ESTUDO DE TEMPOS APLICADOS A UMA EMPRESA DE TRANSFORMAÇÃO DE VIDROS: UMA ANÁLISE DA CAPACIDADE PRODUTIVA.

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1 ESTUDO DE TEMPOS APLICADOS A UMA EMPRESA DE TRANSFORMAÇÃO DE VIDROS: UMA ANÁLISE DA CAPACIDADE PRODUTIVA. CLEBER DE SOUZA CUNHA (UEPA) cleberufpa@gmail.com KLIVIA ALVES PEREIRA (UEPA) kliviapereira@hotmail.com Railana Vidal de Souza (UEPA) rah_ucker@hotmail.com Roger Pereira Ribeiro (UEPA) roger-ribeiro77@hotmail.com Denilson Costa da Silva (UEPA) engcsdenilson@gmail.com Este artigo tem por objetivo analisar a capacidade produtiva de uma empresa de transformação de vidros, localizada na cidade de Marabá- PA, mediante estudo de tempos cronometrados. A metodologia empregada seguiu os passos: (i) Estudos bibliográficos; (ii) Coleta de dados; (iii) Tratamento de dados; (iv) Avaliação da capacidade produtiva; (v) Propostas de melhorias. O resultado demonstrou que a empresa tem capacidade produtiva de 13 portas por dia e que é suficiente para atender a demanda diária, mesmos assim encaminhouse propostas de melhorias com fins de aumentar as saídas diárias de peças bem como melhorias nos processos de trabalho. Palavras-chave: Estudos de tempos, capacidade produtiva, indústria de transformação de vidro

2 1. Introdução O presente artigo aborda o estudo em uma empresa de transformação de vidros buscando propor melhorias para esta a partir do entendimento da crescente demanda por produtos para suprir a indústria da construção civil. A ciência da Capacidade produtiva de uma empresa é fundamental em implementações de melhorias de processos produtivos. De acordo com Moreira (2008), capacidade produtiva é a quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo. Pode ser entendida como o resultado excelente do uso de suas instalações, onde durante todo o processo os recursos são utilizados de forma extremamente eficaz não havendo assim desperdícios. Na prática é um dado inalcançável, uma vez que as empresas trabalham na verdade com uma capacidade real ou efetiva de produção, que está abaixo da capacidade produtiva projetada antes do início das atividades. Mesmo assim o estudo da capacidade produtiva torna-se importante no auxílio da previsão da demanda, na programação de atividades, na identificação de operações gargalos, etc. Desta forma, este artigo tem por objetivo analisar a capacidade produtiva de uma empresa de transformação de vidros, localizada na cidade de Marabá-PA, mediante estudo de tempos cronometrados. 2. Fundamentação Teórica Este referencial teórico tem como finalidade observar as bases necessárias para atingir o objetivo do artigo. Portanto, têm-se os conceitos de tempos cronometrados e de fluxo de processos. 2.1 Estudos de Tempos Cronometrados O estudo de tempo, movimentos e métodos, aborda técnicas que contribuem para uma detalhada análise de cada operação de uma dada tarefa, e consiste em eliminar qualquer elemento desnecessário à operação e determinar o melhor e mais eficiente método para executá-la. 2

