ESTUDO DE TEMPOS APLICADO A UM SERVIÇO DE REVISÃO GERAL DE MOTOCICLETAS NA CIDADE DE REDENÇÃO-PA

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1 ESTUDO DE TEMPOS APLICADO A UM SERVIÇO DE REVISÃO GERAL DE MOTOCICLETAS NA CIDADE DE REDENÇÃO-PA Rizia Veloso (UEPA) rizia.veloso@hotmail.com Deisiane Borges de Nazare (UEPA) deisiane.borges@hotmail.com Fernanda Prado de Castro (UEPA) fernanda_pradocastro@hotmail.com Leony Luis Lopes Negrao (UEPA) leonynegrao@gmail.com Mariana Pereira Carneiro (UEPA) mariana_karneiro@yahoo.com.br : O estudo apresentado frisa a importância da realização de estudo de tempos como um fator que auxilia no planejamento da produção. As atividades que compõem o processo de prestação de serviços possuem tempos de realização com certa instabiilidade, por conta de ser geralmente realizado de forma manual. A partir dessas informações, houve a necessidade da realização de um estudo de tempos aplicado a esse seguimento. Logo o objetivo deste trabalho é realizar um estudo de tempos em uma empresa que possui o serviço de revisão geral de motos, situado na cidade de Redenção, no estado do Pará, com a finalidade de avaliar a capacidade produtiva da empresa, assim como os gargalos existentes ao longo das atividades realizadas e sugerir melhorias para a eficiência do processo. Para a realização do trabalho foram feitas pesquisas bibliográficas e cronometragens das atividades que compunham o processo de revisão geral de motocicletas, a partir dessas cronometragens e de outros fatores inerentes ao estudo de tempos, foi possível organizar os tópicos teóricos referentes ao Estudo de Tempos Cronometrados e abordagens que fundamentam a execução do trabalho. Assim, foi efetuada a análise do processo produtivo desse serviço, onde foi observado que são utilizados todos os recursos disponíveis para a execução do processo, porém a capacidade produtiva da empresa poderia ser maior, pois foram identificados atrasos durante as atividades de espera e lavagem. Palavras-chaves: Estudo de tempos, serviços de revisão geral, capacidade produtiva

2 1.Introdução As empresas na busca constante por vantagens competitivas aprimoram seus processos, inventam dispositivos, melhoram sua relação com os seus colaboradores, para conquistar melhores índices de produtividade e, consequentemente, melhores resultados. (FILHO, 2007) Aliada a uma busca por melhoria continua, temos o surgimento da abordagem por processos que vem sendo adotados pelas empresas em busca de excelência organizacional e de competitividade. Estudos voltados à gestão de processos oferecem alternativas na busca de soluções e alcance dessa excelência organizacional (ARAÚJO, 2006). A busca incessante por competitividade exige que as empresas tornem seus processos eficientes, para tanto é necessário que sejam identificados os recursos disponíveis, que haja mão de obra qualificada para a execução das atividades e que se faça uma análise de fatores que auxiliam no planejamento, como a mensuração do tempo gasto nas atividades. Esse estudo pode ser um importante aliado para obter respostas em relação à produtividade de uma empresa. Nesse sentido o estudo de tempos ganha relevância, pois mensura o tempo gasto em um determinado processo, busca mapear e dispor de forma analítica as informações inerentes à capacidade produtiva da empresa, objetivando meios que torne eficaz essas atividades. As primeiras aplicações do estudo de tempos datam do final do século passado, com as contribuições Frederick Taylor na Midvale Steel Company para a determinação do tempo necessário ao desempenho dos vários tipos de trabalho e a maneira correta de realizá-los. (CONTADOR,1998) O estudo de tempos viabiliza redução de custos, auxilia os padrões de produção e projeta o melhor método de trabalho para eficácia no processo produtivo. Obtendo-se tempos adequados e padronizados dos operadores