UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

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1 UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Análise crítica do planejamento estratégico do produto em uma empresa de manufatura. Caio Paziani Tomazella Orientador: Prof. Dr. Kleber Francisco Esposto São Carlos 2015

2 Análise crítica do planejamento estratégico do produto em uma empresa de manufatura. Caio Paziani Tomazella Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo para a obtenção do título de Engenheiro de Produção Mecânica. São Carlos

3 RESUMO Tomazella, C. P. (2015). Análise crítica do planejamento estratégico do produto em uma empresa de manufatura. Trabalho de Conclusão de Curso Departamento de Engenharia de Produção da Escola de Engenharia de São Carlos. São Carlos: Universidade de São Paulo, Este trabalho tem como objetivo propor melhorias na fase do planejamento estratégico do produto do modelo de PDP de uma empresa de manufatura de bens de consumo duráveis, desenvolvido por Zanatta (2010), utilizando como referência o método ITG (Oliveira, 2009). Ao final, foi proposto um novo modelo de planejamento estratégico do produto com ferramentas de gestão estratégica integradas, critérios de avaliação de portfólio mais completo e com menor tempo de execução. Palavras-chave: Processo de Desenvolvimento de Produto; Planejamento Estratégico do Produto; Technology Roadmapping; Gestão de Portfólio. 2

4 ABSTRACT Tomazella, C. P. (2015). Critical analysis of the product strategy in a manufacturing company. Trabalho de Conclusão de Curso Departamento de Engenharia de Produção da Escola de Engenharia de São Carlos. São Carlos: Universidade de São Paulo, This project s objective is to analyze and improve the product strategy phase of the PD reference model from a consumer durables manufacturer, developed by Zanatta (2010), using as a reference the ITG method: Integration of Technology Roadmapping and Portfolio Management (Oliveira, 2009). As a result, it is presented new phase model consisting of the integrated use of strategic management tools, a more complete project portfolio evaluation and shorter lead time. Key words: Product Development, Product Strategy; Technology Roadmapping; Portfolio Management. 3

5 Sumário 1. Introdução Método Definição e análise do modelo a ser estudado Comparação com o método ITG Análise dos resultados e propostas Limitações do trabalho Revisão Bibliográfica Processo de desenvolvimento do produto Diferentes tipos de PDP Projeto de plataforma As macrofases do PDP Planejamento Estratégico do Produto O fluxo de atividades no Planejamento Estratégico do Produto Technology roadmapping Gerenciamento de projetos Gestão do portfólio de projetos O modelo integrado Análise do Modelo Atual Contextualização O processo de melhoria Projeto 01 - Classificação de projetos Projeto 02 - Planejamento estratégico de produtos Projeto 10 - Gerenciamento do custo integrado Projeto 12 - Padronização de produtos Projeto 13 - Redução do gap tecnológico Projeto 06 - Implementação do modelo de referência Análise do Planejamento Estratégico do Produto no modelo de referência Comparação com modelo de referência Resultados e Conclusões Síntese e comparação completa do pré-desenvolvimento do produto no modelo estudado com o método ITG Observações e sugestões de melhoria Atualizações periódicas do TRM e do PRM Análise constante do mercado Desenvolvimento de tecnologia independente do PDP

6 6.2.4 Análise de riscos do projeto Análise estratégica do relacionamento entre os projetos Nova proposta de modelo de PDP Conclusões finais Referências

7 Lista de figuras Figura 1: Fluxo de atividades do trabalho Figura 2: Custos comprometidos e incorridos ao longo das etapas da vida do produto (adaptado de ANDERSON, 2001) Figura 3: Classificação dos processos de desenvolvimento do produto de acordo com o grau de inovação (Adaptado de CLARK e WHEELWRIGHT, 1993) Figura 4: Macrofases e fases do modelo de Rozenfeld et al. (2006) Figura 5: Fluxograma com as atividades do planejamento estratégico do produto (ROZENFELD et al., 2006) Figura 6: modelo de TRM aplicado ao planejamento de produtos (PHAAL et al., 2001) Figura 7: Fluxograma do método ITG (OLIVEIRA, 2009) Figura 8: Fases do modelo de Zanatta (2010) Figura 9: Comparação entre as fases dos modelos de Rozenfeld et al. (2006) e Zanatta (2010) Figura 10: Extração de informações dos documentos estratégicos Figura 11: Ilustração do planejamento estratégico do produto no modelo de Zanatta (2010) Figura 12: Ilustração do modelo de Zanatta (2010) com as melhorias sugeridas

8 Lista de quadros Quadro 1: Características de cada tipo de processo de desenvolvimento de produto (ROZENFELD et al., 2006) Quadro 2: As macrofases do PDP e suas principais entregas (ROZENFELD et al., 2006) Quadro 3: As atividades do planejamento estratégico de produto (ROZENFELD et al., 2006) Quadro 4: Ciclos de melhoria do modelo de PDP (Zanatta, 2010) Quadro 5: Categorização dos projetos do portfólio (ZANATTA, 2010) Quadro 6: Comparação entre as análises dos dois modelos estudados Quadro 7: Correspondência entre as atividades dos dois modelos estudados

9 Lista de abreviaturas IEA International Energy Agency ITG Integração de Technology Roadmapping e Gestão de Portfólio NPD New Product Development PDCA Plan, do, check, act PDP Processo de Desenvolvimento do Produto P&D Pesquisa e Desenvolvimento PEE Planejamento Estratégico da Empresa PEN Plano Estratégico de Negócios PEP Planejamento Estratégico do Produto PRM Product Roadmap TRM Technology Roadmap/Technology Roadmapping 8

