TAP Portugal. por. José Manuel Tavares dos Santos Bom. Dissertação Apresentada como Requisito Parcial para a Obtenção do Grau de

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1 TAP Portugal por José Manuel Tavares dos Santos Bom Dissertação Apresentada como Requisito Parcial para a Obtenção do Grau de Mestre em Gestão de Empresas pela Faculdade de Economia da Universidade Nova de Lisboa 2005

2 José Manuel Bom MBA 2004/2005 Universidade Nova de Lisboa Orientador: Prof. Doutor Miguel Pina e Cunha Faculdade de Economia Universidade Nova de Lisboa

3 TAP Portugal ÍNDICE 1. Dedicatória Agradecimentos Prefácio Resumo Abstract Introdução Caso A: A Primeira Revolução nos Paradigmas Culturais da TAP Enquadramento A Armada Brasileira O Consulado de Cardoso e Cunha Como Foi Possível Evitar a Falência da TAP: os Resultados Históricos de Comunicação, Diálogo e Paz Social Caso B: Dinâmica Actual da Indústria da Aviação Comercial As Companhias de Low Cost A Star Alliance e as Outras Alianças Globais O Atlântico Sul e a Parceria com a VARIG A Segunda Revolução nos Paradigmas Culturais da TAP Caso C: Relações Laborais Caso D: Recursos Humanos Caso E: Capacidades Organizativas Os Desafios Estratégicos da TAP Caso F: O Novo Aeroporto de Lisboa Caso G: A Sempre Adiada Privatização Conclusão: Os Caminhos a Percorrer e Algumas Recomendações Notas Pedagógicas Referências Glossário Apêndice I: A Ryanair Apêndice II: As Companhias Aéreas de Low Cost Transatlânticas Apêndice III: Organograma da TAP Apêndice IV: Inquéritos Laborais employee surveys Apêndice V: Informação de Gestão da TAP Apêndice VI: Análise Financeira e Operacional da TAP Apêndice VII: Alianças e Parcerias da TAP Apêndice VIII: Caracterização Macroeconómica de Portugal Apêndice IX: Resumo Histórico da TAP Apêndice X: A Frota da TAP a 1 de Janeiro de Apêndice XI: Classes Profissionais da TAP Apêndice XII: A Realidade da Aviação Comercial no Brasil Apêndice XIII: Aeroportos e Navegação Aérea Aeroportos de Portugal ANA

4 TAP Portugal Lista de Figuras Figura A 1: Previsões de crescimento do tráfego aéreo de 1998 a Figura A 2: Quadro resumo da actual dinâmica da indústria da aviação comercial...15 Figura A 3: Correlação histórica entre crescimento macroeconómico e tráfego aéreo...16 Figura A 4: Rotas e destinos da TAP...34 Figura B 1: Rotas Low Cost na Europa...42 Figura B 2: Evolução do tráfego aéreo de passageiros entre o Brasil e a Europa...52 Figura B 3: Caracterização do mercado doméstico brasileiro de transporte aéreo...54 Figura B 4: Evolução do tráfego internacional de passageiros de e para o Brasil...56 Figura E 1: Criação de valor na aviação comercial...92 Figura E 2: Lista de capacidades organizativas da TAP...95 Figura E 3: Índice de satisfação dos passageiros das companhias aéreas norte-americanas...97 Tabela E 4: Cadeia de valor da easyjet Figura F 1: Evolução histórica do número de passageiros e dos movimentos de aeronaves no aeroporto da Portela Figura F 2: Série cronológica do tráfego aéreo português entre 1970 e Figura F 3: Padrões de crescimento do número de passageiros no aeroporto da Portela até Figura F 4: Padrões de crescimento do número de movimentos de aeronaves no aeroporto da Portela Figura F 5: Local de construção previsto para o novo aeroporto na Ota

5 TAP Portugal 1. DEDICATÓRIA Dedico a presente dissertação à minha filha, Carolina Tenil Sares Bom 5

6 TAP Portugal 2. AGRADECIMENTOS Dirijo um agradecimento particular à Prof. Doutora Betânia Tanure, da Fundação Dom Cabral (Brasil) pela oportunidade, que me concedeu, e pela confiança demonstrada, sem as quais, não teria sido possível realizar a presente dissertação; bem como ao Prof. Doutor Miguel Pina e Cunha, orientador desta dissertação: a ambos agradeço os inestimáveis contributos, as inúmeras sugestões de melhoramento e o tempo dispensado. Também gostaria de agradecer a todas as pessoas da TAP Portugal, que graciosamente concederam o seu tempo e paciência para a realização das entrevistas. As pessoas entrevistadas foram: Fernando Pinto Administrador-Delegado da TAP Manoel Torres Vice-Presidente Executivo TAP e Responsável pela Unidade de Negócio TAP Transporte Aéreo Luíz Mór Vice-Presidente Executivo da TAP e Responsável pela Unidade de Negócio TAP Transporte Aéreo Michael Connolly Vice-Presidente Executivo da TAP e Responsável pela Unidade de Negócio TAP Serviços Ângelo Esteves Administrador-Delegado da GroundForce Jorge Sobral Vice-Presidente Executivo TAP e Responsável pela Unidade de Negócio TAP Manutenção e Engenharia José Manuel Rocha Pimentel Director-Geral de Recursos Humanos João Falcato Director de Recursos Humanos Transporte Aéreo Américo Costa Director de Carga e Correio Dionísio Barum Director de Vendas Paula Canada Directora de Marketing José Adolfo Director de Rede e Planeamento António Monteiro Director de Comunicação e Relações Públicas Margarida Torres Directora da Formação Profissional Ana Paula Carvalho Maria João Paulo GroundForce Maria Teresa Caliça Marketing e Publicidade Carlos Fonseca Gestão de Remunerações Maria João Dias Desenvolvimento de Rede Pedro Dias Imagem Belinda Cardoso Formação Profissional Albertina Martins Gilda Luís Luís Miguel Falcão Recursos Humanos Luís Bruno Isabel Girão Ludovina Santos António Pontes Comandante de Avião Chefe de Frota do Airbus A310 Miguel Carvalho Comandante de Avião Chefe de Frota do Airbus A320 Paulo Lucas Chefe de Cabine do Médio Curso Chefe de Pessoal de Cabine do Médio Curso Manuela Lemos Chefe de Cabine Assistente de Bordo E um especial agradecimento à Elisabete Andrade. 6

7 TAP Portugal 3. PREFÁCIO Uma recessão é quando se tem que apertar o cinto, uma crise é quando não se tem cinto para apertar. Agora, quando já perdemos as calças, bem... então, sê bem-vindo à aviação comercial. --Sir Adam Thomson, antigo presidente da já extinta British Caledonian Airways A aviação comercial é ao mesmo tempo apaixonante e tumultuosa. De facto, na última década, o sector sofreu mudanças profundas, contudo, aquilo que possivelmente ocorrerá no futuro próximo vai refazer a aviação comercial tal qual a conhecemos hoje. Adicionalmente, com a liberalização do espaço aéreo, estamos perante uma actividade económica quase no ponto teórico da concorrência perfeita: basta pensar, que mais de metade das companhias aéreas, membros da IATA, não são rentáveis, que, em termos agradados, entre 1975 e 2004, a rentabilidade líquida do sector foi de 0,3%, e que, de acordo com um relatório da consultora Mercer Management Consulting, de 2002, na Europa, até 2010, cerca de 1/3 das actuais companhias aéreas de bandeira terá desaparecido, ou por falência, ou comida por outras, prevendo-se que a rentabilidade operacional, até 2010, para as companhias de bandeira europeias seja de apenas 4,5%. Em 2004, a rentabilidade da TAP foi de 0,55% e foi uma incontestável vitoria no panorama europeu. Ou seja, o que é que isto quer dizer? É muito simples. O esforço individual dum único funcionário para conseguir cativar um único passageiro faz a diferença entre a sobrevivência e um futuro sustentável a longo prazo. E é aqui que entra a paixão, em particular a paixão pela TAP. A indústria da aviação comercial sempre foi, e sempre será, apaixonante. Em Portugal, o prestígio social da TAP é praticamente inigualável. Assim sendo, também eu não fujo ao feitiço de quem contacta com o mundo da aviação: foi com muito sacrifício e muita dedicação, que consegui iniciar e acabar esta dissertação. Um sonho antigo que finalmente é realizado e ainda por cima numa área de estudo apaixonante, uma sorte que cabe a poucos. 7

8 TAP Portugal 4. RESUMO Esta dissertação aborda as mudanças da cultura organizativa da companhia aérea de bandeira TAP Portugal que têm vindo a tomar corpo, desde que a armada brasileira iniciou funções como equipa de gestão de topo da empresa. A TAP conseguiu ultrapassar a eminente falência, entre 2000 e 2002, com uma gestão profissional e imune aos solavancos políticos. Pela primeira vez, desde o 25 de Abril de 1974, houve um corte radical com a intervenção política na gestão da empresa. Por outro lado, a armada brasileira trouxe para a TAP o que de melhor tem a idiossincrasia brasileira, uma cultura bastante informal, muito flexível, uma forma de estar espontânea e comunicativa. Em plena crise da aviação comercial, num mercado completamente liberalizado e em convolução, com a concorrência agressiva das companhias de Low Cost; e internamente, durante o consulado de Cardoso e Cunha, como chairman da empresa, num clima de grande crispação, a armada brasileira conseguiu projectar uma imagem de seriedade, credibilidade e profissionalismo, baseando a sua actuação num diálogo constante, na paz social, na delegação de competências, na comunicação, pedindo simultaneamente sacrifícios a todos os funcionários, mas aglutinando os esforços de todos para vencer as dificuldades, apresentando resultados palpáveis. A TAP foi a única companhia aérea de bandeira europeia a crescer em últimos quatro anos, foi também a única a apresentar resultados positivos. As linhas mestras da recuperação da empresa foram essencialmente ao nível da gestão financeira, gestão operacional e comercial, ao nível da reorganização estrutural do negócio, apostando na portugalidade como factor distintivo, apostando no Brasil como destino intercontinental, iniciando a integração na Star Alliance, e oferecendo um serviço aéreo de qualidade cada vez mais centrado na satisfação do passageiro. A TAP tem hoje um nível de serviços acima da média, para uma companhia de bandeira, com uma frota moderna, conexões ágeis e pontualidade nos vôos. Contudo, serão estes resultados sustentáveis a longo prazo? Esta dissertação contextualiza a adaptação que a TAP deve empreender com vista a atrair cada vez mais passageiros, oferecendo simultaneamente excelentes serviços aéreos, com uma cada vez maior eficiência operacional. Dando continuidade à transfiguração da empresa, a TAP conseguirá impregnar no seu tecido organizativo, um sentimento de mudança radical e permanente, na procura dum desempenho excepcional, em suma, uma nova cultura de gestão e de vivência da paixão da TAP. O caminho que ainda falta percorrer para assegurar definitivamente a sobrevivência da TAP, passa por atingir, com consistência, a excelência do serviço prestado, correspondendo assim às expectativas de alta qualidade por parte dos passageiros, o que impõe consequentemente um ainda maior envolvimento de todos os funcionários, com novos comportamentos e novas competências, que é materializado através da gestão de Recursos Humanos, de relações laborais e sindicais transparentes e de capacidades organizativas bem delineadas. Por último, esta dissertação também aborda os novos desafios estratégicos da TAP e que são a possível construção do novo aeroporto de Lisboa e a previsível privatização da empresa. A impecável gestão dos momentos mágicos constrói uma relação duradoura entre a TAP e os seus passageiros, de forma que passageiros totalmente satisfeitos, garantem load factors rentáveis. Excelência do serviço aéreo, para o passageiro, na perspectiva do passageiro permite perpetuar o ciclo virtuoso da gestão da armada brasileira. Palavras-chave: TAP Portugal, Aviação Comercial, Transporte Aéreo, Recursos Humanos, Capacidades Organizativas, Relações Laborais, Sindicatos, Novo Aeroporto de Lisboa, Privatização, Desafios Estratégicos, Paradigma Cultural, Performance, Mudança Radical, VARIG, Brasil, Comunicação, Diálogo, Paz Social, Produtividade. 8