evita-se a baixa produtividade. Planejar a operação é prever o futuro com as melhores informações disponíveis e agir aproveitando as oportunidades vislumbradas e antecipando-se aos problemas, controlando, dessa maneira, a dinâmica de todo fluxo produtivo. (FILHO, 2007) De acordo com Contador (1998) o desconhecimento por parte da administração do processo produtivo é a raiz dos problemas de controle. Assim por meio do estudo de tempos, pode -se identificar o que é útil e eliminar o que for desnecessário para aumentar a produtividade. Logo, o objetivo deste trabalho é realizar um estudo de tempos e movimentos em um processo de revisão geral de motocicletas em uma empresa situada na cidade de Redenção, no estado do Pará, com a finalidade de calcular a capacidade produtiva da operação e analisar os possíveis erros e sugerir melhorias quanto à distribuição de tempo no serviço oferecido proporcionando aumento da produtividade e consequentemente no lucro. O artigo está organizado da seguinte forma: seção 2 alguns conceitos referentes ao estudo de tempos cronometrados são abordados, pois são relevantes para o desenvolvimento deste estudo; Seção 3 apresenta-se a metodologia utilizada; Seção 4 abordam-se questões referentes ao ambiente onde a pesquisa foi aplicada, bem como os resultados e as discussões; Seção 5 as conclusões do trabalho são apresentadas. 2. Estudo de Tempos Cronometrados 2

3 O Estudo de Tempos Cronometrados visa o detalhamento das atividades realizadas pelos colaboradores, com objetivo de desenvolver um sistema onde haja um menor custo de produção, que seja eficiente e que as atividades sejam realizadas no menor tempo possível, respeitando as limitações do operador. A cronometragem dessas atividades é uma ferramenta relevante para a realização do PCP (Planejamento e Controle da Produção), contribuindo significativamente para a eficácia do arranjo produtivo e para o monitoramento dos processos, viabilizando um melhor aproveitamento da capacidade produtiva da empresa. Por meio do estudo de tempos é possível que haja um melhor acompanhamento das atividades realizadas pelos colaboradores, evidenciando possíveis falhas e atrasos na execução de tarefas. É possível identificar movimentos desnecessários que implicam diretamente no tempo gasto para a realização da atividade, definir e aprimorar métodos para cumprimento de tarefas. As operações devem ser analisadas de forma a encontrar o método mais eficiente para cada processo. O estudo de tempos contribuiu na determinação de tempos padrões para a execução das atividades. De acordo com Martinse Laugeni (2002), o estudo de tempos é o estabelecimento de padrões para os programas de produção permitindo o planejamento do processo utilizando com eficácia os recursos disponíveis. 2.1.Cronometragem A cronometragem é um método para medir individualmente a eficiência do trabalho do operador para que definam padrões de produção e de custos da empresa a serem obedecidos. Cronometragem de trabalho é uma das técnicas de observação direta do trabalho mais utilizada. (CONTADOR, 1998) O estudo de tempos é um processo por amostragem, portanto quanto maior o número de ciclos cronometrados maior será a representatividade dos resultados obtidos com esse estudo. (BARNES, 1977) Para determinar o número de ciclos a serem cronometrados, utiliza-se a expressão 1que contempla intervalo de confiança de uma média de uma variável distribuída normalmente, levando em consideração um erro relativo de 5% a 10% e procedimento de 90% à 95%, podendo assim obter o número de cronometragens necessárias para a realização dos cálculos de tempos. (1) Onde N, é o número de ciclos a serem cronometrados, Z é o coeficiente da distribuição normal para uma probabilidade determinada, R é a amplitude da amostra, E r é o erro relativo da medida, d 2 é o coeficiente em função do número de cronometragens realizadas preliminarmente, e X é a média da amostra. 2.2.Gráfico de Controle 3