10 1. Introdução Este trabalho analisa o planejamento estratégico do produto, ou seja, a fase inicial do PDP, do modelo de referência de uma empresa de manufatura e propõe melhorias com a finalidade de: Incorporar atividades estratégicas ao PDP; Agilizar a coleta de informações necessárias para o PDP; Diminuir o tempo de execução (lead time) desta fase; Tornar a avaliação de portfólio de projetos mais completa; Para isto, foram utilizados modelos de referência para extrair os critérios de análise e também servirem como base de comparação. O modelo de Rozenfeld et al. (2006) foi usado como referência para o PDP como um todo, e para delimitar a fase de planejamento estratégico, com base na natureza das atividades e das entregas realizadas. Já o modelo de Oliveira (2009), chamado de método ITG, foi usado como referência para a integração de ferramentas estratégicas (TRM e gestão de portfólio) nesta fase. O modelo alvo deste estudo foi desenvolvido por Zanatta (2010) e é utilizado na empresa Tecumseh Products Company, de São Carlos, especializada na manufatura em massa de compressores herméticos. O nível de competitividade do mercado em que a empresa está inserida demanda a melhoria contínua de processos internos: administrativos, operacionais e, consequentemente, o PDP. O autor deste trabalho participou de atividades do PDP da empresa durante o período entre fevereiro e agosto de 2015, atuando majoritariamente na área de benchmarking. Os trabalhos realizados, junto com a dissertação de Zanatta (2010), a qual descreve o modelo de PDP e os passos de seu desenvolvimento, foram as principais fontes de informação da pesquisa. A análise foi feita primeiramente separando as atividades do modelo e organizando as em um fluxo de modo que pudessem ser visualizadas em comparação com a referência de Rozenfeld et al. (2006). Em seguida, o uso de atividades estratégicas de Zanatta (2010) foi 9

11 comparado com a referência de Oliveira (2009). Neste caso, os pontos principais foram a utilização do TRM como parte do PDP e os critérios de avaliação dos projetos na gestão de portfólio. Ao final, foram feitas 5 propostas de melhoria a fim de atingir os objetivos propostos, extraindo exemplos do modelo de referência e adaptando-os à realidade da empresa. Das cinco propostas, duas agem na fase de análise estratégica das informações (TRM e pesquisa de mercado), uma no desenvolvimento de tecnologia e duas na gestão de portfólio (critérios de avaliação). 10

12 2. Método Este trabalho é um estudo de caso de caráter exploratório, consistindo primeiramente na revisão bibliográfica de temas relevantes à pesquisa (PDP, planejamento estratégico do produto, Technology Roadmapping, gestão de portfolio de produtos). Após a revisão teórica, as etapas do trabalho, com base nas diretrizes de Gil (2002), são: 2.1 Definição e análise do modelo a ser estudado Contextualizar o modelo de Zanatta (2010) e delimitar a parte do modelo em que este estudo será focado. Como o modelo passou por um processo de melhoria, as etapas deste processo são estudadas, pois estas são responsáveis pelas principais características e particularidades do modelo. As informações relevantes ao modelo são obtidas através de três fontes principais: Revisão da dissertação de mestrado de Zanatta (2010), em que o autor descreve a pesquisa-ação que envolveu a melhoria do modelo de PDP. Zanatta ocupa o cargo de Supervisor de Produtos na empresa, tendo participação ativa na gestão do PDP; Depoimentos pessoais, provenientes de colabores da empresa e do autor do modelo. Os colaboradores consultados são das áreas de business intelligence, P&D, marketing e vendas; Observação participante do autor deste trabalho, que foi colaborador da empresa durante o período de desenvolvimento do mesmo, com os seguintes trabalhos e atividades desenvolvidos: coleta, compilação e análise de dados (mecânicos e de desempenho) referentes a produtos de empresas concorrentes, utilizando catálogos eletrônicos abertos à consulta; utilização de bancos de dados para a análise de dados de importação/exportação de produtos concorrentes; participação em reuniões de atualização do portfolio de produtos; participação em reuniões periódicas de gates. 11

13 2.2 Comparação com o método ITG Como sugerido por Oliveira e Rozenfeld (2010), que utilizaram o método em uma empresa de pequeno porte com alta tecnologia, este estudo de caso será feito para uma empresa de grande porte com tecnologia relativamente menos complexa, neste caso, uma indústria de manufatura de bens de consumo duráveis. A fase que corresponde ao planejamento estratégico do modelo de Zanatta (2010) será comparada com o método ITG, salientando as semelhanças e diferenças, com justificativas e comentários teóricos necessários. 2.3 Análise dos resultados e propostas Feita a comparação, os resultados serão resumidos e serão feitas propostas de melhoria para o modelo estudado, com base no contexto da empresa e suas necessidades. As propostas serão feitas incluindo: objetivos e justificativa; descrição; sugestão de implementação. A figura a seguir ilustra este fluxo de atividades. Revisão bibliográfica Contextualização do problema e estudo da situação atual Comparação crítica com a referência literária Coclusão e sugestões de melhoria Figura 1: Fluxo de atividades do trabalho 12

14 2.4 Limitações do trabalho Dois fatores limitaram a execução desta pesquisa. O primeiro deles foi a menor participação do autor deste trabalho em outras fases do PDP além do Planejamento Estratégico do Produto, proporcionando pouco conhecimento sobre a sequência do processo e no uso das entregas e informações geradas nas fases estudadas. A segunda e mais crítica limitação foi a saída do autor antes da finalização do trabalho proposto, que envolvia a implementação deste modelo em um projeto já existente e análise dos resultados. No momento da interrupção, todo o material teórico já havia sido coletado, sendo possível realizar o trabalho com as informações disponíveis. 13

15 3. Revisão Bibliográfica 3.1 Processo de desenvolvimento do produto O processo de desenvolvimento do produto (PDP) consiste na análise do mercado, seus requisitos e oportunidades tecnológicas, e na combinação desta com o planejamento estratégico da empresa, tendo como finalidade definir as especificações do produto, do seu processo de produção, e de todo o acompanhamento pós lançamento. Dado o alto nível de competitividade do mercado e de exigência dos clientes, o PDP tem ganhado cada vez mais importância para a sobrevivência das organizações, tornando-se um fator crítico de sucesso, principalmente em setores de alta tecnologia (automobilístico e eletrônicos). (Rozenfeld et al., 2006). Por ser um processo único, ou seja, sem repetibilidade, o PDP apresenta particularidades, muitas delas relacionadas ao grau de incerteza no início do projeto para a tomada de decisões e o impacto destas decisões nas fases seguintes do projeto. Há um grande volume de informação de entrada no processo, entre elas, requisitos (de mercado e legais), capacidade da empresa (de recursos e conhecimento) e o ambiente em que está inserida (fornecedores, concorrentes). Estas informações provêm de um número variado de fontes, em formatos e quantidades diferentes, portanto o trabalho de coleta e análise, seguido do alinhamento dos resultados com a estratégia organizacional estabelecida, além de ser a base do desenvolvimento do produto, possui um impacto crítico no custo do produto. Segundo Anderson (2001), após a fase de desenvolvimento apenas 8% do custo total do projeto já foi gasto (custo incorrido). Entretanto, neste ponto também já foi determinado 80% do custo do produto (custo comprometido) e, nas fases seguintes, a dificuldade de redução deste custo é aumentada significantemente. O gráfico a seguir mostra a relação da fase do desenvolvimento do produto com os custos envolvidos (comprometido e incorrido). 14