9 TAP Portugal 5. ABSTRACT This paper examines the influential role the Brazilian management team has been achieving in the turnaround of TAP Portugal, the Portuguese publicly held national airline company. TAP s transformation is the outcome of improved employee relations stemming fundamentally from a new radical perspective in HR management marked by an involvement-based philosophy, characterised by cooperation, communication and high moral, with less rigid and hierarchical working rules, with a staunch commitment to performance, productivity and customer service. The paper also depicts the most important strategic challenges to TAP, namely the construction of Lisbon s New International Airport and TAP s restructuring plans driven by a foreseeable near future privatisation. In the aftermath of September 11 th 2001, in a gruellingly deregulated market with fierce competition from new Low Cost entrants, amidst the internal wrangling made by former Chairman Cardoso e Cunha, TAP has managed against all odds to pull through an almost certain bankruptcy. Since 2001 TAP has been the sole European flagship carrier to post positive operational results and to simultaneously present growing passenger traffic numbers. The Brazilian management team firmly assumed an image of sobriety, dedication and professionalism, immune to political meddling, in constant dialog with unions, demanding employees greater commitment and sacrifices, and still, not to say the least, getting concrete results, for the first time since April 25 th 1974 Democratic Revolution. TAP is savouring the best Brazilian culture has to offer: informality, communicational spontaneity and creativity, blended with financial rigour, operational restructuring and resolute new commercial objectives, whilst renovating the aircraft fleet, opening new direct intercontinental connections to Brazil, joining Star Alliance, improving service standards, thus providing passengers with increasingly enjoyable flights. However, are these results sustainable? How to ensure long-term competitiveness? Definitely, there s still a long way to go. The paper puts in context the next steps TAP has to undertake pursuing the biggest process of change in its recent history, further impregnating into its organisational fabric a passionate sentiment of exceptional performance. The magical moments will build a lasting relation between TAP, its employees and passengers, guaranteeing profitable load factors, hence perpetuating TAP s new management culture transfiguration. Beyond doubt, here lies Brazilian management team s greatest challenge. Keywords: TAP Portugal, Airline, Human Resources, Culture, Organisational Capabilities, Intangible Assets, Radical Change, Performance, VARIG, Brazil, Communication, Productivity, Lisbon New Airport, Privatisation, Unions, Cultural Paradigm, Collective Bargaining 9

10 TAP Portugal 6. INTRODUÇÃO A alegoria do moribundo é a parábola que melhor descreve a evolução da TAP nos últimos 5 anos. Quando a nova equipa de gestão brasileira, liderada por Fernando Pinto, tomou posse, em Outubro de 2000, podemos considerar sem qualquer exagero que a TAP estava à beira do precipício, mesmo que, para muitos dos intervenientes, o precipício não fosse percepcionado como tal. O estado português, por força das directivas comunitárias, para o sector da aviação comercial, estava impedido de voltar a financiar a TAP. A falência da Sabena veio demonstrar os efeitos destas novas regras, e foi um grande susto. Por outro lado, o processo de privatização encetado com a Swissair, de repente, durante 2001, esfumou-se, com o seu encerramento e subsequente falência. Os ataques terroristas do 11 de Setembro de 2001 também não ajudaram o sector da aviação comercial, provocando fortes quebras no tráfego aéreo. Para agravar ainda mais o panorama, a TAP era um doente muito agitado e obstinado, pejado de convulsões laborais e sindicais, e renitente a qualquer esforço de mudança, no seguimento da boa tradição de qualquer empresa pública portuguesa. Por conseguinte, era preciso acalmar o doente, o tempo suficiente, para se fazer uma cirurgia crítica, sem anestesia. O sentido de urgência sobrepunha-se ao sentido do mais importante. Não havia tempo para aprofundados diagnósticos, de modo a escolher os melhores métodos terapêuticos, não havia sequer tempo, para esperar pelos efeitos da anestesia. Só havia tempo para pôr do doente calmo e quedo, a famosa paz social, e operar directamente. Por causa da experiência da equipa de gestão brasileira, como os romanos diziam, enrijecida no campo de batalha, a cirurgia foi um êxito considerável: salvou a vida ao paciente. Só que agora, temos um outro problema, já sem o sentido de urgência inicial, mas severo o suficiente para, no longo prazo, se tornar numa doença crónica. A TAP tem que se preparar para correr uma maratona difícil e sinuosa, num terreno bastante acidentado, contra outros candidatos melhor preparados, as companhias de Low Cost, e em melhor forma física, companhias de bandeira reputadas pela excelência dos seus serviços, no entanto ainda apresenta algumas sequelas: ficou demasiado obesa, leia-se, há ainda muito a fazer para melhorar a gestão das Relações Laborais e Recursos Humanos. Este é o verdadeiro desafio da TAP, um desafio a longo prazo, mas fatalmente inevitável. Falta fazer uma verdadeira mudança cultural, uma nova gestão pode destruir tudo o que foi construído ao longo de anos. A cultura ainda não está interiorizada. Não existem estilos de gestão impregnados nas organizações, tem a ver com a equipa de topo. Só que existe um pequeno problema tipicamente português. Se tivermos menos maleitas do que o vizinho, não temos razões para as lamurias e para os constantes queixumes de coitadinhos, somos forçados a apresentar resultados, somos compelidos, sem quaisquer subterfúgios, a tomar decisões e a caminhar com firmeza. Este paradigma cultural, esta resistência natural das pessoas é muito difícil de modificar. Todavia, acima de tudo, este deve ser, tem que ser, o legado da actual gestão brasileira. Nós temos um segundo ciclo pela frente. Por um lado, temos que reduzir custos, temos que emagrecer a estrutura organizativa da TAP, por outro lado, temos o desafio da eficiência e da modernidade. Face a tudo o que se tem pela frente, faz sentido ficar mais três anos [de 2005 a 2008]. É com esta frase que Fernando Pinto comenta, em entrevista ao jornal Diário de Notícias, de 25 de Julho de 2005, a derradeira etapa das negociações com a tutela, a propósito do prolongamento de contrato da equipa de gestão actual. E os desafios estão claramente identificados: realinhamento salarial, com a tónica na redução do desnivelamento que existe dentro da empresa e com particular atenção dada ao pessoal de terra; implementação dum plano de redução de pessoal, estando já em curso uma redução de 200 postos de trabalho; negociações com os sindicatos, tendo sempre presente um desejável clima de paz; e finalmente preparar a TAP para os grandes desafios que tem pela frente, a saber, a renovação da frota, a parceria estratégica com a VARIG, a possível parceria com as OGMA, o novo aeroporto, as companhias de Low Cost, a previsível privatização; e ancorar o negócio a um serviço de excelência com uma 10

11 TAP Portugal filosofia centrada na satisfação das necessidades dos passageiros. A TAP tem de ser capaz de vencer a sua maratona, mas, para isso, tem que estar em condições de competir. Portanto, esta dissertação está estruturada da seguinte forma: o caso A aborda o período, entre 2000 e 2005, marcado pela chegada da armada brasileira, que evita a falência da empresa, através duma mudança do paradigma cultural da TAP, baseado no diálogo constante, na paz social, na comunicação e nos sacrifícios de todos os funcionários. O caso B descreve a actual dinâmica da indústria da aviação comercial, isto é, tenta descrever a envolvente externa do core business da TAP, identificando quais os desafios operacionais e estratégicos que a TAP enfrenta, por via da liberalização do sector, da concorrência cerrada das companhias de Low Cost e da sua participação na Star Alliance; bem como, qual deverá ser posicionamento da TAP, em relação à realidade brasileira, em especial, com possível parceira com a VARIG. Os caso C, caso D e caso E elencam os temas chave e os desafios internos, referentes à cultura organizativa da TAP, seja em termos de Relações Laborais, seja em termos de Recursos Humanos, ou seja em termos de Capacidades Organizativas. Acima de tudo, a aviação comercial faz-se para pessoas (os passageiros), com pessoas (os funcionários). O caso F contextualiza os desafios que a construção do novo aeroporto de Lisboa impõe à TAP e quais devem ser as suas estratégias, para uma correcta adaptação. Finalmente, o caso G aborda a previsível privatização da TAP. Por último, algumas recomendações são explanadas, é feito um pequeno plano de acção, como forma de preparar a sucessão da armada brasileira, impregnando no tecido organizativo, um sentimento de mudança radical e permanente, na procura dum desempenho excepcional, em suma, uma nova cultura de gestão e de vivência da paixão da TAP, e quais os caminhos que ainda falta percorrer para se atingir a excelência do serviço prestado com um (ainda) maior envolvimento dos funcionários da TAP nesse processo. Segundo Rod Eddington, actual CEO da British Airways, mudar a cultura organizativa duma companhia aérea é como tentar mudar todos os reactores dum avião lotado, em simultâneo e em pleno vôo. Pelo menos, a armada brasileira já conseguiu tirar os reactores avariados das asas do avião, sem que o avião caísse, e com o apoio de todos os passageiros, falta, agora, recolocar os novos reactores no devido sítio. Este é o novo desafio da armada brasileira. 11

