UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS PROJETO A VEZ DO MESTRE

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1 1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS PROJETO A VEZ DO MESTRE A IMPORTÂNCIA DO TRABALHO EM EQUIPE NAS INSTITUIÇÕES EDUCACIONAIS Por: Neide Regina Teles do Nascimento Silva Orientador Prof. Carlos Alberto Cereja de Barros Rio de Janeiro Agosto/2003

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE A IMPORTÂNCIA DO TRABALHO EM EQUIPE NAS INSTITUIÇÕES EDUCACIONAIS Apresentação de monografia ao Conjunto Universitário Cândido Mendes como condição prévia para a conclusão do Curso de Pós-Graduação em Administração Escolar. Por Neide Regina Teles do Nascimento Silva

3 3 AGRADECIMENTOS Aos meus familiares, amigos e muito especialmente aos meus filhos Gabriel e Guilherme.

4 4 DEDICATÓRIA Às pessoas que acreditam no meu profissionalismo, em especial à Srª. Neli Salete Bordignon.

5 5 RESUMO As políticas públicas evoluem, e com elas evoluem os paradigmas. Buscam-se soluções para o gerenciamento e a qualidade educacional mediante a parceria com os que fazem a educação acontecer no cotidiano da escola. A escola e sua equipe devem estar preparadas para ocupar esse espaço com compromisso, competência humana, teórica, técnica e política. Os membros das equipes devem trabalhar melhorando seus relacionamentos, e aprendendo a gerenciar conflitos, a fim de que, a partir destes, benefícios sejam obtidos. Cooperação e comunicação são, provavelmente, as variáveis mais importantes na melhoria do relacionamento e organização.

6 6 METODOLOGIA O presente trabalho foi elaborado com base em pesquisa documental feita em livros e artigos publicados em revistas e periódicos referentes ao assunto escolhido.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO CAPÍTULO I A GESTÃO PARTICIPATIVA CAPÍTULO II A GESTÃO PARTICIPATIVA E O TRABALHO EM EQUIPE CAPITULO III O TRABALHO EM EQUIPE NAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO CONCLUSÃO BIBLIOGRAFIA ÍNDICE FOLHA DE AVALIAÇÃO... 34

8 8 INTRODUÇÃO A dinâmica globalizada das organizações tem gerado aspectos de mudanças num ritmo e contexto nunca antes vistos. Especialmente nas relações capital trabalho e gestão/subordinação, verifica-se cada mais o conceito de empregabilidade, relacionado com desempenho e resultados. Desempenho e resultados tem se tornado palavras chaves neste ambiente, principalmente em função da alavancagem que as mesmas possibilitam para obtenção de sobrevivência das organizações no mercado. Neste universo em constante mutação/evolução o profissional está cada vez mais exigido quanto á fatores de liderança, comunicação, planejamento, entre outros; verificando-se principalmente para cargos ou situações de liderança ou comando. Velhos paradigmas têm se renovado em uma velocidade muito grande, trazendo novas teorias e conceitos administrativos/gerenciais que pouco a pouco vem se consolidando como fundamentos válidos em muitas situações da gestão. O ambiente gerencial tem se mostrado muito exigente, quanto aos prazos de alcance de resultados e desempenho. Isto tem determinado trabalhar com equipes altamente qualificadas e com muita autonomia para estabelecer seus próprios caminhos para alcance de objetivos. Estas condições têm evidenciado ou exigido mudanças na maneira de gestão, notadamente dos líderes/gestores, que tem buscado, antes de tudo funcionar muito mais como facilitadores do processo ao invés de comandantes de execução de tarefas/atividades.

9 9 Nesse contexto, o trabalho em equipes, a formação de times, e sua liderança, são assuntos bem explorados na literatura de administração. Baseado nas considerações acima, o trabalho proposto, tem por objetivo identificar e analisar fatores gerenciais que influenciam a obtenção de envolvimento, comprometimento e resultados na gestão escolar sobretudo no que diz respeito ao trabalho integrado, procurando, assim, demonstrar a importância do trabalho em equipe nas instituições educacionais.

10 10 CAPÍTULO I A GESTÃO PARTICIPATIVA Para Likert (1988) e Xavier (1992), gestão participativa é normalmente entendida como uma forma regular e significante de envolvimento dos funcionários de uma organização no seu processo decisório. Em organizações democraticamente administradas os funcionários são envolvidos no estabelecimento de objetivos, na solução de problemas, na tomada de decisões, no estabelecimento e manutenção de padrões de desempenho e na garantia de que sua organização está atendendo adequadamente às necessidades do cliente. Ao se referir a escolas e sistemas de ensino, o conceito de gestão participativa envolve, além dos professores e outros funcionários, os pais, os alunos e qualquer outro representante da comunidade que esteja interessado na escola e na melhoria do processo pedagógico. Segundo Lück (1988) o entendimento do conceito de gestão já pressupõe, em si, a idéia de participação, isto é, do trabalho associado de pessoas analisando situações, decidindo sobre seu encaminhamento e agindo sobre elas em conjunto. Isso porque o êxito de uma organização depende da ação construtiva conjunta de seus componentes, pelo trabalho associado, mediante reciprocidade que cria um todo orientado por uma vontade coletiva. Sob a designação de participação, experiências são promovidas, muitas das quais algumas vezes com resultados mais negativos do que positivos, do ponto de vista de considerar a legitimidade do envolvimento das pessoas na determinação de ações e sua efetivação. Isto porque, em nome da construção de uma sociedade democrática ou da promoção de maior envolvimento das pessoas nas organizações, promove-se a realização de atividade que possibilitem e até condicionem a sua participação.

