Insper Instituto de Ensino e Pesquisa Certificate in Business Administration CBA

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1 Insper Instituto de Ensino e Pesquisa Certificate in Business Administration CBA Gustavo Michael Rikaru Nakamura ESTRATÉGIAS PARA MERCADOS DIGITAIS - GENSTOK São Paulo 2013

2 Gustavo Michael Rikaru Nakamura ESTRATÉGIAS PARA MERCADOS DIGITAIS - GENSTOK Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso CBA, como requisito parcial para obtenção do Grau de Especialista em Gestão de Negócios do Insper Instituto de Ensino e Pesquisa. Orientador: Prof. Afonso Carlos Braga Insper Instituto de Ensino e Pesquisa São Paulo 2013

3 Resumo NAKAMURA, Gustavo Michael Rikaru. Empresa: GENSTOK. São Paulo, p. TCC Certificate in Business Administration Instituto de Ensino e Pesquisa. Este documento desenvolvido representa o plano de estratégias para a expansão da empresa Genstok. A Genstok é uma start up que faz a socialização do e-commerce através da conexão de fornecedores com pessoas que desejam obter renda através de comissão sobre vendas. O modelo de negócios da Genstok resolve problemas de três envolvidos em uma transação vendas online: o fornecedor (atacadista), o vendedor virtual (varejista) e o cliente final. O plano de estratégias apresenta a fundamentação teórica, descrição da empresa, análise de ambiente interno e externo, direcionamento estratégico, além das conclusões e recomendações finais para que essa start up obtenha retorno do investimento inicial, amplie o número de fornecedores, conquiste mais clientes, obtenha investimentos e torne-se referência para quem deseja ter o próprio negócio ou fornecer produtos. Palavras-chave: loja virtual, e-commerce, start up, franquia virtual, negócio próprio.

4 Sumário 1. Introdução Fundamentação Teórica Definição de Empresa Análise do Ambiente de Marketing Macroambiente Análise Setorial Análise SWOT VRIO Cadeia de Valor Sobre a Genstok Público-alvo Equipe Cronologia Como funciona o Genstok Planos Exemplos de lojas Genstok Atualizações SAC Divulgação Análise Interna VRIO e Cadeia de Valor Análise do ambiente externo Ambiente econômico social Concorrentes Tecnológico Cadeia de Valor Guerra de Plataforma Análise das 5 Forças de Porter Rivalidade dos competidores Poder de Barganha dos Consumidores Ameaça de novos competidores Ameaças de produtos substitutos... 30

5 7.5 Poder de Barganha dos Fornecedores Análise SWOT Como a Genstok se vê Atual fase: Início de operação Segunda Fase: Estabilizar o modelo e capturar o mercado (Curto Prazo) Terceira Fase: Rentabilizar o modelo (Longo Prazo) Direcionamento Estratégico para o Genstok Ampliação do Poder de Negócio Fortalecimento do Relacionamento com os Públicos de Interesse Públicos Internos Gestão Apresentação a investidores Atualização e ampliação da plataforma Captação de Fornecedores Captação de novos Clientes Conclusão e recomendações Referências... 43

6 Lista de Figuras Figura 1 - Diagrama SWOT Figura 2 - Equipe Genstok Figura 3 - Cronologia Genstok Figura 4 - Ciclo de Compra e Venda da Genstok Figura 5 - Planos de Filiação Figura 6 - Exemplos de Lojas Genstok Figura 7 - Cadeia de Valor Genstok Figura 8 - Evolução do faturamento do e-commerce no Brasil Figura 9 - Balanço do e-commerce em Figura 10 - Evolução do número de consumidores no e-commerce brasileiro Figura 11 - Previsão do e-commerce no Brasil Figura 12 - Configuração social brasileira Figura 13 - Diagnóstico Genstok Figura 14 - Plano de Ações propostas para a Genstok - Negócio Figura 15 - Plano de Ações propostas para a Genstok - Públicos Figura 16 - Plano de Ações propostas para a Genstok - Públicos Internos Figura 17 - Plano de Ações propostas para a Genstok - Gestão... 39

7 6 1 Introdução 1 O objetivo do trabalho é oferecer estratégias a Genstok, uma start up do segmento de e- commerce, com base em análises internas e externas, para que a mesma obtenha retorno do investimento inicial, amplie o número de fornecedores, conquiste mais clientes, obtenha investimentos e torne-se referência para quem deseja ter o próprio negócio ou fornecer produtos. A relevância do tema apresentado pode ser justificado pelo atual cenário de crescimento do mercado brasileiro de e-commerce, que demonstra que a população brasileira está aprendendo a conhecer e a confiar cada vez mais nas compras online e isso contribui para o surgimento e investimento de novas empresas nesse mercado. No capítulo seguinte desta introdução será apresentada a fundamentação teórica utilizada para o desenvolvimento deste plano de estratégias para a Genstok. Destacam-se as Cinco Forças de Porter (2004, p. 3), a análise SWOT de Kotler (2000, p. 98), os conceitos de VRIO de Barney (2007, p. 66) e Cadeia de Valor de Porter (1990, p. 33). No terceiro capítulo será feita a descrição da empresa em estudo para a identificação do mercado em que está inserida e seu publico alvo. Já no quarto capítulo deste presente trabalho será detalhada a operação do negócio. As análises de ambiente interno, ambiente externo com dados de mercado e população brasileira, Cinco Forças de Porter, SWOT e planejamento da Genstok serão apresentados nos capítulos 5, 6, 7, 8 e 9, respectivamente, e servirão de base para o desenvolvimento do direcionamento estratégico apresentado no capítulo 10. Nesse capítulo serão propostos planos de ação com objetivo de melhorar quatro pontos: negócio, públicos, públicos internos e gestão. No décimo capítulo será apresentada a conclusão e recomendações finais para a Genstok. 1 Caso desenvolvido pelo aluno do programa Certificate in Business Administration sob orientação do Prof. Afonso Carlos Braga. Nenhuma parte deste caso pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer meio eletrônico ou mecânico, inclusive fotocópia, gravação ou qualquer outro sistema de armazenamento, sem autorização por escrito do Insper Instituto de Ensino e Pesquisa. Aos infratores aplicam-se as sanções previstas nos artigos 102, 104, 106, 107 da lei 9610 de 19/02/1998

