Coaching Útil? Parte Um: Quem Diz o que É Útil?

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1 Coaching Útil? Parte Um: Quem Diz o que É Útil? David Verble Coaching é um tópico na moda na comunidade de melhoria contínua/lean esses dias. Há um crescente interesse no desenvolvimento de culturas de solução de problemas nas organizações como o caminho para alcançar a implementação lean sustentável e da melhoria contínua. Isso está causando a redefinição e a exposição do papel dos gerentes, líderes, coordenadores lean/ci e pessoas com belts (certificados lean ou seis sigma) para incluir um foco significativo em coaching. A pergunta que eu queria levantar no meio de toda esta empolgação sobre o potencial do coaching como uma forma de transformar a cultura de nossas organizações é se podemos assumir que o coaching é de fato sempre útil ou não. Convido você a refletir sobre essa questão comigo. Espero que possamos discutir sobre isso, mas no lugar de uma troca de pessoa para pessoa, levantarei algumas questões e oferecerei minhas opiniões em resposta. Por favor, explore suas ideias e dialogue comigo. Colocarei as perguntas que estou sugerindo que consideremos em itálico. Posso não ter as respostas, mas tenho muitas perguntas para nós dois. Permita-me ser mais específico sobre meu propósito para engajar você neste discussão. O que eu realmente quero que consideremos é a pergunta: Qual tipo de coaching é útil para alguém com a responsabilidade pela solução de problemas? Não quero tratar da questão de coaching em geral automaticamente útil para a pessoa que receber (apesar de eu ter ideias sobre isso). Quero focar em uma situação específica e que é quando nós tentamos ser úteis como coaches de alguém que está tentando refletir e lidar com um problema. Isso me leva a duas perguntas adicionais que quero lançar. Quando o coaching não é útil para alguém que está tentando executar o pensamento de solução de problemas? E por que o coaching para o pensamento de solução de problemas precisa ser útil aos olhos do cliente para realmente ser útil? Mentorado Gostaria de compartilhar a história de Julia e seu A3 com vocês. Aconteceu quando fui forçado pela primeira vez a considerar se meus esforços eram realmente úteis como coach para as pessoas que eu estava mentorando. Julia era uma jovem líder de equipe passando por treinamento para assumir a posição de líder de grupo na planta da Toyota em Kentucky onde trabalhei no final do anos 80 e 90. Liderei uma equipe que ministrou o curso sobre Solução de Problemas e A3 para ler e dizer a ela como ela estava indo. 1

2 Tivemos que criar nosso próprio curso sobre preparação de A3 porque a Toyota no Japão não tinha um curso formal sobre a prática para nos dar. Estudei muitos A3 traduzidos do Japão e falar sobre o pensamento por trás da criação de um com muitos executivos japoneses, gerentes e treinadores de nossa planta. Tinha até escrito três A3 (um sobre propósito, conteúdo e processo da criação de um A3) que foi assinado por dois gerentes japoneses em nosso departamento. Em outras palavras, pensei que sabia muito o que havia para saber sobre fazer um A3. Não tinha ainda tido o benefício de trabalhar no Japão com um dos especialistas de A3 da empresa, que me disse que mesmo estando próximo de sua aposentadoria, ele estava apenas começando a aprender sobre A3. Fiquei muito feliz em compartilhar meu conhecimento e experiência sobre A3 com Julia. Repassei o A3 dela seção por seção apontando coisas que pensei que eram boas para o pensamento A3 e coisas que pensava que não eram. Dei sugestões sobre como revisaria seções para melhorar a história de solução de problemas até mesmo lancei um conselho sobre entender as condições reais no gemba que pensei que fariam dela uma solucionadora de problemas PDCA mais forte. Quando finalmente tive a oportunidade, peguei o A3 de volta de perguntei a Julia: Isso ajudou?. Ela pensou por um longo tempo e disse: Eu não sei. O que você quer dizer com eu não sei?. Eu não sei se isso me ajudou, ela disse. Você pensou em tudo. Eu ainda não sei se posso fazer um A3 apesar de tudo que você me disse. A língua inglesa tem uma expressão chamada gobsmacked. Não sei exatamente o que isso significa, mas tem a ver com ser batido na cabeça com alguma perplexidade. Ao menos isso resume o que eu senti. Minha primeira reação foi pensar que isso tinha a ver com algo relacionado a ela ser jovem, inconsciente de sua falta de entendimento e ingratidão. Então eu pensei: pelo que ela deveria ser grata? Eu conduzi toda a conversação, fiz-me sentir bem pelo que eu sabia e despejei uma tonelada de conselhos para ela. Mas teve algo que realmente a ajudou? Aparentemente não, conclui e por que eu deveria pensar que fui útil? Porque disse a ela um monte de coisas que pensei que precisavam ser consertadas e como as consertaria. Ainda era o A3 dela. Ela tinha feito o pensamento para chegar até lá. Ela iria ter que fazer o pensamento e o trabalho para levar para o próximo nível. E não apenas uma vez o que ela estava pensando sobre como resolver o problema ou o que ela sabia sobre a situação chegou a uma discussão. Eu respirei, olhei nos olhos dela e disse: Vamos tentar novamente. Você conversa comigo por meio do seu A3 e como você chegou ao que você colocou em cada seção e eu perguntarei se há algo sobre sua história ou o pensamento por trás disso que eu não entenda. Obrigada, ela disse. Isso ajudaria. Eu realmente quero aprender como fazer isso. Mentorado como Cliente 2