16 Figura 2: Custos comprometidos e incorridos ao longo das etapas da vida do produto (adaptado de ANDERSON, 2001) Diferentes tipos de PDP Como já dito anteriormente, o PDP é um processo singular, podendo assim ser de naturezas diferentes para cada tipo de situação. A classificação mais comum de PDPs utiliza como critério o nível de inovação do produto em questão, que vai desde projetos radicais que apresentam novos conceitos de produto e processos (breakthrough) a projetos incrementais, que são baseados em produtos já existentes, realizando pequenas modificações visando melhoria, redução de custo entre outros. (CLARK e WHEELWRIGHT, 1993). P&D Inovação no processo Inovação no projeto Breakthrough Plataforma Derivados Figura 3: Classificação dos processos de desenvolvimento do produto de acordo com o grau de inovação (Adaptado de CLARK e WHEELWRIGHT, 1993). 15

17 O P&D tem seu foco em tecnologia ao invés do produto, com o objetivo de criação de know-how para projetos avançados, tanto que é comum os processos desta área serem realizados separadamente do PDP. Já os outros processos de PDP são caracterizados da seguinte maneira: Tipo de PDP Nível de inovação Características Modificações radicais no produto Breakthrough Plataforma Derivados Novos conceitos Nova geração de produtos Novos produtos da família Introdução de tecnologias e materiais Inovação no processo de manufatura Alterações significativas no produto Não há a introdução de novas tecnologias e materiais Incrementos e melhorias em projetos anteriores Menor uso de recursos Quadro 1: Características de cada tipo de processo de desenvolvimento de produto (ROZENFELD et al., 2006) Neste trabalho, o projeto estudado é do tipo plataforma, já que apresenta um grau de inovação significativo se comparado ao seu predecessor. Este tipo de projeto será analisado mais detalhadamente a seguir Projeto de plataforma Situado em um nível intermediário de inovação, os projetos de plataforma (Oliveira et al, 2006) trazem mudanças de melhoria relevantes tanto no produto (dimensões, especificações, lista de materiais, desempenho, custo) como em processos de manufatura (equipamentos necessários, técnicas), porém sem introduzir elementos inovadores relacionados a tecnologia ou materiais. Rozenfeld et al (2006) define plataforma como um projeto que funciona como uma estrutura básica de produto comum para os modelos que compõe uma família. Esta plataforma serve de suporte para a geração deste produto e tem ligação com as gerações anteriores e posteriores. Segundo Rozenfeld et al (2000), o trabalho com plataformas de produto é uma tendência que foi difundida da indústria automobilística para outros segmentos, e que permite a empresa a lançar produtos diferentes, porém com o mesmo 16

18 conjunto de partes e tecnologias, variando em suas combinações. Esta prática reduz o custo no processo de desenvolvimento de produto e acelera o tempo de lançamento, já que elimina atividades do processo que seriam redundantes. Para que o desenvolvimento de diferentes modelos a partir de uma plataforma ocorra de uma forma sincronizada, com o melhor uso do tempo e recursos disponíveis, é necessária uma boa gestão de portfólio de produtos, conceito que será descrito na seção As macrofases do PDP Rozenfeld et al (2006) divide o PDP em três macrofases: pré-desenvolvimento; desenvolvimento; pós-desenvolvimento. Mesmo este projeto sendo focado na primeira macrofase, é importante definir os conceitos relacionados à fase. A fase de um projeto é determinada pela entrega de resultados pré-determinados para que haja o avanço do projeto. Apesar de os resultados serem obtidos através de diferentes atividades, não é possível utilizá-las para caracterizar uma fase, já que é comum a realização simultânea de atividades de diferentes fases. Uma vez que os resultados referentes a cada fase são atingidos, é realizado um processo de revisão e retificação chamado de gate. Neste processo os resultados são avaliados de maneira detalhada e criteriosa e, com a aprovação dos gerentes responsáveis, a atual fase é finalizada para o início da seguinte. A tabela 2 mostra as fases do PDP e seus principais resultados entregues ao final de cada uma. Macrofase Fase Resultado principal Desenvolvimento Prédesenvolvimento Pósdesenvolvimento Planejamento estratégico Planejamento do projeto Projeto informacional Projeto conceitual Projeto detalhado Preparação do produto Lançamento do produto Acompanhamento Descontinuação Portfólio de produtos Minuta do projeto Plano do projeto Especificações-Meta Concepção do produto Especificações finais Liberação da produção Documentos e especificações de lançamento Feedbacks periódicos Avaliação do ciclo de vida Quadro 2: As macrofases do PDP e suas principais entregas (ROZENFELD et al., 2006) 17

19 fluxograma. A figura a seguir é uma ilustração das informações contidas na tabela em forma de Pré-desenvolvimento Desenvolvimento Pós-desenvolvimento Planejamento Estratégico de Produtos Planejamento de Projeto Projeto Informacional Projeto Conceitual Projeto Detalhado Preparação da Produção Lançamento do Produto Acompanhar Produto e Processo Descontinuar Produto Figura 4: Macrofases e fases do modelo de Rozenfeld et al. (2006) Como este trabalho é focado no planejamento estratégico do produto, as próximas seções detalharão esta fase Planejamento Estratégico do Produto No modelo desenvolvido por Rozenfeld et al. (2006), e também utilizado como referência para este trabalho, o Planejamento Estratégico do Produto é a primeira fase do PDP. Esta fase utiliza como base o PEN da empresa, que é descrito da seguinte maneira:...a estratégia da empresa dentro de um horizonte de planejamento, que, em suma, define como a empresa pretende competir e quanto almeja crescer. ROZENFELD et al., A principal entrega desta fase é o portfólio de produtos, ou seja, uma lista dos produtos da empresa e os projetos a serem desenvolvidos com base nas metas da estratégia organizacional. Para os produtos em fase de projeto, é necessário que haja uma descrição e as previsões de início de desenvolvimento, lançamento e retirada; e para os produtos já existentes e em circulação, as previsões de retirada. (ROZNFELD et al., 2006) O fluxo de atividades do Planejamento Estratégico do Produto é mostrado a seguir, e a próxima seção irá discutir estas atividades e as entregas intermediárias. 18