12 TAP Portugal Caso A: A Primeira Revolução nos Paradigmas Culturais da TAP 12

13 TAP Portugal Caso A: A Primeira Revolução nos Paradigmas Culturais da TAP 7. CASO A: A PRIMEIRA REVOLUÇÃO NOS PARADIGMAS CULTURAIS DA TAP 7.1. Enquadramento Após a travessia do Atlântico Sul, por Sacadura Cabral e Gago Coutinho, a Câmara de Deputados, ainda corria o ano de 1922, aprovou uma proposta para a criação duma companhia de transporte aéreo para passageiros, carga e correio que visava preferencialmente o Brasil. No entanto, à boa maneira portuguesa, só a 22 de Setembro de 1944, é que o governo da altura publicou o diploma legal, o famoso decreto-lei nº33937, estabelecendo o Secretariado da Aeronáutica Civil, cuja missão consistia em promover o planeamento e o lançamento de linhas áreas regulares, bem como a exploração de rotas de interesse nacional. Com efeito, a prossecução deste desígnio nacional seria concretizado através duma entidade a criar para o efeito. A esta entidade foi dada a designação de TAP Transportes Aéreos Portugueses, evoluindo, mais tarde para TAP Air Portugal, tendo actualmente a designação de TAP Portugal. A TAP Portugal, ou simplesmente TAP, iniciou portanto a sua actividade em Março de 1945, operando uma frota de 3 aviões DC3 Dakota de Lisboa para Madrid, Luanda e Lourenço Marques, hoje Maputo (ver Apêndice IX). Em 2004, de acordo com o último Relatório de Gestão, a TAP conta com uma frota de 40 aviões, com 170 vôos diários, para mais de 58 destinos, em 34 países; entre destinos domésticos regulares: Faro, Funchal, Horta, Lisboa, Ponta Delgada, Porto, Porto Santo e Terceira; e destinos internacionais: Amesterdão, Barcelona, Bissau, Bruxelas, Budapeste, Caracas, Copenhaga, Dakar, Fortaleza, Frankfurt, Genebra, Joanesburgo, Londres, Luanda, Luxemburgo, Madrid, Maputo, Milão, Munique, Natal, Nova Iorque, Oslo, Paris, Praga, Recife, Rio de Janeiro, Roma, Sal, Salvador, São Paulo, São Tomé, Estocolmo, Veneza e Zurique. Ao comemorar os seus 60 anos de existência, a TAP é uma empresa que praticamente renasceu das cinzas, depois de quase 30 anos de resultados líquidos negativos. Apesar de continuar a ser uma empresa pública, cujo único accionista é o estado português, detendo a Parpública 100% do capital social, a TAP conseguiu ultrapassar a eminente falência, entre 2000 e 2002, com uma gestão profissional e imune aos solavancos políticos. A TAP tem hoje um nível de serviços acima da média, para uma companhia de bandeira, com uma frota moderna, conexões ágeis e pontualidade nos vôos. No entanto, o futuro não é risonho. De facto, a indústria da aviação comercial está a sofrer, desde o ano 2000, uma crise financeira sem precedentes. O sector enfrenta um ponto de viragem e os desafios são hercúleos, em particular, para as companhias de bandeira. De acordo com a IATA 1, o futuro das majors norte-americanas 2 não é cor-de-rosa. Com a honrosa excepção da Southwest Airlines, todas apresentaram resultados líquidos negativos 3, entre 2001 e 2004, totalizando os $32,3B 4 e as previsões, para 2005, apontam para prejuízos de $8,4B 5. As companhias aéreas, em processo de insolvência, sob a protecção do Chapter 11 6, em 2004, representaram 23% da capacidade instalada 7 norte-americana. 1 International Air Transport Association (IATA). Cerca de 270 companhias aéreas, a nível mundial, são membros da IATA, o que representa mais de 95% da capacidade instalada no sector da aviação comercial. 2 O Department of Transportation norte-americano classifica uma companhia aérea como major (grande) quando esta apresenta receitas superiores a $1B. Por exemplo, em 2004, 14 companhias aéreas ultrapassavam esta barreira, entre as quais se destacam a Alaska Airlines, a American Airlines, a Continental Airlines, a Delta Airlines, a Northwest Airlines, a Southwest Airlines, a United Airlines e a US Airways. 3 Desde 2001, de acordo com declarações de James May, presidente da Air Transport Association of America (ATA), o governo federal já atribui, às companhias áreas norte-americanas, ao abrigo Air Transportation Stabilisation Act, entre ajudas financeiras, subvenções directas, isenção de impostos, empréstimos e garantias bacarias, sensivelmente $17B. Só em Maio de 2003, o governo federal disponibilizou cerca de $2,3B, como auxílio financeiro de emergência, para que as companhias aéreas norte-americanas pudessem fazer face aos prejuízos causados, pela epidemia da SARS. 4 Entre 2001 e 2004, a nível mundial, os prejuizos apresentados pelo sector da aviação comercial foram superiores a $50B, onde obviamente estão incluídos as perdas de $32,3B registadas pelas majors norte-americanas. Em contraste, entre 1995 e 2000, a nível mundial, os lucros da indústria foram de $39B, sendo $23B os lucros registados pelas majors norte-americanas. 13

14 TAP Portugal Caso A: A Primeira Revolução nos Paradigmas Culturais da TAP A actual crise foi inquestionavelmente agravada, pelos ataques terroristas do 11 de Setembro 8 de 2001, pela invasão do Afeganistão, em Outubro de 2001, pela guerra do Iraque, em Março de 2002, pela epidemia da SARS, em Março de 2003, e ainda pelo aumento do preço do petróleo nos mercados internacionais 9. No entanto, o sinal de partida foi dado, ainda no ano de 2000, com o rebentar da bolha especulativa das dotcoms, o que levou a economia mundial a entrar em recessão, afectando negativamente o volume de viagens de negócio 10 e as tarifas médias 11. Antevendo o declínio do tráfego de passageiros por causa das preocupações de segurança, o que de facto veio a verificar-se, com uma descida recorde de tráfego superior a 45%, logo em 2001, os níveis de emprego 12 na indústria da aviação comercial desceram 15% e a capacidade instalada foi podada entre 20% a 25%, com os famosos aviões estacionados no deserto. Ilustrando o quão perene e gravosa esta crise se tornou, basta dizer que em Agosto de 2004, a capacidade instalada ainda estava 7% abaixo do nível de Agosto de 2001, apesar da capacidade instalada efectivamente utilizada 13 ter vindo progressivamente a recuperar, encontrando-se, também em Agosto de 2004, a um nível recorde de 83,5% 14, ultrapassando, pela primeira vez, desde então, o nível de Agosto de Considerando já números de 2005, as receitas por passageiro por milha 15 ainda estão 14% abaixo dos níveis de Figura A 1: Previsões de crescimento do tráfego aéreo de 1998 a 2005 Fonte: The Boston Consulting Group, Abril de A nível mundial, as previsões globais da IATA, apontam para perdas superiores a $6,7B, o que significa que as majors norte-americanas vão apresentar piores performances financeiras do que o restante sector da aviação comercial. 6 As companhias aéreas norte-americanas que estão, ou estiveram, sob protecção do Chapter 11, são as seguintes: a United Airlines (5ª companhia aérea mundial e 2ª dos Estados Unidos), a Delta Airlines (6ª companhia aérea mundial e 3ª dos Estados Unidos), a Northwest Airlines (10ª companhia aérea mundial e 4ª dos Estados Unidos), a US Airways (37ª companhia aérea mundial e 6ª dos Estados Unidos), a ATA Airlines (40ª companhia aérea mundial e 10ª dos Estados Unidos); entre outras ompanhias aéreas mais pequenas. 7 A capacidade instalada é medida pelo número de ASM (available seats per mile) ou pelo número de ASK (available seats per kilometre). 8 Por causa dos prejuízos causados, à aviação comercial, em consequência dos ataques terroristas do 11 de Setembro de 2001, nomeadamente, devido aos repetidos e sucessivos encerramentos dos aeroportos e outras paralisações do tráfego aéreo, e subsequente queda do tráfego aéreo, as companhias áreas norte-americanas foram indemnizadas, ao abrigo do Aviation Disaster Relief Act, logo em 2001, pelo governo fedreal, em cerca de $5B. 9 Entre o primeiro trimestre de 2002 e o primeiro trimestre de 2004, o aumento do preço do barril de crude foi superior a 90% e, só em 2004, o aumento foi acima dos 60%, estando actualmente o barril de crude cotado, de forma estável, acima dos $60. Comparativamente, o preço do barril de crude em 1990, até à invasão iraquiana do Kuwait, estava ao mesmo ao mesmo nível desde 1979, sensivelmente à volta dos $12 a $ Para algumas das companhias aéreas, a redução na procura de viagens de negócio traduziu-se numa quebra de receitas superior a 30%. 11 As tarifas médias, entre Agosto de 2000 e Agosto de 2001, desceram 12,5%. 12 De acordo com as estatísticas da IATA, só nos Estados Unidos, foram despedidas pessoas, entre Outubro de 2001 e Agosto de 2002 e, em termos agregados, entre 2000 e 2003, desapareceram postos de trabalho no sector da aviação comercial, ou seja um decréscimo global acima dos 25%. 13 A capacidade instalada efectivamente utilizada, também designada por coeficiente de ocupação, é medida pelo OLF (overall load factor) ou TLF (total load factor), expressando a utilização em termos de passageiros, carga e correio. A capacidade instalada efectivamente utilizada, exclusivamente, em termos de passageiros versus lugres disponíveis é medida pelo PLF (passenger load factor ou cabin factor). 14 Por exemplo, o coeficiente de ocupação da Ibéria, em Junho de 2005, é de 77,7%, enquanto que o da TAP, para o ano de 2003, é de 69,1%. O coeficiente de ocupação global, também para o ano de 2003, foi de 72,2%. 15 As receitas por passageiro por milha são medidas pelo RPM (revenue passenger mile). 14