8 7 2 Fundamentação Teórica Neste capítulo será apresentada toda a fundamentação teórica utilizada para o desenvolvimento do presente trabalho. Inicialmente, serão descritos conceitos para a definição da empresa, além das definições para missão e visão. Também é apresentada a análise do ambiente de marketing, que será sub-dividida em macroambiente e análise setorial, incluindo as Cinco Forças de Porter (2004, p. 3). Em seguida, é detalhada a análise SWOT de Kotler (2000, p. 98). Por último, os conceitos de VRIO de Barney (2007, p. 66) e Cadeia de Valor de Porter (1990, p. 33), também serão apresentados. 2.1 Definição de Empresa Para a definição da empresa, é de grande importância que sejam definidos a missão e a visão da empresa, além da natureza do negócio, do portfólio da empresa, definição de objetivos estratégicos. De acordo com Churchill (2000, p. 87), a visão é a situação em que a empresa deseja chegar num determinado período de tempo e é desenvolvida a partir de informações sobre o ambiente externo e interno da empresa. A visão necessita de metas para se concretizar e é basicamente um conjunto de objetivos a conquistar. Ainda segundo Churchill (2000, p. 87) a missão de uma empresa é seu propósito específico, sua razão de ser. A missão de uma empresa deve responder às seguintes perguntas: por que a organização existe? Qual é o seu propósito e qual ele deveria ser? 2.2 Análise do Ambiente de Marketing Macroambiente As empresas bem sucedidas, que atingem seus objetivos estratégicos, possuem visões do ambiente interno e externo de seus negócios, segundo Kotler (2000, p. 158). Esse tipo de empresa normalmente reconhece a importância que existe em monitorar e se adaptar ao ambiente em que está inserida, uma vez que esse ambiente apresenta constantes mudanças, novas oportunidades e ameaças. Ainda de acordo com Kotler (2000, p. 162), as empresas devem monitorar esse macroambiente, que é composto pelas seguintes forças:

9 8 - Demográfica: Foca na população, em aspectos como: tamanho, taxa de crescimento da população de diferentes cidades, regiões, distribuição de faixas etárias, composição étnica, educação e movimentos regionais. (KOTLER, 2000, p. 162). - Econômica: Para que os mercados existam, é necessário que existam pessoas e poder de compra. O poder de compra depende de alguns fatores: renda, poupança, endividamento, disponibilidade de crédito. É necessário estar atento às principais tendências na renda e nos padrões de consumo. (KOTLER, 2000, p. 167). - Natural: É necessário uma análise com relação às ameaças e oportunidades associadas às quatro tendências do ambiente natural: escassez de matérias primas, custo elevado de energia, níveis elevados de poluição e mudanã no papel dos governos. (KOTLER, 2000, p. 169). - Tecnológico: A tecnologia afeta muito a vida das pessoas. Cada nova tecnologia criada pode trazer diversas oportunidades e ameaças para a população. A taxa de crescimento da economia é afetada pelo número de novas tecnologias importantes que são desenvolvidas. Uma nova tecnologia gera conseqüências de longo prazo que nem sempre são previsíveis. (KOTLER, 2000, p. 171). - Político-legal: A área de marketing das empresas é fortemente afetada por mudanaçs no ambiente político-legal, que é formado por leis, órgãos governamentais, grupos de pressão que podem criar novas oportunidades e novos negócios, mas ao mesmo tempo, também pode acabar restringindo e gerando ameaças a outros tipos de negócios. (KOTLER, 2000, p. 173). - Sociocultural: A sociedade em que vivemos molda as crenças, os valores e as normas e as pessoas absorvem uma visão do mundo que define seu relacionamento com outras pessoas, com a sociedade, com o universo. (KOTLER, 2000, p. 174) Análise Setorial De acordo com Porter (2004, p. 3), a intensidade da concorrência em uma indústria tem origem em sua estrutura econômica básica e vai bem além do comportamento dos atuais concorrentes. O grau da concorrência em uma indústria depende de cinco forças competitivas básicas: ameaça de novos entrantes, rivalidade entre concorrentes, ameaça de produtos substitutos, poder de barganha dos compradores e poder de barganha dos fornecedores. O conjunto dessas forças determina o potencial de lucro final na indústria e é medido em termos de retorno a longo prazo. a) Ameaça de Novos Entrantes: É representado pela ameaça de novas empresas que entram para a indústria trazendo nova capacidade, desejo de ganhar participação de mercado e recursos

10 9 substanciais. A intensidade dessa força competitiva dependerá das barreiras de entrada (economias de escala, diferenciação do produto, necessidades de capital, custos de mudança, acesso a canais de distribuição, desvantagens de custo independentes de escala, políticas governamentais) em conjunto com a retaliação dos concorrentes já existentes no mercado (PORTER, 2004, p. 7). b) Rivalidade entre Concorrentes: Representa a rivalidade entre os concorrentes de um mesmo mercado e pode ser explicada pela vontade dessas empresas de conquistarem melhores posições. Para isso é frequente o uso de táticas como concorrência de preços, batalhas de publicidade, novos produtos, aumento de serviços, entre outros (PORTER, 2004, p. 18). c) Ameaça de Produtos Substitutos: Representa uma ameaça que existe no mercado por produtos que substituam os produtos atuais, que desempenhem a mesma função, mas com um melhor custo-benefício. Exemplos de produtos substitutos são manteiga x margarina, açúcar x adoçante (PORTER, 2004, p. 24). d) Poder de Barganha dos Compradores: Os compradores possuem um poder de negociação que pode ser forte, forçando que os preços dos produtos desta indústria reduzam, ou exigindo melhor qualidade ou mais serviços e ainda jogando os concorrentes da indústria uns contra os outros. Este fator é muito comum quando um comprador adquire um volume muito grande de produtos comparado com o volume de vendas do vendedor (PORTER, 2004, p. 26). e) Poder de Barganha dos Fornecedores: Quando os fornecedores possuem um grande poder de negociação, eles podem aumentar os preços ou ainda reduzir a qualidade de seus produtos. Um caso comum de alto poder de barganha de fornecedores é em casos em que existem poucos fornecedores e muitos compradores no mercado (PORTER, 2004, p. 28) Análise SWOT SWOT é uma sigla do idioma inglês, vinda das palavras Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). A abordagem de Kotler (2000, p. 98) para a análise SWOT leva em conta a avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. As análises das forças e fraquezas fornecem a avaliação do ambiente interno da organização. Já as considerações das oportunidades e ameaças representam a avaliação de seu ambiente externo. E esse conjunto é importante para o desenvolvimento de estratégias de sucesso e é apresentado na figura 1.