20 Figura 5: Fluxograma com as atividades do planejamento estratégico do produto (ROZENFELD et al., 2006) O fluxo de atividades no Planejamento Estratégico do Produto As duas primeiras atividades do Planejamento Estratégico do Produto (definição do escopo de revisão do PEN e o planejamento das atividades para esta revisão) são responsáveis pela programação da atualização estratégica da empresa anterior ao desenvolvimento do produto: a primeira define o nível de detalhamento, ou seja, a profundidade da análise feita para usar como base do planejamento de acordo com o horizonte e o mercado em que a empresa está inserida; já a segunda utiliza esta base para definis as atividades, prazos e recursos envolvidos na revisão do PEN. Ao final, estará pronto o plano de revisão do PEN, que contém todas as informações necessárias para as próximas atividades. Também necessária para a revisão do PEN, a consolidação de informações sobre tecnologia e mercado pode ocorrer paralelamente às duas primeiras atividades. Dadas as condições de alta dinamicidade do mercado atual, esta atividade ganhou ainda mais importância. Os dados coletados são divididos entre os provenientes de fontes secundárias e primárias, e também entre dados referentes ao mercado (cliente, consumidor e público) e tecnologia (conhecimentos com finalidades práticas). Estes dados auxiliam na criação de 19

21 cenários atuais e futuros, que servem como base para a revisão do PEN e do portfólio de produtos. Com todas as informações e o planejamento disponíveis, é feita a revisão do PEN. Os itens revisados serão especificados com mais detalhes na seção 3, juntamente com a metodologia de análise. As fases seguintes à revisão do PEN consistem na revisão do portfólio de projetos e a decisão sobre qual destes serão iniciados. A gestão do portfólio de projetos consiste em atividades que se mesclam com as atividades da segunda metade do planejamento estratégico do produto, e são detalhadas na seção a seguir. O planejamento estratégico do produto segue através da gestão do portfólio de projetos até as entregas finais dessa fase, que são o portfólio revisado e aprovado e a minuta do projeto, o documento oficial da abertura do processo de desenvolvimento do produto. A tabela a seguir lista as cada uma das atividades desta fase com as informações de entrada necessárias (inputs) e as entregas de cada uma. Informações de entrada (Inputs) Atividade Entregas Plano estratégico de Negócios Lista de membros do time Plano estratégico de Negócios Escopo de revisão do PEN Plano estratégico de Negócios Escopo de revisão do PEN Plano de revisão do PEN PEN Dados de tecnologia e mercado PEN (revisado) Portfólio (atual) Portfólio (revisado) Lista de ideias Portfólio (aprovado) Portfólio (aprovado) Minuta de projeto 1. Definir escopo da revisão do PEN 2. Planejar atividades de revisão do PEN 3. Consolidar informações sobre tecnologia e mercado Declaração de escopo de revisão do PEN Plano de revisão do PEN Dados de tecnologia e mercado 4. Revisar o PEN PEN (revisado) 5. Análise do portfólio 6. Propor mudanças no portfólio 7. Verificar a viabilidade do portfólio 8. Decidir início de planejamento do produto Portfólio (revisado) Lista de ideias Portfólio (aprovado) Minuta de projeto Portfólio (aprovado) Minuta do projeto (aprovada) Quadro 3: As atividades do planejamento estratégico de produto (ROZENFELD et al., 2006) 20

22 3.2 Technology roadmapping Os TRMs foram inicialmente desenvolvidos durante a década de 70 pela Motorola como uma forma de planejamento estratégico que mantém alinhados os processos de desenvolvimento tanto de produtos como de tecnologias. O TRM garante que os investimentos em tecnologia sejam direcionados de forma a atender as futuras necessidades de mercado, criando uma espécie de roteiro de inovação para os produtos e serviços da organização. (BERNAL et al., 2009) De maneira mais específica, o IEA define TRM da seguinte maneira: Um conjunto dinâmico de requisitos técnicos, políticos, legais, financeiros, organizacionais e de mercado identificados por todos os stakeholders envolvidos em seu desenvolvimento. Este conjunto leva um melhor e mais completo compartilhamento de informações tecnológicas relacionadas ao processo de P&D. A meta [do TMR] é acelerar o processo de P&D, entregando mais cedo atualizações tecnológicas no mercado. IEA, 2009 Segundo Phaal et al (2001), os TRMs são flexíveis e abrangentes, podendo variar em sua estrutura e conteúdo de acordo com a necessidade (produto, estratégia, conhecimento). Das oito grandes áreas em que os TRMs podem ser agrupados, a mais comum, e também utilizada neste trabalho, é a de Planejamento de Produto: este formato de TRM mostra a inserção de tecnologias a serem desenvolvidas em novos produtos, normalmente contendo mais de uma geração deste produto. 21

23 Figura 6: modelo de TRM aplicado ao planejamento de produtos (PHAAL et al., 2001) A metodologia usada para a construção de um TRM é chamada de Technology Roadmapping, e, assim como a gestão de portfólio de projetos, não possui um passo-a-passo definido, já que cada processo de mapeamento é único e deve ser conduzido de maneira particular. É importante diferenciar os termos Roadmap e Roadmapping, que serão extensivamente utilizados neste trabalho: Roadmapping corresponde ao processo de mapeamento da tecnologia no contexto estratégico, enquanto Roadmap se refere ao mapa gerado através deste processo. (OLIVEIRA, 2009) Do mesmo modo, é possível criar um modelo com atividades e requisitos críticos que devem ser cumpridos. Por exemplo, Bray & Garcia (1997) dividem o processo de Technology Roadmapping em 3 fases principais, divididas posteriormente em subcategorias: Fase 1: Atividades preliminares: verificação da existência de uma real necessidade do Technology Roadmap; definição do escopo e das fronteiras do TRM. Fase 2: Desenvolvimento do TRM: identificação do produto em que o TRM será focado, requisitos críticos e as metas; especificação das áreas tecnológicas em que os trabalhos serão focados, as variáveis envolvidas e as alternativas existentes; montagem do cronograma com estas alternativas, do plano de execução das atividades; compilação de 22