11 11 No entanto existe a possibilidade de se praticar a gestão escolar pura, simplesmente como uma administração modernizada, atualizada em seus aspectos externos, mas mantendo-se a antiga ótica de controle sobre pessoas e processos. Esta é a razão de se analisar a questão da participação em destaque. Mesmo porque já se tem notícias de práticas de "gestão participativa" pelas quais os participantes do contexto organizacional são apenas convidados simplesmente a praticar a participação elementar de verbalização, discussão em grupo sobre questões já definidas anteriormente que passam a ser legitimadas por essa discussão. A abordagem participativa na gestão escolar demanda maior participação de todos os interessados no processo decisório da escola envolvendo-os também na realização das múltiplas tarefas de gestão. Esta abordagem também amplia a fonte de habilidades e de experiências que podem ser aplicadas na gestão das escolas. Na literatura disponível sobre o tema, observa-se que nos mais bem-sucedidos exemplos de gestão escolar participativa, os diretores dedicam uma quantidade considerável de tempo à capacitação profissional, ao desenvolvimento de um sistema de acompanhamento escolar de experiências pedagógicas caracterizadas pela reflexão-ação. Existem diversas razões para se optar pela participação na gestão escolar, dentre elas pode-se citar: a busca pela melhoria da qualidade pedagógica do processo educacional das escolas; a garantia de um currículo escolar com um maior sentido de realidade e atualidade; um aumentar do profissionalismo dos professores, para combater o isolamento físico, administrativo e profissional dos diretores e professores; a motivação do apoio comunitário às escolas; e, o desenvolvimento dos objetivos comuns na comunidade escolar.

12 Gestão participativa e eficácia escolar Os estudos sobre eficácia escolar são diversificados, tanto do ponto de vista metodológico como conceitual. Recentemente, a ênfase tem recaído na identificação dos fatores que tornam certas escolas mais eficazes do que outras, cujas características em termos de clientela, nível educacional e recursos são as mesmas. Esta abordagem pretende identificar as qualidades de cada escola que fazem a diferença, com relação a certos resultados como nível de aprendizado e a reputação da escola na comunidade. Estes estudos variam na sua orientação metodológica, podem ser feitos desde estudos de casos qualitativos ou etnográficos, até análises multivariadas em larga escala, do relacionamento entre as características escolares mensuráveis e do desempenho dos alunos. As pesquisas sobre a eficácia escolar indicam que as características organizacionais das escolas são responsáveis por 32% na variação do desempenho dos alunos entre as escolas. Isto significa que mais de um terço das perdas ou ganhos dos alunos em testes de desempenho resulta da qualidade da escola como um todo. A pesquisa educacional em países industrializados tem crescentemente se voltado para o estudo sobre a gestão e o clima organizacional. Esta linha de questionamento tem revelado a importância das práticas de autogestão na escola para produção de melhores resultados em termos de aprendizagem, quando os inputs e as características do histórico dos alunos são comparáveis entre as escolas. Muitos dos estudos sobre eficácia escolar nos países desenvolvidos, particularmente nos Estados Unidos, identificaram algumas características administrativas que são positivamente associadas às escolas eficazes. As descobertas provenientes desses estudos são extremamente consistentes. A importância da estrutura organizacional da liderança e da cultura organizacional são pontos que emergiram a partir desse trabalho.

13 13 O planejamento participativo e o relacionamento entre professores, que quebram o isolamento tradicionalmente associado ao ensino e que promovem o senso de unidade e propósito no ambiente escolar, são características encontradas nas escolas eficazes. Onde quer que haja um forte sentimento de se sentir parte de uma comunidade, observa-se melhoria mensurável nos resultados e comportamento dos alunos. As experiências observadas em todo o mundo, com relação à gestão escolar democrática, sugerem que a essência da abordagem participativa e dos seus conceitos balizadores residem no fato de os dirigentes de escolas serem profissionais capazes de trabalharem para construir a escola. 1.2 A Liderança na gestão participativa As ações específicas relativas à liderança do gestor estão diretamente associadas às escolas eficazes. Nessas escolas, os gestores agem como líderes pedagógicos (apoiando o estabelecimento das prioridades, avaliando os programas pedagógicos, organizando e participando dos programas de desenvolvimento de funcionários e também enfatizando a importância dos resultados alcançados pelos alunos). Também agem como líderes em relações humanas, enfatizando a criação e a manutenção de um clima escolar positivo e a solução de conflitos - o que inclui promover o consenso quanto aos objetivos e métodos, mantendo uma disciplina eficaz na escola e administrando disputas pessoais. As implicações das pesquisas sobre as escolas eficazes no desenvolvimento de países foram revisadas por Cohn e Rossmiler (citado por Frigotto, 1995, p. 195). Eles concluíram que, embora exista consenso geral sobre o fato de a eficácia ser fortemente influenciada pelo administrador local, a ligação direta entre as características dos diretores de escola e os resultados dos estudantes (como medida de eficácia altamente restritiva). Fuller (citado por Frigotto, 1995) notou, adicionalmente, a carência de estudos que