3 Segundo Barnes (1977), os equipamentos necessários à execução de um estudo de tempos consistem em: um cronômetro; uma filmadora; uma prancheta, e uma folha de observações ou cronometragem (usada para o registro dos tempos, descrição da operação, nome do operador, especificações do material e ferramentas, data e local do estudo). Com o passar dos anos, os instrumentos utilizados nos estudos de cronometragens se tornaram bastante acessíveis, levando em conta os seus custos. O estudo de tempos e movimentos tem como objetivo, segundo BARNES (1977): (1) desenvolver o sistema e o método preferido, usualmente aquele de menor custo; (2) padronizar esse sistema e método; (3) determinar o tempo gasto para uma pessoa qualificada e devidamente treinada, trabalhando num ritmo normal, para executar uma tarefa ou operação específica; (4) orientar o treinamento do trabalhador no método preferido. (BARNES, 1977 p.) Barnes (1977) descreve que o tempo exigido para a execução dos elementos de uma operação modifica-se de ciclo para ciclo, desta forma essas variações podem resultar nas diferentes posições das peças e ferramentas usadas pelo operador. Como o estudo de tempos é um processo de amostragem, consequentemente quanto maior o número de ciclos cronometrados mais representativos serão os resultados obtidos para a atividade em estudo. Para determinar o número de ciclos a serem cronometrados, utiliza-se a expressão que abrange o intervalo de confiança de uma média de uma variável distribuída normalmente, levando em consideração um erro relativo de 5% a 10% e procedimento de 90% a 95%, podendo assim obter o número de cronometragens necessárias para a efetivação dos cálculos de tempos. Assim temos a seguinte equação: N Z R.2.. Er d X 2 (1) Definimos N como o número de ciclos a serem cronometrados, Z é o coeficiente da distribuição normal para uma probabilidade determinada, R é a amplitude da amostra, Er é o erro relativo da medida, d 2 é o coeficiente em função do número de cronometragens realizadas preliminarmente, e X é a média da amostra. 3

4 Conforme Martins (2006) uma vez alcançadas as N cronometragens e o tempo médio de cada elemento, deve-se calcular o tempo normal da operação multiplicando o tempo médio pela a velocidade do operador, como na equação a seguir: TN= TM x V (2) Define-se TN como tempo normal para a operação e atribuímos TM para o tempo médio das cronometragens e V para a velocidade do operador. Encontrado o tempo normal, o tempo padrão pode ser alcançado pelo produto entre o tempo normal e um fator de tolerância, levando em conta o efeito da fadiga e as necessidades fisiológicas de cada operador: TP= TN x FT (3) A fadiga do operador se dá não somente a partir do trabalho realizado, mas também das condições ambientais do local de trabalho. Assim, as tolerâncias também podem ser calculadas em função dos tempos de permissão que a empresa dispõe a ceder ao operador. Neste método, determina-se a porcentagem de tempo P cedida em relação ao tempo de trabalho diário e calcula-se o fator de tolerância de acordo com a seguinte fórmula: 1 FT= (1 P) t. permissivo P= t. total ( dia) (4) (5) Onde FT é o fator de tolerância e p a proporção de tempo concedido em relação ao tempo de trabalho diário. A capacidade produtiva diária de uma organização é a razão entre o tempo total trabalhado pelo tempo padrão (tempo necessário para produção de uma peça), é dada pela seguinte fórmula: CP= t. total ( dia) TP (6) 2.2 Curva ABC 4

5 Segundo o autor Carvalho a curva ABC é um método de classificação de informações, para que se separem os itens de maior importância ou impacto, os quais são normalmente em menor número (Carvalho, 2002, p. 226). Os itens são classificados como (Carvalho, 2002, p. 227): De Classe A: de maior importância, valor ou quantidade, correspondendo a 20% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 65% num dado período); De Classe B: com importância, quantidade ou valor intermediário, correspondendo a 30% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 25% num dado período); De Classe C: de menor importância, valor ou quantidade, correspondendo a 50% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 10% num dado período). 3. Procedimentos Metodológicos Com a finalidade de atingir os objetivos propostos no presente artigo, foi feita uma pesquisa aplicada, descritiva e explicativa, de caráter quantitativo, desenvolvendo um estudo de caso utilizando os fundamentos do Estudo de Tempos Cronometrados. Os procedimentos metodológicos foram desenvolvidos conforme descrição das etapas a seguir: a) Estudos Bibliográficos Essa etapa teve como finalidade levantar a base teórica suficiente para a abordagem do problema. Consultou-se alguns autores renomados no assunto e, além disso, também buscou-se informações em alguns artigos atuais afim de verificar como estão sendo explorado o assunto estudado. b) Coleta de Dados Esta etapa correspondeu ao estudo exploratório. Foram realizadas pelos próprios autores três (3) visitas in loco o que possibilitou a familiarização com o processo de produção em aspectos gerais, tais como: os tipos de peças produzidas; a quantidade de peças produzidas por dia; número de operários ligados a produção; turnos de trabalhos. Tal familiarização foi obtida através de observação e conversas informais com a gerência de produção. Esta etapa preliminar do estudo exploratório resultou em uma descrição do processo produtivo, descrição esta ilustrada no fluxograma de processos. Esta etapa foi complementada com a marcação de tempos deste processo com auxilio de um cronômetro centesimal e prancheta para observações. Foram feitas cinco (05) cronometragens para fins de obtenção do número 5