24 todas as informações obtidas, documentos gerados e decisões tomadas em um relatório final. Fase 3: Implementação e acompanhamento: validação do TRM; criação de um plano de implementação, atividades rotineiras de revisão e atualização. Já o modelo desenvolvido por Phaal et al. (2001), utilizado como base do método ITP, divide o processo de Roadmapping em 4 workshops e 2 atividades paralelas. Os workshops correspondem à fase de desenvolvimento do TRM, e ocorrem na seguinte sequência: workshop de mercado; workshop de produto; workshop de tecnologia; workshop de mapeamento. A primeira atividade, a de planejamento, consiste nas atividades preliminares, iniciando junto com o processo de TRM e ao workshop de mercado. Já a segunda corresponde à implementação e acompanhamento do TRM. 3.3 Gerenciamento de projetos Tendo como escopo o ambiente empresarial, o termo gerenciamento refere-se ao ato de administrar pessoas e recursos visando a obtenção de resultados, sejam eles internos ou externos, e que podem ser medidos e comparados, também interna (metas da empresa) ou externamente (concorrentes). Já o termo projeto engloba os esforços e as tarefas feitas para atingir este resultado, com parâmetros pré-estabelecidos de escopo (contexto, objetivos), tempo (duração) e custos (investimento, recursos e pessoas envolvidas). É importante salientar que cada projeto é um evento único, e deve ser conduzido através de um gerenciamento particular, diferentemente de um processo ou atividade rotineira, que podem ser acompanhados por procedimentos de gestão padronizados. (OLIVEIRA, 2003) Desse modo, gerenciamento de projetos é definido pela organização de recursos, técnicas e tarefas visando a realização mais eficaz de um projeto de características únicas. Entretanto, em um nível empresarial, como o estudado neste trabalho, são realizados simultaneamente vários projetos, e que normalmente requerem o uso de recursos em comum (por exemplo, o mesmo gestor é responsável por um número de projetos em seu departamento). Para a melhor condução destes projetos, estes são organizados em conjuntos denominados portfólios. Os projetos de um portfólio podem ser dependentes entre si ou não, porém este método de organização permite uma gestão integrada e 23

25 coordenada, que além de ser mais eficiente que uma individualizada para cada projeto, também auxilia na gestão estratégica da empresa. (PADOVANI, 2012) Gestão do portfólio de projetos Como constatado na seção anterior, a gestão de portfólio de projetos ocorre no nível estratégico da empresa, possuindo uma abordagem holística, ou seja, avalia o desempenho e o retorno de todos os projetos individualmente e das relações existentes entre cada um. Além disso, esta gestão possibilita a identificação, manutenção e solução de problemas relacionados aos projetos e quais iniciativas devem ser tomadas para mantê-los alinhados aos objetivos estratégicos da organização. (Stouffer & Rachlin, 2003) Tendo em vista a dinamicidade do mercado e as diferentes naturezas tecnológicas de cada organização, a tarefa da gestão de portfólio de projetos é singular para cada caso, não possuindo um roteiro trivial de atividades. Entretanto, vários autores criaram modelos que podem ser seguidos com a finalidade de focar o portfólio na direção dos objetivos estratégicos. Estes modelos, apesar das diferenças, seguem um padrão de atividades ou etapas que podem ser sintetizadas em quatro etapas essenciais, como descrito no modelo de Elgund & Graham (1999), que são: 1. Coleta de informações: nesta etapa todo o conhecimento necessário para a gestão do portfólio é obtido e organizado. Ocorre durante a atividade 3 do planejamento estratégico de produtos. 2. Estabelecimento de critérios de avaliação: aqui são determinadas as dimensões em que os projetos serão avaliados e o método de tomada de decisão utilizado na etapa 3. Ocorre durante a atividade 5 do planejamento estratégico de produtos. 3. Avaliação e recomendações: após a análise dos projetos, a decisão tomada para cada um enquadra-se entre cinco diferentes tipos de escolha (criação de um novo projeto; aprovação; redirecionamento; congelamento; cancelamento) (ROZENFELD et al., 2006). Ocorre durante as atividades 5 e 6 do planejamento estratégico de produtos. 4. Monitoramento: esta etapa ocorre após o início dos projetos e consiste em verificar se estes estão sendo desenvolvidos de acordo com a estratégia organizacional, 24

26 propor medidas corretivas quando necessário e realizar feedbacks do progresso e dos resultados. Ocorre posteriormente ao planejamento estratégico de produtos. Os processos utilizados como referência por Oliveira (2009) no modelo base deste trabalho, Cooper et al. (1999) e Archer e Ghasemzadeh (1999), também seguem, de certa forma, esta estrutura. O primeiro integra a gestão de portfólio com a avaliação de projetos e propõe esta avaliação através de gates. Já o segundo também divide as atividades, porém em 3 macrofases: pré-processo (coleta de informações e estabelecimento de critérios de avaliação); processo (avaliação e recomendações) e pós-processo (monitoramento). Este modelo propõe uma flexibilidade nas fases para torná-lo adaptável para diferentes situações. Por fim, o modelo de Bitman (2005), divide o processo em dois blocos: o primeiro referente à análise do contexto do negócio, aproximando-se do desenvolvimento do TRM; já o segundo é referente à seleção de projetos, em que ocorre uma avaliação dos projetos utilizando valores ponderados de atributos como critério. 3.4 O modelo integrado Desenvolvido por Oliveira (2009), o método ITG é uma ferramenta utilizada para a aplicação do TRM e da Gestão de Portfólio na fase de pré-desenvolvimento do produto. A sigla ITG é formada pelos termos: (I) Integração, (T) Technology Roadmapping, e (G)Gestão de Portfólio. Como já foi observado nas seções anteriores, este modelo adota atividades de TRM descritas por Phaal et al. (2001) e de Gestão de Portfólio propostas pelos modelos de Cooper et al. (1998) e Archer e Gamsemzadeh (1999), alinhando-as em um fluxo correspondente ao pré-desenvolvimento do produto. Além disso, foi adicionada uma atividade de proposição de projetos e produtos como ligação entre as etapas referentes ao TRM e as de Gestão de Portfólio. A figura a seguir, retirada de Oliveira (2009), mostra o Método ITG em sua integridade, com suas atividades e o fluxo entre elas. Para facilitar a leitura deste trabalho, as atividades do método serão referidas através do nome ITGXX, em que XX corresponde ao número da atividade (ex. ITG02 = atividade 2 do método ITG). 25