11 10 Figura 1 - Diagrama SWOT Fonte: Wikipédia, 2013 Na análise de ambiente externo (KOTLER, 2000, p. 98) são avaliadas as oportunidades de marketing, que existem quando a empresa pode lucrar ao atender às necessidades dos consumidores de um determinado segmento. Pode-se classificar as oportunidades de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso. As oportunidades que forem identificadas como alta probabilidade de sucesso e alta atratividade são aquelas que são as melhores oportunidades de marketing para a empresa e devem ser perseguidas. Alguns acontecimentos no ambiente externo representam ameaças (KOTLER, 2000, p. 99). Uma ameaça é um desafio imposto por uma tendência ou desenvolvimento desfavorável que levaria, na ausência de uma ação de marketing defensiva, à deterioração das vendas ou dos lucros. Elas devem ser classificadas de acordo com sua gravidade e probabilidade de ocorrência. Na análise do ambiente interno (KOTLER, 2000, p. 100) quando a empresa reconhece um ponto forte, deve-se ressaltá-lo e quando percebe-se um ponto fraco deve-se agir para corrigi-lo, ou ao menos para minimizar seus efeitos. Um passo é avaliar e monitorar algumas variáveis, por exemplo, reputação da organização, participação de mercado, qualidade do produto, qualidade do serviço, efetividade na determinação de preços, distribuição, promoções, vendas, inovação tecnológica, cobertura geográfica, fluxo de caixa, estabilidade financeira, instalações, força de trabalho, produtividade, pontualidade, dedicação dos funcionários, flexibilidade, atendimento a clientela.

12 VRIO VRIO é uma sigla do idioma inglês, vinda das palavras Value (valor), Rarity (raridade), Imitability (imitabilidade) e Organization (organização). O modelo VRIO (BARNEY, 2007, p. 66) representa uma análise para a identificação de forças e fraquezas internas de uma empresa. Esse modelo levanta quatro questões fundamentais para determinar o potencial competitivo da organização: 1. A questão do Valor: O recurso permite que a empresa explore uma oportunidade ambiental e/ou neutralize uma ameaça do ambiente? 2. A questão da Raridade: O recurso é controlado atualmente apenas por um pequeno número de empresas concorrentes? 3. A questão da Imitabilidade: As empresas sem o recurso enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-lo ou desenvolvê-lo? 4. A questão da Organização: As outras políticas e procedimentos da empresa estão organizados para dar suporte à exploração de seus recursos valiosos, raros e custosos para imitar? Cadeia de Valor A cadeia de valor (PORTER, 1990, p. 33) também é um conceito utilizado analisar o ambiente interno da indústria. Este conceito procura distinguir na organização dois tipos de atividades: as atividades primárias e as atividades secundárias. Segundo Porter (1990, p. 34), toda cadeia de valor possui no mínimo cinco atividades primárias, que estariam diretamente envolvidas no fluxo desenhado pelos produtos em seu caminho até os clientes: 1. Logística interna ou de entrada: Atividades relacionadas com recepção, armazenamento e distribuição dos inputs aos produtos; 2. Operações: Atividades relacionadas com a transformação das matérias-primas em componentes ou produtos finais; 3. Logística Externa ou de saída: Atividades relacionadas com o recolhimento. Armazenamento e distribuição física do produto aos compradores; 4. Marketing e Vendas: Atividades relacionadas com a comercialização e a promoção do produto; 5. Serviço: Atividades relacionadas com o serviço pós-venda que acrescentam valor ao produto oferecido.

13 12 Ainda segundo Porter (1990, p. 36), as atividades secundárias são aquelas que serviriam de suporte às primárias, dentre elas podemos citar: o suprimento de matéria prima, desenvolvimento tecnológico, gerenciamento de recursos humanos e demais infra-estruturas da organização. Cada empresa tem em sua cadeia de valor, sua diferenciação, sendo que a otimização dessa cadeia é que fará com que a sua estratégia seja predominante em relação às outras.

14 13 3 Sobre a Genstok O Genstok é uma empresa que oferece ao cliente uma plataforma exclusiva para a criação de sua loja virtual personalizável. O diferencial do Genstok reside no fato de a plataforma conectar vendedores e fornecedores, diferentemente dos seus principais concorrentes, que oferecem artigos do seu estoque, facilmente encontrados em suas lojas físicas. A empresa trabalha com a premissa de que cada pessoa é um potencial comprador, vendedor e fornecedor, ou seja, o poder de influência do círculo social é o foco dos participantes dessa rede. Os vendedores não precisam ter estoque: colocam à venda os produtos que foram disponibilizados pelos fornecedores, que, por sua vez, têm uma rede de vendedores à sua disposição para divulgar e comercializar o que fornecem, isto é, os vendedores geram lucro sem necessidade de capital inicial para a criação de estoque. Após a compra, os fornecedores se encarregam de fazer o envio dos artigos adquiridos, sem custo adicional para o consumidor, via transportadora própria ou Sedex/PAC (Correios). A empresa foi constituída em 2011, mas o site foi lançado em 31 de julho de 2012, data a partir da qual iniciou suas atividades via web. É uma start up que, embora em plena atividade, está em busca de aportes financeiros de investidores para ampliar os seus serviços e consolidar a sua marca. O objetivo do Genstok é capturar, por meio das lojas virtuais desenvolvidas pelos lojistas, os novos e antigos consumidores do e-commerce e, ao mesmo tempo, firmar sua participação no faturamento anual do comércio eletrônico brasileiro. Os desenvolvedores da plataforma Genstok acreditam que o crescimento acelerado experimentado pelo e-commerce nos últimos anos deve promover o surgimento de empresas com novos modelos de comercialização de produtos, e que as que já existem atualmente precisarão se reinventar ou perderão participação no mercado. A empresa aponta como concorrentes o Magazine Você (Magazine Luiza), Megafranquia, Polishop.com, Revenda Direta, Zets e Martins (Sistema Integrado Martins). 3.1 Público-alvo O público-alvo da empresa são as classes C e D que, juntas, representam 75% da população brasileira e cujos membros são altamente interessados por tecnologia e novidades. Outra característica das pessoas que fazem parte dessa classe social é que começam a optar por

