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1 PLANO DE AÇÃO 2018 ASSOCIAÇÃO DE SOLIDARIEDADE SOCIAL DA FOZ DO ARELHO Rua do Vale da Ponte nº 7, Foz do Arelho T: FAX:

2 Índice 1 Introdução Apresentação Institucional Localização geográfica Estrutura Organizacional Recursos Humanos Recursos materiais Recursos financeiros Marcos relevantes na ASSFA ao longo dos anos Serviços Prestados Respostas Sociais - População Adulta: Pessoas Idosas Serviços de Ação Social Família e Comunidade Análise Estratégica Análise PEST Análise SWOT Formulação da Estratégica Missão, Visão, Valores Política da Qualidade Aplicação da metodologia BSC Balanced Scorecard Plano de Ação Recursos Financeiros e Patrimoniais Anexos

3 1 Introdução O sucesso de uma organização da economia social depende da sua capacidade de adaptação às necessidades do seu mercado e de direcionar os seus recursos para essas mesmas necessidades. As organizações, tal como as famílias, são grupos de pessoas que coordenam as suas atividades em busca de um fim comum, o que se torna, no decorrer nos nossos dias, uma forma de planear. Planeamento é, assim, definido como: a conceção de um futuro desejado e dos modos de o realizar e, como examinar o futuro e delinear um plano de ação. A estratégia pode, pois, ser definida como o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir os objetivos. O Planeamento estratégico mais não é, então, do que o processo que conduz à decisão sobre os objetivos da organização e das estratégias a implementar para os atingir. O presente Plano de Ação constitui o documento orientador da estratégia da Associação de Solidariedade Social da Foz do Arelho (ASSFA) para o decorrer do ano Apresentação Institucional A ASSFA desempenha o seu trabalho na área social, nomeadamente em resposta à população sénior com os serviços de Centro de Dia, Serviço de Apoio Domiciliário e Estrutura Residencial para Idosos. Presta auxílio à comunidade através de Ajuda Alimentar com o Banco Alimentar e a Cantina Social. Figura 1 - Entrada principal do edifício 3

4 2.1 Localização geográfica A ASSFA situa-se na freguesia da Foz do Arelho, a 5 minutos da auto-estrada A8, e é directamente servida por três vias de acesso: EN360 (Saída EN 360 na A8); Variante Atlântica (Saída Zona Industrial / Caldas da Rainha na A8); a Norte, pela Estrada Atlântica (de São Martinho do Porto, a 6 quilómetros) Rua do Vale da Ponte, Nº Foz do Arelho Coordenadas GPS: 39 26'00.2"N / 9 12'26.6"W 2.2 Estrutura Organizacional ASSEMBLEIA CONSELHO FISCAL DIREÇÃO ASSOCIADOS ÁREA SOCIAL SERVIÇOS DE APOIO População Adulta: Pessoas Idosas Serviços de Ação Social: Família e Comunidade Serviços Administrativos Segurança Instalações e Equipamentos Centro de Dia Serviço de Apoio Domiciliário Estrutura Residencial para Idosos Ajuda Alimentar (Banco Alimentar) Cantina Social Secretariado e Tesouraria Aprovisionamentos Recursos Humanos Higiene e Segurança no Trabalho Segurança Contra Incêndios Segurança de Pessoas Conservação e Manutenção Transporte Limpeza e Lavandaria Cozinha Contabilidade Higiene e Segurança Alimentar Figura 2 Estrutura organizacional Para apoiar os serviços mencionados a ASSFA conta com os Serviços Administrativos, quadro técnico qualificado, cozinha, lavandaria e transporte. São ainda atendidos todos os requisitos relacionados com Higiene e Segurança no Trabalho, Segurança Contra Incêndios, Segurança de Pessoas e Higiene e Segurança Alimentar. 4