6 necessário de cronometragens para o estudo. Com os dados obtidos pôde-se passar para a etapa de tabulação dos dados. c) Tratamento de Dados Essa etapa diz respeito à tabulação dos dados coletados. Os procedimentos de cálculos foram seguidos conforme o detalhamento feito no item 2.1. O primeiro passo foi a obtenção do número de cronometragens necessárias para a efetivação dos cálculos de tempos a partir da equação 1, o valor encontrado para n foi 6,31, portanto, 07 (sete) cronometragens foram necessárias. Com a equação 2, partindo da média dos valores para cada elemento, multiplicada à velocidade foi possível determinar o Tempo normal de produção. A velocidade (fator de ritmo) foi determinada subjetivamente pelo gerente de produção da indústria mediante avaliação do ritmo de cada operário dedicado as operações estudadas. O Fator de Tolerância foi obtido com o uso das equações 4 e 5. Foi considerado o tempo permissivo de 80 min, em uma jornada diária de trabalho de 8 horas. De posse destas informações pôde-se determinar o tempo padrão, segundo a equação 3, tempo padrão este que forneceu subsídios para a obtenção da capacidade produtiva da empresa (equação 6). d) Avaliação da Capacidade Produtiva Fez-se uma análise a partir da comparação da capacidade produtiva obtida de portas por dia com dados reais da produção fábrica. Essa análise da capacidade produtiva estendeu-se tanto ao nível de desempenho do operador e como aos métodos de trabalho. e) Propostas de Melhorias ao fim encaminhou-se (nº de propostas) propostas de melhorias objetivando tanto um aumento da capacidade produtiva da empresa, quanto melhorias nos processos de trabalho. 4. Resultados e Análises Os resultados envolvem um estudo de caracterização do processo produtivo e a avaliação da capacidade produtiva obtida. 4.1 A Empresa Estudo de Caso A empresa estudada é situada na Avenida dos Buritis no loteamento Cidade Jardim, na cidade de Marabá (PA). Atua no setor de transformação de vidros direcionada à construção civil, está no mercado há mais de vinte (20) anos, tendo apenas dois(2) anos em Marabá, conta com um 6