3 Temos a melhor das intenções quando mentoramos outras pessoas para ajudá-las a alcançar um nível maior de pensamento ou desempenho. Mas como eu aprendi com a Julia e alguns outros clientes do meu treinamento mais tarde (tiveram que haver várias repetições da lição para eu entender totalmente e eu às vezes ainda erro) para treinar e ser realmente útil há de se experimentar como a ajuda para ela ou ele desejada pode ser usada pelo mentorado. Isso significa que o mentorado tem que estar aberto para receber a ajuda e em um ponto em que ele ou ela é capaz de usá-la. Isso foi para mim uma importante constatação sobre os requisitos para um relacionamento de coaching de sucesso e um que eu gostaria de explorar com você. O que exatamente isso significa quando dizemos que o mentorado deve estar aberto para receber ajuda e estar pronto para utilizar o coaching para isso ser útil? Primeiro, permita-me compartilhar uma piada fraca dos anos 70 e 80 e um velho ditado que é provavelmente budista para ilustrar o que quero dizer. A piada, que é uma das centenas do período iluminista do humor americano, pergunta: Quantos psicólogos são necessários para trocar uma lâmpada?. A resposta é: Não importa quantos psicólogos você tem; a lâmpada tem que ser trocada. O ditado budista é muito mais elegante e profundo. Ele diz apenas: Quando o aluno estiver pronto, o professor aparecerá. A piada da lâmpada tem um pouco de pensamento lean. O ajudado ou mentorado é o cliente e define qual valor é para ela. Acho interessante que não temos palavras reais para o receptor em ambos os casos. É uma ajuda difícil e coaching é um relacionamento de mão única e o receptor é passivo e apenas um receptáculo para as outras boas intenções ou experiência da pessoa. O ponto principal é, entretanto, que a ajuda dada ou o coaching dado são apenas úteis se eles habilitam o receptor a resolver uma necessidade que ele ou ela tem ou é capaz de colocá-las para um uso que ela ou ele tem. O ditado budista fala claramente por si só. Você pode dizer e ensinar e pregar e treinar, mas você não pode aprender por outra pessoa. Ele tem que entender o que falam ou mostram e traduzir em algo que tem significado ou utilidade em sua vida. E os limites para coaching mesmo com boas intenções são claros. Você pode dizer ou mostrar a alguém como corrigir seu desempenho, mas ele tem que fazer a correção. E os limites para corrigir o pensamento de alguém ou dizer a eles como pensar são ainda maiores. Sócrates, Coaching Extremista Outro ponto que gostaria de enfatizar em nossos esforços pára entender qual coaching é útil para solução de problemas é que nem todo coaching é igual ou vai funcionar em todas as situações. Se alguém está tentando aprender uma habilidade ou um processo, um tipo de coaching é necessário. Se fosse mostrado ou pedido a ela como desempenhar as habilidades ou executar o processo, então, treinar e praticar com coaching está correto. Se ela souber como desempenhar a habilidade ou processo e está tentando desenvolver habilidade para aplicar em uma situação diferente, então, o 3

4 coaching precisa envolver a observação e questionamento para instigar a reflexão sobre as decisões tomadas e o pensamento que os levaram a isso. Como dito anteriormente, os limites sobre o que é útil nesse tipo de coaching são ainda maiores. Dizer a alguém o que fazer ou pensar não funciona bem quando você está tentando treiná-lo sobre o pensamento de como aplicar um processo que ele ou ela já sabe ou pensa que já sabe. Nós temos uma resistência natural quando dizem o que devemos pensar e como devemos sentir. A resolução de problemas é um processo que requer pensar tanto sobre a situação do problema e sobre como trabalhar com o processo de solução do problema. E é pensando que a maioria de nós pensa que sabemos como fazer e somos totalmente capazes de fazer. Nós fazemos isso o tempo todo em todos os aspectos de nossas vidas. Vivemos, sobrevivemos e prosperamos através da solução de problemas e normalmente não somos abertos para opiniões de que nós deveríamos fazêlo de forma diferente do que a maneira como temos feito. Posso ilustrar o meu pensamento com dois exemplos extremos de coaching. Em um extremo está o instrutor de acampamento. Sua missão é preparar o recruta para se manter vivo e não colocar em risco outras pessoas em situações de perigo. Muitos gritos e abuso verbal são usados para chamar a atenção do recruta, para ensinar técnicas de sobrevivência, como se posicionar como um membro de uma equipe e para treiná-lo a corrigir o desempenho e deixar claro as consequências de erros e más decisões. Um estilo semelhante é usado por muitos técnicos de esportes para preparar seus jogadores e corrigir o seu desempenho. No outro extremo está Sócrates. Ele teve que influenciar e liderar em um senado de companheiros. Ele não podia dizer a eles o que pensar, mas ele teve que levá-los a pensar em questões e decisões de tal forma que ensinava o pensamento racional e lógico. Então, ele fez perguntas para concentrá-los em coisas que ele acreditava serem necessárias para considerar e mais perguntas para levá-los a examinar o que eles estavam pensando e por quê. Seu objetivo era influenciar e de forma a desenvolver o seu pensamento. Ele concentrou no pensamento o que precisava fazer e não em qual deveria ser seu pensamento. O ponto a que estou querendo chegar é que quando treinamos alguém em seu processo de pensamento uma abordagem mais próxima a Sócrates do que a um instrutor de acampamento é susceptível de ser experimentada como útil para atender as necessidades do outro. Se você está disposto a aceitar que o mentorado é afinal o cliente em coaching para solução de problemas e pensar que é uma boa ideia a considerar se ele ou ela está aberta e pronta para o treinamento que você tem para oferecer, então, as próximas perguntas são: Como você sabe se o mentorado está aberto para receber e pronto para usar o seu treinamento? A resposta é simples, pergunte a ela ou ele. Conheça a voz do cliente. O mentorado está tentando fazer alguma coisa como resolver um problema. Peça que ele descreva o que está tentando fazer e, talvez, por que ele está tentando fazer isso. Isso dará a você uma ideia de onde ela está em seu pensamento sobre a situação. Então, você pode perguntar como ela acha que você pode ajudar. 4

5 Ouvir alguém descrever o que e como está tentando fazer alguma coisa e que tipo de ajuda a pessoa sente que precisa vai dar a você um sentido de abertura e disposição para treinar. A informação irá ajudá-lo a juntar o coaching com sua necessidade e nível de aprendizagem. Os seguintes níveis de aprendizagem são frequentemente usados para descrever a prontidão de uma pessoa para a aplicação do pensamento lean e práticas: Apto para ensinar Apto para aplicar à novas situações Apto para executar consistentemente Apto para executar (desempenho) Sabe como e porquê Sabe sobre (da base ao topo = menor ao maior). Como discutimos, não é bom treinar alguém em seu pensamento quando esta pessoa está tentando aprender um processo ou habilidade. Nesse ponto, ela está se concentrando em tentar recordar as etapas do processo ou lembrar os comportamentos essenciais. É importante lembrar que, como um treinador você tem opções de como tentar ajudar, dependendo de onde a pessoa está em seu desenvolvimento. Se o mentorado está apenas aprendendo sobre o processo ou habilidade e como e por que realizá-lo, você pode dizer: Vamos trabalhar todas as etapas juntos. Você tenta fazer o que você se lembra e eu vou fazer sugestões e explicar o porquê delas. Se essa pessoa está aprendendo como aplicar o processo ou habilidade em uma situação, você pode sugerir: Você assume a liderança no trabalho através do processo ou pensa em como usar a habilidade nesta situação e vou fazer perguntas sobre o que você está pensando e por que você está pensando nisso e ajudarei você a permanecer no caminho. Se o mentorado foi bem-sucedido na aplicação do processo ou usando a habilidade em uma situação típica e agora está tentando usar em uma situação não convencional, você pode se oferecer como mentor para assistir a seu desempenho ou ouvir o seu pensamento sobre o que fazer e por quê, ou mesmo pensar que isso é o que ele quer fazer. Você vai fazer apenas perguntas sobre coisas que você tem dúvida em seu pensamento antes que ele faça isso ou perguntas sobre como ele se saiu após ter feito isso. Mas há um requisito absoluto para ser um treinador útil nesse tipo de coahing. Você tem que escutar a pessoa sem jogar suas próprias ideias do que fazer para ser capaz de entender a situação da abertura da pessoa para ser treinada e prontidão para usar isso e, então, oferecer observações ou fazer perguntas que instiguem o pensamento e a reflexão pela outra pessoa. E isso não é um desafio pequeno para o treinador. Nossa tendência natural é imediatamente começar a pensar em que faríamos e que gostaríamos de sermos úteis oferecendo nossas experiências, insumos ou sugestões. 5