15 TAP Portugal Caso A: A Primeira Revolução nos Paradigmas Culturais da TAP Agravando ainda mais este negro panorama, as tradicionais companhias de bandeira têm vindo a sofrer uma concorrência cerrada das companhias de Low Cost, que são um fenómeno recente no sector da aviação comercial, e que decorre da desregulamentação e liberalização do transporte aéreo, iniciadas em , nos Estados Unidos, sendo que, na Europa, só em 1997, é que finalmente a Comissão Europeia aprovou a abertura do mercado aéreo europeu. Com o fim do proteccionismo governamental e dos restritivos e intrincados acordos bilaterais 17, que transformavam o transporte aéreo numa prorrogativa da soberania nacional, numa lógica de suprimento duma necessidade colectiva, e não como uma mera actividade económica que deva ser competitiva, eficiente e rentável, as companhias aéreas adquirem um grau de liberdade praticamente ilimitado no que respeita à escolha de rotas, frequências e tarifas, bem como relativamente ao seu modelo de negócio. A abundante disponibilidade de tarifas Low Cost tornou-se numa realidade banal para o comum dos mortais. Nos Estados Unidos, de acordo com os números coligidos pela ATA 18, as companhias de Low Cost detinham, em 1991, menos de 7% da quota 19 de mercado, no que respeita as viagens exclusivamente intra-norte-americanas, para passarem a ter, em 2003, quase 25% de quota de mercado e mais de 70% de taxa de participação 20. Na Europa, de acordo com a consultora Booz Allen and Hamilton, as companhias de Low Cost detinham, em 2000, uma cota de mercado inferior a 5% e passarão a ter, em 2010, 25% 21 de quota de mercado. Além disso, o ano de 2004 marca o início dos vôos Low Cost transatlânticos. Figura A 2: Quadro resumo da actual dinâmica da indústria da aviação comercial Fonte: José Bom, Com a entrada em vigor do Airline Deregulation Act. 17 Pelo menos, os acordos bilaterias acabaram, entre os estados europeus, com a implementação da política do céu único europeu. Continuam, todavia, em vigor, vários tipos de acordos bilaterais, com estados terceiros, sendo de particular relevância, os acordos bilaterais que regem os direitos aéreos, entre os Estados Unidos e alguns dos países europeus. 18 Air Transport Association of America (ATA). 19 A dimensão do sector da aviação comercial é medida pela agregação da capacidade instalada (ASM ou ASK) de todas as companhias aéreas. Em termos individuais, a capacidade instalada, duma determinada companhia aérea, reflecte a respectiva cota de mercado. Note-se que, as companhias aéreas não têm qualquer incentivo em aumentar a sua capacidade instalada, por exemplo abrindo novas rotas, se não tiverem load factors rentáveis. 20 Define-se como taxa de participação, o rácio, expresso em percentagem, que descreve a influência exercida pelas tarifas aéreas, geralmente mais baixas, praticadas pelas companhias de Low Cost, sobre todas as tarifas aéreas disponíveis no mercado. Uma taxa de participação de 70% significa que 70% das tarifas aéreas praticadas no mercado norte-americano estão sob influência directa, ou indirecta, duma, ou mais, companhia de Low Cost. Por exemplo, a Southwest Airlines pratica tarifas aéreas, nas suas rotas, que são, geralmente, 50% mais baixas do que as praticadas, também nas mesmas rotas, pelas suas concorrentes. Contudo, nas rotas sem qualquer concorrência directa da Southwest Airlines, mas que quer a origem, quer o destino, ou ficam num aeroporto utilizado pela Southwest Airlines, ou ficam, em outro aeroporto, a menos de 2 horas do primeiro, de acordo com a consultora Booz Allen and Hamilton, indirectamente, todas as tarifas praticadas sofrem reduções médias entre os 25% e os 30%. 21 Se considerarmos que, em 1997, a cota de mercado das companhias de Low Cost era de apenas 2,4%, então, em 2010, atingir os 25% de cota de mercado representa um crescimento médio anual de 20% e um crescimento agregado de 925% da capacidade instalada. 15

16 TAP Portugal Caso A: A Primeira Revolução nos Paradigmas Culturais da TAP Adicionalmente, identificado por Belobaba,2005 do International Centre for Air Transport do MIT, existe ainda um outro fenómeno que tem minado a rentabilidade da indústria da aviação comercial, com especial incidência na Estados Unidos: continuadamente, a partir do ano 2000, os passageiros mais frequentes, em particular, os passageiros de negócios, têm vindo a alterar os seus padrões de comportamento, no que respeita às tarifas mais elevadas, recusando-se a pagar mais, por um serviço que consideram qualitativamente pobre e inconsistente, embora tenham, concomitante e significativamente, baixado as suas expectativas em relação à qualidade do serviço em troca de maior segurança, pelo menos percepcionada. As companhias de bandeira têm-se revelado incapazes de gerar adequadamente receitas para simplesmente cobrirem os seus próprios custos operacionais, existindo cada vez maiores pressões para que encontrem novos modelos de negócio, se é que algum modelo de negócio alternativo e milagroso existe, que lhes permitam suplantar a péssima performance operacional que o sector tem tido. O histórico modelo de negócio que muitas companhias aéreas tinham, e têm, está de tal maneira desgastado e mal preparado que já não consegue suportar uma rentabilidade sustentável, seja a curto prazo, seja a longo prazo, mesmo sob as melhores e auspiciosas condições macroeconómicas. E se, de facto, até ao ano de 2001, a prosperidade da indústria da aviação comercial havia apresentado uma forte correlação positiva, com o crescimento macroeconómico mundial, isto é, quando a economia se constipava, o sector, em termos globais, apanhava uma pneumonia, contudo esta relação desapareceu. Entre 2001 e 2003, a forte correlação positiva passou a fraca correlação positiva e, a partir de 2003, a fraca correlação positiva transformou-se em forte correlação negativa. Figura A 3: Correlação histórica entre crescimento macroeconómico e tráfego aéreo Fonte: Relatório de Gestão da SAS 2004 Historicamente, o crescimento anual do PIB 22 tem sustentado um crescimento médio anual do tráfego aéreo de cerca de 5%, em termos de RPK. De acordo com inúmeros estudos elaborados, a partir da década de 70, em particular pelo ICAO 23 e pela IATA, tem existido uma forte correlação positiva, a nível mundial, entre o crescimento macroeconómico 24 e uma maior actividade aérea. Aliás, de acordo com Liehr,2001, existe, no sector da aviação comercial, um sentimento generalizado, e consensual, uma espécie de inevitabilidade, de que os ciclos macroeconómicos, ao determinarem as variações na procura de transporte aéreo, e sendo fenómenos cíclicos, exteriores ao próprio sector, portanto, impossíveis de prever, controlar ou minimizar, desculpabilizam, do ponto de vista da gestão, os maus resultados e as quebras de rentabilidade. 22 Produto Interno Bruto (PIB ou GDP). 23 International Civil Aviation Organisation (ICAO). 24 Aumento do PIB. 16

17 TAP Portugal Caso A: A Primeira Revolução nos Paradigmas Culturais da TAP Com efeito, nos últimos 30 anos, até 2001, tivemos coeficientes de elasticidade, entre os 1,5% e os 2,5%, ou seja, 1% de crescimento do PIB mundial significa 2,5% de crescimento do tráfego aéreo. Por exemplo, na China, as duas principais alavancas do tráfego aéreo têm sido, tradicionalmente, o aumento do rendimento disponível, medido pelo PIB per capita, e as exportações. Estas duas variáveis macroeconómicas explicam 99% das variações do tráfego aéreo, nos últimos 20 anos, e, de acordo com as previsões aventadas pela Airbus para o mercado chinês, para o período de 2004 a 2023, assim continuará a ser. Em Portugal, até 2002, de acordo com a IATA, o coeficiente de elasticidade foi de 2,2%, justificando 49% das flutuações na procura nacional de transporte aéreo. Em Espanha, até 2000, o coeficiente de elasticidade foi de 2,4%. Porém, em mercados mais maduros, totalmente liberalizados e com excesso de capacidade instalada, como acontece na Europa e nos Estados Unidos, apesar do aumento do rendimento disponível, medido pelo PIB per capita, continuar a ser um driver preponderante para o crescimento do tráfego aéreo, à medida que, a elasticidade do preço 25 do bilhete determina a existência, ou não, da viagem aérea, e que, cada vez mais, a razão de ser da viagem aérea está relacionada com o lazer, o turismo, o entretenimento e a visita a familiares e amigos, os coeficientes de elasticidade diminuem ou, pura e simplesmente, desaparecem. Por exemplo, nos Estados Unidos, no final nos anos 90, um aumento de 1% no crescimento económico originava 1,2% no crescimento da procura de tráfego aéreo, quando, nos anos 70, o coeficiente de elasticidade era de 2,1%. De facto, a globalização das relações comerciais e económicas, a cada vez maior desregulamentação e liberalização do transporte aéreo, o aparecimento das companhias de Low Cost e o surgimento das alianças globais, a fragmentação das rotas, a maior diversificação dos destinos e a consolidação das redes aéreas têm, cada vez mais, um papel de destaque, na captação sustentável do tráfego aéreo. Por conseguinte, o sector vive tempos conturbados sem qualquer tipo de referência exógena 26, o que o torna cada vez mais instável e desequilibrado. 25 Segundo a IATA, na Europa e nos Estados Unidos, a elasticidade do preço do bilhete justifica 41% das flutuações na procura de transporte aéreo. 26 Com o objectivo de estudar o impacto do 11 de Setembro de 2001 na aviação comercial, Jiang,2004 e Hansman,2004, do International Centre for Air Transportation do MIT, descobriram resultados surpreendentes e algo inesperados, com base num modelo diferencial linear homogéneo, de segunda ordem, cuja solução analítica apresenta um comportamento oscilatório, e que descreve os ciclos fundamentais de rentabilidade do sector. O carácter inovador desta metodologia reside no facto de não ser utilizada qualquer fundamentação macroeconómica que justifique as variações que ciclicamente ocorrem na procura de transporte aéreo. Por outro lado, através de regressão não linear dos mínimos quadrados, os parâmetros da solução analítica foram estimados utilizando dados do ICAO e da ATA, desde 1954 até Adicionalmente, foi construído modelo paramétrico que permite identificar quais os factores que estão na origem do comportamento oscilatório da rentabilidade e quais os factores que justificam a variação da procura de transporte aéreo. Os resultados obtidos são válidos até Em síntese, os resultados obtidos são os seguintes: (1) A aviação comercial norte-americana rege-se por ciclos de rentabilidade, de período constante igual a 11,2 anos, e que não sofreu qualquer alteração estrutural, desde 1960, seja por causa da liberalização do transporte aéreo, que ocorreu em 1978, seja ainda por causa do 11 de Setembro de No entanto, a amplitude do comportamento oscilatório sofreu uma profunda alteração, com a desregulamentação do transporte aéreo. Até 1982, a amplitude da oscilação foi sempre constante, permitindo rentabilidades positivas, mesmo em tempo de crise; com a liberalização, a amplitude da oscilação passou a ser exponencialmente crescente, em torno duma rentabilidade média de zero, apesar da taxa de crescimento médio anual do tráfego aéreo ter mais do que duplicado. Entre 1954 e 1978, a taxa de crescimento médio anual do tráfego aéreo era de 5,8M de RPM, enquanto que, de 1978 até 2002, foi de 11,7M de RPM, o que dá, em termos de capacidade operacional, um crescimento médio anual de 4,7%. O 11 de Setembro de 2001 agravou ainda mais este fenómeno, tornando as amplitudes das oscilações cada vez mais violentas e menos espaçadas. A longo prazo, o sector caminha para uma volatilidade, sem precedentes na história da aviação comercial. (2) A nível mundial, a aviação comercial rege-se por ciclos fundamentais de rentabilidade, com um período constante de 10,5 anos, não tendo sofrido qualquer alteração estrutural desde A amplitude do comportamento oscilatório sempre foi exponencialmente crescente, em torno duma rentabilidade média de zero; fenómeno este ainda mais exacerbado pelo 11 de Setembro de (3) Apesar do período dos ciclos de rentabilidade não poder ser estruturalmente modificado, a instabilidade presente na amplitude do comportamento oscilatório é motivada, não pelas variações na procura de transporte aéreo, mas sim por causas exclusivamente endógenas ao próprio sector, e que são: (a) discrepância, entre a capacidade instalada e a rentabilidade, medida pelo número de encomendas de novos aviões. Paradoxalmente, em anos de rentabilidade positiva, o número médio de encomendas registadas é de 147 (190, nos Estados Unidos), enquanto que, em anos de crise, independentemente do valor dos prejuízos registados, o número médio é de 350 encomendas. Além disso, assumindo um prazo de entrega de 3 anos, para as 17