14 14 examinassem o papel dos diretores na criação de um ambiente propício à aprendizagem nas escolas. Deve-se ter em conta que a motivação, o ânimo e a satisfação não são responsabilidades exclusivas dos gestores. Os professores e os diretores trabalham juntos para melhorarem a qualidade do ambiente, criando as condições necessárias para o ensino e a aprendizagem mais eficaz, e identificando e modificando os aspectos do processo do trabalho, considerados adversários da qualidade do desempenho. As escolas onde há integração entre os professores tendem a ser mais eficazes do que aquelas onde os professores se mantêm profissionalmente isolados. Nesse contexto, são dimensões de liderança relacionadas com as escolas eficazes: o enfoque pedagógico do diretor; a ênfase nas relações humanas; a criação de ambiente positivo; as ações voltadas para metas claras, realizáveis e relevantes; a disciplina em sala de aula garantida pelos professores; a capacitação em serviço voltada para questões pedagógicas; o acompanhamento contínuo das atividades escolares; o consenso sobre valores e objetivos; o planejamento de longo prazo; a estabilidade e manutenção do corpo docente; o apoio em âmbito municipal para a melhoria escolar. As práticas de liderança em escolas altamente eficazes incluem: apoiar o estabelecimento de objetivos claros, propiciar a visão do que é uma boa escola e encorajar os professores, ao auxiliá-los nas descobertas dos recursos necessários para que realizem seu trabalho. As escolas bem-sucedidas são caracterizadas pela delegação aos professores da gestão e tomada de decisões em sala de aula, assim como pela boa integração profissional entre os professores.

15 15 CAPÍTULO II A GESTÃO PARTICIPATIVA E O TRABALHO EM EQUIPE 2.1 Conceito de equipes A estrutura de uma organização exige que se adote, grupos, seções ou departamentos ou qualquer divisão que distribua as tarefas dos mais variados tipos, a serem executadas por diversas pessoas em suas respectivas categorias de cargo. Equipes são grupos de pessoas trabalhando para atingir um determinado objetivo comum. Grupos são agregados de pessoas trabalhando segundo, pelo menos, uma divisão hierárquica básica: líderes e membros. Corporações podem possuir diversas equipes compostas de diversos grupos. Segundo uma determinada necessidade, equipes distintas podem passar a trabalhar juntas, mesmo não pertencendo à mesma área de atuação. Este fato leva à necessidade de equipes atuarem de maneira harmoniosa e cooperativa entre si. Não adianta existirem grupos pertencentes a uma mesma equipe coesos apenas com outros grupos da mesma equipe. Uma equipe como um todo deve estar interligada com outras para que o desenvolvimento do trabalho não seja prejudicado. A concorrência entre equipes interligadas é prejudicial para o bom andamento da atividade, diminuindo a competitividade da corporação frente ao mercado. Equipes, assim como grupos, devem possuir algumas características básicas para que possam atuar entre si de forma otimizada: almejar objetivos comuns, senso de identidade compartilhado, participação e oportunidades de interação, coesividade, uma estrutura organizacional, por mais sutil que seja, e autoridade sobre seus membros.

16 16 Diferentes tipos de equipes podem ser formadas, dependendo do objetivo a que se proponham. Porém, não importa qual o propósito da equipe, uma estrutura organizacional deve reger seu funcionamento. Qualquer equipe deve possuir pelo menos um líder que coordene e responda pelos grupos membros, além de cada grupo possuir um líder próprio. O gerente de um grupo pode fazer parte de outro grupo, que pertence a um nível hierárquico superior, do qual fazem parte os gerentes de outros grupos, e assim por diante. No topo desta árvore hierárquica está o líder da equipe. A liderança se faz presente dentro de uma organização, para uma melhor eficiência e agilidade nos processos administrativos, no atendimento com os clientes internos e externos, nas relações interpessoais, na condução da política comercial/administrativa e etc. 2.2 Liderança e equipe Um verdadeiro líder de equipe é aquele que coloca a performance da equipe em primeiro lugar, e que possui a humildade, para quando necessário, reconhecer que precisa de ajuda. O líder bem sucedido sabe que a meta é constituída por resultados de performance da equipe, ao invés de realizações individuais, inclusive a dele próprio. Ele trabalha no sentido de esclarecer para a equipe o seu propósito, suas metas e sua missão; desenvolver senso de compromisso e autoconfiança; reforçar os conhecimentos e a forma de abordagem da equipe; remover quaisquer obstáculos criados externamente e gerar oportunidades para outros. Nos tempos atuais, e principalmente no futuro, não haverá mais espaço para aquela figura que apenas chefia, comanda ou orienta. Do mesmo modo que todos os participantes da equipe, os líderes de equipes têm que trabalhar de fato. Entretanto, em cada um desses aspectos, os líderes de equipe sabem ou descobrem aqueles momentos em que sua própria ação poderia retardar o andamento da equipe, ou como sua ausência poderá