27 Figura 7: Fluxograma do método ITG (OLIVEIRA, 2009) 1. Definição da unidade de análise: esta atividade corresponde ao início do processo de TRM, em que são definidas as fronteiras de aplicação do método, ou seja, qual a unidade de negócio, o segmento de mercado e a linha de produtos em que o processo de desenvolvimento de produto será focado. 2. Análise das estratégias de negócio: aqui são definidos os direcionadores estratégicos a partir dos quais as metas são estabelecidas; fatores quantitativos (atributos físicos, retorno financeiro) e qualitativos (grau de inovação) são levados em consideração de acordo com a estratégia de negócios e, com base nestes fatores, os direcionadores são identificados, bem como suas prioridades. 3. Análise de mercado: utilizando estudos sobre o mercado em que a organização atua, especialmente em relação às suas necessidades e tendências, esta etapa identifica os direcionadores de mercado e também as suas prioridades. Exemplos de direcionadores são as características e atributos técnicos que clientes procuram, ou que terão maior demanda em um futuro próximo. 4. Análise de produto: com base nos resultados das atividades 2 e 3, determina-se as características mais importantes dos produtos, de modo que eles atendam os direcionadores estabelecidos no tempo certo. 26

28 5. Análise de tecnologia: aqui são identificadas as tecnologias necessárias para a produção dos produtos especificados, e se estas tecnologias já existem, se estão ao alcance da empresa ou se precisam ser desenvolvidas. 6. Definição das estratégias de produto: esta atividade corresponde à etapa de desenvolvimento do TRM, ou seja, ela utiliza as informações geradas previamente e as organiza em um mapa estratégico da unidade de análise. 7. Proposição de projetos de novos produtos: aqui são elaborados os conceitos para novos produtos e, a partir destes conceitos, reunir informações necessárias para as atividades seguintes. Estas informações são: tipo de projeto; segmento de mercado; preço, receita e recursos estimados; requisitos do mercado; visão do produto; materiais e componentes; competências críticas; e planejamento do ciclo de vida. 8. Análise financeira dos projetos: ferramentas como valor presente líquido, taxa interna de retorno e payback são utilizadas para transformar informações coletadas em dados financeiros, que servem de critério para avaliação dos projetos. 9. Análise da probabilidade de sucesso dos projetos: semelhantemente à análise financeira, aqui é feita uma análise de risco dos projetos, como a probabilidade de sucesso tanto do PDP como da comercialização do produto. 10. Análise do potencial estratégico dos projetos: esta atividade assegura que os projetos estão de acordo com o alinhamento estratégico da empresa e o impacto individual de cada um na estratégia. 11. Classificação dos projetos: a classificação é feita quantificando-se os resultados obtidos nas atividades 8, 9 e 10 de acordo com as prioridades da organização; para cada projeto é calculada uma nota normalizada, que facilita a comparação entre o potencial de cada projeto. 12. Análise do relacionamento entre os projetos: aqui é feito um estudo de como cada projeto dentro do portfólio está relacionado com os outros. Estas relações podem ser de dependência, compartilhamento de atividades, impacto nos resultados e de tempo. Isto é usado para otimizar a utilização de recursos e evitar o comprometimento de um projeto se outro for escolhido. 13. Seleção dos projetos de produtos para desenvolvimento: a atividade final consiste não apenas em escolher os melhores projetos para andamento com base em suas 27

29 notas, mas também o melhor conjunto de projetos com base em seus relacionamentos. Este conjunto deve atender os objetivos estratégicos da empresa, maximizando o valor do portfólio, além de manter balanceada a alocação de recursos. 28

30 4. Análise do Modelo Atual 4.1 Contextualização A empresa, Tecumseh Products Company, multinacional com sede nos Estados Unidos da América, possui sua maior unidade na cidade de São Carlos, Brasil, e no ano de criação do modelo, seu quadro de funcionários era de aproximadamente 4000 pessoas. Seu principal produto é uma commoditie (compressores herméticos), atuando em um mercado de escala mundial com pouca flexibilidade nos preços, necessitando de processos internos eficazes para manter sua competitividade (Zanatta, 2010). Tendo em vista este contexto, ocorreu o processo de melhoria do PDP já existente na empresa. 4.2 O processo de melhoria Utilizando o modelo de referência de Rozenfeld et al. (2006); o modelo de referência adotado pela matriz da empresa e uma metodologia de Pesquisa-ação, o trabalho de Zanatta (2010) foi divido em três ciclos sequenciais de natureza PDCA, com cada ciclo possuindo as seguintes etapas: diagnóstico do PDP; definição e priorização dos projetos de melhoria; implementação dos projetos de melhoria; avaliação dos resultados. No início do primeiro ciclo, o time responsável pelo processo utilizou a ferramenta Árvore de Causa e Efeito para a identificação de oportunidades de melhoria, focando nas causas raízes com a finalidade de eliminar o máximo de problemas com melhor aproveitamento de recursos. Os seguintes projetos de melhoria foram selecionados: 1. Classificação de projetos 2. Planejamento estratégico de produtos 3. Políticas de RH para o desenvolvimento de produtos 4. Organização estrutural englobando clientes e fornecedores 5. Planejamento de TIC para o processo de desenvolvimento de produto 6. Implementação o modelo de referência 7. Práticas de gerenciamento de projeto 8. Treinamento em temas relacionados ao PLM 29