4 Para a determinação do tempo padrão para uma operação, deve-se estar seguro que as cronometragens são válidas. Uma maneira eficaz e tecnicamente correta de verificar esse fato é utilizar o gráfico de controle de qualidade. (MARTINS e LAUGENI, 2002) O gráfico de controle possibilita verificar se o processo está ocorrendo como planejado, ou seja, se está dentro dos limites de controle. O gráfico apresenta um limite superior de controle (LSC) conforme a equação 2 e um limite inferior de controle (LIC), ver equação 3 que são calculados a partir das formulas do tempo médio e das amplitudes médias de cada amostra. (2) (3) Sendo que X é a média dos tempos médios das amostras,a é o coeficiente tabelado em função do numero de cronometragens e R a amplitude da amostra. Para o gráfico de controle e para a amplitudes são utilizados as expressões 4 e 5 que determinam o limite superior e inferior. (4) (5) Onde d 3 e d 4 são coeficientes tabelados em função do numero de cronometragens e R média das amplitudes das amostras. Se todas as médias e as amplitudes das amostras estiverem dentro dos limites de controle do gráfico significa que todas as cronometragens são válidas. Podendo se calcular o tempo padrão com eficácia. 2.3.Determinação do Tempo Normal e Padrão O tempo normal (TN) é o tempo de execução da operação pelo operador e que leva em consideração as limitações e habilidades do operador, ou seja, o seu ritmo normal de trabalho (velocidade). O tempo normal para uma operação não contém tolerância alguma, é simplesmente o tempo necessário para que um operador qualificado execute a operação trabalhando em ritmo normal(barnes, 1977). A velocidade é determinada subjetivamente por parte do cronometrista, que é denominada velocidade normal de operação, à qual é atribuído um valor de 100%. (MARTINS e LAUGENI, 2002) De acordo com Martins e Laugeni(2002), para evitar erros é prática habitual utilizar operações padronizadas para medição da velocidade como a distribuição de 52 cartas ou andar 15 metro no plano. 4

5 Barnes (1977) definiu após suas pesquisas em diversas universidades e indústrias, o tempo médio de distribuição de um baralho de 52 cartas como 0,5min. (6) Onde FR é o fator de ritmo (velocidade), T c é tempo cronometrado da distribuição de cartas por cada colaborador e o 0,5 min é o tempo utilizado como parâmetro para a obtenção do fator de ritmo. O tempo normal é o tempo necessário para que o operador qualificado execute as operações trabalhando em ritmo normal. (CONTADOR, 1998) Para determinar o tempo normal (TN) é necessária a média das cronometragens e a velocidade do operador. (vide expressão 7) (7) Onde TM é o tempo médio das cronometragens e V é a velocidade do operador. Tempo padrão é o tempo que se determina necessário para um operário trabalhando num ritmo normal e sujeito a demoras e a fadigas leva para executar uma quantidade definida de trabalho. É o tempo normal acrescentando as tolerâncias e fadigas. Tolerâncias são acréscimos de tempos incluídos no tempo normal de uma operação, a fim de compensar o operário pela produção partida por causa de fadiga e das necessidades pessoais. De acordo com Martins e Laugeni(2002) a tolerância e de 10 a 25 min por turno de 8 horas e a fadiga depende basicamente das condições do trabalho, geralmente variando de 10% a 50%da jornada de trabalho. O fator FT (Fator de Tolerância) é dado pela equação 8. (8) Onde T, é tolerância de tempo dado em minuto são operário por um turno de 8 horas trabalhadas, e TD é o tempo dessa jornada de trabalho em minutos. O tempo padrão é calculado multiplicando-se o tempo normal por um fator de tolerância para compensar o período que o trabalhador, efetivamente não trabalha. (PEINADO E GRAEML, 2007). O cálculo é feito com a equação 9. (9) Onde TP é o tempo padrão, TN e o tempo normal e FT e o fator de tolerância. 5