5 2.3 Recursos Humanos A Associação de Solidariedade Social da Foz do Arelho encontra-se organizada em três níveis de gestão: Nível Institucional (Gestão do Topo), área onde são decididas as estratégias da instituição e, de um modo geral, definidos os equilíbrios e procedimentos que asseguram a sobrevivência e o sucesso de todo o sistema institucional; Nível de Gestão (Gestão Intermédia), processo de intervenção sobre as realidades operacionais visando melhorá-las, segundo critérios de rendibilidade e de acordo com as necessidades dos clientes; e Nível Operacional, que diz respeito às restantes funções, onde se realizam formas de combinação de recursos humanos e materiais/equipamentos, que a Instituição utiliza para a prestação dos serviços. Neste sistema, a racionalidade das decisões permanece limitada aos aspetos técnicos. A organização é composta por um total de 34 colaboradores. Figura 3 Capital Humano 2.4 Recursos materiais A Associação de Solidariedade Social da Foz do Arelho dispõe atualmente, no seu edifício de 20 quartos para a Estrutura Residencial para Idosos, um WC com banho de ajuda, WC`s adaptados (também para a resposta social de Centro de Dia), duas Salas de Convívio, serviços de lavandaria, cozinha, refeitório de utentes, sala de animação, sala de pessoal, refeitório de pessoal, posto médico e enfermaria, serviços administrativos, direcção e direção técnica, estacionamento privativo, 5 viaturas, (das quais 2 de transporte coletivo). 5

6 2.5 Recursos financeiros As principais fontes de financiamento da ASSFA são as mensalidades dos utentes, as comparticipações financeiras da Segurança Social pelos serviços prestados nas respostas sociais e cantina social. No outro lado da balança, encontramos as despesas, cuja incidência maior se centra nos custos com pessoal e nos Fornecimentos de Serviços Externos. 2.6 Marcos relevantes na ASSFA ao longo dos anos 2014 Inauguração da Ampliação da Estrutura Residencial para Idosos Contemplação ao programa POPH para ampliação do edifício da Estrutura Residencial para Idosos; 2006 Abertura da Estrutura Residencial para Idosos; 1998 Abertura com valência de Serviço de Apoio Domiciliário e Centro de Dia; 1991 Constituição de Associação de Solidariedade Social da Foz do Arelho 2.7 Serviços Prestados Respostas Sociais - População Adulta: Pessoas Idosas A Associação de Solidariedade Social da Foz do Arelho (ASSFA), instituição particular de solidariedade social, oferece três respostas sociais no apoio à terceira idade. O Serviço de Apoio Domiciliário (SAD), enquanto primeira resposta social da ASSFA, prevê a prestação de serviços no domicílio do utente, como cuidados de higiene e imagem, alimentação, tratamento de roupa, animação, aquisição de bens e serviços, apoio psicossocial. Com capacidade para 40 utentes e acordo de cooperação para 28, o SAD funciona todos os dias úteis com fornecimento de alimentação (inclusive ao sábado). Figura 4 Viatura de SAD 6

7 O Centro de Dia tem acordo de cooperação para 20 utentes, veio complementar o Serviço de Apoio Domiciliário, na medida em que presta os serviços necessários à satisfação nas necessidades básicas da população idosa, sem que abandonem permanentemente o ambiente familiar. Figura 5 Sala de atividades de Centro de Dia A Estrutura Residencial para Idosos dispõe de um serviço 24 horas, com capacidade para 37 utentes, com acordo de cooperação para 26 utentes. Esta resposta social presta apoio a utentes que necessitam de cuidados que satisfaçam as suas necessidades básicas durante as 24 horas diárias e, que os impossibilitam de permanecer no seu seio familiar. Figura 6 Quarto da Estrutura Residencial para Idosos Figura 7 Instalações sanitárias 7