18 TAP Portugal Caso A: A Primeira Revolução nos Paradigmas Culturais da TAP No entanto, existe uma luz ao fundo do túnel. No sector da aviação civil, onde não existe actividade industrial, com linhas de produção, as pessoas são o activo mais importante e mais crítico, para o sucesso duma companhia aérea como a British Airways. Tudo depende da forma de como trabalham, como se empenham e de como interagem em equipa. Isto significa que, para se obterem os melhores resultados possíveis, a British Airways, as equipas de gestão, as chefias intermédias, enfim, todos nós managers temos que nos preocupar como os funcionários vivem e se sentem, se estão, ou não, satisfeitos e realizados, e não apenas como operam. --Sir Colin Marshall, presidente da British Airways, in Financial Times, 1984 De acordo com os estudos de Gudmundsson,2004 da Air Transport Research Society, as companhias aéreas com maior produtividade e melhor imagem brand equity estão menos expostas a dificuldades financeiras, enquanto que companhias aéreas que fundamentem o seu modelo de negócio no respectivo poder de mercado são as primeiras a sofrer sérias dificuldades financeiras. Adicionalmente, de acordo com os estudos de Appelbaum,2003 da John Molson School of Business da Universidade de Concórdia, no Canadá, existe uma forte correlação positiva entre satisfação laboral, decorrente duma correcta estruturação das políticas de gestão dos Recursos Humanos, e satisfação dos passageiros. No mercado da aviação comercial, largamente indiferenciado pelo preço, de acordo com os estudos de Boyd,2002, os passageiros claramente diferenciam entre companhias aéreas que apresentam funcionários moralizados, cordiais e empenhados e companhias aéreas que têm nas suas fileiras funcionários hostis e desmoralizados. É nesta proposta de valor que está o caminho para a prestação dum serviço de qualidade, focado na satisfação dos passageiros, e para a eficiência operacional. Este é o desafio da TAP. A TAP tem uma equipa de gestão fabulosa, mas tem um desafio enorme pela frente. A TAP tem que se tornar na melhor companhia aérea para viajar, na melhor companhia aérea para se trabalhar e tem que ser a melhor companhia aérea em termos de performance financeira e operacional. A fasquia está demasiado alta? Está, sim senhor. Será que a TAP vai conseguir levar a cabeça? Se não o fizer, a empresa não sobrevive a longo prazo. Como atingir estes objectivos? Acabar com as politicas imediatistas nos Recursos Humanos, aumentar a produtividade e focar o transporte aéreo numa filosofia de servir o passageiro. São medidas estruturais profundas que são muito difíceis, mas têm que ser feitas, pela sobrevivência da TAP. Todos temos que dar as mãos e andar em frente. Por muito agudo que seja o problema de receitas que as companhias de bandeira tenham, também é evidente que continuam a ter um gravíssimo problema na respectiva estrutura de custos, bem como na produtividade dos seus Recursos Humanos, quando comparadas com as emergentes companhias de Low Cost. Consequentemente, as companhias de Low Cost devem ser percepcionadas como uma espécie de catalisadores da mudança, e não arautos da desgraça, levando portanto a que alterações profundas tenham que ser introduzidas, seja nos níveis salariais, seja nas regras de trabalho, seja na modelação da cultura encomendas dos novos aviões, os valores encontrados estão 17pp (37pp, nos Estados Unidos) acima do ponto crítico de 56% (49%, nos Estados Unidos) que determina uma amplitude da oscilação constante, tal como acontecia nos Estados Unidos, até (b) discrepância temporal de 2,8 anos (3,2 anos, nos Estados Unidos), entre estrutura de custos e a rentabilidade, e que representa cerca de 28% do breakeven load factor. (4) A partir dum determinado patamar de rendimento disponível, medido pelo PIB per capita, num mercado liberalizado, as variações da procura de transporte aéreo são justificadas pelo preço do bilhete, pela capacidade instalada, reflectindo a procura latente, a longo prazo, e pela disponibilidade de frequências, rotas e destinos, para a procura imediata do curto prazo. 18

19 TAP Portugal Caso A: A Primeira Revolução nos Paradigmas Culturais da TAP organizativa, seja ainda na gestão das Relações Laborais, para que as companhias de bandeira possam eficazmente competir na actual conjuntura. A gestão dos Recursos Humanos ditará quais as sobreviventes. De facto, estes dois factores, Relações Laborais e Recursos Humanos, materializam a quase totalidade das discrepâncias encontradas na estrutura de custos entre companhias de bandeira e de Low Cost. Representam e explicam, acima de tudo, diferenças na quantidade de quebras e interrupções de serviço, na produtividade por avião e na produtividade laboral, espelhando, em consequência, melhores margens operacionais e maior satisfação dos passageiros A Armada Brasileira Na altura surgiu o convite tentador da Swissair, que era um companhia aérea de prestígio, e existia a vontade de trabalhar fora do Brasil, já era muito tempo a trabalhar na VARIG. No entanto, era maior a preocupação do que a motivação. Só que a dimensão do problema [na TAP] era tão grande, que seria possível resolver, de forma muito rápida, algumas coisas básicas. No início, o facto de sermos brasileiros não foi muito positivo. Às vezes existem brasileiros que não são bons embaixadores, que não nos representam bem, e nós tínhamos colada a imagem do forasteiro, do brasileiro espertalhão. Mas teria sido pior, se nós fossemos suíços. Na primeira reunião, no refeitório da TAP, onde estavam presentes 500 funcionários, um representante da Comissão de Trabalhadores pediu a palavra e disse publicamente que nós não éramos bem-vindos. Estas coisas nunca se esquecem. No fim, com muita comunicação, com um rumo certo, com coerência, seriedade e profissionalismo, conseguimos cativar e motivar as pessoas. Em 3 meses, com reuniões de 3 dias, no refeitório da empresa, com 800 a 900 pessoas, de cada vez, as coisas acalmaram. Foi a primeira vez que alguém, com respeito e sinceridade, explicava a esta gente os porquês do negócio, a razão de ser dos sacrifícios que estávamos a pedir. Foi uma oportunidade muito bonita que nos deram. Em 1986, foi assinado o Tratado do Acto Único Europeu, que, até ao final de 1992, estipulava a criação do mercado único europeu, com vista à livre circulação de pessoas, produtos e bens, serviços e recursos financeiros. Em 1987, são aprovadas as primeiras directivas comunitárias de liberalização do sector da aviação comercial, servindo basicamente para harmonizar as regulamentações nacionais de cada estado membro. Em 1990, um segundo pacote de medidas legislativas é aprovado, imprimindo algumas reformas ao nível das tarifas, acesso aos aeroportos, frequências e rotas. Finalmente, em Abril de 1997, é aprovada a abertura completa do espaço aéreo europeu, com a sua total liberalização. Entre 1992 e 1997, a Comissão Europeia autorizou o saneamento financeiro de várias companhias aéreas de bandeira, sob a premissa one time, last time, entre as quais se encontrava a TAP. Com efeito, de 1994 a 1997, a TAP recebeu uma injecção de capital 27 de sensivelmente 900M para equilibrar o balanço da empresa, com vista à liquidação das suas responsabilidades vindouras perante os fornecedores. De então para cá, a TAP só está autorizada a receber indemnizações compensatórias do estado português, que se devem essencialmente, à subsidiação do preço dos bilhetes para a Madeira e para os Açores, uma vez que estas rotas são entendidas como um serviço público que a TAP presta. É desta forma que chegamos aos míticos anos de 2000 e 2001, onde a situação financeira da TAP se havia novamente tornado bastante precária, com a agravante de, desta vez o estado português, como único accionista, estar impedido, como havia sido usual, no passado, de injectar capital para salvar a empresa. O encerramento da Sabena 28, em Novembro de 2001, resulta precisamente do facto do governo belga estar impedido de ajudar a sua companhia aérea de bandeira. Consequentemente, é neste contexto que o governo português estuda a privatização de parte do capital da TAP, como forma de solucionar o problema. 27 O plano tinha a designação de Plano Estratégico de Saneamento Económico-Financeiro, vulgarmente conhecido por PESEF. 28 Nos seus 72 anos de existência, a Sabena apenas apresentou lucros em 2 deles. 19

20 TAP Portugal Caso A: A Primeira Revolução nos Paradigmas Culturais da TAP O aeroporto de Zurique sempre desempenhou um papel central no sucesso da Swissair, que era conhecida pelo elevado padrão de qualidade 29 dos seus serviços. No entanto, o raio de atracção deste aeroporto é bastante limitado 30, juntamente com a liberalização do espaço aéreo suíço 31, impossibilitava qualquer plano de expansão Swissair, no sentido tornar incontornável a sua presença, no quadro europeu da aviação comercial. Por conseguinte, em várias frentes, e em especial a partir de 1995, a Swissair sofre várias transformações. Primeiramente, estabelece várias alianças fora da Suiça, assumindo posições qualificadas 32 em várias outras companhias aéreas europeias: em 1988, na Crossair, com 38%, na Covia, com 11,3% e na Austrian Air, com 3%; em 1995, na Sabena, com 49,5%; e em 1997, na TAP, com 34%. Por outro lado, em 1997, transforma-se numa holding corporativa, sob a designação de Swissair Group, separando as várias áreas de negócio. Com o objectivo de tornar mais cómodas e eficientes as viagens dentro do grupo Swissair, integra verticalmente todas as áreas de actuação, no que respeita a organização, logística, serviços técnicos, aquisição e leasing de aparelhos, tecnologias de informação, catering, Marketing e tráfego de carga. O mesmo sucedeu com a TAP, por exemplo, em 1998, houve a integração dos sistemas de reservas nos mainframes da Swissair. No seguimento do acordo estratégico estabelecido com a Swissair, em 1997, com vista à privatização da TAP, sendo que a Swissair, numa primeira fase, ficaria com 34%, até um máximo de 39%, do capital social da TAP, uma equipa de executivos brasileiros é convidada, pela própria Swissair, com o aval da tutela, neste caso o Ministro das Obras Públicas e Transportes, Jorge Coelho, sendo o Primeiro-Ministro da altura, António Guterres, para assumir os destinos da TAP. Em Outubro de 2000, Fernando Pinto, Luíz Mór, Michael Connolly e Manoel Torres, juntamente com Ângelo Esteves e Jorge Sobral assumem o desafio de salvar a TAP da eminente falência. Nunca fomos recebidos como os salvadores da pátria, mas depois da falência da Sabena e da Swissair, as pessoas perceberam que desta vez era a valer. Foi um sinal muito importante. As pessoas pensavam que, com chuva ou trovoada, o estado português não ia deixar cair a TAP. Depois, de repente olharam para o lado e viram que podia acontecer. As pessoas assustaram-se. A 30 de Março de 1998, nasce o Qualiflyer Group 33, na altura, a maior aliança europeia de companhias aéreas. Os membros fundadores foram: Austrian Air, Swissair, Sabena, TAP Portugal, Turkish Airlines, AOM Airlines, Crossair, Air Littoral, Air Europe, LOT Polish Airlines e PGA Portugália Airlines. O único objectivo da aliança era fundamentalmente a redução de custos 34. Todavia, numa perspectiva puramente estratégica, a aliança era bastante fraca, por não incluir nenhuma companhia aérea que pudesse estender as suas operações aos Estados Unidos e à Ásia. Em relação à Ásia, a Swissair tinha, desde 1991, uma participação cruzada de 5% com Singapore Airlines, que garantia um acordo de cooperação entre as duas. Este acordo 29 Até Abril de 2001, a Swissair esteve sempre classificada, em primeiro lugar, em termos de satisfação do passageiro, pela World Travel Awards. 30 O raio de atracção do aeroporto de Zurique é de sensivelmente 11 milhões de passageiros. 31 Apesar de não fazer parte da Comunidade Europeia, a Suiça negociou atempadamente um acordo de adesão ao espaço aéreo europeu. 32 George Rädler, do IMD, em 2003, refere-se a estas aquisições da Swissair como a compra das european under performing airlines. 33 Sucessor da European Quality Alliance. 34 Os dois grandes objectivos, do ponto de vista de negócio de qualquer aliança estratégica, são aumentar as receitas e diminuir os custos operacionais, através de economias de gama e de escala, para assim se potenciarem maiores lucros. Isto é particularmente verdade no sector da aviação comercial, onde houve, resultante da liberalização do sector, uma mudança estrutural na forma de competir,: passou-se duma concorrência administrativa, onde estava definido quem fazia o quê, como e quando, para uma concorrência de capacidade, frequências e tarifas, evoluindo continuadamente, por factores já explanados, para uma cada vez maior concorrência exclusivamente baseada no preço. É neste pressuposto que se enquadra, ainda hoje, a crescente cooperação entre antigos concorrentes num cenário mais amplo de competição de alianças, como forma de se obterem vantagens competitivas e benefícios mútuos, mas também como sendo a única maneira que as companhias aéreas têm para sobreviver num mercado completamente liberalizado. 20