6 De posse do tempo padrão da operação é possível por meio de uma relação simples de proporção entre o tempo padrão obtido através dos cálculos inerentes ao estudo de tempos e a o duração da jornada de trabalho em minutos, verificar a capacidade produtiva da empresa para o processo (Vide equação 10). (10) TD é o tempo em minutos da jornada de trabalho de cada operador em um dia normal de trabalho e TP é o tempo padrão do processo Gráficos de Fluxo do Processo Para auxiliar a visualização de um processo ou operação pode-se utilizar um fluxograma que identifica as sequências das tarefas realizadas, que são os gráficos de fluxo de processo, que mostram como é o funcionamento do processo tornando viável um planejamento que objetive a otimização em termos de transporte de materiais entre uma atividade e outra, ou de tempos de cada uma delas. O fluxo de processo possibilita a identificação dos gargalos existentes, apontando atrasos que geram estoques desnecessários. Por meio desse mapeamento pode ser feita a análise que avalia e defini quais as atividades que não agregam valor ao produto ou serviço e que podem ser descartadas ou que seu tempo de realização possa ser reduzido. O fluxograma representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a execução de uma tarefa especifica, ou durante uma serie de ações. (BARNES, 1977) As simbologias para cada atividade estão descritas no quadro 1. Símbolo de mapeamento de processos derivados da administração cientifica Operação: Uma atividade que diretamente agrega valor. Inspeção: Checagem de algum tipo. Transporte: Movimentação de algo. Atraso: Espera, por exemplo: materiais. Estoque: Estoque deliberado 6

7 Fonte: Slack et.al(2009) 3. Metodologia Quadro 1 Símbolo de mapeamento de processos derivados da administração científica Para a realização do artigo foram feitas pesquisas de caráter exploratório e quantitativo, onde foram feitas cronometragens em um processo em períodos diferentes por dois dias, onde as atividades compõem o serviço de revisão de motocicletas. Para evidenciar os procedimentos realizados para o desenvolvimento do trabalho, a seguir estão os passos adotados: Levantamento bibliográfico: foram estudados referenciais teóricos que abordavam os assuntos: Teoria de tempos, processo produtivo e capacidade produtiva; Desenvolvimento do instrumento de coleta de dados:foi elaborada uma folha de verificação para possibilitar o mapeamento das atividades do processo a serem cronometradas; Obtenção do fator de ritmo:foi realizada a cronometragem da distribuição de 52 cartas de baralho por cada colaborador, após a abtenção desses dados foi utilizado a equação 6 para determinar o fator de ritmo; Realização das cronometragens:foram realizadas 4 cronometragens preliminares com o objetivo de obter os dados para determinar o número de cronometragens (n) necessárias para o estudo, para tanto, foi utilizada a equação 1. O resultado da equação mostrou que o número de cronometragens coletadas era suficiente para a realização do estudo; Tabulação dos resultados:as cronometragens foram organizadas em uma planilha eletrônica, onde foi obtida a média de duração do processo. Construção dos gráficosde controle:de posse das cronometragens podê-se efetuar os cálculos necessários para a elaboração do gráfico das médias e das amplitudes, onde foi possível verificar se havia deficiência ou incoerência nos dados coletados. Para esses cálculos foram utilizadas as equações 2 a 5. Definição do fator de tolerância:levando em consideração as pausas para necessidades fisiológicas e a fadiga que acontece ao longo do dia, foi estipulado 10 minutos de tolerância, após a definição desta pausa durante o dia de trabalho, pôde-se calcular o fator de tolerância por meio da equação 8; Realização dos cálculos inerentes ao estudo:para determinar o Tempo Normal (TN) foi