8 2.7.2 Serviços de Ação Social Família e Comunidade O Programa de Ajuda Alimentar, prestado através de acordo de cooperação com o Banco Alimentar Contra a Fome do Oeste, apoia agregados familiares em situação de carência económica e privação de realização das necessidades básicas, residentes na freguesia da Foz do Arelho, Nadadouro e Serra do Bouro, distribuindo mensalmente um cabaz com bens alimentares para confecção. A Cantina Social, impulsionada no âmbito do Programa de Emergência Alimentar, e também para apoio a agregados familiares em situação de privação, distribui diariamente refeições confecionadas no concelho de Caldas da Rainha. Figura 8 Entrega de bens alimentares 3 Análise Estratégica Dentro das entidades da Economia Social, a estratégia foca-se, pois, na criação de valor social para os seus clientes/utentes. Só há criação de valor social, se à oferta de serviços corresponder uma efetiva procura. Neste âmbito, é, com efeito, premente que estamos conscientes da importância de pensar estrategicamente a nossa organização. Pensar estrategicamente mais não é, assim, do que definir objetivos, mensurar desempenhos e publicitar resultados. Para tal, é importante que, em articulação plena, se conheça inteiramente a organização (interna e externamente), que se defina e dê a conhecer a missão e a visão da mesma, que se pensem, concretizem objetivos, implementados através de estratégicas acertadas, para que, no final, após a sua mensuração, possamos ter a certeza de que fizemos o que era importante e necessário tendo em conta as necessidades das partes interessadas. Enfim, trata-se, em boa verdade, de um ciclo de aprendizagem contínua. 8

9 3.1 Análise PEST A análise PEST corresponde às principais perspetivas de evolução do mercado em que a organização atua. São fatores provenientes do Mercado e do Meio Envolvente decisões e circunstâncias fora do controlo direto da organização, das quais se deve tirar partido ou proteger, construindo barreiras defensivas. Efetuando uma análise PEST, refletese, contextualmente, sobre aspetos Políticos, Económicos, Socioculturais, Tecnológicos, ambientais e legais. É também através da análise PEST que são identificadas as Oportunidades (aspetos positivos da envolvente, com impacto significativo na missão da organização) e as Ameaças (Aspetos negativos da envolvente, com impacto significativo na missão da organização), utilizadas posteriormente na chamada Análise SWOT. Nesta análise, serão consideradas essencialmente variáveis económicas e demográficas e de uma forma mais abrangente as variáveis Político Legais e Tecnológicas. O concelho das Caldas da Rainha será, sempre que possível, caracterizado por comparação à região onde se insere Região Oeste. Iniciando a análise pelo poder de compra, verificou-se que em termos médios, em Portugal, não houve alterações de 1993 a 2011 (Fonte: INE), contudo, se realizarmos uma análise detalhada verificamos que no concelho das Caldas da Rainha baixou cerca de 10% nesse mesmo período. Figura 9 Evolução do Poder de compra de 1993 a 2011 no Concelho das Caldas da Rainha 9

10 Relativamente ao desemprego, verifica-se que o número de desempregados tem vindo a aumentar ao longo dos anos, tendo-se verificado um aumento de 384 indivíduos no concelho das Caldas da Rainha de 2011 para Estima-se que, à data, este valor seja já superior, atendendo aos dados médios nacionais entretanto divulgados. Figura 10 Evolução do n.º de desempregados de 2001 a 2011 no concelho das Caldas da Rainha Ao nível das fontes de rendimento, verificamos também que persiste uma dependência relativamente aos subsídios do Estado, quer ao nível do RSI (rendimento social de inserção), quer ao nível do subsídio de desemprego. Fruto da atual conjuntura, estes valores têm também aumentado no Concelho das Caldas da Rainha. Figura 11 Evolução do n.º de beneficiários de RSI de 2001 a 2011 no concelho das Caldas da Rainha Figura 12 - Evolução da taxa de beneficiários de subsídio de desemprego de 2001 a 2012 no concelho das Caldas da Rainha Passando a uma análise demográfica, nomeadamente no que diz respeito à população residente, verificou-se um aumento de 2001 para Todavia, se analisarmos o ano 2012 em relação ao anterior e até mesmo em relação à região Oeste, a população residente está a diminuir. Presentemente, poder-se-á estimar que estes valores sejam mais significativos derivados da elevada taxa de emigração que Portugal atravessa. 10

11 Figura 13 Evolução da população residente de 2001 a 2012 no concelho das Caldas da Rainha O índice de envelhecimento tem vindo a aumentar, bem como a dependência dos idosos. Contudo, uma grande parte da população sénior é autónoma e poucas são as respostas na comunidade que privilegiem a sua participação social e convívio. As designações Centro de Dia e Centro de Convívio são vistos pelas emergentes gerações sénior como locais para velhos. É importante inovar desde logo pelas designações que se pretendem dar aos locais que embora tenham a mesma finalidade, devem também adotar novas abordagens de conquista a este novo público-alvo. Figura 14 Evolução do índice de envelhecimento de 2001 a 2012 no concelho das Caldas da Rainha Seguidamente, apresenta-se a análise PEST. 11