21 TAP Portugal Caso A: A Primeira Revolução nos Paradigmas Culturais da TAP foi quebrado em 1999, pela própria Singapore Airlines, que depois aderiu à Star Alliance, em Abril de Em resposta, a Swissair estabeleceu acordos de code share com a Cathay Pacific, Japan Airlines e com a Malaysian Airlines. Em relação aos Estados Unidos, a cooperação entre a Swissair, a Delta e a Singapore Airlines baseava-se na excelência atlântica dos code shares, uma vez que a Delta era a companhia aérea com maior cota de mercado nas rotas do Atlântico Norte. No entanto, a Delta Airlines sempre resistiu a fazer quaisquer investimentos irreversíveis na parceria com a Swissair. Com efeito, em Outubro de 1999, a Swissair anuncia um acordo de cooperação transatlântica com a American Airlines, como reposta à decisão da Delta Airlines de estreitar relações com a Air France, dentro da aliança SkyTeam. Apesar dos acordos de code share, a American Airlines e as companhias asiáticas não faziam parte do Qualifier Group, enfraquecendo-o relativamente às emergentes alianças Star Alliance, oneworld e SkyTeam. Em 2000, o grupo Swissair apresentou perdas assinaláveis 35, devido às condições extremamente adversas do sector da aviação comercial, que agravaram ainda mais os problemas financeiros da Swissair, uma vez que os seus recursos financeiros e operacionais já estavam no limite, sobretudo, porque, por sua vez, as outras companhias aéreas do Qualiflyer Group também estavam em sérias dificuldades financeiras. A falta de financiamento para finalizar os planos iniciais, nomeadamente na Alemanha, Bélgica e França, levou a que a Swissair os abandonasse a meio. Assim chegados a ano 2001, nenhuma das metas definidas pela Swissair havia sido atingida. O 11 de Setembro de 2001 foi a machadada final. The ineffectiveness of the 2001 restructuring plans and the difficulties of the airline business leads Swissair to announce the suspension of all flight operations. [Due to the lack of funds to pay kerosene suppliers, all Swissair s flights were cancelled, thousands of passengers were left in the ground and total chaos erupted in Zurich s airport.] --Swissair, 3 de Outubro de 2001 A 1 de Fevereiro de 2001, ocorre a resolução do acordo com a Swissair, uma vez que a Swissair já estava em processo de falência, ficando a TAP livre para rever a seu posicionamento estratégico de possíveis alianças. A TAP ainda permaneceu no Qualiflyer Group, até ao final de 2001, quando se assistiu ao seu desmembramento, sendo, o programa de Passageiro Frequente e os code shares, descontinuados apenas a 31 de Dezembro de O plano de reestruturação da TAP é excelente, mas melhor do que isso, só se for verdade, porque eu não acredito. --Loyola de Palacio, Comissária Europeia dos Transportes e Energia A 2 de Maio de 2001, a TAP apresenta, à Comissão Europeia, um plano de reestruturação, aprovado pelo governo português, sem qualquer tipo de apoio financeiro público, consignando as linhas orientadoras subjacentes à via de recuperação da empresa, a prosseguir, independentemente do processo de privatização. Com efeito, o plano de reestruturação apresentado baseou-se num estudo de avaliação da viabilidade económica e financeira da TAP, onde estavam definidas as necessidades de financiamento, para o triénio 2001 a Na altura, as projecções apontavam para um reforço de verbas na ordem dos 45M, ainda em 2001, e de 38M, em 2002, inteiramente provenientes de crédito bancário. A comissária europeia dos Transportes e Energia, Loyola de Palacio, após a saída da Swissair da TAP, havia exigido que o governo português apresentasse o referido plano de reestruturação, provando que haveria condições de a pôr TAP a funcionar, sem recorrer a mais ajudas estatais ou comunitárias, pois o governo português deve comportar-se como um simples investidor privado. 35 De 1990 a 2000, os custos laborais da Swissair cresceram 79%, enquanto que as receitas brutas apenas cresceram 60%. 21

22 TAP Portugal Caso A: A Primeira Revolução nos Paradigmas Culturais da TAP Em Outubro de 2001, a Swissair encerra as suas operações. Em 2003, o governo português suspende sine die qualquer processo de privatização da TAP. A qualificação do pessoal foi a surpresa mais positiva. Têm uma base educacional muito boa, quase todos têm cursos superiores, muitos são pós-graduados, muita gente fala 3 línguas na perfeição. De resto, a cultura da empresa é o mesmo esquema do Brasil, é uma empresa pública onde todos querem deixar a sua marca. As surpresas más também foram algumas. Muita burocracia, muito relatório, muita papelada, o que é um mecanismo normal de defesa de empresa do estado. Eram bons para cumprir ordens, ninguém é responsável porque cumpria ordens, se não está escrito é porque não existe. Pessoal ruim para trabalhar na horizontal. Forçando, falando muito, mostrando com factos concretos, chegaram lá, mas ainda falta muito. Depois, os prazos, é tudo para a semana que vem. No Brasil, o ritmo é outro, com inflação a 80% ao mês, para a semana que vem a gente morre. 36 A adaptação a Portugal foi muito boa. O Brasil só anda para trás. Lá discutem-se os novos modelos de carros blindados, aqui temos segurança para andar no metro. O estilo de vida é muito agradável, dá para conhecer pessoas fascinantes e com cultura: têm mundo. Apesar do ritmo de trabalho igual, conseguimos traçar um limite entre a vida pessoal e a vida profissional, ter alguma qualidade de vida. O ambiente da TAP, aquando da chegada da nova equipa de gestão, era de grande expectativa. Em primeiro lugar, ainda não estava muito bem definida, como evoluiria a parceria com a Swissair. Depois, porque, sendo estrangeiros, não se sabia muito bem com lidar com a situação. Por outro lado, sendo uma empresa pública, marcada por grandes conflitos laborais, é normal existirem algumas guerras entre sindicatos e a nova administração, como forma de marcar território. No sentido contrário, a própria armada brasileira sofreu um período de adaptação algo sui generis, agravado pelo facto da TAP, no espaço de seis meses ter ficado órfã da Swissair e com a corda no pescoço à beira da falência. Os desafios eram enormes, mesmo que por vezes passassem despercebidos. O Fernando [Pinto] é a cara da liderança. A armada brasileira sempre funcionou como uma equipa de topo, coesa, muito eficiente e sem conflitos. Um aspecto marcante no percurso destes quatro expatriados brasileiros, é o facto de todos eles admitirem abertamente que, em muitos e longos anos de convivência profissional, por vezes, em situações bastante delicadas, nunca houveram desavenças e conflitos. Com efeito, denota-se a existência, dentro do grupo, dum grau de confiança elevado, acima de tudo, de natureza pessoal, e, em especial, por causa da traumática saída da VARIG, devido às quezílias no seio da sua estrutura accionista. Por outro lado, ao nível das competências operacionais, existe uma grande sintonia de pontos de vista, existe uma complementaridade das funções desempenhadas, fruto da experiência adquirida na VARIG, e existe também um grande respeito, orgulho e alguma admiração pelo papel de líder desempenhado pelo Fernando Pinto. Temos aqui todos os ingredientes necessários para que 36 Não posso deixar de transcrever um parágrafo do livro Fusões e Aquisições no Brasil: Entendendo as Razões dos Sucessos e dos Fracassos da Betânia Tanure, publicado em 2003, que exemplifica cabalmente a diferença abismal, entre as envolventes económicas, de Portugal e do Brasil: Para enfrentar os desafios impostos pela economia brasileira, a partir do final da década de 70 e ao longo dos anos 80, o director financeiro empreendeu esforços de toda a natureza para recuperar a empresa. Neste período, o governo apresentou à sociedade brasileira nada menos do que 8 planos de estabilização económica, 4 diferentes moedas, 11 índices diferentes de calculo inflacionário, 5 congelamentos de preços e salários, 14 políticas salariais, 18 modificações nas regras de cambio, 54 modificações nas regras de controlo de preços, 21 propostas de negociação da divida externa e 19 decretos governamentais a propósito da autoridade fiscal. Administrar pessoas e empresas neste cenário não é fácil. 22