17 17 energizá-la. Em outras palavras, a performance da equipe quase sempre depende do líder ser capaz de atingir um equilíbrio crítico entre fazer as coisas pessoalmente e deixar que outras pessoas as façam. Os líderes de equipe acreditam não possuir todas as respostas e não insistem em dá-las. Eles crêem que não devem tomar todas as decisões importantes - e não o fazem. Acreditam que não poderão ter sucesso sem que haja a soma das contribuições de todos os outros membros da equipe objetivando uma meta comum - evitam qualquer ação capaz de inibir contribuições. O ego não é sua preocupação predominante. Tais comportamentos não são difíceis de aprender ou de praticar, mas poucos são capazes de praticar tais coisas de forma natural, especialmente no contexto empresarial, onde autoridade tipicamente significa capacidade de comandar e de tomar todas as decisões difíceis. Alguns administradores acreditam que devem sempre ter todas as respostas. Caso contrário, se pensaria que estão perdendo o controle ou deixando de ser confiáveis. Tais atitudes podem fornecer apoio a grupos de trabalho, mas incapacitam potenciais líderes de equipe. Isso requer que a equipe assuma riscos que envolvam conflitos, confiança, interdependência e trabalho duro. Nada disso ocorre quando apenas o líder determina cada movimento e tem a palavra final sobre tudo, ou quando ele "jamais cometer erros ". Para ter uma equipe real é necessário que o líder abra mão de parte do comando, e de parte do controle - e isso significa que o líder tem de assumir alguns riscos reais. Entretanto, abandonar simplesmente todas as decisões nas mãos de uma equipe potencial raramente dá bons resultados. O desafio do líder de equipe é mais difícil que isso. O líder deverá abrir mão de seu espaço de tomadas de decisões apenas quando o grupo esteja preparado para aceitá-lo e utilizá-lo. Esta é a essência do trabalho do líder de equipe - atingir o equilíbrio correto entre exercer direção e abrir mão do controle, entre tomar

18 18 decisões difíceis e deixar que outros aprendam como fazê-las. De modo como o excesso de comando asfixia qualidades da equipe, como competência, iniciativa e criatividade, tais qualidades serão igualmente sufocadas caso haja influência de liderança, direção e disciplina. Mas devido aos hábitos aprendidos em grupos de trabalho, a maioria dos líderes potenciais erram por excesso de orientação, deixando pouco espaço para tomadas de decisão e desenvolvimento de equipe. Existem modelos a partir dos quais podemos aprender. Porém, não existem abordagens ou receitas padronizadas que possam garantir a forma como uma determinada equipe deva ser liderada. Nesse contexto podemos perceber que trabalhar com pessoas é está de frente com diversas situações, sobretudo a resistência às mudanças apresentadas pelos liderados. O papel do líder; embora difícil, deve ser administrá-la, entendê-la e compreendê-la. É justamente aí que acontece as falhas de gestão, pois os líderes em sua maioria não entendem que esse processo leva tempo, e por cansarem de esperar, colocam suas posições como uma ordem e muitos não conseguem perceber que a resistência é a expressão natural das pessoas diante do medo do novo. Castilho (1992, p. 5), diz que... as gerências tecnocratas e os consultores de conteúdos não sabem lidar com a máxima de que as pessoas são diferentes, mesmo quando o apregoam verbalmente. (p.5) Infelizmente a maioria dos profissionais que ocupam os cargos gerenciais, os mantêm mais pelos ganhos, pela vaidade e pelo poder de mandar e ter sob seu comando subordinados. É preciso repensar esses valores, sobretudo perceber que como detentores de poderes legitimados pelo cargo que exercem esses líderes são responsáveis pelo destino das organizações e como tal, podem influenciar seus subordinados a caminharem para o sucesso ou insucesso. É preciso abandonar a teoria proclamada, tão comumente apresentada por diversos gestores que pregam uma coisa e se comportam de