utilizado o Tempo Médio de cada operação e o ritmo dos colaboradores, de acordo com a equação 7. Para determinar o tempo padrão foi utilizado o tempo normal e o fator de tolerância, conforme a equação 9, após a obtenção do tempo padrão foi calculada a capacidade produtiva da empresa nesse serviço, por meio da equação 10. Análise dos resultados:a partir dos cálculos realizados inerentes ao estudo de tempos, foi possível mapear os gargalos no processo, a capacidade produtiva da empresa para o serviço de revisão geral de motocicletas. Dessa forma foram sugeridas possíveis melhorias para aumentar a capacidade produtiva da empresa. 4.Resultados e discussões 4.1Caracterização do Processo Estudado 7

8 A empresa onde foram realizados os estudos, atua no ramo de manutenção de motocicletas, realiza serviços de revisão desses veículos e troca de peças. Entre os serviços oferecidos, o mais extenso e que envolve mais variáveis é o de revisão geral de motocicletas, assim, fez-se necessário a realização desse estudo para poder identificar possíveis falhas e sugerir melhorias para a eficiência do processo. O processo de revisão de motocicletas exige conhecimento específico do operador, pois veículos automotores devem oferecer acima de tudo, segurança para quem solicita o serviço e isso é possível se houver qualificação de quem realiza processo. A empresa estudada visa oferecer um serviço de qualidade e dispõe de profissionais aptos para a realização desse processo, porém esse tipo de atividade é composto por diversas etapas e não possui atividades automatizadas e há duas pessoas envolvidas no processo, assim o tempo de execução das atividades torna-se significativamente variável, pois as primeiras atividades são realizadas pelo mecânico, havendo uma pausa para a lavagem, que é realizada por outro colaborador, logo o processo de revisão de motocicletas no serviço estudado depende basicamente da eficiência dos colaboradores envolvidos. As informações referentes ao tempo de cada atividade estão dispostas no quadro 2, assim como a velocidade de cada colaborador que executou o processo e o fluxograma das atividades. Tempos Cronometrados (minutos) 1º amostra 2º amostra Fluxograma Elementos 1º 2º 3º 4º 1.Desmontar para revisão e lavagem 3,75 5,02 5,80 4,39 2.Levar a moto para lavagem 1,05 0,93 0,67 0,86 3. Esperar lavagem da moto 6,45 11,78 5,03 10,50 4.Lavar a moto 10,72 5,92 12,52 8,80 5.Secar a moto 6.Retirar peças 2,57 11,08 1,00 11,17 0,83 17,38 1,20 10,30 7.Levar peças para lavagem 0,37 0,42 0,45 0,30 8.Aguardar Lavagem 12,67 1,00 1,00 1,30 9.Lavar as peças 32,03 20,67 31,17 20,50 10.Inspeção da moto 34,00 38,57 35,00 38,70 11.Transportar as peças para secagem 0,38 0,38 0,40 0,41 12.Secar as peças 4,67 7,20 4,18 4,56 13.Engraxar as peças 7,38 9,55 9,43 8,30 14.Montar e inspecionar a moto 42,00 56,65 23,33 40,45 15.Testar a moto 3,00 1,63 6,58 2,00 16.Lavar a moto 6,00 7,33 7,26 8,50 17.Secar a moto 2,93 1,73 2,25 2,10 Total 181,05 180,95 163,28 163,17 Velocidade (%) Fonte: Das autoras 8

9 Quadro 2 Cronometragem das atividades Com base nas informações obtidas e na realização dos cálculos embasados nas equações de 2 a 5foram elaborados os gráficos de Controle, onde estão dispostas as informações referentes aos limites de controle da média e das amplitudes. Assim pôde-se observar que as cronometragens eram válidas, pois as mesmas estavam dentro dos limites controle. Figura 1 Gráfico das médias Figura 2 Gráfico das Amplitudes Após a verificação da validade dos dados, foram realizados os cálculos de acordo com as equações 6 a 9, inerentes ao estudo de tempos que estão dispostos no quadro 3. 1ª amostra2ª amostra Médias 181,00 163,23 Média das médias 172,11 Tempo Normal das cronometragens 181,05 190,00 163,28 163,17 Tempo Normal 174,37 Tempo Padrão 178,01 Quadro 3 Cálculos inerentes ao estudo de tempo Cada processo de serviço de revisão geral de motocicletas dura em média 172,11 minutos ou 2h:52min. Para o cálculo de tempo padrão do serviço estudado, foi levado em consideração as pausas diárias para necessidades fisiológicas e fadigas no decorrer do dia. Foi obtido um tempo padrão de 178,01 minutos ou 2h:58min. 9