23 TAP Portugal Caso A: A Primeira Revolução nos Paradigmas Culturais da TAP uma equipa de gestão de topo apresente resultados excepcionais. De facto, de acordo com estudos da consultora McKinsey, feitos em 2001, uma equipa de gestão de topo, deve basear as suas dimensões de performance, em três eixos fundamentais: (a) Direcção: A equipa de gestão deve ter uma direcção comum e um sentido de foco estratégico muito apurado, que serão medidos através da prossecução de objectivos comuns, do alinhamento de expectativas e do conhecimento profundo das capacidades e limitações pessoais e profissionais, de todos e de cada um, e através dum conhecimento enciclopédico da realidade do negócio a gerir. (b) Interacção: Deve existir uma interacção, pessoal e profissional, muito aprofundada, essencialmente ancorada num diálogo franco e aberto e num sentimento de confiança mútua, de forma a evitar comportamentos disfuncionais que impeçam o êxito conjunto da equipa de gestão. (c) Renovação: Deve existir uma habilidade para renovar e aceitar novos desafios, de maneira a evitar fenómenos de isolamento ou insatisfação pessoal no seio da equipa de gestão. Acresce ainda que, estes três eixos são interdependentes e adaptam-se bem a culturas mais informais, baseadas no diálogo directo e contacto pessoal, como a que foi introduzida, com algum sucesso, na TAP, com a chegada da armada brasileira, o que não deixa de ser um decalque dos aspectos mais positivos, mais descontraídos e mais comunicativos da cultura brasileira. Isto é ouro sobre azul. Fernando Pinto assume o lugar de CEO, ou seja, Administrador-Delegado da TAP. Subiu a pulso no mundo da aviação comercial, tendo começado por ser técnico de rodas e travões na VARIG, chegou a presidente da companhia aérea brasileira. É a personificação do líder, por excelência, diplomata, comunicativo, simpático, exímio negociador, responsável pelas grandes reuniões e pelos grandes dossiers da TAP. Tem um profundo conhecimento do negócio, o pai foi piloto na VARIG, ele próprio sente-se como aviador. Dá a cara pelos assuntos mais delicados e justifica as decisões tomadas perante os funcionários da companhia aérea. O Fernando Pinto é uma pessoa impecável, ouve todos, compreende todos. Tem uma paciência e uma capacidade de ouvir fantásticas. Ele cresceu muito desde que saímos da VARIG. Michael Connolly é o CFO, sendo, oficialmente, Vice-Presidente Executivo da TAP e Responsável pela Unidade de Negócio TAP Serviços. Torna-se responsável pela parte financeira da TAP, controlando o passivo da empresa e estabilizando os fluxos de caixa. Também tem responsabilidades ao nível dos Recursos Humanos, Tecnologias de Informação, Departamento Jurídico, Logística e é quem dá a cara pelo projecto TAP Serviços. O Michael Connolly gera muitos anti-corpos porque tem a responsabilidade sobre a gestão de Recursos Humanos. Se ele diz que não, então passa por mau da fita. Luíz Mór é oficialmente Vice-Presidente Executivo da TAP e Responsável pela Unidade de Negócio TAP Transporte Aéreo, com responsabilidades ao nível do relacionamento com as agências de viagens e com a imprensa. Dificilmente aceita um não! É um comercial puro, que transformou o panorama das comissões de venda aos agentes, passando a existir uma taxa de emissão dos bilhetes, bem como transformou a TAP numa fonte credível de notícias sobre si própria, conseguindo apaziguar internamente os estados de alma dos funcionários, motivando-os e permitindo o cerrar das fileiras nos tempos difíceis, acabando com as constantes interferências e rumores que abalavam a TAP, denegrindo a sua imagem, e, ao mesmo tempo, pôr termo ao famoso desporto nacional, por parte de alguma comunicação social portuguesa, que consistia em culpar 23

24 TAP Portugal Caso A: A Primeira Revolução nos Paradigmas Culturais da TAP a TAP por tudo de mau que acontecia neste jardim à beira mar plantado. Qualquer discurso, debate ou outra coisa qualquer na comunicação social que referisse, desde os engarrafamentos na ponte 25 de Abril, passando pela falta de água no Alentejo, até ao barulho nas cidades, por artes rocambolescas insondáveis, em menos de 5 minutos, acaba por alguém a dizer mal da TAP. E quando dizia bem, dizia errado, porque não tinha todos os factos. Manoel Torres também é oficialmente Vice-Presidente Executivo da TAP e Responsável pela Unidade de Negócio TAP Transporte Aéreo, com responsabilidades ao nível das operações e da planificação da rede de transporte aéreo. É frequentemente descrito como casmurro, teimoso e obstinado, mas acessível e afável, ao que ele responde Nunca tomei uma decisão errada! Nunca. É um gestor mais técnico, muito preocupado com os dossiers operacionais, conhecedor do negócio da aviação comercial e com um profundo conhecimento técnico em termos de manutenção, leasing e todos os aspectos operacionais de vôo. Dos quatro brasileiros, o Manoel Torres é o que tem melhor imagem, por causa da visibilidade do trabalho que faz e que todos reconhecem como muito bom. Ângelo Esteves é o CEO, ou seja, Administrador-Delegado, da GroundForce, que é a empresa responsável pelas operações de handling da TAP. Esta empresa já só é detida a 43,9% pela TAP, sendo os outros accionistas a Globália, de Espanha, e a Portugália, no entanto, existe um acordo para-social que garante um conjunto alargado de direitos de veto, bem como o direito de nomeação de dois administradores executivos, sendo um deles forçosamente o Administrador-Delegado. A TAP representa 40% do volume de negócios da GroundForce, sendo o principal concorrente da GroundForce, para as operações em placa, a Portway. O controlo é informal [da GroundForce por parte da TAP], para todos os efeitos sou visto como fazendo parte da TAP. Relativamente aos funcionários, ainda existe alguma cola cultural à TAP. A mudança de imagem tem sido progressiva, os uniformes ainda são TAP, só agora mudámos as cores dos equipamentos, tem-se tentado fazer um processo de mudança evolutivo. Jorge Sobral é oficialmente Vice-Presidente Executivo da TAP e Responsável pela Unidade de Negócio TAP Manutenção e Engenharia. O convite do Fernando Pinto, para a Comissão Executiva, foi uma surpresa, pois se havia necessidade de fazer alterações na TAP, isso não passava pela área de Manutenção e Engenharia. Jorge Sobral serve de exemplo para todos os funcionários da TAP que apostem na empresa, ou seja, qualquer trabalhador da TAP pode chegar ao Conselho de Administração, fazendo carreira na TAP. Passou pela antiga Direcção-Geral de Manutenção da TAP, com títulos vários, tendo actualmente a responsabilidade de manter a reputação que a TAP granjeou com as suas operações de manutenção e engenharia. Sistematizando todos os elementos recolhidos nas entrevistas feitas, podemos considerar que o estilo e a forma da liderança da armada brasileira assentou, e ainda hoje assenta, essencialmente nos seguintes vectores: i) Um primeiro momento de afirmação e infirmação, da própria equipa de gestão, uma espécie de apalpar o terreno para vencer as sentimentos, mais hostis e resistentes, e convencer as sensibilidades, mais hesitantes e reticentes. Por outro lado, nesta altura, entre Outubro de 2000 e Maio de 2001, as adversidades eram enormes e urgentes, uma vez que, a TAP, estruturalmente, já havia muito tempo deixado de gerar cash flows suficientes para sequer pagar os salários, muito menos os combustíveis. Resumindo e concluindo, causaram uma excelente primeira impressão, apresentando resultados palpáveis, o que permitiu à armada brasileira ganhar algum espaço de manobra. A TAP estava a descer a ladeira muito rapidamente. A Comissão Europeia demorou imenso tempo a aprovar o plano de 24

25 TAP Portugal Caso A: A Primeira Revolução nos Paradigmas Culturais da TAP reestruturação, a pressão da Swissair para fazermos alguma coisa era enorme. Foi um processo de transformação muito rápido. O BES tem uma malha de indicadores de performance operacional, por sector de actividade, nós damos os dados e, em troca, gratuitamente, devolvem-nos os indicadores. Isto permitiu fazer um diagnóstico muito rápido. ii) Sempre existiu um substrato de credibilidade, reputação e profissionalismo. São quatro personalidades marcantes, bem preparadas, conhecedoras do métier, acessíveis, comunicativas, de trato fácil e cordial. É com um enorme orgulho que vemos o nosso Fernando Pinto como presidente da AEA 37, ou como membro do comité executivo da IATA. Antigamente, os nossos presidentes iam lá fora fazer figuras tristes (ver Apêndice VII). iii) A TAP sofreu uma reviravolta cultural muito forte. Pela primeira vez, desde o 25 de Abril de 1974, houve um corte radical com a intervenção política na gestão da empresa. A chantagem dos sindicatos, à administração e à tutela, a dança das cadeiras, quando caía o Ministro Fulano, ou quando o Secretário de Estado Sicrano era substituído, a circulação dos blocos partidários pelos cargos executivos, quando havia eleições; tudo isto acabou, o fuxico acabou. iv) A armada brasileira trouxe para a TAP o que de melhor tem a idiossincrasia brasileira, uma cultura bastante informal, muito flexível, uma forma de estar espontânea e comunicativa. Isto traduz-se em formalismos menos burocráticos, comunicação directa por , ausência de papel, acabaram as famosas propostas fundamentadas ao Conselho de Administração, estrutura mais flexível com utilização de novas tecnologias. v) Ao fomentarem mecanismos e procedimentos de coesão e de união interna, isolando a TAP dos solavancos políticos e sociais externos, a armada brasileira conseguiu potenciar um sentimento de paixão pela TAP, de amor à camisola e abnegação, que é tão característico das companhias aéreas, com história e com prestígio. Tudo para trás era uma desgraça. Sempre houve uma gestão política, refém das iniciativas partidárias. Depois não percebiam nada do negócio de aviação comercial, quando começavam a perceber alguma coisa, iam-se embora para outro tacho, aproveitavam a TAP para fazer carreira politica. Não havia fio condutor, não havia estratégia. No início, houve alguma apreensão porque todos nós pensávamos que era mais do mesmo. Era um gestor [Fernando Pinto] desconhecido, estrangeiro ainda por cima, que entrava pela mão da Swissair. O facto de ser brasileiro não pesava, porque vinha da VARIG, mas gerou algum desconforto. Mais tarde, foi a própria Comissão de Trabalhadores a reconhecer a capacidade de gestão e de liderança [do Fernando Pinto] O Consulado de Cardoso e Cunha António Cardoso e Cunha tomou posse como Presidente da TAP em Julho de 2002, sucedendo a Norberto Pilar, que ocupava o cargo desde Maio de Cardoso e Cunha tem um impressionante curriculum político, apelidado como um dos mais influentes barões do PSD, foi ministro da Agricultura na governação de Cavaco Silva, foi o primeiro português a desempenhar funções como Comissário Europeu, com a Pasta dos Transportes e Energia, e foi comissário da Expo 98. É frequentes vezes descrito como uma pessoa muito arrogante, autoritária e com gosto para tomar decisões polémicas. 37 A Association of European Airlines (AEA) é a Associação Europeia de Transporte Aéreo. 25