15 14 produtos de boa qualidade, não sendo atraídas apenas pelo preço, já que gozam de facilidade em obter crédito (Agência Sebrae, 2013). Segundo os fundadores da Genstok, a chave do sucesso para os lojistas é a divulgação. A exposição dos produtos no Facebook e outras redes sociais impulsionam as vendas. O ganho estará diretamente ligado ao seu esforço investido pelos vendedores nessa divulgação. 3.2 Equipe A equipe do Genstok é formada por três sócios-diretores, conforme figura 2, que cuidam da operação do negócio e são responsáveis pelo contato comercial para captação de clientes e fornecedores, gerenciamento da plataforma e administração da abertura das lojas. Figura 2 - Equipe Genstok Fonte: Genstok, Cronologia A figura 3 apresenta a cronologia da Genstok.

16 15 Figura 3 - Cronologia Genstok Fonte: Genstok, 2013

17 16 4 Como funciona o Genstok A figura 4 representa o ciclo de compra e venda da empresa. Qualquer pessoa interessada em abrir uma loja virtual na Internet pode optar pelo modelo Genstok. Quem se torna assinante da Genstok é o vendedor, cabendo à empresa a busca e o cadastramento de novos fornecedores. Os fornecedores não pagam taxas, apenas estabelecem o preço pelo qual querem que os seus produtos sejam vendidos. Atualmente, a Genstok tem três fornecedores e mais de mil vendedores cadastrados. Figura 4 - Ciclo de Compra e Venda da Genstok Fonte: Genstok, 2013 Além das mercadorias que irá expor, o vendedor também escolhe o valor da comissão que deseja receber, podendo variar de 3 a 100%. Quem estabelece a variação do valor é o fornecedor, mas o vendedor é quem define o valor exato da comissão. A Genstok não interfere na relação entre fornecedores e vendedores. Os fornecedores podem aceitar ou recusar os vendedores que enviam solicitações para expor os produtos em suas lojas. Os vendedores dispõem de sistema de reputação de fornecedores, que avalia diversos aspectos, como cumprimento e velocidade das entregas, entre outros. As lojas virtuais feitas a partir da plataforma oferecida pela Genstok possuem índices randômicos onde é possível colocar em destaque os produtos em oferta, mas não é permitido ao lojista vender espaços para a veiculação de anúncios.

18 Planos Genstok oferece três tipos de plano, figura 5, que variam de acordo com a quantidade de produtos a serem colocados à venda na loja virtual. A escolha dos produtos é feita totalmente pelos vendedores, que têm liberdade para excluir mercadorias com pouco giro ou que pouco têm a ver com a segmentação que deseja. Figura 5 - Planos de Filiação Fonte: Genstok, 2013 O sistema para fechamento da compra é todo automatizado e o pagamento é integrado com o PagSeguro, empresa reconhecida no mercado, de alta credibilidade e que passa segurança ao cliente final. A plataforma do Genstok ainda não está disponível para dispositivos móveis: tablets e smartphones, o que deve ocorrer em Também não oferece nenhum serviço voltado à capacitação dos empreendedores. 4.2 Exemplos de lojas Genstok A figura 6 ilustra casos reais de lojas virtuais operantes.

19 18 Figura 6 - Exemplos de Lojas Genstok Fonte: Genstok, Atualizações Desde o início das suas atividades, em julho de 2012, o site do Genstok passou por atualização no webdesign, além de receber o acréscimo de informações que sanaram dúvidas, enviadas pelos clientes por meio de formulários no site. Outras modernizações estão previstas. Em curto prazo, o estoque de produtos cadastrados deve ser ampliado por meio de parcerias com grandes distribuidoras e indústrias nacionais. Já a divulgação, será incrementada com treinamentos direcionados aos clientes para que melhor divulguem suas lojas e produtos. Ao longo prazo, novos serviços devem ser acrescidos: call center para as lojas, mobilecommerce e social-commerce. Há a intenção de internacionalizar o modelo. Contato com empresas nos Estados Unidos, Índia e África do Sul já começaram. 4.4 SAC O atendimento ao cliente é feito via formulário de contato, no próprio site ( que redireciona dúvidas, sugestões e críticas para o . O site também disponibiliza um espaço de perguntas frequentes respondidas, no qual constam as principais dúvidas enviadas pelos clientes via . Caso o usuário (lojista ou fornecedor) necessite de ajuda para utilizar as ferramentas, o sistema disponibiliza um suporte no qual o usuário descreve o problema e em seguida recebe orientação. Lojistas e fornecedores também podem trocar informações sobre produtos, garantia,

20 19 prazo de entrega do produto pelo respectivo fornecedor, política, entre outros aspectos que envolvam suas relações comerciais. 4.5 Divulgação O Genstok realiza ações de divulgação no Google AdWords. A cada R$1.000,00 investido em anúncios, recebe o retorno de R$ 1.500,00 em habilitações e planos de clientes. Os responsáveis pela plataforma estão em fase inicial de conversas para firmar parcerias na divulgação das lojas via Pósclique e outras ferramentas.