19 19 maneira completamente diferente. Os aspectos dinâmicos que envolvem as relações entre as pessoas dentro de um grupo devem ser levados em consideração, senão todo esforço desenvolvido no planejamento, na implementação de normas, regras e procedimentos não lograrão êxito. Segundo a autora, é preciso saber lidar com as diferenças; as pessoas vivem sob fortes influências de emoções, sentimentos, desejos... etc, muitas das quais sequer, o indivíduo tem clareza do quanto inconscientemente governam suas ações rotineiras ou projetos de vida. Nos dias atuais o mundo vem sofrendo rápidas e constantes mudanças, um saber técnico e unilateral não é mais por si só responsável e suficiente para o alto desempenho. São exigidas novas habilidades e competências. Ser líder nesse contexto é, sobretudo ser capaz de reformular postura, reestruturar objetivos e redirecionar o olhar para a construção de novos líderes que adeqüem-se as exigências atuais; é preciso ser democrático, participativo, equilibrado, humanizado, dinâmico e profissional. O líder deve estar atento quanto a essas variáveis e deve estimular o comportamento ético, e nunca enfatizar as melhores partes de seu produto, minimizando seus defeitos e subestimando o valor do trabalho do outro, o ideal é não dá espaço para que estereótipos negativos se mantenham, pois com certeza em nada ajudará no progresso das organizações. 2.3 O trabalho em conjunto Piletti (1994, p. 23), descreve que: É praticamente impossível para o professor realizar isoladamente seu trabalho educativo. Com base nesta afirmação vemos a necessidade e a significância do trabalho do supervisor junto aos educadores não só para o bom andamento do ensinoaprendizagem, mas para o desenvolvimento global das experiências educativas em questão, e para a avaliação da mesma e das pessoas que estão envolvidas de um mesmo objetivo.

20 20 Como ninguém neste mundo consegue se educar sozinho, pois a educação não se dá somente por via assistemática e por ser, também falha para a total socialização do ser humano, mas que não é adquirida sem o auxilio dos que vivem ao seu redor, assim também é o trabalho dos docentes em relação ao supervisor. Em certas ocasiões, quase que todas, o desenvolvimento dos alunos depende exclusivamente do entrosamento, da confiança, da troca de experiências e de ajuda mútua entre docentes e discentes. Partindo desse principio, é criada uma cadeia de conhecimentos. Sabendo que os professores se entrosam para obterem um bom rendimento educativo, e que sem o mesmo isto não se dá, de fato, da mesma forma para haver sempre este bom prosseguindo pessoal, profissional e educativo, ele; professor, precisa e deve se apoiar em alguém do seu meio, e ninguém melhor que o supervisor escolar. Assim, o supervisor, por exemplo, deve sempre estar apto para ouvir os supervisados para juntos chegarem a conclusões e ao enriquecimento de ambos os profissionais. Ele tem a empatia necessária, devido a sua experiência e denominação ao cargo a todos e quaisquer ocorrências educacionais e sociais dentro da escola. Para que aconteça a aproximação destes profissionais, melhor assim dizendo, é válido que se promova a mesma, através de reuniões semanais, quinzenais ou até mesmo mensais para que assim ocorra o entrosamento não só de professores individualmente com o supervisor, mas de toda a equipe técnica e pedagógica. O grupo tem que reconhecer suas afinidades. Agora, mais eficácia se dará ao funcionalismo se estes encontros se derem com mais freqüências; de preferência uma vez por semana, mesmo que na pauta das reuniões ou encontros pedagógicos não tenha assuntos muito importantes.

21 21 Acontecendo desta forma, podem surgir conversas informais com intuito de sondagem da personalidade (por parte do supervisor) para saber trabalhar com a individualidade de cada um.

22 22 CAPÍTULO III O TRABALHO EM EQUIPE NAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO A administração escolar apresenta, ou deve apresentar atualmente uma visão mais ampla, como o próprio nome a caracteriza, mas na realidade durante todo o decorrer de sua história está visão esteve muito limitada a um trabalho fiscalizador e autoritário da supervisão. É bem verdade que hoje se busca uma administração escolar que seja baseada na participação, na cooperação, na integração e na flexibilidade, adotando, o supervisor, uma postura de problematizador do empenho docente. Todo o resultado deve partir do trabalho em parceria da administração escolar e dos supervisores, professores e de todos os envolvidos no processo; levando-os a indagar, criticar e refletir com a finalidade de buscar soluções e encaminhar um trabalho que dê resultados positivos para que se chegue aos objetivos propostos. A administração escolar além da dificuldade em ter definida sua ação se depara com uma realidade escolar problemática e por isso desafiadora, que precisa ser mudada, sendo ele, o supervisor apenas um no meio de tantos responsáveis pelo problema. Luck (1988, p. 19), apresenta uma proposta de trabalho integrado, explicando que a escola deve ser vista com uma visão sistêmica aberta, ou seja, local onde há um grupo de mutua influência trabalhando com fim na educação e que para que haja um mínimo conflito entre os integrantes do processo, fator comum causado pela divisão de tarefas, é essencial uma integração de todos os participantes deste processo.