7 quadro de funcionários expressivo. Possui uma demanda grande, distribuída pela região sudeste do Estado do Pará, por apresentar um leque de variedades em seus produtos. A mesma adota políticas voltadas para causas ambientais. O descarte das peças, que por problemas ou sobra não são usadas, é feito de maneira correta, a empresa devolve para a distribuidora de quem recebe o vidro, esses vidros são desmanchados e reutilizados, lembrando que o vidro é totalmente reciclável. 4.2 Descrição do processo produtivo Dentre os muitos produtos ofertados pela empresa transformadora a porta padrão (segundo à gerência), com medidas de 0,8m x 2,2m e espessuras variadas de 3 a 19mm, foi a escolhida como objeto de estudo, uma vez que se encontra na classificação A na curva ABC da empresa. Para entrega do produto final, faz-se necessária a passagem por oito(8) etapas, consideradas como elementos, que serão abaixo descritos. A empresa recebe o vidro em pacotes com doze(12) a quinze(15) chapas, em medida livre de 3,6m x 2,2m. Para atender e verificar os projetos recebidos, a empresa conta com uma equipe de otimização, responsável por distribuir o pedido de modo a perder a menor quantidade possível da chapa, alcançando uma perda mínima de 5% e máxima de 9%. Abastecimento da mesa: é feito o abastecimento da mesa por meio de uma máquina, essa máquina chamada ponte rolante funciona como uma espécie de mão hidráulica, responsável por transportar uma(1) chapa por vez até a mesa de corte, com o auxílio de três(3) operários, que são os mesmos utilizados até o processo de destaque. Corte: é feito pela máquina de corte automática com a mesa já abastecida, o projeto desenvolvido pela equipe de otimização é inserido no computador da máquina, podendo ser iniciado o corte, nessa etapa os operários não são necessários, exceto em caso de programação errada da máquina. Destaque: após o corte, a própria máquina de corte faz o transporte da chapa para a mesa de destaque, através de uma esteira, nessa etapa os operários são os únicos responsáveis, sem a ajuda das máquinas, uma vez que a chapa já encontra-se cortada eles precisam, com cautela, destacar todas as peças da chapa. Lapidação: os operários do destaque, levam peça por peça para a máquina de lapidação, onde ocorre o acabamento das bordas da peça cortada, a fim de evitar cortes no manuseio e utilização da peça, a máquina de lapidação é administrada por dois(2) operários. 7

8 Furação: ainda no processo de otimização, é feito o cadastro de códigos de barra para cada peça no sistema, ao chegar para a furação essa peça passa por um leitor de código de barras e na tela do computador aparece o desenho do projeto, especificando o tipo de broca a ser colocada, são necessários dois(2) operários nesse processo, um faz a marcação com o auxílio de pincel e molde de brocas e o outro com uma furadeira de broca diamantada acoplada a um jato de água faz a furação. Lavagem: o operário que conclui a furação encaminha a peça a uma esteira de acesso à máquina de lavagem, nessa etapa encontram-se dois(2) operários, um na entrada da peça e o outro na saída, para levar a peça lavada até à máquina de têmpera. Têmpera: é o processo de submissão das peças a um choque térmico para que possam sair em seu estado mais resistente, pronto para o uso em diversos setores. O forno de têmpera possui elevadas temperaturas, podendo alcançar 630 a 640º C(graus Celsius), e logo após o aquecimento, é submetido a um resfriamento rápido. Nessa fase estão presentes dois(2) operários, divididos em entrada e saída da peça na máquina. Embalagem: é o último processo antes da saída para entrega, apenas um(1) funcionário faz o serviço, após o vidro temperado esse operário coloca as cantoneiras, uma proteção de cantos com um revestimento em papelão, e insere a peça na máquina de embalagem, passando por uma esteira e saindo já plastificada, embalada. Todo o processo pode ser melhor visualizado através do layout (Figura 1) e a natureza da cada processo, pelo fluxograma do processo produtivo abaixo apresentados: Figura 1 - layout do processo produtivo da empresa. 8

9 Fonte: Autores (2015) Quadro 1 - fluxograma do processo produtivo. Descrição Símbolo Abastecimento da mesa Corte Para Destaque Destaque Para Lapidação Lapidação Para Furação 9

10 Furação Lavagem Para Têmpera Têmpera Para Embalagem Embalagem Legenda: Operação Inspeção Espera Transporte Armazenamento Operação-Inspeção Operação-Transporte Fonte: Autores (2015) 4.3 Avaliação da Capacidade Produtiva A Tabela 1 apresenta os dados coletados a partir da cronometragem dos 08 elementos compreendidos no processo de produção. Os resultados (Tabela 2) das tabulações dos dados que são: tempo normal de 30:16 minutos; tempo padrão da operação de 36:20 minutos. Além disso, a capacidade produtiva obtida é 13 portas por dia. Tabela 1 - tempos cronometrados para cada elemento Elementos T1 (min) T2 T3 T4 T5 T6 T7 Abastecer a mesa 01:50,3 02:16,2 01:51,8 02:17,2 01:58,0 01:56,7 01:48,0 Corte 01:09,8 02:13,6 01:29,9 02:17,0 01:34,3 02:14,2 01:49,1 Destaque 02:10,3 02:15,1 02:07,6 02:02,8 01:58,9 01:59,1 02:00,0 Lapidação 07:28,1 07:25,2 07:28,3 07:26,4 07:30,0 07:22,6 07:30,0 Furação 05:22,3 05:35,1 05:30,9 05:26,4 05:28,9 05:14,0 05:27,8 10