21 20 5 Análise Interna VRIO e Cadeia de Valor A Genstok tem como missão promover a integração entre fornecedores, lojistas e clientes, otimizando as relações de compra e venda para o consumidor final. Já a visão é desenvolver estratégias diferenciadas de e-commerce, trazendo soluções que tornem as operações de vendas mais simples para os clientes, fornecedores e lojistas. Valores: - Preza pela idoneidade e integração de seus fornecedores, lojistas e clientes criando uma relação de confiança recíproca entre eles e a Genstok; - Cada lojista pode criar sua loja virtual de forma personalizada, o que atrai ainda mais potenciais empreendedores; - O valor para manter uma loja na Genstok varia de acordo com a quantidade de produtos disponibilizados, que está diretamente relacionado a quanto o cliente está disposto ou pode pagar. O baixo custo é proposital para atrair as classes C e D. Dessa forma, o Genstok deseja se firmar como uma empresa que oferece um serviço a baixo custo e ganha retorno em escala; - Para o fornecedor, a Genstok é uma boa forma de divulgação para o seu produto porque é gratuita. Além de disponibilizar o seu estoque para consumidores de todo o País, os fornecedores têm a oportunidade de montar a sua cadeia de vendedores preferenciais (já que podem não aceitar solicitações de vendas de produtos de quem não conhecem ou não têm confiança); - Plataforma própria de hospedagem. Raridade: A Genstok se beneficia do fato de ser a única empresa a oferecer um serviço que coloca vendedores e diversos fornecedores em contato direto. Há concorrentes no mercado que também oferecem lojas virtuais que prescindem de estoque, mas, na verdade, ocorre apenas uma revenda do que já é encontrado em suas lojas físicas (Magazine Luiza e Polishop, por exemplo). O diferencial da Genstok é que até pequenos fornecedores e artesãos, que criam peças em baixa escala, podem colocar seus produtos à venda para milhares de pessoas. Por isso, a Genstok pode ser considerada uma empresa pioneira neste quesito para o e-commerce brasileiro. Imitabilidade: A plataforma desenvolvida, embora inovadora ao serviço que propõe, pode ser facilmente copiada pelos concorrentes que desejam atuar no mesmo nicho de mercado. O custo do investimento inicial do negócio é baixo, dependendo apenas de uma boa programação, o que também permitiria aos concorrentes copiá-lo sem grandes barreiras.

22 21 Organização: - A empresa está em operação, é capaz de atender seus clientes e busca investidores para atrair grandes fornecedores, ampliar o estoque e a gama de produtos, e elaborar novas formas de integrar seus serviços; - O baixo número de fornecedores cadastrados na Genstok o torna pouco atrativo para os vendedores que, provavelmente, desejam oferecer um mix variado de produtos em suas lojas, sejam elas segmentadas ou não. O fato de seu modelo de negócios ser pouco conhecido no mercado também prejudica a Genstok no que diz respeito a atingir vantagem competitiva. Quando a marca se torna forte, é muito mais complicado tirar participação de mercado dela, além de poder cobrar mais pelo serviço que oferece a partir da consolidação de seu core business; - O funcionamento da plataforma é independente das redes sociais, utilizadas apenas para a divulgação de produtos e lojas que receberam um curtir na plataforma Genstok; - O site da Genstok possui um processo de cálculo de valores de comissão, recebimento de assinaturas, frete, entre outros; - Possui canal de atendimento aos clientes via e um operador de telemarketing para captar assinaturas. Cadeia de Valor A figura 7 apresenta a cadeia de valor da Genstok. Figura 7 - Cadeia de Valor Genstok Fonte: Genstok, 2013

23 22 Outras características do Genstok: - A montagem da loja é fácil, intuitiva e personalizável; - Baixo investimento. Varia de R$ 0,00 a R$ 250,00 por mês. A taxa de habilitação para todos é de R$ 99,00, salvo durante período promocional; - A administração da loja virtual pode ser feita de qualquer lugar que tenha ponto de acesso à Internet.

24 23 6 Análise do ambiente externo 6.1 Ambiente econômico social O e-commerce brasileiro terminou 2012 com bons índices de faturamento. Nesse ano, as vendas no país somaram R$ 22,5 bilhões (20% a mais que no ano anterior), quando foram registrados R$ 18,7 bilhões, conforme apresentado na figura 8 e figura 9. Figura 8 - Evolução do faturamento do e-commerce no Brasil Fonte: Ebit, 2013 Figura 9 - Balanço do e-commerce em 2012 Fonte: Ebit, 2013

25 24 Para o ano de 2013, a pesquisa espera um crescimento de 25% em relação ao ano anterior, com faturamento de 28 bilhões, conforme figura 10. De acordo com a consultoria Ebit, o segundo semestre (1º de julho a 31 de dezembro), registra, historicamente, 55% das vendas anuais. Nessa parte do ano, também é registrado um valor de tíquete mensal médio inferior, pois o consumidor tem mais preferência por produtos de menor valor agregado. De acordo com a pesquisa, datas comemorativas do segundo semestre têm influência sobre o comportamento do e-commerce: o consumidor compra mais para presentear os outros (Dia dos Pais, Dia das Crianças, Natal) com produtos de menor valor agregado ou aproveita promoções (Black Friday, por exemplo). Figura 10 - Evolução do número de consumidores no e-commerce brasileiro Fonte: Ebit, 2013 Estudo realizado pela consultoria Forrester afirma que as vendas online do varejo brasileiro alcance US$ 25 bilhões de dólares (cerca de R$ 50 milhões) até Este ano, eles estimam um faturamento de US$12,2 bilhões. Um dos motivos para esse avanço é o fato de o e-commerce não se concentrar apenas na classe média, mas ter se tornando mais popular, alcançando classes sociais mais baixas.

26 25 Figura 11 - Previsão do e-commerce no Brasil Fonte: Ebit, 2013 Estatísticas sociais De 2000 a 2010, a renda do brasileiro subiu 5,5%, de acordo com o IBGE. A pesquisa O Observador Brasil 2012, realizada pelo sétimo ano seguido pela Cetelem BGN, empresa do grupo BNP Paribas, em conjunto com a Ipsos Public Affairs, analisou os resultados sociais dos últimos anos no País. O Brasil tornou-se um País cuja maioria da população pertence à classe C (130 milhões). A população da classe C cresceu mais de 64% entre 2005 e 2011 foram 40,3 milhões de pessoas que ascenderam. As classes AB também obtiveram crescimento, passando de 26,4 milhões para 42,4 milhões aumento de 60,61%. Já as classes DE perderam 51,32% dos seus representantes. Em 2005, tinham mais de 92,9 milhões de pessoas e, em 2001, 45,2 milhões.