23 23 A autora comenta que os cursos de formação de professores se preocupam mais com os conhecimentos das áreas, da prática e procedimentos, do que com os conhecimentos dos processos de desenvolvimento humano e de aprendizagem. Não enfatizam também o estudo da compreensão das influências do meio sócio-econômico-cultural sobre o educando, as diferenças individuais e as habilidades em manter um bom relacionamento. Segundo muitos estudiosos no assunto, o professor é a figura central para a eficácia do processo, pois para que a escola se torne algo significativo para o aluno é primordial haver um bom relacionamento entre professor-aluno, uma vez que não são os métodos, técnicas e atividades extraclasse que farão o processo mais significativo para o aluno. Sendo o professor a figura chave, é preciso promover o desenvolvimento desse profissional orientando e assistindo-o. Nesse instante é importante entrar em ação a equipe técnico-pedagógica, da qual faz parte o supervisor, que deve ter o apoio da direção não apenas assumindo a parte burocrática de sua função, mas também apoiando o pedagógico, promovendo um sistema de ação integrada e cooperativa, estimulando a inovação e a comunicação clara e aberta entre todos os membros do processo, para que se chegue aos objetivos. O supervisor apresenta um papel de liderança mais voltado para métodos, técnicas e conteúdos, que ao do sentido do processo educativo. Luck (1988, p. 20) coloca que: o papel do supervisor escolar se constitui, em última análise, na somatória de esforços e ações desencadeadoras com o sentido de promover a melhoria do processo ensino-aprendizagem. Então, para o supervisor, o objetivo de seu trabalho é a melhoria no processo, mas para que isso ocorra sua atuação deve estar voltada para o desenvolvimento do professor, buscando orientá-lo e assisti-lo proporcionando-lhe oportunidades de desenvolvimento.

24 24 Ainda de acordo com Luck (1988), somente há pouco tempo a supervisão começou a pensar na melhoria do desempenho do professor, ou seja, no desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, pois a falta de assistência ao professor é uma das importantes causas do problema no processo educativo. Sendo este, um ponto onde o supervisor pode atuar, assistindo de forma sistemática ao profissional. Ademais, a comunicação entre a equipe escolar, os pais, os estudantes e seus familiares é uma das estratégias usadas para estabelecer uma prática escolar participativa. A partir de uma visão comum as pessoas definem objetivos, metas, caminhos teóricos e práticos a serem seguidos. Elas constroem o Plano de Desenvolvimento da Escola, os projetos financeiro e pedagógico de forma mais abrangente e realista. As pessoas que convivem na mesma escola raramente comungam de uma mesma "... visão de conjunto bem fundamentada sobre o que precisa cada grupo que a compete" (GAHNEM, 1997, p. 32). A comunicação aberta e clara, desobstaculizada, pode ser uma estratégia eficiente capaz de promover uma certa visão de conjunto e facilitar a possibilidade de integrar a comunidade escolar consigo própria, dentro de seus próprias muros, e com a comunidade local, o contexto externo que circunda a escola. Parece haver um certo consenso na literatura atual quanto ao fato de que o foco das preocupações da administração das escolas deve ser a própria escola e seu corpo de funcionários a partir da vivência de sua equipe escolar. O termo equipe escolar está sendo empregado no sentido mais amplo, abraçando as comunidades escolar e local que estejam ativamente engajadas no cotidiano escolar. O termo envolve inclusive corpo docente, técnicoadministrativo, discente, colegiado escolar, lideres comunitários.

25 A consultoria no processo de trabalho integrado Luck sugere a consultoria para que se estabeleça realmente um trabalho integrado, onde é essencial que processo educativo se realize de forma eficiente, investindo no desenvolvimento da escola através do desenvolvimento dos recursos humanos. Todo este trabalho parte da valorização dos conhecimentos, habilidades e atitudes pré-existentes, do professor. Por ser de grande importância esta visão apresentada por Luck, neste estudo, resolveu apresentar de forma mais aprofundada e completa o trabalho de consultoria, transcrevendo suas etapas. Luck (1988, p. 36) assim explica o termo consultoria a ser usado no trabalho de integração escolar: A consultoria envolve uma concepção sobre o processo de assistência, que direciona, dá-lhe sentido, concede-lhe maior objetividade e estabelece sua sistematização, com vistas a resultados mais significativos. A consultoria, portanto atua no desenvolvimento da capacidade de desempenho do pessoal durante a resolução de problemas, com a finalidade de tornar cada profissional mais apto à resolver outros problemas subseqüentes. Assim o termo consultoria é definido pela autora como: Processo pelo qual se partilha com outra pessoa ou grupo de pessoas, em caráter de mutualidade, informações, idéias, opiniões sobre determinada problemática, promovendo seu entendimento e permitindo o envolvimento das pessoas a ela relacionadas, com o fim de gerar bases objetivas para a tomada de decisões e de medidas eficientes a respeito. (LUCK, 1988, p. 37) O processo educacional deve estar voltado para o desenvolvimento do aluno por isso a consultoria está voltada para os