12 VARIÁVEIS POLÍTICO LEGAIS - Ausência de Políticas Sociais adequadas - Exigência da implementação dos MAQRS - Exigências Legais - Lei de Bases da Economia Social VARIÁVEIS ECONÓMICAS - Aumento do desemprego - Aumento dos apoios sociais por carência económica e/ou desemprego - Aumento da emigração - Redução do Financiamento Público PEST VARIÁVEIS TECNOLÓGICAS VARIÁVEIS SOCIOECONÓMICAS - Decréscimo generalizado da população - Fator emigração - Aumento do número de população envelhecida - Existência de mecanismos de inovação tecnológica - Instrumentos de certificação - Redes sociais Figura 15 Análise PEST 3.2 Análise SWOT A análise SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada para o diagnóstico estratégico do ambiente interno e externo. O termo SWOT é composto pelas iniciais das palavras Strenghts (Pontos Fortes), Weaknesses (Pontos Fracos), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). É através da análise SWOT que se determinam estratégias de intervenção conjugando os 4 critérios abordados. 12

13 OPORTUNIDADES AMEAÇAS AMBIENTE EXTERNO Aumento da taxa de solidão nos idosos; Aumento da taxa depopulação com +65 anos; Lei de Bases da Economia Social; Instrumentos de certificação; Redes sociais; Aumento da vida ativa da população com +65anos; Continuar a existir os acordos de cooperação. Redução da procura de serviços derivados do aumento de desemprego; Redução do valor comparticipado pela Segurança Social em SAD; IPSS localizadas na área de atuação; Redução do Financiamento Público; Redução das receitas derivado do decréscimo do poder de compra dos clientes. FORÇAS FRAQUEZAS AMBIENTE INTERNO Arquitetura e acessibilidades do edifício; Equipa técnica; Resposta Social ERPI; Ambiente familiar; Implementação do SGQ. Fraca imagem institucional (gráfica); Ausência de atividades de promoção de imagem; Funcionamento de SAD reduzido;

14 4 Formulação da Estratégica 4.1 Missão, Visão, Valores MISSÃO A Associação de Solidariedade Social da Foz do Arelho tem como principal objectivo assegurar uma prestação de serviços qualificada e competente às pessoas na velhice e invalidez e respetivas famílias, no sentido de alcançar a melhoria da qualidade de vida, envolvendo colaboradores, fornecedores bem como a comunidade em geral; VISÃO A Associação de Solidariedade Social da Foz do Arelho tem como ambição vir a ser uma instituição de referência no distrito de Leiria, na área das respostas sociais para a população sénior. VALORES Respeito Ética Profissional Dedicação Responsabilidade Compromisso 4.2 Política da Qualidade Para promover o desenvolvimento da instituição, satisfazer as necessidades e expectativas dos nossos clientes, colaboradores e demais partes interessadas, assumimos os seguintes compromissos: - Melhorar a qualidade de vida das pessoas e famílias, assegurando as suas necessidades; - Promover a autonomia do individuo, valorizando-o; - Garantir a igualdade de tratamento; - Fomentar o trabalho em equipa; - Acrescentar irreverência - onde já existe experiência e competência -, ao nosso quadro de profissionais; - Incentivar a participação de todos, incluindo fornecedores e parceiros, preparando e implementando ações que visem a melhoria contínua da Qualidade dos nossos serviços; - Cumprir os requisitos legais e normativos bem como outros aplicáveis à instituição.