27 26 Figura 12 - Configuração social brasileira Fonte: IBGE, Concorrentes A Genstok considera seus concorrentes o Magazine Você, Megafranquia, Polishop.com, Revenda Direta, Zets e Martins (Sistema Integrado Martins). São concorrentes que disponibilizam os produtos de seu estoque para a venda a partir de uma loja criada na Internet. O Magazine Você, por meio do Facebook, permite a criação de uma loja virtual na qual o vendedor não tem gastos prévios com a mercadoria e também recebe comissões. No entanto, a pessoa fica atrelada aos produtos vendidos no Magazine Luiza, não tendo a liberdade de buscar outros fornecedores, e ao Facebook, com bem menos opções de personalização da loja. O Megafranquia disponibiliza produtos para a venda com o preço de custo e a pessoa que criou a loja escolhe que valor dará à mercadoria que colocará à venda. A Polishop com.você tem características semelhantes ao Magazine Luiza ao ofertar produtos para a revenda, embora em um sistema mais complexo, que além de loja virtual, prevê descontos para a compra de produtos mais desejados e bônus pela indicação de empreendedores e clientes, um sistema de treinamentos virtual, entre outros.

28 27 Na Revenda Direta, a pessoa abre uma loja virtual gratuitamente e passa a divulgar, em suas mídias sociais, os produtos dos fornecedores cadastrados na Revenda Direta. Não há custo algum e todas as vendas originadas na URL de divulgação são remuneradas. Zetz: Disponibiliza produtos para a revenda. O vendedor escolhe o que quer e disponibiliza em sua loja. Martins: A loja virtual vende produtos por atacado. Acaba se tornando um concorrente da Genstok porque pode ser entendido como um fornecedor de mercadoria, embora se o dono de um loja Genstok quiser os produtos da Martins terá de fazer o seu próprio estoque. 6.3 Tecnológico Diversas lojas virtuais, concorrentes diretas ou não da Genstok, utilizam recursos tecnológicos que tornam a loja presente em outras plataformas e o processo de compra mais direto. O Magazine Luiza, por meio do Magazine Você, obriga os lojistas a criarem seu ponto de venda virtual no Facebook. Há aplicativos que permitem a criação de lojas nessa mídia social também. É o caso do Vendor ShopSocial, Ecwid, Beetailer e ShopTab. No caso dos últimos exemplos citados, o empreendedor necessita fazer estoque dos produtos que colocará à venda. Grandes sites de e-commerce, como Submarino e Pão de Açúcar, já disponibilizam aplicativos para plataformas móveis. É uma forma de ampliarem ainda mais as suas vendas. Já as lojas virtuais acessadas via browser utilizam muito o 1-Click ou Compre com 1 Clique, pois além de facilitar a vida de quem adquire produtos, que gastará menos tempo para concluir a compra, consegue fechar vendas dos que agem por impulso e que poderiam retroceder da decisão nos passos seguintes. 6.4 Cadeia de Valor Da forma como está formatado, a Genstok criou uma relação de interdependência com fornecedores e lojistas, ou seja, oferece a plataforma, mas só sobrevive se houver produtos e quem abra a loja virtual. Por sua vez, os que utilizam a plataforma são dependentes dela para ganhar dinheiro com os produtos que fabricam ou revendem. 6.5 Guerra de Plataforma Redes sociais e site são as únicas plataformas em que o Genstok atua. Há a necessidade de ampliar na presença para os serviços móveis, com versões para smartphones e tablets.

29 28 Atualmente, 14% da população brasileira tem smartphones. Em 2014, os número deve aumentar para 130 milhões de aparelhos, segundo Paulo Bernardo, ministro das Comunicações. Cerca de 9 milhões de brasileiros ou 31% dos que têm smartphones já fizeram ao menos uma compra por meio do aparelho. Dos que já compraram, 45% repetem a prática mensalmente e 13% semanalmente. Os dados são da Our Mobile Planet, iniciativa do Google, IAB e Mobile Marketing Association Nov/12.

30 29 7 Análise das 5 Forças de Porter Para a compreensão das forças competitivas no setor do e-commerce brasileiro será apresentada a seguir a análise das 5 Forças de Porter. 7.1 Rivalidade dos competidores A Genstok considera como concorrentes as seguintes empresas que atuam no comércio online: Magazine Luiza, Mega Franquia, Martins Atacado, Revenda Direta, Zets e Polishop. O modelo de negócios assemelha-se ao dos rivais por oferecer aos clientes a condição de serem tanto compradores quanto vendedores. O foco do serviço está em centrar o poder da influência social em qualquer pessoa que componha a rede de usuários que, desta forma, passam a promover a proposta. Diferenciais apontados pela Genstok em relação aos rivais: - Montagem das lojas virtuais é mais simples e de baixo investimento inicial. As lojas são personalizáveis e possuem webdesign desenvolvido por profissionais que atuam em grandes portais; - Vendedor não precisa investir em estoque, pois utilizará o estoque oferecido pela empresa, que é compartilhado com lojistas e fornecedores; - Administração da loja virtual pode ser feita de qualquer lugar que tenha ponto de acesso à internet; - Fornecedores dispõem de uma rede de vendedores para divulgação e exposição dos produtos em diversas lojas virtuais; - Foco nos pequenos produtores, inclusive os de produtos manufaturados. Defeitos dos concorrentes, na visão da Genstok: - Alto investimento inicial para comportar grandes estruturas; - Comercialização exclusiva de produtos próprios; - Loja online de difícil configuração e utilização; - Alta dependência das redes sociais como canais de venda; A Genstok diferencia-se dos demais quanto à personalização dos estoques e utilização de produtos de terceiros, ao contrário da exclusividade imposta pelos concorrentes. No entanto, perde pontos por ter uma estrutura menor, demandar investimentos mais maciços e ser desconhecido, o que afeta a credibilidade do negócio.

31 Poder de Barganha dos Consumidores A oferta de e-commerce cresce a passos largos no Brasil e os consumidores acostumam-se cada vez mais com a ideia de comprar pela internet. Em seu relatório mais recente, a consultoria Ebit, em parceria com a Camara.net, aponta que 29,6 milhões de brasileiros fizeram encomendas virtuais no primeiro semestre de O número supera os 25 milhões registrados no ano anterior e representam ticket médio no valor de R$ 346. Na primeira metade do ano, o Brasil ganhou 5,6 milhões de consumidores online, de acordo com a mesma pesquisa. No total, o país soma 37,6 consumidores que são considerados compradores digitais. 7.3 Ameaça de novos competidores A Genstok enfrentará o aumento da concorrência no setor de e-commerce. Até 2015, o Brasil deverá se tornar a quarta maior potência no setor, movimentando cifras da ordem de US$ 26,9 bilhões. A estimativa é calculada pela consultoria emarkter. Outro estudo, conduzido pela consultoria norte-americana A.T. Kearney, divulgado em junho, aponta o Brasil como o segundo país com maior número de oportunidades para se empreender na área. Denominado Índice de E-commerce de Varejo 2012, o estudo identificou o país como potência emergente e atribuiu a ele uma boa infraestrutura para investimentos. A China lidera o ranking e os Estados Unidos vêm logo atrás do Brasil. Naturalmente, as otimistas previsões para o setor fazem dele terreno de boas oportunidades para o empreendedor. 7.4 Ameaças de produtos substitutos O mercado de internet avança de forma dinâmica e muitas vezes imprevisível, forçando os que nele se estabelecem a acompanhar a demanda por novidades que surgem constantemente. Por esse motivo, prever movimentos é uma atitude arriscada até para analistas que pesquisam o setor em busca de novos nichos. O site InfoMoney, especializado no mercado financeiro, arriscou o que considera serem as 10 tendências para o comportamento do e-commerce em Das tendências listadas abaixo, podem surgir produtos capazes de propor concorrência à Genstok. Por isso a empresa deve prestar atenção aos movimentos do mercado.

32 31 Dispositivos em alta Canais móveis para pequenos comerciantes Serviços pessoais Tablets para compras on-line Varejo on-line e off-line Filial para lojas de rua Redes sociais farão a diferença Comunidades comerciais sem fronteiras Transportes flexíveis Conversa direta com o cliente 7.5 Poder de Barganha dos Fornecedores O fornecedor interessado em trabalhar com a Genstok deve respeitar as seguintes diretrizes: - Procurar lojas virtuais que vendam seu tipo de produto e convencê-las a adquirirem seus produtos. - Como a maioria das lojas evita comprar de fornecedores desconhecidos, a Genstok oferece uma extensa rede de lojas que divulgarão os produtos do fornecedor, independente do tamanho do negócio. A relação estabelecida acontece de forma direta, sem interferência da empresa. Os vendedores enviam solicitações aos fornecedores, indicando com quais produtos gostariam de trabalhar. Assim é definido o estoque a ser trabalhado junto ao consumidor final. Todo o processo de venda e entrega das mercadorias é acompanhado de perto pelos vendedores, por meio de sistema que avalia a qualidade as etapas da operação de logística.

33 32 8 Análise SWOT Forças: Genstok oferece uma plataforma inovadora, que une diferentes fornecedores a vendedores; Comissionamento atrativo, vendedores escolhem a comissão que desejam receber; Lojas personalizáveis a baixo custo; Pequenos fornecedores têm a oportunidade de expor seus produtos sem custo para milhares de pessoas; Lojas voltadas para vendedores das classes C e D. Fraquezas: Ainda há poucos fornecedores cadastrados ao Genstok Genstok carece de um plano de comunicação para divulgá-lo Marca é pouco conhecida no mercado Grandes alterações ocorrerão a curto e médio prazo de acordo com verba disponível Plataforma ainda não está disponível para dispositivos móveis (smartphones e tablets) Falta de verba para novos investimentos Oportunidades: Ascensão do e-commerce brasileiro; Está em alta também os consumidores de e-commerce se tornarem lojistas; Investidores estão em busca de empresas inovadoras; Ameaças Novos e antigos competidores podem facilmente imitar a plataforma Genstok; Concorrentes principais estão atrelados a marcas famosas - Magazine Luiza e Polishop, por exemplo. Classes sociais C e D estão em busca de produtos e serviços de qualidade, que lhe tragam retornos satisfatórios Popularização da Internet no País

34 33 9 Como a Genstok se vê 9.1 Atual fase: Início de operação A receita da Genstok na fase de lançamento possui foco exclusivamente na habilitação das lojas virtuais e mensalidades para consolidar o modelo de negócio. A captação de clientes é via anúncios no Google AdWords. A cada R$1.000,00 investido em anúncios, a Genstok recebe o equivalente a R$1.500,00 em habilitações e planos de clientes. A limitação do modelo está no trabalho operacional para atender as dúvidas e contatos realizados por nossos clientes além do capital de giro. 9.2 Segunda Fase: Estabilizar o modelo e capturar o mercado (Curto Prazo) No curto prazo a Genstok possui os seguintes desafios: - Aumentar o estoque de produtos cadastrados através de parcerias com grandes distribuidoras e indústrias nacionais; - Fechar parcerias com empresas especializadas em divulgação online para ensinar nossos lojistas a divulgarem suas lojas e produtos. 9.3 Terceira Fase: Rentabilizar o modelo (Longo Prazo) Após completar as fases anteriores, a Genstok planeja focar em novos serviços como: call center para as lojas e disponibilizar plataforma para m-commerce (vendas a partir de aplicativos de telefonia móvel). Outro ponto importante segundo os fundadores da Genstok será a internacionalização do modelo, que poderá ser implementado através de contatos dos EUA, Índia e África do Sul recebidos graças ao destaque no SpringWise (

35 34 10 Direcionamento Estratégico para o Genstok A figura 13 apresenta o diagnóstico da Genstok para o desenvolvimento do direcionamento estratégico. Figura 13 - Diagnóstico Genstok Fonte: Genstok, 2013 E a partir da figura 13, foi desenvolvido o plano de ação com os seguintes objetivos: - Negócio: ampliar o poder de mercado.