26 26 professores, diretores e pais, pois são estes que trabalharão para o bom resultado no processo ensinoaprendizagem. A consultoria tem como finalidade indireta, o próprio aluno e seu desenvolvimento. A consultoria mostra um relacionamento de igualdade essencial entre os colegas, onde todos assumem posição horizontal. A consultoria tem como objetivo a utilização de conhecimentos e habilidades, onde o consultor não é apenas um mero transmissor de conhecimentos ou habilidade, é uma esforço de todos com a finalidade de que o consultante incorpore os conhecimentos e habilidades de forma que ele possa estar relativamente auto-suficiente. O papel do supervisor neste trabalho de consultoria, não é o de fornecer idéias e soluções ou assumir tarefas de preparo de avaliações para o professor ou fazer qualquer atividade que tenha por fim levar o professor a mudar de atitudes ou procedimentos. Deve sim o supervisor, promover mudanças no comportamento do professor, para que haja a aquisição de novas habilidades, o desenvolvimento de novas idéias, perspectivas e opiniões. Isto porque não são os métodos e técnicas pré-estabelecidas que levarão qualidade no processo ensino-aprendizagem, mas sim a mudança no comportamento professor-aluno. A função supervisora destacada por Luck aparece de certa forma na visão de Pereira (1981) que diz ser a Supervisão Educacional capaz de permanente realimentação do sistema de ensino, garantindo sua circularidade. "É a ação de ver todo o processo de maneira global, orientando-o dentro das alternativas existentes para o seu aperfeiçoamento. " (p.17). A integração é um meio da administração, como também de todos aqueles que pertencem ao processo, manter uma constante revisão para que o processo flua da melhor maneira, estando sempre em stand by, ou seja, na espera das eventualidades surgidas no decorrer de todo trabalho.

27 27 A visão de que "tudo muda, mas a escola continua a mesma", acabou pois os sistemas escolares precisam estar abertos as inovações, para que possa se ajustar as novas faces da realidade. Przybylski (1991) apresentando certa semelhança com Pereira e Luck quanto ao ponto chave de trabalho do supervisor dentro do processo educacional, coloca que se deve ter cuidado na definição, como e onde a supervisão deve atuar pois se a supervisão se preocupa com o ensino e o processo, sua atividade estará restrita ao professor e ao currículo. Mas se a sua preocupação é a aprendizagem, com o produto, então sua atividade terá uma maior abrangência, uma vez que esta considera o trabalho do professor, o currículo, os métodos de ensino, os recursos didáticos, a integração dos conteúdos e a avaliação do aluno. De certa forma há uma relação com Luck quando a mesma apresenta no trabalho integrado o sistema de consultoria, que tem como fim último o próprio aluno e seu desenvolvimento, devendo o supervisor atuar no desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes do professor para que este busque no seu empenho as mudanças necessárias para um bom resultado. A única diferença é que a atuação do supervisor segundo Luck não se direciona especificamente aos meios que caminham junto ao professor, currículos, métodos e etc. Também Pereira, fala do direcionamento do trabalho para o produto final, o aluno. Segundo Wiles (1971) citado por Przybylsk, o desenvolvimento de habilidades como direção, relações humanas, processos de grupo, administração pessoal e em avaliação, ajudará para um melhor desempenho da ação docente, pois a supervisão deve levar o professor a usar sua potencialidade. A idéia do trabalho do supervisor direcionado ao professor também foi apresentado por Luck anteriormente, que sugere um trabalho de consultoria.

28 28 Diante do exposto, numa gestão participativa, o corpo de atuação do supervisor sugere a ação do mesmo sobre o desempenho de todos os envolvidos no processo educacional. O administrador deve procurar realizar um trabalho de orientação pedagógica junto aos professores, incluindo entre estes aquele da turma que havia ficado com a maioria dos alunos remanescentes da classe especial, na tentativa de descaracterizá-la. Em outras palavras, a administração escolar deve ser feita coletivamente com os demais professores, procurando-se criar situações de discussão, para que os professores possam rever suas práticas e seu papel no contexto escolar, analisando o que pode ser feito para melhorá-lo. Pode-se dizer que no novo modelo de gestão participativa, uma trajetória vem sendo traçada na administração escolar brasileira; muitas mudanças estão ocorrendo, orientadas talvez, pela própria prática profissional, direcionadas à descoberta de novos rumos na atuação.