10 A partir do tempo padrão de cada processo pode-se calcular a capacidade produtiva. Cada colaborador pode fazer até duas revisões por dia, tendo em vista que a carga horária de trabalho é de oito horas diárias. As aproximadas duas horas que o colaborador ficaria ocioso são utilizadas para serviços de menor complexidade e consequentemente menor tempo. A produtividade poderia ser maior caso os tempos de espera das atividades 3 e 8 (quadro 2) fossem reduzidas ou eliminadas, pois o tempo de espera não agrega valor ao serviço. O gargalo entre essas atividades são em decorrência de que há apenas um colaborador responsável pela realização da 4ª atividade. O estudo de tempos aplicado a serviço, também mostrou a grande variação de tempos de acordo com cada cronometragem, pois o processo de serviço estudado, apesar de padronizado depende quase que totalmente do fator humano, podendo haver atrasos no processo. As atividades em si também demandam tempo, pois é um processo minucioso, onde o operador desmonta a motocicleta para a lavagem, quando a moto está limpa ele realiza a inspeção e efetua os devidos reparos, como troca de óleo e lubrificação de áreas específicas. A lubrificação das peças é realizada após a lavagem que é feita por outro colaborador. Como há várias atividades o operador pode oscilar o seu ritmo de trabalho. A empresa investe em treinamento regular e desenvolvimento dos colaboradores, além de um ambiente propício e condições de segurança adequadas para a realização das atividades.porém como o tempo do serviço é relativamente alto, e a demanda aos fins de semana aumenta, a empresa chega a adiar revisões de motocicletas, implicando em perda de clientes que podem procurar outras empresas prestadoras de serviço que tem um tempo reduzido de atendimento. A quantidade de colaboradores responsáveis pela manutenção das motocicletas supre a demanda, mas o problema está na lavagem onde há uma espera, e para que houvesse um aumento na quantidade de funcionários na lavagem a empresa teria que ampliar seu espaço, o que não é viável no momento, pois o espaço para a lavagem é limitado onde só se pode lavar uma moto de cada vez. Durante a primeira lavagem da moto o operador responsável pela manutenção fica ocioso enquanto aguarda a moto, mas durante a segunda lavagem, a das peças menores, o mecânico efetua inspeção na moto, portanto nessa etapa, não há atrasos significativos no processo As filas para lavagem ocorrem em momentos isolados e apesar de que essas lavagens não agregarem valor, são indispensáveis para a eficácia do processo de manutenção, não podendo ser reduzidas ou descartadas do processo, essa atividade poderia ser automatizada, mas além da limitação do espaço, a empresa teria que dispor de capital para este investimento, o que não é o foco, pois a empresa não objetiva investir em uma atividade de lavagem que não lhe oferece um lucro direto, optando assim focar na qualidade do serviço de manutenção para a fidelização dos clientes. Outra alternativa para aumentar a capacidade produtiva da empresas seria o rompimento do processo em duas etapas a serem realizadas por colaboradores diferentes, onde um iniciaria o processo e para não ficar ocioso, daria início a um novo processo de revisão geral de motos, onde a moto anterior teria revisão concluída por outro colaborador também qualificado para a execução do processo. Porém essa alternativa foi descartada, uma vez que parte da remuneração dos mecânicos é comissão por moto revisada, assim a forma de remuneração teria que ser reestruturada para não prejudicar o colaborador. Outro fator que influenciou para 10