36 35 - Públicos: fortalecer o relacionamento com os públicos de interesse. - Públicos Internos: valorizar e entender os desejos e expectativas das pessoas. - Gestão: melhorar a estratégias de relacionamento com o cliente Ampliação do Poder de Negócio A Genstok precisa entender a comunicação como uma aliada do negócio e não um meio que o escancare aos concorrentes. Por isso, é importante praticar ações que tenham o objetivo de tornar a marca mais conhecida e gerar reputação positiva para ela, conforme apresenta a figura 14. Figura 14 - Plano de Ações propostas para a Genstok - Negócio Fonte: o Autor Ações de suporte: - Criação do Departamento de Comunicação. - Contratação de assessoria de imprensa. - Contratação de agência especializada em marketing digital. Ações de gestão de negócio: - Contratação de consultoria especializada em e-commerce Ações de comunicação:

37 36 LOJA VIRTUAL - Atender encomendas de outros produtos que ainda não são comercializados no Brasil. SITE - Mais completo e de boa navegabilidade. - Fale Conosco canal para dúvidas, reclamações e sugestões. - Chat canal para diálogos online com especialistas e personalidades que possam endossar a marca. MARKETING - Periódico enviado a todos que se cadastrarem e autorizarem o recebimento. - Remete ao conteúdo do site. - Parte do composto de mídia das campanhas publicitárias e sazonais. BLOG - Realização de ações vinculadas aos produtos da Genstok, por exemplo: concurso de frases com algum produto específico, etc. - Promover encontros de lojistas e fornecedores com grandes nomes da administração e empreendedorismo, a fim de encurtar a distância e promover troca de experiências/conteúdo. TWITTER - Ser o canal de relacionamento da marca Genstok com internautas, sugerindo produtos para melhorar o dia-a-dia de seus clientes. - Monitoramento de palavras chaves com o objetivo de surpreender, superar expectativas e construir relacionamentos. FACEBOOK - Conteúdo exclusivo e atualizado mensalmente. - Criação do aplicativo para compra de produtos encontrados na Genstok - Dicas de beleza, moda, nutrição e tecnologia. Promover especiais de acordo com a época do ano (Natal, Dia dos Namorados). YOUTUBE - Canal de vídeos da Genstok com tutoriais e dicas assinadas por especialistas. - Divulgação de links nos canais da Genstok na Intenet Fortalecimento do Relacionamento com os Públicos de Interesse A figura 15 apresenta as ações para o fortalecimento do relacionamento com os públicos de interesse do Genstok.

38 37 Figura 15 - Plano de Ações propostas para a Genstok - Públicos Fonte: o Autor Ações de suporte: -Contratação de serviços de Data Base Marketing. -Contratação de consultores de moda, beleza, tecnologia. SMS (CELULAR), MARKETING, TELEMARKETING -Envio de mensagens segmentadas por perfil de cliente, por exemplo, mensagens de felicitações por aniversário ou outras datas especiais (Natal, Ano Novo, etc.) -Aviso em primeira mão de chegada de produtos ou ofertas especiais. CARTÃO DE ANIVERSÁRIO COM UM VALE-BRINDE DA LOJA, CONVITES PERSONALIZADOS, CARTÃO DA LOJA -Personalizado -Descontos especiais -Histórico de consumo na loja CONSULTORES -Para orientar e fornecer informações em todos os canais abertos com os clientes.

39 Públicos Internos As ações propostas para a Genstok valorizar e entender os desejos e expectativas das pessoas são apresentadas na figura 16. Figura 16 - Plano de Ações propostas para a Genstok - Públicos Internos Fonte: o Autor Ações de suporte: NEWSLETTER (BOLETIM INFORMATIVO) - Conteúdo variado: matérias exclusivas em datas comemorativas (Dia das Mães, Natal, etc.), destaques do mês, fotos de eventos, curiosidades, depoimentos com lojistas e fornecedores e curiosidades. - Envio mensal através de grupo de exclusivo para os funcionários da Genstok, envio feito pelo departamento de comunicação. REUNIÕES - Mensalmente haverá duas reuniões, uma para a liderança, outra para lojistas. - Liderança - serão discutidos assuntos corporativos, desempenho de lojistas, novas estratégias, bonificação, lucros.

40 39 - Lojistas - serão discutidos o desempenho mensal, destaque de vendas, propostas de cursos, sugestões para a melhoria dos processos. INTRANET - Será desenvolvida a intranet para todos os lojistas e fornecedores da Genstok. Lá eles poderão ter acesso a diferentes informações sobre eventos, cursos, aniversários, horários, além de poderem se comunicar entre si. Será de fácil acesso e será uma maneira eficaz de aproximar cada vez mais os colaboradores Gestão A figura 17 apresenta as ações propostas à Genstok com o objetivo de melhorar a estratégias de relacionamento com o cliente. Figura 17 - Plano de Ações propostas para a Genstok - Gestão Fonte: o Autor Ações de suporte: RELEASES (COMUNICADOS E TEXTOS DE IMPRENSA) -Criação de texto institucional contando a história da Genstok e os serviços oferecidos pela empresa, enaltecendo o seu diferencial e principais conquistas.

41 40 -Criação de grupo de com os veículos de comunicação de maior peso na área de e- commerce, negócios e empreendedorismo para envio de release e press kit. PRESS KIT (KIT DE IMPRENSA) -Produção de material para ser enviado à imprensa e demais formadores de opinião sempre que houver alguma novidade na empresa, tanto no que diz respeito aos produtos quanto aos serviços. -Geração de mídia espontânea por aqueles jornalistas/críticos/blogueiros que gostarem dos produtos e divulgarem em seus respectivos nichos. ANÚNCIO EM JORNAIS E REVISTAS -Contratação de empresa de marketing especializada para a produção de textos publicitários. MARKETING -Criação e envio via de uma newsletter com dicas de consumo para determinadas épocas (Natal, Réveillon, Páscoa, Dia dos Namorados) a partir do cadastro feito pelo cliente da loja. A idéia é alavancar as vendas pela internet e, através do número de cliques no link do site da Genstok enviado no , será possível mensurar a aceitação da marca Apresentação a investidores Para se desenvolver e criar novas funcionalidades no site e aplicativos para plataformas móveis, o Genstok necessita de verbas oriundas de investidores. É necessário, portanto, apresentar a empresa, seja em reuniões marcadas com antecedência ou em rodadas de negócios promovidas pelo Sebrae Atualização e ampliação da plataforma Os sócios da Genstok devem fazer as alterações previstas em seu plano de negócios, como o serviço de call center e um aplicativo gratuito para plataformas móveis. É imprescindível atentar para a variedade de plataformas disponíveis no mercado e dar foco às mais utilizadas: Android e ios. Os dois sistemas respondem por mais de 80% dos aplicativos baixados no Brasil, de acordo com a consultoria Gartner Captação de Fornecedores Para a Genstok, é muito importante ampliar o número de fornecedores para que a plataforma tenha mais apelo junto aos lojistas, que são os únicos que pagam pelo serviço.