15 5 Aplicação da metodologia BSC Balanced Scorecard Os objetivos estratégicos de uma organização são atingidos quando a gestão de topo é capaz de difundir uma visão comum e induzir ações relevantes para se atingir o sucesso organizacional. O BSC integra as ações Estratégicas, Operacionais e Organizacionais, estabelecendo um processo estruturado para a criação de medidas adequadas e objetivos em todos os níveis, possibilitando a integração entre os grupos de ações e garantindo o alinhamento de toda a organização. O BSC age nesse grupo de ações criando a interação e permitindo o controlo para um melhor entendimento e processamento das informações mais relevantes. O BSC veio inovar a gestão quando juntou indicadores de desempenho futuro, focados estrategicamente nas 4 perspetivas: Clientes; Processos; Aprendizagem e Inovação; Financeira. A definição e integração dos objetivos e das iniciativas dessas quatro perspetivas constituem os pilares do sistema BSC, que devem ser ligados ao pensamento estratégico da organização. A ASSFA está a ser vítima do fenómeno da crise económica e social que o nosso país atravessa. Deste modo, a garantia da sua sustentabilidade é o principal objetivo estratégico a querer ser alcançado. 15

16 Mapa Estratégico CLIENTES OE5 - Garantir a satisfação dos clientes, colaboradores e parceiros OE6 - Promover e melhorar a imagem institucional OE7 - Envolver a comunidade e garantir a satisfação dos sócios PROCESSO OE4 - Melhorar a qualidade dos serviços APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO OE2 - Promover a formação profissional e motivação dos colaboradores OE3 - Garantir a operacionalidade das infraestruturas FINANCEIRO OE1 - Garantir a Sustentabilidade da Organização Figura 16 Mapa Estratégico Numa atual rede de concorrência social, fenómeno que muitos não ousam palavrear, a ASSFA, não é mais do que uma organização social com gestão empresarial mas sem finalidade lucrativa. Assim, deverá adotar mecanismos e estratégias empresariais, nomeadamente na definição da sua posição de mercado e visibilidade. Os objetivos operacionais resultam do desdobramento dos estratégicos, de modo a facilitar a definição de ações concretas que visem o alcance dos mesmos, e por conseguinte, a eficácia da estratégia. Para estes 8 Objetivos Estratégicos foram definidos indicadores, metas e responsáveis por forma a facilitar a sua monitorização e acompanhamento, a qual irá ser realizada através de reuniões mensais da Direção com os vários Gestores de Processo com recurso à metodologia do BSC Balanced Scorecard. No plano operacional, a concretização destes objetivos alicerça-se num plano de ações que abarcam os diferentes aspetos de gestão das atividades da ASSFA. 6 Plano de Ação 16

17 2017 OBJETIVO ESTRATÉGICO OBJETIVO OPERACIONAL ENQ. POLÍTICA DA QUALIDADE AÇÃO RESPONSÁVEL Prazo Serviços de: Lavandaria, Take Away interno Célia Fernandes dez/18 interessada ÓRGÃOS SOCIAIS Participação na Festa da Vila Cheila Santos ago/18 interessada ÓRGÃOS SOCIAIS Realização da Feira da Primavera Cheila Santos jun/18 interessada ÓRGÃOS SOCIAIS Realização da Feira de Natal interessada ÓRGÃOS SOCIAIS Cheila Santos dez/18 FINANCEIRO OE1: Garantir a sustentabilidade da instituição Aumentar receita Reduzir despesa ações que visam a melhoria contínua ações que visam a melhoria contínua Realização da Caminhada pela Foz Tem em consideração o requisito da parte interessada ÓRGÃOS SOCIAIS e Parceiros Venda de produtos artesanais Tem em consideração o requisito da parte interessada ÓRGÃOS SOCIAIS Calendário 2019 Tem em consideração o requisito da parte interessada ÓRGÃOS SOCIAIS Desenvolver uma campanha para angariação de donativo relativo à consignação do IRS interessada ÓRGÃOS SOCIAIS Desenvolver uma campanha interna de sensibilização para a racionalização do consumo interessada ÓRGÃOS SOCIAIS. Participar mas medidas de empregoinserção promovidas pelo IEFP Sandra Moreira Cheila Santos Andreia Lourenço Andreia Lourenço Cheila Santos Sandra Moreira mai/18 dez/18 out/18 mar/18 dez/18