6 Para ser verdadeiramente útil, o treinador tem que aprender a autodisciplina da escuta atenciosa. Isso é, escutar vai além de apenas ouvir e envolve foco na pessoa que está falando, tentando rejeitar a conversa em seus próprios pensamentos e seguir as palavras que estão sendo ditas, considerando seus significados e capturando a informação da mensagem, do interlocutor e da situação. Você não pode processar conscientemente o que está sendo dito e acontecendo se você não estiver atento às palavras, suas fontes e o contexto no qual eles estão sendo ditas. E você não pode fazer isso efetivamente quando você está ocupado pensando sobre o que você quer dizer ou sugerir. O coaching útil requer muito equilíbrio do treinador. Por um lado você quer ajudar o mentorado a ser bem-sucedido fazendo dele mais consciente do que ele sabe e como sabe disso e instigando-o a olhar para o que está pensando e considerar no que isso é baseado. Por outro lado, você tem que permitir que o mentorado permaneça engajado em sua própria linha de raciocínio sem assumir o controle do pensamento de solução de problemas com seu coaching ou suas próprias ideias. Esse equilíbrio é especialmente difícil de alcançar e manter quando você está treinando outra pessoa em seu pensamento de solução de problemas. O que Você Faria? Aqui está um breve exercício para você tentar atingir esse equilíbrio. Você é Lee Shannon, o Facilitador de melhoria contínua para o departamento de Módulos de Controle em uma planta que produz quadros de controle à prova de água que são onstalados em uma variedade de equipamentos ao ar livre. Você acaba de voltar de uma semana de férias e encontra o abaixo para responder em sua caixa de entrada. A pergunta para você é: Como você vai responder ao Jason? O que você quer perguntar ou dizer? Para ajudar você a decidir, por favor, considere o que ajuda o pedido de Jason é o seu senso de abertura e sua prontidão em usar o coaching em seu pensamento de solução de problemas. Assunto: Pedido de Reunião Data: 10/07/ h12 De: Jason Redden, Líder de Equipe do 1º Turno, Módulos de Controle Para: Lee Shannon, Facilitador de melhoria contínua, Módulos de Controle Eu escutei você falando sobre a importância dos projetos iniciados pelos operadores para diversas equipes. Você disse que as melhorias mais importantes em nosso desempenho viriam dos esforços de solução de problemas. Você acha que você poderia vir conversar com a equipe que está trabalhando na Selagem em minha área quando você voltar? Eles estão ficando desmotivados porque eles continuam se deparando com mais problemas fazendo o novo robô distribuir a cola uniformemente e estão levando mais tempo do que eles pensavam para completar seus planos. Além de que todos os dias em que o problema não é consertado, há cortes na programação da produção. Obrigado. 6

7 Não há uma resposta certa ou errada que eu queira enfatizar, mas você pode refletir sobre seu pensamento, considerando as perguntas a seguir: Qual foi seu primeiro instinto em como responder o ? Qual é sua avaliação da abertura e prontidão de Jason para o coaching como um pensador de solução de problemas? Como você decidiu responder ou o que você decidiu perguntar ou dizer? Qual o seu entendimento da situação e qual era seu pensamento por trás dessa decisão? Este é o primeiro de uma série de três artigos sobre o tópico Coaching Útil. O próximo artigo de Verble explorará as habilidades envolvidas em fazer um coaching útil em qualquer situação. Seu terceiro artigo irá atacar em mais detalhes os requisitos especiais para treinar alguém no pensamento de solução de problemas. Mande ao autor suas ideias e questões: 7

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