29 29 CONCLUSÃO O novo paradigma da administração escolar traz, junto com a autonomia, a idéia e a recomendação de gestão colegiada, com responsabilidades compartilhadas pelas comunidades interna e externa da escola. O novo modelo não só abre espaço para iniciativa e participação, como cobra isso da equipe escolar, alunos e pais. Ele delega poderes (autonomia administrativa e orçamentária) para a Diretoria da Escola resolver o desafio da qualidade da educação no âmbito de sua instituição. Em certa medida, esta nova situação sugere o papel do administrador escolar com o perfil de líder que enfrenta problemas "intratáveis", cuja solução não é técnica, mas de engajamento e sintonia com o grupo que está envolvido e que tem muito a ganhar com a superação do desafio. No caso da escola, a qualidade da educação é interesse tanto da equipe escolar, quanto dos alunos e de suas famílias (além do Estado, das autoridades educacionais e da nação como um todo). Sua melhoria depende da busca de sintonia da escola com ela mesma e com seus usuários. Assim, a qualidade da atuação da escola não pode depender somente da vontade de um gestor educacional. É preciso a participação conjunta dos profissionais (orientadores, supervisores, orientadores, administradores, professores em geral) para tomada de decisões sobre aspectos da prática didática, bem como sua execução. É preciso um trabalho em equipe. É necessário que todos os profissionais estejam comprometidos, disponham de tempo e de recursos. Mesmo em condições ótimas de recursos, dificuldades e limitações sempre estarão presentes, pois na escola se manifestam os conflitos existentes na sociedade. Ademais, a utilização de técnicas participativas para solucionar problemas e tomar decisões incentiva a equipe escolar, os professores, assim como os pais e alunos, a sentirem-se mais responsáveis pelos acontecimentos

30 30 correntes na escola, e na melhor forma de agir, com atitudes coerentes na resolução de algum problema existente na escola. Sendo assim, a escola participativa deve promover programas para capacitar diretores, professores e funcionários, buscando assim o crescimento e desenvolvimento dos mesmos, evidenciando a necessidade da interação entre equipes quando se deseja sucesso no produto final produzido por elas. Isto significa dizer que a direção escolar deve estar preparada para realizar, junto ao grupo, o projeto pedagógico da escola, sendo este, um trabalho que tenha por objetivo, dinamizar o processo de transformação social. Para isso o diretor escolar, precisa ser um cidadão capacitado, esclarecido em relação à realidade da comunidade à qual a escola está inserida e ser consciente de seu papel como educador, devendo ser capaz de interagir com o grupo, procurando colocar em prática as melhores opções apresentadas, de forma que, mesmo as atribuições burocráticas venham a ser relevantes para o bom desenvolvimento das tarefas, contribuindo para a formação do cidadão crítico, capaz de participar e de transformar a sociedade em que vive.

31 31 BIBLIOGRAFIA CASTILHO, Áurea. Liderando Grupos: um enfoque gerencial. Rio de Janeiro: Qualitymark, GHANEM, Elice. Gestão Escolar Democrática: Alternativas de Apoio à Melhoria de Educação Pública. Guia para Equipes Técnicas. São Paulo, Ação Educativa. Assessoria, Pesquisa e Informações, KATZENBAC, Jon R. & SMITH, Douglas R. Força e poder das equipes. São Paulo: Makron Books, LIKERT, Rensis. Novos padrões de administração. Rio de Janeiro: Campos, LUCK, Heloisa. Ação Integrada, Administração, Supervisão e Orientação Educacional. 7. ed. Petrópolis: Vozes, LÜCK, Heloísa; FREITAS, Katia S.; GIRLING, Robert; KEITH, Sherry. A escola participativa: o trabalho do gestor escolar. Rio de Janeiro: DP&A, OLIVEIRA, Dalila Andrade (org.). Gestão democrática da educação: desafios contemporâneos. Petrópolis: Vozes, PILETTI, Nelson. Estrutura e Funcionamento do Ensino de 1º grau. São Paulo: Ática, PRZYBYLSKI, Edy. O Supervisor escolar em ação. 2. ed. Porto Alegre: Sagra, RANGEL, Mary; SILVA JÚNIOR, Celestino Alves da. Nove Olhares sobre a supervisão. Campinas: Papirus, 1997.

32 32 XAVIER, Antônio Carlos da R. Reflexões sobre a qualidade da educação e a gestão da qualidade total nas escolas. Estado e Educação. Campinas: Papirus / CEDES: São Paulo, ANDE/AMPED, 1992.

33 33 ÍNDICE AGRADECIMENTOS DEDICATÓRIA RESUMO METODOLOGIA SUMÁRIO INTRODUÇÃO CAPÍTULO I A GESTÃO PARTICIPATIVA Gestão participativa e eficácia escolar A Liderança na gestão participativa CAPÍTULO II A GESTÃO PARTICIPATIVA E O TRABALHO EM EQUIPE Conceito de equipes Liderança e equipe O trabalho em conjunto CAPITULO III O TRABALHO EM EQUIPE NAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO A consultoria no processo de trabalho integrado CONCLUSÃO BIBLIOGRAFIA ÍNDICE... 33

34 34 FOLHA DE AVALIAÇÃO UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES Projeto A Vez do Mestre Pós-Graduação Lato Sensu Título da Monografia: A importância do trabalho em equipe nas instituições educacionais Data da entrega: Avaliado por: Grau. Rio de Janeiro de de 20

35 ANEXOS 35