11 Lavagem 00:57,2 00:58,8 00:56,3 00:59,3 01:04,6 00:58,2 01:02,1 Têmpera 11:40,2 11:42,1 11:38,7 11:40,4 11:39,6 11:43,0 11:38,2 Embalagem 03:02,5 02:58,6 03:04,1 02:58,0 03:03,7 03:00,0 02:59,7 Fonte: Autores (2015) Tabela 2 - tempo padrão para cada elemento Elementos TC (min) V (%) TN (min) Abastecer a mesa 01:59,7 0,90 01:47,8 Corte 01:49,7 1,00 01:49,7 Destaque 02:04,8 0,95 01:58,6 Lapidação 07:27,2 0,85 06:20,1 Furação 05:26,5 0,90 04:53,8 Lavagem 00:59,5 1,10 01:05,5 Têmpera 11:40,3 0,80 09:20,3 Embalagem 03:00,9 1,00 03:00,9 Tempo Normal Total (min) 30:16,7 Tempo Padrão (min) 36:20,0 Capacidade Produtiva (uni/dia) 13 Fonte: Autores (2015) A empresa tem uma demanda média de cinquenta (50) portas por semana, como já visto pela capacidade produtiva, a empresa consegue produzir 65 portas durante toda a semana, atendendo a sua demanda e ainda garantindo um estoque para possíveis demandas de urgência. 4.4 Propostas de Melhorias O estudo da empresa permitiu apresentar sugestões de melhorias simples mas com grande significância para o processo produtivo, como cursos de "reciclagem profissional", que seriam cursos de atualização de conhecimentos e preparação dos operários a fim de diminuir os erros nas operações de softwares, de máquinas e até manuais. Resultando na diminuição de perdas no processo, no aumento do lucro e da qualidade de seus produtos. 11

12 Outra sugestão foi a realização da manutenção das máquinas semanalmente, visto que a empresa possui esse sistema irregular. Na ocorrência de qualquer problema ou falha, o processo pode parar, já que os principais processos da linha de produção dependem das máquinas. 5. Considerações finais A capacidade produtiva da empresa de transformação de vidros foi analisada, atingindo o objetivo do artigo, a partir do estudo de tempos cronometrados. Todo o estudo realizado pelos autores permitiu que fosse absorvido um conhecimento além, obtido através das experiências no chão de fábrica, e conversas informais com a gerência da empresa estudada, bem como com pesquisas bibliográficas. Como sugestão para continuidade do trabalho, a fim de complementar o presente artigo, temse a análise de tempos sintéticos com o sistema methods-time measurement (MTM), esse sistema identifica inicialmente os micromovimentos que um operador executa para fazer uma operação. 7. Referências BARNES, R. M. Estudo de movimentos e de tempos: projeto e medida do trabalho. 6 ed. São Paulo: Edgard Blücher Ltda., CARVALHO, José Mexia Crespo de - Logística. 3ª ed. Lisboa: Edições Silabo, GUERREIRO, Reinaldo. A meta da empresa: seu alcance sem mistérios. São Paulo: Atlas, MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações. 2. ed. Rev e amp. São Paulo: Cengage Learning, MARTINS, P. G. & LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 2 ed. Saraiva: São Paulo, PINTO, Carlos Varela - Organização e gestão da manutenção. 2ª ed. Lisboa: Edições Monitor, ANEXO Imagem 1: chão de fábrica da empresa estudada 12

13 Fonte: Autores(2015) 13