31 9. Melhoria no uso do FMEA 10. Gerenciamento de custo integrado 11. Gerenciamento de mudança cultural voltado ao PDP 12. Padronização de produtos 13. Redução do gap tecnológico 14. Processo de análise de mercado Destes 14 projetos, 2 deles são completamente relacionados ao planejamento estratégico do produto e ao modelo ITG (projetos 02 e 07), enquanto outros 5 são parcialmente relacionados (01, 06, 10, 12, 13). Estes projetos serão o foco do estudo, sendo detalhados em seguida. Para facilitar a leitura e o entendimento, os projetos de melhoria serão nomeados como PXX, sendo XX o número do projeto (ex. P06 = Projeto de melhoria 06) Ao final dos três ciclos de melhoria, 12 projetos foram implementados, 7 no primeiro ciclo, 4 no segundo e 1 no terceiro e último. Dois projetos foram cancelados: P07, que pôde ser realizado junto com P06, não havendo assim a necessidade de dois projetos separados; P14, que acabou sendo realizado dentro de outro projeto da empresa, em nível global. Ciclo 1 Ciclo 2 Diagnóstico Planejamento Implementação Avaliação Diagnóstico do PDP Árvore da Realidade Atual (ARA) Árvore da Realidade Atual (ARA) Definição e priorização de 14 projetos Escolha de projetos para implementação Escolha de projetos para implementação Cancelamento dos projetos 07 e 14 Projetos 01, 02, 03, 08, 10, 12, 13 Projetos 05, 06, 09, 11 Avaliação dos resultados do ciclo Avaliação dos resultados do ciclo Ciclo 3 Árvore da Realidade Atual (ARA) Escolha de projetos para implementação Projeto 04 Avaliação dos resultados do ciclo Quadro 4: Ciclos de melhoria do modelo de PDP (Zanatta, 2010) Nas seções a seguir são descritos os seis projetos relacionados ao modelo ITG (este número foi reduzido devido à junção de P07 ao P06). A descrição é dividida em três partes: objetivo, implementação e resultados. 30

32 4.2.1 Projeto 01 - Classificação de projetos Objetivo: utilizando como critério o grau de complexidade do projeto, estabelecer uma nomenclatura padronizada para os projetos de desenvolvimento de produto. Implementação: definição de três tipos de projetos, utilizando a nomenclatura MR (marketing request), já utilizada na empresa. (MR1) complexidade simples, novo modelo sem novos componentes; (MR2) complexidade média, nova família ou novos modelos com novos componentes (MR3) complexidade alta, nova família de produtos. Resultado: cumpriu seus objetivos e serviu como base para a implementação de P12 e P06, já que, separando os diferentes projetos de produtos de acordo com seu grau de complexidade, é possível padronizar o tipo de processo de desenvolvimento para cada um. Os projetos tipo MR1 necessitam de poucos recursos para sendo atendido, enquanto os tipo MR3 seguem o modelo de referência para PDP desenvolvido em P Projeto 02 - Planejamento estratégico de produtos Objetivo: utilizar o método de TRM para definir um portfólio de produtos alinhado com a estratégia da empresa, considerando as tendências e oportunidades do mercado e tecnologia. Implementação: quatro atividades sequenciais, realizadas por times multifuncionais selecionados com base nas entregas; (1) revisão estratégica, alinhando o planejamento estratégico dos produtos com o da empresa; (2) desenvolvimento do TRM através de workshops; (3) elaboração de um sistema de gerenciamento do portfólio de projetos, de forma a auxiliar a implementação do P07; (4) implementação e planejamento de análise do TRM. Resultados: (1) esta atividade deu origem ao PRM da empresa, que, junto com o TRM, é responsável pela definição dos projetos de produto e tecnologia; (2 e 4) primeiramente, o time responsável pela elaboração do TRM definiu o template a ser utilizado, que, tendo como base a referência de Phaal et al. (2007), divide as categorias tecnológicas em 5 diferentes áreas (Tendências e direcionadores, Manufatura, Logística, Recursos, Subsistemas de produtos), com o estado atual e o futuro em curto, médio e longo prazo; o workshop de desenvolvimento do TRM teve duração de 2 dias, com todas as ideias 31

33 sendo anotadas, debatidas e, por final, apresentadas à alta gerência; foi definido que revisões periódicas seriam realizadas anualmente, porém esta frequência ficou sujeita à alteração caso seja necessário (3) com as definições estabelecidas no P01, foi feita uma adaptação do modelo global da empresa para a gestão de portfólio de produtos; a planilha de gestão divide os projetos em 4 níveis e os classifica através do critério retorno sobre o investimento ; esta atividade possibilitou a integração de P07 com P06, sendo que a planilha em questão será detalhada durante a seção correspondente ao P06, onde foi feita sua implementação efetiva; Projeto 10 - Gerenciamento do custo integrado Objetivo: criar um método de monitoramento do custo dos projetos em toda sua fase de desenvolvimento. Implementação: (1) desenvolver uma planilha de gerenciamento de custos; (2) integrar esta planilha com o PDP; (3) criação de uma sala específica para reuniões referentes aos custos de produtos (Sala de Custos). Resultados: (1 e 2) a empresa possuía uma planilha com esta função, que, utilizando a lista de materiais do produto e os custos obtidos através do banco de dados; esta planilha foi alterada com a finalidade de ter uma interface amigável com o usuário e facilitar o uso a partir do time de PDP quanto à atualização e extração de informações; a partir disso, a análise de custo passou a ser utilizada durante todo o PDP a partir da fase um (ver P06); (3) a sala foi criada e nela estão contidas informações referentes ao custo dos materiais, retorno dos projetos, volume de compras/vendas/produção; as informações são atualizadas mensalmente e são realizadas reuniões para encontrar oportunidades de redução de custos Projeto 12 - Padronização de produtos Objetivo: criar um padrão de produtos, componentes, sistemas e embalagens e aplicar em todo o portfólio da empresa, a fim de reduzir a quantidade de itens ociosos e redundantes no sistema. Implementação: (1) análise de componentes, sistemas, e subsistemas de todos os produtos ativos; (2) análise dos produtos ativos no portfólio da empresa; (3) criação de um 32