18 2017 OBJETIVO ESTRATÉGICO OBJETIVO OPERACIONAL ENQ. POLÍTICA DA QUALIDADE AÇÃO RESPONSÁVEL Prazo APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO OE2: Promover a formação profissional e motivação dos colaboradores OE3: Garantir a operacionalidade das infraestruturas Fortalecer as relações de equipa Envolver os colaboradores Promover formação financiada Gerir a manutenção preventiva e curativa Gerir os EMM's Fomentar o trabalho em equipa Fomentar o trabalho em equipa Acrescentar inovação - onde já existe experiência e competência -, ao nosso quadro de profissionais ações que visam a melhoria contínua ações que visam a melhoria contínua Atividade outdoor interessada COLABORADORES Ações de gestão emocional interessada COLABORADORES Realizar reuniões de equipa interessada COLABORADORES Realizar parceria com o CENCAL interessada ÓRGÃOS SOCIAIS Definir e Implementar Plano de Manutenção Definir e Implementar Plano de Calibração Cheila Santos Sandra Moreira Sandra Moreira Sandra Moreira Andreia Lourenço Andreia Lourenço out/18 mai/18 dez/18 mar/18 jan/18 jan/18 Reduzir o n.º de NC associadas a cada Processo ações que visam a melhoria contínua Conclusão da implementação do SGQ Todos os gestores fev/18 PROCESSO OE4: Melhorar a Qualidade dos Serviços Aumentar a taxa de eficácia dos Planos Individuais Monitorizar o funcionamento dos processos Melhorar a qualidade de vida das pessoas e famílias, assegurando ações que visam a melhoria contínua Frequência de ações de formação sobre técnicas de intervenção na pessoa Avaliar fornecedores interessada FORNECEDORES Definir e Implementar Programa de Auditorias Sandra Moreira Célia Fernandes Andreia Lourenço dez/18 jan/18 jan/18 18

19 2017 OBJETIVO ESTRATÉGICO OBJETIVO OPERACIONAL ENQ. POLÍTICA DA QUALIDADE AÇÃO RESPONSÁVEL Prazo Garantir a igualdade de Aplicação de questionários de OE5: Garantir a satisfação Auscultar a opinião dos clientes, tratamento; satisfação e desenvolver ações face às dos clientes, colaboradores e Andreia Lourenço dez/18 colaboradores e parceiros Incentivar a participação de todos, áreas que resultam em menor grau de parceiros incluindo fornecedores e parceiros satisfação ações que visam a melhoria Melhorar a imagem institucional Alteração da logotipo institucional Sandra Moreira nov/18 contínua CLIENTES OE6: Promover e melhorar a imagem institucional Aumentar o n.º de inscrições Divulgar as atividades promovidas e realizadas Obter reconhecimento externo Melhorar a qualidade de vida das pessoas e famílias, assegurando as suas necessidades; Incentivar a participação de todos, incluindo fornecedores e parceiros Cumprir os requisitos legais e normativos bem como outros aplicáveis à instituição Presença nos eventos concelhios e de freguesia Sandra Moreira dez/18 Publicação mensal no Facebook Divulgação pelos parceiros das atividades a realizar. Fomentar Tem em consideração o interesse o na requisito realização da parte de estágios e/ou projetos com escolas e universidades Certificação do SGQ interessada SEGURANÇA SOCIAL Cheila Santos Sandra Moreira Direção dez/18 fev/18 fev/18 Criação de um espaço de convívio aberto à comunidade Cheila Santos abr/18 OE7: Envolver a comunidade e garantir a satisfação dos sócios. Aproximar a comunidade à Instituição Incentivar a participação de todos, incluindo fornecedores e parceiros Organização de atividades para séniores ativos Criar vantagens para os sócios e angariação de novos sócios Cheila Santos Sandra Moreira dez/18 jul/18 Promover atividades na instituição abertas à comunidade Cheila Santos dez/18 19

20 7 Recursos Financeiros e Patrimoniais Resultante da Conta de Exploração Previsional e Orçamento de Investimento e Desinvestimento é apresentado o seguinte: Conta de Exploração Previsional para 2018 Custo e Perdas ,93 Proveitos e Ganhos ,47 Resultado Liquido do Exercício ,46 8 Anexos Relatório do Orçamento para O presente Plano foi aprovado em Assembleia Geral no dia 10 de Novembro de 2017 conforme ata n.º 76. A Direção Presidente: Vice-Presidente: Secretário: Tesoureiro: Vogal: