Estruturas administrativas. Prof. Gilberto Porto

Transcrição

1 Estruturas administrativas

2 Fundamentos da Estrutura Organizacional Segundo Hall a estrutura organizacional fundamenta- se em 3 funções básicas: 1. As estruturas têm a intenção de realizar produtos organizacionais e a8ngir metas organizacionais 2. As estruturas des8nam- se a minimizar ou pelo menos regulamentar a influência das variações individuais sobre a organização 3. As estruturas são os contextos em que o poder é exercido e em que níveis um poder se sobrepõe aos outros e onde as a8vidades são executadas na organização.

3 Fundamentos da Estrutura Organizacional Assim uma estrutura organizacional deve ser vista, não como fim em si mesma, mas como um meio para a obtenção dos objecvos da organização; Será primordial programar e implementar uma estrutura que harmonize as principais funções organizacionais, culturais, de procedimentos e estruturais de cada organização;

4 Fundamentos da Estrutura Organizacional Conceito e Finalidade da Estrutura Organizacional Estrutura: especifica a divisão das acvidades mostrando como estão interligadas, apresenta o nível de especialidade do trabalho e a disposição da hierarquia e da autoridade mostrando as relações de subordinação (STONER)

5 ESTRUTRURA ORGANIZACIONAL ORGANIZAÇÃO Ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades de uma organização. ESTRUTURA FORMAL Deliberadamente planejada e Formalmente representada, em alguns De seus aspectos, pelo organograma. ESTRUTURA INFORMAL Rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que, usualmente não aparecem no organograma.

6 Conceito: ESTRUTRURA ORGANIZACIONAL Amplitude de controle O número de funcionários que um executivo consegue dirigir com eficiência. Quanto maior a amplitude, mais eficiente será a organização. Desvantagens da amplitude pequena: Onerosa por aumentar os escalões de administração. Torna a comunicação vertical na empresa mais complicada. Promove uma supervisão muito rígida, desestimulando a autonomia dos subordinados.

7 ESTRUTRURA ORGANIZACIONAL

8 Modelo mecanicista ESTRUTRURA ORGANIZACIONAL Modelo orgânico Alta especialização Departamentalização rígida Cadeias de comando clara Amplitudes estreitas Centralização Alta formalização Equipes interfuncionais Equipes interhierárquicas Fluxo livre de informações Amplitudes largas Descentralização Baixa formalização

9 ESTRUTRURA ORGANIZACIONAL CENTRALIZAR DESCENTRALIZAR Reduz autonomia das equipes Aumenta autonomia das equipes executoras - Empowerment Aumento do custo administrativo Geralmente associado a um Downsizing Processo decisório mais lento Torna o processo decisório mais rápido Maior risco de ruídos na comunicação Reduz problemas de comunicação

10 Exercício CGU Questão 52 / Analista de Finanças e Controle AFC Superior / ESAF / 2006 O tipo de estrutura organizacional a ser adotada por uma organização para ser mais bem-sucedida, depende de alguns condicionantes. Assinale a resposta correta. A.Ambiente externo estável e permanente é próprio de estruturas orgânicas. B.Ambiente externo instável e dinâmico é próprio de estruturas mecanistas. C.As organizações que produzem em massa tendem a adotar estruturas orgânicas. D.As organizações sujeitas à diferenciação necessitam de um esforço maior de integração. E.Ambiente externo diferenciado exige produção contínua, padronização e automação.

11 Exercício PCDF (2009) - Com relação à estrutura informal, assinale a alternativa correta. a) É a rede de relações sociais e interpessoais que é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que deve se desenvolver na organização, quando as pessoas se reúnem. b) É a rede de relações sociais e pessoais que é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente, quando as pessoas se reúnem. c) É aquela deliberadamente planejada e informalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. d) É aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. e) É a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente, quando as pessoas se reúnem..

12 Exercício ENAP Questão 16 / Analista de Sistemas Superior / ESAF / 2006 Indique se as frases são verdadeiras (V) ou falsas (F) e assinale a opção correta. ( ) A descentralização é um processo de concentração do poder de execução em uma pessoa ou grupo de pessoas. ( ) Uma organização centralizada indica que o poder de decisão se concentra no dono da empresa ou na sua diretoria. ( ) A centralização é um processo de delegação do poder de decisão para os níveis operacionais da hierarquia organizacional. ( ) Uma organização descentralizada se caracteriza pela delegação de poder de decisão para os seus níveis operacionais. ( ) Pela delegação do poder de execução os gerentes de filiais tomam decisões sobre, por exemplo, preços de venda e campanhas de publicidade. A.V, V, F, F, V B.F, V, F, V, F C.F, F, V, V, V D.V, V, V, F, F E.V, F, V, V, F

13 Departamentalização É o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das acvidades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais.

14 Tipos/Bases para Agrupar departamentalização funcional departamentalização por quancdade departamentalização territorial (geográfica) departamentalização por produtos/serviços departamentalização por clientes departamentalização por processo departamentalização concngência ambiental departamentalização por tempo departamentalização matricial departamentalização mista

15 Agrupar por Função Diretoria Geral Gerência de Produção Gerência Financeira Gerência de Marketing Gerência de R.Humanos

16 Agrupar por QuanCdade Diretoria de Produção Gerência de Estamparia Gerência de Ferramentaria Gerência de Usinagem Supervisor 1 Supervisor 2 Supervisor 3 Supervisor 1 Supervisor 2 Supervisor 3 Supervisor 1 Supervisor 2 Supervisor 3

17 Agrupar por Território Departamento de Tráfego Aéreo Região Norte Região Centro Região Sul Base 01 Base 02 Base 03 Base 04 Base 11 Base 12 Base 21 Base 22 Base 23

18 Agrupar por Território Diretor Geral dos Correios Região Postal Atlantico Gerente Geral Região Postal Quebec Gerente Geral Região Postal Ontário Gerente Geral Região Postal Oeste Gerente Geral Distrito Postal Nova Scotia Diretor Distrito Postal Montreal Met. Diretor Distrito Postal Ontário Central Diretor Distrito Postal Manitoba Diretor Distrito Postal New Foudland Diretor Distrito Postal Quebec East Diretor Distrito Postal Ontário East Diretor Distrito Postal Alberta Diretor Distrito Postal New Brunswick Diretor Distrito Postal Quebec Met. Diretor Distrito Postal Ontário North Diretor Distrito Postal British Columbia Diretor Distrito Postal Ontário S.West Diretor Distrito Postal Saskatchewan Diretor Distrito Postal Toronto Metrop Diretor

19 Agrupar por Produtos Diretoria Geral Gerência de Produtos Têxteis Gerência de Produtos Farmacêuticos Gerência de produtos Químicos

20 Agrupar por Clientes Diretoria Comercial Departamento Feminino Departamento Infantil Departamento Masculino Seção Perfumaria Seção Lingerie Seção Modas Seção Brinquedos Seção Roupas Infantis Seção Roupas Masc. Seção Calçados

21 Agrupar por Processo Departamento Produção Seção preparação Seção corte Seção estamparia Seção prémontagem Seção montagem

22 Contingência Ambiental Departamento Administrativo Departamento Financeiro Departamento de Vendas Vendas Interior Vendas Capital Exportação Vendas Expointer

23 Estrutura por tempo Gerência Industrial Qualidade Manutenção Turno 1 Turno 2 Turno 3 Por exemplo indústria e supermercados!

24 Agrupar Matricial Diretoria Coordenação de Projetos Mecânica Eletricidade Eletrônica Projeto A Projeto B Projeto C Recursos Humanos e Materiais Recursos Humanos e Materiais Recursos Humanos e Materiais

25 Agrupamento Misto Diretoria Gerência de Projetos Gerência Financeira Gerência Marketing Projeto A Projeto B Regional Sul Regional Norte Projeto C

26 Presidente Agrupado por área Agrupado por Produto Agrupado por Função Supervisor Tornearia Supervisor Manutenção Secretaria da Corporação Chefe de Estudo de Trabalho Supervisor Geral Fabricação Supervisor Frezamentos Gerente Geral Estados Unidos Diretor Produto A Gerente Relações Públicas Gerente Fábrica Gerente Planejamento Supervisor Geral Montagem Supervisor Furação Gerente Geral Europa Diretor Produto B Gerente Engenharia Gerente Geral Asia Diretor Produto C Gerente Marketing Agrupado por função de trabalho Agrupado por função de trabalho

27 Exercício Assistente Técnico Administrativo Superior / ESAF / 2012 A formação da estrutura organizacional que tem como característica positiva o alto grau de especialização e como ponto negativo um alto nível de diferenciação, sendo possível encontrar organizações dentro de organizações, denomina-se A.Departamentalização por programas. B.Departamentalização funcional. C.Departamentalização matricial. D.Descentralização. E.Desconcentração.

28 Exercício CVM - Questão 6 / Agente Executivo Superior / ESAF / 2010 Na Coluna I estão arroladas vantagens de estruturas organizacionais distintas. Na Coluna II tem-se a identificação das organizações-tipo. Correlacione as colunas indicando as vantagens de cada organização-tipo e, ao final, selecione a opção que expresse a sequência correta para a Coluna I. A.1, 1, 2, 1, 2 B.2, 1, 2, 1, 1 C.2, 2, 1, 1, 1 D.1, 1, 2, 2, 2 E.1, 2, 1, 2, 1

29 Exercício CVM Questão 7 / Agente Executivo Superior / ESAF / 2010 Podem ser consideradas características da organização matricial, exceto: A.direcionamento para objetivos. B.alocação de equipes de unidades distintas para a execução de um mesmo projeto. C.especialização como critério determinante para a escolha das chefias. D.utilização de alta tecnologia. E.existência de uma estrutura hierárquica vertical que conviva com uma estrutura superposta, horizontal, de coordenadores de projetos.

30 Exercício MPOG Questão 7 / Especialista em Políticas Públicas Superior / ESAF / 2009 Ao lidar com o tema "departamentalização", é correto pressupor que: A.o gerenciamento de projetos é inviável em um ambiente matricialmente estruturado. B.cada nível hierárquico comporta não mais que um tipo de departamentalização. C.formas tradicionais de departamentalização estimulam a comunicação horizontal. D.no âmbito da administração pública, é inviável a adoção de estruturas inovativas. E.estruturas matriciais não se caracterizam pelo prestígio à unicidade de comando.

31 Exercício STN Questão 12 / Analista de Finanças e Controle AFC - Área Desenvolvimento Institucional Superior / ESAF / 2008 Acerca da estrutura matricial, é incorreto afirmar: A.a essência da estrutura matricial é a de combinar as características das estruturas verticais (funções) e das horizontais (processos), resolvendo em parte o problema da centralização/descentralização. B.esse tipo de estrutura foi projetado para proporcionar às organizações as condições de flexibilidade e de funcionalidade, possibilitando-as, assim, de reagirem rapidamente às mudanças ambientais a que normalmente estão submetidas. C.o arranjo matricial, apesar de ser mais complexo que o tradicional, apresenta-se como uma opção de estrutura que possibilita às pessoas obterem uma visão global das operações e do negócio da organização. Nesse contexto, o organograma hierárquico vertical deve ser substituído por algo que represente um mapa organizacional, de tal forma que o negócio da empresa esteja claro para todas as pessoas que integram a organização.

32 Exercício STN Questão 12 / Analista de Finanças e Controle AFC - Área Desenvolvimento Institucional Superior / ESAF / 2008 Acerca da estrutura matricial, é incorreto afirmar: D.considerando que a característica morfológica desse tipo de estrutura implica numa mudança radical das responsabilidades, as interfaces entre o fluxo horizontal e vertical devem estar muito bem definidas e claras apenas para o nível estratégico/gerencial da organização. E.embora o modelo matricial busque a apropriação das vantagens de cada uma das estruturas, vertical e horizontal, existe uma complexidade inerente à sua própria constituição que dificulta sua operacionalização. A principal restrição que é feita a esse tipo de estrutura é que, dependendo de como é concebida, pode haver conflito de responsabilidades ou duplo comando.

33 Exercício MPOG Questão 9 / Analista - Área Administração Superior / ESAF / 2006 Controle e subordinação, defi nição prévia de funções, forma verticalizada e unidade de comando são caracteristícas de uma estrutura organizacional A.matricial. B.por projetos. C.em trevo. D.hierárquica. E.virtual.

34 Exercício SPU Questão 17 / Arquivologista Superior / ESAF / 2006 Selecione a opção correta. A.A departamentalização funcional tem como principal característica a existência de uma estrutura funcional por produto. B.A departamentalização por produto foca o desempenho técnico, financeiro e econômico dos nichos de mercado. C.A departamentalização por clientes concentra competências semelhantes do seu corpo de funcionários em uma mesma unidade. D.A departamentalização geográfica pode apresentar a duplicação de atividades funcionais e concentra a sua atenção em cada território de atuação da organização. E.A departamentalização por fases do processo produtivo facilita o monitoramento das tendências do mercado e garante a verticalização da organização.

35 Exercício MPOG Questão 36 / Analista - Área Administração Superior / ESAF / 2006 A estrutura organizacional, em que cada empregado é subordinado ao mesmo tempo a um gerente funcional ou de divisão e a um gerente de projeto ou de grupo, é chamada de A.estrutura por processos. B.estrutura funcional. C.estrutura radial. D.estrutura matricial. E.estrutura em linha.

36 Exercício MPOG Questão 45 / Analista - Área Administração Superior / ESAF / 2006 Complete a frase com a opção correta. A essência da organização que adota uma estrutura... é combinar duas formas de departamentalização: a funcional com a de produto ou projeto. Isso significa que há um balanço delicado de dupla subordinação. A.Matricial B.por equipes C.Hierárquica D.em redes E. adhocrática

37 Exercício STN Questão 22 / Analista de Finanças e Controle AFC - Área Informática e Administração Superior / ESAF / 2000 Uma organização pode ser estruturada segundo diferentes critérios de departamentalização. Se a intenção da organização é estruturar-se para o atendimento das necessidades do seu público-alvo, ela deve optar pelo critério de departamentalização A.funcional em todos os níveis da hierarquia organizacional. B.matricial no nível operacional da hierarquia organizacional. C.por produto em todos os níveis da hierarquia organizacional. D.por cliente nos níveis estratégicos da hierarquia organizacional. E.por projeto nos níveis estratégicos da hierarquia organizacional.

38 Exercício Ano: 2004 Banca: ESAF Órgão: CGU Prova: Analista de Finanças e Controle Identifique o gráfico que representa corretamente uma estrutura matricial a) c) e) b) d)

39 Estrutura em Rede B Empresa A D Ausência de hierarquia Sistema aberto Modelo de cooperação C E

40 UENs É uma unidade ou divisão da empresa responsável para desenvolver uma ou mais (AENs) Áreas Estratégicas de Negócios. Uma UEN é uma parte ou segmento de mercado com a qual a empresa, através de suas UENs, se relaciona de maneira estratégica, ou seja, de maneira ocmizada.

41 Departament. p/ UEN Presidência Divisão Química Divisão Farmacêutica Divisão Rede Farmácias Divisão Adm/Financ. UENs

42 UENs x Premissas estrutura de produtos ou família; atuação administracva voltada para resultados; interação na relação produtos/serviços com segmentos de mercado; preços e qualidade; clientes semelhantes; mesmos concorrentes; e mesmas necessidades

43 Bases da UENs ter uma única missão ou negócio, independente de outras UENs (ou estar dentro da missão do grupo empresarial); ter um conjunto de concorrentes claramente definidos; compecr em mercados específicos; ser capaz de desenvolver um planejamento integrado, independentemente de outras UENs; ter um responsável pelo planejamento e resultados de UEN;

44 Exercício MPOG Questão 10 / Analista - Área Estatística Superior / ESAF / 2006 Assinale a opção que exprime corretamente características de uma estrutura organizacional em rede. A.Na estrutura em rede a organização é vista como um sistema fechado. B.Na estrutura em rede prevalece a uniformidade e conformidade. C.Na estrutura em rede prevalece o compartilhamento de autoridade e responsabilidade. D.Na estrutura em rede as células são formadas considerando a especialização do trabalho. E.Na estrutura em rede conjugam-se aspectos funcionais com a de produto e/ou processo.

45 Organogramas das Organizações A maioria das estruturas organizacionais é muito complexa para ser transmicda verbalmente. Por isto os administradores costumam desenhar o organograma. Ø Ele é um meio prácco de visualizar a posição e a relação existente entre os diversos órgãos que formam a estrutura da insctuição. Ø O seu objecvo é representar a organização formal, configurada na estrutura oriunda do regulamento da empresa, demonstrando os diversos órgãos, seus posicionamentos, vias hierárquicas existentes e as linhas de autoridade, subordinação e vinculação.

46 Vantagens do Organograma Permite visualizar quem é quem na estrutura, ou seja, quais os órgãos de linha, quais os de assessoramento (Staff); Possibilita melhor compreensão dos fluxos de autoridade, dos relacionamentos formais, de caráter hierárquico ou funcional; Demonstra a importância dos órgãos em termos hierárquicos, assim como das acvidades exercidas através da especialização dos mesmos

47 Desenho do Organograma Os órgãos deverão ser representados por retângulos (no organograma clássico), sendo recomendável que a maior dimensão seja dada ao órgão máximo da empresa, decrescendo progressivamente até os órgãos de base. Assessorias e Comitês podem ser representados tanto por retângulos como por círculos. Como as linhas representam as vias de comunicação formal, temos que observar:

48 O QUE O ORGANOGRAMA PERMITE ANALISAR DEFICIÊNCIAS DA ESTRUTURA: Superposições, duplicações e lacunas de atribuições; Excesso de níveis hierárquicos; Excesso de subordinados para um mesmo chefe; Subordinações inadequadas; Subordinações múldplas. É sempre mais fácil ignorar deficiências quando elas não estão explícitas.

49 Significado dos componentes Linhas de comunicação Autoridade e hierarquia (cadeia de comando) Unidades de trabalho (cargos e departamentos) Divisão horizontal do trabalho

50 TIPOS DE ORGANOGRAMA: CLÁSSICO Ø Também chamado de VERTICAL, é uma representação tradicional usada com muita freqüência nas forças armadas, grupos religiosos e grandes corporações. Apresenta as seguintes características: Ø Evidência os níveis hierárquicos. Ø Deve ser usado para representar estruturas onde a hierarquia é valorizada. Ø A subordinação hierarquia é representada de cima para baixo. órgão B órgão A órgão C SUBORDINAÇÃO HIERÁRQUICA órgão B1 órgão B2 órgão C1 órgão C2

51 TIPOS DE ORGANOGRAMA: HORIZONTAL Ø Possui representação similar ao organograma CLÁSSICO, mas com a disposição dos órgãos na horizontal. Apresenta as seguintes características: Ø Ameniza a representação da hierarquia. Ø A subordinação hierarquia é representada da esquerda para a direita. SUBORDINAÇÃO HIERÁRQUICA órgão C órgão C2 órgão C1 órgão A órgão B órgão B2 órgão Prof. B1Gilberto Porto

52 TIPOS DE ORGANOGRAMA: CIRCULAR Ø Também chamado RADIAL ou EM SETORES, Possui representação totalmente diferente do CLÁSSICO, onde os órgãos são representados em setores de círculos concêntricos. A hierarquia é definida do circulo mais central para o círculo mais externo. Apresenta as seguintes características: Ø Não valoriza a representação da subordinação HIERÁRQUICA. Ø O órgão de maior hierarquia encontra-se no círculo central. Ø Possui uma estética compacta, com pouca flexibilidade, mas forte apelo visual. Ø Pode ser empregado para representar organizações onde a ORGANIZAÇÃO INFORMAL é estimulada. Ø Exemplo: Agências de publicidade.

53 TIPOS DE ORGANOGRAMA: FUNCIONOGRAMA É uma variação do organograma FUNCIONAL com o acréscimo de informações sobre a atribuição dos órgãos. É importante para que se possa conhecer melhor a organização e como ferramenta de OSM para que se verifique: Ø Se alguma atribuição não é desempenhada na prática. Ø Se há dois ou mais órgãos com as mesmas atribuições. Ø Se não consta no quadro de atribuições algo essencial para o órgão. Ø Se há desequilíbrio entre os órgãos com alguns sobrecarregados e outros com poucas atribuições. Com base nestas constatações deve-se reformular a distribuição das atribuições entre os órgãos.

54 TIPOS DE ORGANOGRAMA: FUNCIONOGRAMA DIRETORIA COMERCIAL Elaborar, recomendar, e executar a política comercial. Aprovar os preços dos produtos Aprovar os contratos de vendas. Aprovar e controlar os planos operacionais de vendas. GERÊNCIA DE VENDAS Elaborar e executar os planos de vendas. Controlar os resultados e desvios em relação às metas. Administrar a equipe de vendas. GERÊNCIA DE MARKETING Identificar oportunidades no mercado. Analisar a demanda. Definir a publicidade. Dar apoio técnico a vendas.

55 Exercício Técnico Administrativo - Área Administrativa Médio / ESAF / 2012 Julgue as afirmativas e selecione a opção correta. I. A estrutura organizacional é o gráfico que representa as unidades da organização. II. Hierarquia é sinônimo de cadeia de comando. O poder de dirigir desce de cada nível para o imediatamente inferior, que tem a obrigação de obedecer. III. A estratégia organizacional orienta a definição da estrutura organizacional. A.Somente I está correta. B.Somente II está correta. C.Somente I e III estão corretas. D.Somente II e III estão corretas. E.Todas as opções estão corretas.

56 Métodos de coordenação do Mintzberg

57 Mecanismos de Coordenação Modelo de Mintzberg cinco mecanismos de coordenação: (01) Ajuste mútuo: a coordenação do trabalho vem do processo simples da comunicação informal. Dois remadores numa canoa, por exemplo. (02) Supervisão direta: consegue coordenar o trabalho por meio de um indivíduo que tem a responsabilidade pelo trabalho dos outros, dando instruções e monitorando suas ações. Quinze pessoas numa canoa de guerra, por exemplo, onde um marca e controla o ritmo das remadas.

58 Mecanismos de Coordenação (03) Padronização dos processos de trabalho: a coordenação é conseguida por meio de normas que regulam a execução do trabalho (a coordenação é obtida na prancheta, como se diz, antes de o trabalho ser levado a efeito). Ex.: instruções de montagem de um produto. O consumidor executa o trabalho da forma programada pelo fabricante. (04) Padronização dos resultados: a coordenação é conseguida à partir da especificação do resultado que se quer de um determinado trabalho, por exemplo dimensões de um produto ou desempenho. Não é dito ao motorista de uma frota de taxi como dirigir nem que caminho seguir, apenas como recolher o dinheiro que ganhou.

59 Mecanismos de Coordenação (05) Padronização das habilidades: quando não se pode programar o processo de trabalho nem o resultado, pode-se padronizar o trabalhador em si. Hospitais admitem médicos, indústrias admitem operários que vêm de escolas profissionalizantes. Esses profissionais sabem o que fazer foram treinados para tal: numa sala de cirurgia, o anestesista e o cirurgião, em virtude de seu treinamento, sabem exatamente o que fazer, e o que um espera do outro.

60 Estrutura em 5 configurações - Mintzberg

61 Estrutura em 5 configurações - Mintzberg Núcleo Operacional Cúpula Estratégica Envolve operadores que executam o trabalho básico diretamente relacionado à fabricação dos produtos e à prestação dos serviços. Assegura que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que a controlam. Linha Intermediária Conecta a cúpula estratégica ao núcleo operacional pela cadeia de gerentes intermediários que possui autoridade formal. Tecnoestrutura Assessoria de Apoio Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam as formas de padronização da organização. Dá apoio à organização fora do fluxo de trabalho operacional.

62 Primeiro tipo Estrutura Simples Grande amplitude de controle na cúpula estratégica, nenhuma nas unidades de assessoria e insignificante na linha intermediária 62

63 Primeiro tipo Estrutura Simples Principal mecanismo de coordenação Supervisão direta Parte chave da organização Cúpula estratégica Principais parâmetros para delinear Fatores situacionais Centralização; estrutura orgânica n Pequena e jovem n Sistema técnico pouco elaborado n Ambiente simples e dinâmico n Cúpula da organização briga pelo poder n Não acompanha a moda 63

64 segundo tipo Burocracia Mecanizada Estrutura administrativa e de apoio plenamente elaborada e as grandes unidades operacionais, na linha intermediária para refletir a hierarquia de autoridade vertical 64

65 segundo tipo Burocracia Mecanizada Principal mecanismo de coordenação Parte chave da organização Padronização dos processos de trabalho Tecnoestrutura Principais parâmetros do Design Fatores Situacionais n Formalização do comportamento, especialização por função, n grandes unidades operacionais, centralização vertical, n descentralização horizontal, n planejamento das ações n Organização antiga n Sistema técnico regulado e não automatizado n Ambiente simples e estável n Controle externo n Não segue a moda 65

66 Condições para a Burocracia Mecanizada Ambientes simples e estáveis; Facilmente encontrada em organizações maduras, com grande volume de trabalho operacional passível de padronização); O sistema técnico funcional como regulador ao padronizar o trabalho; Muito comum em empresas de produção em massa (grande porte mas não somente); Tentam reduzir a incerteza ambiental através de tentativas de controlar as forças de suprimento e demanda (centralização vertical) 66

67 terceiro tipo Burocracia Profissional Estrutura achatada, linha intermediária estreita e uma assessoria de apoio plenamente elaborada 67

68 terceiro tipo Burocracia Profissional Principal mecanismo de coordenação Parte chave da organização Padronização das habilidades Núcleo operacional Principais parâmetros de Design Fatores Situacionais Treinamento, especialização horizontal das tarefas, descentralização vertical e horizontal Ambiente estável e complexo; sistema técnico não regulado e não sofisticado; acompanha a moda 68

69 quarto tipo Forma Divisionalizada O escritório central é mostrado em 3 partes: uma pequena cúpula estratégica formada pelos altos dirigentes; uma pequena tecnoestrutura à esquerda, envolvida no design e na operação do sistema de controle de desempenho e um grupo maior de assessores de apoio à direita. Quatro divisões aparecem abaixo do escritório central representadas como Burocracias Mecanizadas 69

70 quarto tipo Forma Divisionalizada Principal Mecanismo de Coordenação Parte chave da Organização Principais parâmetros de Design Fatores situacionais Padronização dos resultados Linha intermediária Agrupamento baseado no mercado, sistema de controle do desempenho, descentralização vertical limitada Mercados diversificados; empresa antiga e de grande porte; necessidade de poder dor gerentes intermediários; acompanha a moda. 70

71 quinto tipo Adhocracia Adhocracia com suas partes combinadas em uma massa amorfa. Adhocracia Operacional inclui uma linha intermediária, assessoria de apoio, a tecnoestrutura e o núcleo operacional. Adhocracia Administrativa inclui todos esses, exceto o núcleo operacional, que é mantido à parte em uma estrutura burocrática separada 71

72 quinto tipo Adhocracia Principal mecanismo de Coordenação Parte-chave da Organização Principais parâmetros de Design Fatores situacionais Ajustamento mútuo Assessoria de apoio (na Adhocracia Administrativa e junto ao núcleo operacional na Adhocracia Operacional) Instrumentos de interligação, estrutura orgânica, descentralização seletiva horizontal, especialização do trabalho, treinamento, agrupamentos funcional e baseado no mercado que concorrem entre si. Ambiente complexo e dinâmico; Sistema técnico sofisticado e muitas vezes automatizado 72

73 Resumo

74 Exercício (ESAF EPPGG2005) - A tipologia apresentada por Minztberg, em seu livro Criando Organizações Eficazes, de 1995, classifica as estruturas organizacionais em cinco tipos básicos. Com base nesse modelo, indique a opção que relaciona corretamente cada tipo de estrutura com seu primeiro mecanismo de coordenação correspondente. Coluna A Coluna B AI. Burocracia mecanizada AII.Estrutura simples AIII.Adhocracia AIV. Forma divisionalizada AV. Burocracia profissional BI. Padronização de Habilidades BII. Ajustamento mútuo BIII.Supervisão direta BIV.Padronização de resultados BV. Padronização dos processos de trabalho a) AI BIV, AII BII, AIII BI, AIV BV, AV BIII b) AI BV, AII BII, AIII BI, AIV BIV, AV BIII c) AI BIII, AII BII, AIII BIV, AIV BV, AV BI d) AI BV, AII BIII, AIII BII, AIV BIV, AV BI e) AI BIV, AII BIII, AIII BII, AIV BI, AV BV

75 Exercício (ESAF APO 2005) - A tipologia apresentada por Minztberg, em seu livro Criando Organizações Eficazes, de 1995, classifica as estruturas organizacionais em cinco tipos básicos. Com base nesse modelo, indique a opção que relaciona corretamente cada tipo de estrutura com seu tipo de descentralização correspondente. Coluna A Coluna B AI.Adhocracia AII. Forma divisionalizada AIII. Burocracia profissional AIV. Burocracia mecanizada AV. Estrutura simples BI.Descentralização horizontal limitada BII.Descentralização seletiva BIII.Descentralização vertical limitada BIV.Descentralização horizontal e vertical BV.Centralização horizontal e vertical a) AI BIV, AII BII, AIII BI, AIV BV, AV BIII b) AI BIII, AII BII, AIII BIV, AIV BV, AV BI c) AI BII, AII BIII, AIII BIV, AIV BI, AV BV d) AI BIV, AII BI, AIII BII, AIV BV, AV BIII e) AI BII, AII BI, AIII BIII, AIV BIV, AV BV