34 banco de dados com os atributos de cada componente; (4) elaboração de um processo para criação de produto e seus componentes. Resultados: (1) os componentes foram caracterizados e agrupados de acordo com as suas características (funcionalidade, dimensões, tolerâncias); componentes similares foram revisados e os que possuíam baixo volume de vendas foram substituídos por um correspondente com maior volume; esta redução de componentes no sistema facilita a fabricação e montagem de produtos, além de impedir que dois projetos em que a diferença está em componentes similares sejam desenvolvidos ao invés de um. (2) a mesma análise foi feita para os produtos liberados no sistema; após o estudo, os produtos que não foram vendidos dos 18 meses anteriores foram inativados, o que resultou em uma redução de 17% da quantidade de produtos liberados no sistema; (3) esta atividade não foi realizada pois havia a necessidade de uma concordância global para a padronização dos códigos de componentes e suas características; (4) foi definido um padrão para criação de novos produtos (MRs), e seus componentes; para um produto ser criado, este deverá obedecer critérios internos e ser aprovado pela engenharia Projeto 13 - Redução do gap tecnológico Objetivo: redução da defasagem tecnológica entre os produtos e tecnologias da empresa com os do mercado. Implementação: identificar as áreas em que a tecnologia da empresa esta defasada em relação ao mercado, e, durante a aplicação das atividades de redução, monitorar o mercado para identificar novas oportunidades. Resultados: este projeto tem forte ligação com P02, já que as informações relativas aos gaps foram utilizadas na construção do TRM e o próprio TRM auxiliou a visualização de outras defasagens; ao final do primeiro ciclo de identificação foram encontrados 49 gaps, sendo eles de tecnologia, produto e software, e 30 estavam com projetos de redução iniciados Projeto 06 - Implementação do modelo de referência Objetivo: analisar o modelo de referência global de PDP proposto pela corporação para ser utilizado na planta do Brasil. 33

35 Implementação: (1) apresentação e estudo do modelo de referência; (2) definir as funções de gerência do projeto; (3) apresentação do modelo de Gestão de Portfólio de Projetos; (4) adequar os projetos em andamento a este modelo e utilizá-lo em novos projetos. Resultados: (1) O modelo apresentado pela corporação (representada por um membro da alta diretoria) é caracterizado como NPD, possuindo um padrão consistente, similar ao processo de manufatura, com alta previsibilidade e repetibilidade. Este modelo possui fases bem especificadas com suas respectivas entradas, saídas e critérios de avaliação dos gates. Este modelo possui 8 diferentes fases, como é mostrado na figura a seguir. Fase 0 Idéia Fase 1 Requisitos do negócio e do cliente Fase 2 Projeto conceitual Fase 3 Validação do protótipo Fase 4 Manufatura Fase 5 Pré-piloto Fase 6 Validação de produto e processo Fase 7 Lançamento Figura 8: Fases do modelo de Zanatta (2010) Em comparação com o modelo de Rozenfeld et al. (2006) é possível observar que as duas primeiras fases (0 e 1) são correspondentes ao Pré-desenvolvimento do produto e ao Projeto Informacional, sendo que as Fases 0 e 1 representam o Planejamento Estratégico de Produtos, a primeira em sua integridade enquanto a segunda parcialmente. As fases intermediárias (2 a 6) correspondem à macrofase de Desenvolvimento, com maior foco na manufatura do produto, já a última fase (7) corresponde ao lançamento do produto. Desse modo, o modelo corporativo abrange parcialmente o Pós-desenvolvimento, contendo ações de auditoria e correção, porém sem trabalhar com o fim do ciclo de vida do produto, o phase-out, como é chamado internamente. Pré-desenvolvimento Desenvolvimento Pós-desenvolvimento Planejamento Estratégico de Produtos Planejamento de Projeto Projeto Informacional Projeto Conceitual Projeto Detalhado Preparação da Produção Lançamento do Produto Acompanhar Produto e Processo Descontinuar Produto Fase 0 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fases 4, 5 e 6 Fase 7 Figura 9: Comparação entre as fases dos modelos de Rozenfeld et al. (2006) e Zanatta (2010) 34

36 O modelo de gates usado entre as fases se assemelha ao descrito na literatura, havendo a verificação das atividades completas, o alinhamento estratégico do projeto e uma revisão da análise financeira, de mercado e do planejamento do projeto. Ao final de cada gate, o responsável (gate keeper) toma a decisão de continuidade do processo: avançar para a fase seguinte; cancelar o projeto; aguardar nova avaliação; retrabalhar as atividades. Durante a implementação do modelo, houve dificuldade por parte dos membros de time em relação ao alto volume de documentos envolvido, e foi necessário um tempo para que houvesse o entendimento geral sobre eles. Também houve maior envolvimento das áreas comercial e de vendas nas duas primeiras fases do processo. (2) Para auxiliar a implementação e o uso deste modelo de PDP, foram introduzidos dois novos cargos na estrutura da empresa: gerente de projetos, responsável pela coordenação das atividades, reuniões e formação dos times; gate keeper, grupo responsável pela avaliação do projeto nas reuniões de gate e pela tomada de decisões quanto à continuidade do projeto. (3) O modelo de Gestão de Portfólio de Projetos é conhecido na empresa como PRL (Product Ranking List), e divide os projeto em 4 diferentes categorias, como mostra a tabela a seguir: Tipo de projeto Inativo Ativo Hedge Budget Status Aguardando análise Aguardando a liberação de recursos para o início Projetos de médio e longo prazo ativos e com recursos alocados Projetos de curto prazo (com final previsto para o ano corrente) ativos e com recursos alocados Quadro 5: Categorização dos projetos do portfólio (ZANATTA, 2010) O PRL é trabalhado em forma de planilha, onde todos os projetos são listados, separados por tipo e descritos através de sete diferentes critérios: datas de fim do projeto e início das vendas; margem; recursos necessários; investimentos necessários; margem bruta (período de 3 anos); payback; e retorno sobre investimento. Mensalmente esta planilha é atualizada, com os projetos sendo reclassificados de acordo com os novos status. 35