11 que a alternativa de quebra do processo fosse descartada foi o fato de que seria difícil identificar o colaborador responsável por eventuais falhas na manutenção e reparo do veículo. O processo de revisão geral de motocicletas é extenso, mas por meioda analise realizada pôde-se verificar um gargalo em relação à espera que pode ser corrigido estudando a possibilidade de contratação de mais colaboradores para a atividade de lavagem de peças e motos e ampliar o espaço para poder suprir a falha na espera para lavagem da motocicleta 5. Considerações finais Por meio do estudo de tempos, foi possível alcançar o objetivo proposto, no qual foi mostrada a capacidade produtiva da operação, sendo verificado que mesmo a empresa utilizando todos os recursos disponíveis para o processo de revisão geral e alocando funcionários que são qualificados para função, sua capacidade produtiva poderia ser maior, pois há gargalos durante o processo de revisão geral de moto. Uma dificuldade encontrada durante a coleta de dados, foi identificar e separar as atividades realizadas, pois o processo de desmontagem é minucioso e cheios de detalhes, dificultando identificar as mudanças de uma atividade para outra. Pôde-se verificar através dos resultados e com o auxilio do fluxograma que o tempo de espera da primeira lavagem poderia ser reduzido, pois a empresa dispõe apenas de um funcionário para executar essa atividade, gerando uma fila na hora da lavagem, e para que pudesse ser resolvido tal problema a empresa teria de investir na ampliação do espaço disponível para lavagem e automatizar essa atividade para que não houvesse filas ou que o tempo de espera fosse reduzido, porém esse investimento sugerido iria gerar custos para a empresa, mas isso reduziria o tempo de espera implicando no aumento da capacidade produtiva evitando a perda de clientes por não poder suprir a demanda, assim seria proporcionado um maior lucro. No estudo não foram analisados aspectos ergonômicos, pois não se dispunha de equipamentos necessários para tal analise e o objetivo do trabalho se restringia a determinação da capacidade produtiva e identificação de gargalos durante o fluxo produtivo. È importante frisar a indispensável colaboração dos operadores envolvidos no estudo de tempos, visto que para a precisão dos dados cronometrados dependem em parte do colaborador observado já que este deve manter seu ritmo normal de trabalho para dar veracidade aos dados que serão coletados e estudados. Como sugestão para novos trabalhos poderá ser feito um estudo de teoria de filas, onde será analisado o ritmo que a fila é formada e o ritmo de trabalho do colaborador que realiza essa atividade e também um estudo de viabilidade de investimento para a realização de ampliação do espaço disponível para lavagem onde seria implantada a automatização dessa atividade. Referências ARAÚJO, L. C. G. de. Organizações, Sistemas e Métodos e as novas tecnologias de gestão organizacional. Vol. 2 2ªed. São Paulo: Atlas, BARNES, R. M. Estudo de Movimentos e de Tempos: projeto e medida do trabalho. 6. ed. São Paulo: Edgard Blüchen, CONTADOR, J. C. Gestão de Operações. 2. Ed. São Paulo: Blücher,

12 FILHO, M. P.Gestão da Produção Industrial.1. Ed. Curitiba: Ibepex, MARTINS, P. G. & LAUGENI, F. P. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva, MOREIRA, D. Introdução à administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira, MACHLINE, C. et al. Manual de administração da produção. 9 ed. Rio de Janeiro: Editora da Fundação Getúlio Vargas, vol. PEINADO, J. & GRAEML, A. R. Administração da Produção: operações industriais e de serviços. Curitiba: UnicenP, REITZ, V. Estudo de tempos e movimentos na indústria. Disponível em: < Acessado em 14/03/2012 SLACK, N.; CHAMBERS, S. & JOHNSTON, R.Administração da Produção. Tradução Henrique Luiz Corrêa. 3. Ed. São Paulo: Atlas,