26 TAP Portugal Caso A: A Primeira Revolução nos Paradigmas Culturais da TAP Cardoso e Cunha é uma pessoa com uma personalidade muito vincada, muito interventivo, em todas as decisões que toma, e tem imensa dificuldade em receber um não!, precisamente por causa da sua forte personalidade. Não é um gestor, é um político. Como político profissional que é, tem um jogo de cintura muito apurado. Assim que assumiu funções, Cardoso e Cunha, desde logo, deixou claro que iria intervir na gestão da TAP, leia-se, faria questão de intervir em áreas que, anteriormente, estavam reservadas à armada brasileira, ao contrário do que havia feito o seu antecessor, Norberto Pilar. Com estas intenções, a convivência com a armada brasileira dificilmente poderia ser pacífica e o verniz acabaria, mais cedo ou mais tarde, por estalar. Cardoso e Cunha rapidamente entrou em rota de colisão com a armada brasileira. Em Maio de 2003, em entrevista ao Diário Económico, Cardoso e Cunha afirma que as prioridades da TAP mudaram e que o objectivo passa a ser preparar a companhia aérea para a privatização, não sendo essencial recuperar financeiramente a empresa, numa total inversão do rumo traçado até então por Fernando Pinto, que defendia a importância de reestruturar a TAP, para que ela pudesse sobreviver por si só. Em Dezembro de 2003, em entrevista à SIC Notícias, volta a repetir os mesmos argumentos, vincando novamente a questão da privatização. Neste aspecto, Cardoso e Cunha, estava redondamente enganado. Com o governo português, à luz dos regulamentos comunitários, não podendo voltar a injectar ajuda financeira na TAP, nem sequer avalizar empréstimos bancários em nome da empresa 38, não existe nenhum investidor privado que queira comprar um companhia aérea, com rácios financeiros 39 tão maus quanto a TAP tinha em 2002 (ver Apêndice VI). A não ser que seja a preço de saldo, muito inferior ao valor de mercado dos activos corpóreos, caso fossem vendidos separadamente na massa falida da empresa. Este cenário obviamente não seria o mais auspicioso para o futuro da TAP. O resultado desta estratégia é uma gestão bicéfala. Na era Norberto Pilar, o Conselho de Administração da TAP reunia uma vez por mês, estando, quase sempre, sobre a mesa, as grandes orientações estratégicas da companhia aérea. Por outro lado, a gestão operacional quotidiana era gerida, ao milímetro, pela armada brasileira, que, juntamente com os responsáveis por cada unidade de negócio, definiam as metas de curto prazo. Com Cardoso e Cunha, o cenário é diametralmente diferente. O Conselho de Administração já não se pronuncia apenas sobre as grandes questões. Envolve-se, também, nas coisas mais pequenas. Cardoso e Cunha e trouxe consigo dois administradores [Fernando Santos e António Pinto] que passam o dia na TAP e não desistem de se envolverem na gestão da empresa. Uma violação gritante do modelo de administração assente nas figuras do chairman e CEO. 40 Em Setembro de 2003, Cardoso e Cunha define uma nova estrutura corporativa. A companhia aérea é dividida em três unidades de negócio, todas sobre a alçada da holding TAP SGPS, criada para o efeito: handling, que mais tarde daria origem à GroundForce; Manutenção e Engenharia; e, por último, a unidade de negócio do Transporte Aéreo, propriamente dita (ver Apêndice III). Este processo culminou, ainda, numa nova distribuição de competências. A armada brasileira ficava com o 38 O próprio Cardoso e Cunha reconheceu publicamente este dilema: O accionista Estado está inibido, juridicamente, de desempenhar as suas funções como accionista. Portanto, tenho um accionista que não só é desatento, como é inerte. Quando houver um problema, eu já sei que dali não espero nenhuma espécie de apoio. 39 Por exemplo, a rentabilidade das vendas é de 0,49%, em 2002, de 1,32%, em 2003, e de 0,55%, em O rácio debt-to-equity é de %, em 2001, de 5.365%, em 2002 e de 3360%, em 2003, o que denota uma empresa altamente endividada. A rentabilidade do capital próprio chegou aos 872%, em 2001, e aos 43%, em O grau de alavancagem financeira é de 862% para o ano de Fonte anónima da TAP, ao Jornal de Negócios, em Fevereiro de

27 TAP Portugal Caso A: A Primeira Revolução nos Paradigmas Culturais da TAP seu raio de acção limitado apenas ao transporte aéreo; Cardoso e Cunha, desta forma, alargava as suas próprias competências. A relação de poder mudou. A estratégia da empresa, de curto e de longo prazo, passou a depender directamente da SGPS, um terreno onde quem manda é Cardoso e Cunha e onde Fernando Pinto está em clara minoria. Todas as funções, como a compra e venda de participadas, estratégia empresarial e ideia de futuro, têm que passar pelo Conselho de Administração. 41 No centro da polémica estiveram as contas da TAP para o ano de Apesar de ter sido revista, em baixa, a meta, apresentada, em Bruxelas, em 2001, no plano de reestruturação, a TAP ultrapassará os lucros orçamentados de 12M. Inicialmente os valores preliminares apontavam para lucros superiores a 26M 43, mas quando finalmente os resultados operacionais se tornaram definitivos, os lucros ficaram-se pelos 20M, enquanto que, em 2002, a TAP havia registado um prejuízo de 6M (ver Apêndice V). O país rejubilava. Já não havia dúvidas, era um feito de Fernando Pinto! A TAP regressou aos lucros, o que não acontecia desde Porém, logo em Dezembro de 2003, Cardoso e Cunha admitia a possibilidade da TAP apresentar as contas com resultados líquidos positivos recorrendo a operações de engenharia financeira. Não é vergonha nenhuma utilizar métodos contabilísticos para obter estes resultados, desde que as alterações sejam aceites pelos auditores, remata. Esticando ainda mais a corda, Cardoso e Cunha afirma que havia merecido a confiança do governo português, para remodelar a gestão da TAP, fazendo um balanço apocalíptico da empresa: A TAP tem aviões que cheguem; tem pilotos a mais, tem hospedeiras a mais, tem engenheiros a mais, tem contabilistas a mais. Tem tudo a mais, menos dinheiro. 45 No dia da apresentação dos números definitivos das contas da TAP para o ano de 2003, em declarações ao Jornal de Negócios, Cardoso e Cunha diz que não viu, nem aprovou quaisquer contas, pelo que a difusão de pretensos resultados finais de 2003 é entendida como um acto hostil à TAP. O comentário do jornalista a estas afirmações é o seguinte: Dizer que houve lucros é um acto hostil? Talvez... Na realidade, uma empresa pública com lucros destoaria do panorama das restantes empresas públicas, e indignaria todos os restantes gestores públicos. Seria clara e indubitavelmente um atropelo às regras de convivência e de sã camaradagem entre os gestores públicos. Em Abril de 2004, no Diário Económico, foi publicado o seguinte comentário que resume bem a telenovela das contas da TAP para o ano de 2003: Portanto, recapitulando, visto que esta história parece confusa. Em Dezembro de 2003, havia a possibilidade da TAP chegar ao final do ano com resultados líquidos positivos devido a operações de engenharia financeira. Por outro lado, a situação da empresa era desastrosa, com gente a mais e sem dinheiro. Afinal a gestão de Fernando Pinto parecia ser um desastre! Em Fevereiro de 2004, as previsões apontavam entretanto para um lucro 26M. A esperança despontava. Em Março de 2004, a TAP apresenta 20M de lucros. É o regozijo nacional. Por último, Cardoso e Cunha diz que não viu, nem aprovou quaisquer contas finais. É o desalento! Em que é que ficamos? 41 Fonte anónima da TAP, ao Público, em Março de O Relatório de Gestão da TAP de 2003 só foi apresentado oficialmente em Março de Estes valores provisórios foram apresentados em Fevereiro de in semiramis.weblog.com.pt. 45 Relativamente aos problemas de tesouraria da TAP, Cardoso e Cunha tinha razão, uma vez que o rácio de liquidez imediata era, em 2001, de 0,12, em 2002, de 0,18 e, em 2003 de 0,20. Por outro lado, o prazo médio de pagamentos era de 137 dias, em 2001, de 98 dias, em 2002, e de 108 dias, em 2003; contra um prazo médio de recebimentos de 66 dias, em 2001, de 53 dias, em 2002 e de 51 dias, em

28 TAP Portugal Caso A: A Primeira Revolução nos Paradigmas Culturais da TAP Mas até quando poderá a TAP continuar a funcionar neste clima de hostilidade? Em determinado momento, já em 2004, os trabalhadores da TAP pedem ao governo português que decida entre a armada brasileira e Cardoso e Cunha. Para o ministro da tutela, Carmona Rodrigues 46, Ministro das Obras Públicas e Transportes, a decisão não é fácil, e este limitou-se a pedir para que os ânimos se acalmassem. Dum lado da barricada, tem uma equipa de gestores brasileiros, experientes no sector da aviação comercial, que pretendem, de facto, gerir a TAP e alargar o seu espectro de intervenção, concentrando todos os processos de decisão na Comissão Executiva da empresa. O principal trunfo da armada brasileira deve-se ao facto de, em 2003, terem conseguido pôr a TAP a apresentar lucros, bem como, ao prestígio granjeado entre os trabalhadores da companhia aérea. Mesmo em tempo de sacrifícios, tinham o apoio quase consensual de todas as classes de trabalhadores da TAP. Do outro lado, tem o Presidente de TAP, Cardoso e Cunha, que também pretende intervir na gestão da TAP. Cardoso e Cunha é um poderoso barão do PSD, e sendo um político de carreira, tem um grande à-vontade na gestão das relações institucionais. Na contagem das espingardas, a guerra está muito equilibrada. O SPAC, Sindicato dos Pilotos de Aviação Civil, em Julho de 2004, envia uma carta aberta ao Presidente da Republica, ao governo português, aos deputados da Assembleia da Republica e aos líderes dos partidos políticos da oposição, com o objectivo de promover a continuação de Fernando Pinto como CEO da TAP, evitando desta forma o regresso aos desastrosos métodos do passado. Nessa carta, são feitas duras críticas a Cardoso e Cunha, nomeadamente, pela forma como, publicamente, desacreditou os resultados positivos da TAP em Tivemos a pior época de sempre da aviação comercial e esta equipa de gestores conseguiu cumprir os objectivos, obteve paz social e pôs todos os trabalhadores a trabalhar mais, sem aumentos salariais. Por que motivo se substituem os gestores brasileiros? Se a TAP fosse uma empresa privada isso aconteceria? Não se trata de defender esta administração. Defendemos este modelo, e queremos manter estas pessoas, porque foram elas que nos pediram para trabalhar mais, congelando os salários. Isto tem que ter um refluxo. Agora, começa um novo ciclo e os trabalhadores vão pedir contrapartidas pelos esforços realizados. E era bom que isso fosse assumido por quem negociou com os trabalhadores. Para não termos que ouvir a conversa do foram os outros que negociaram isso. Seria bom que, por uma vez, os outros fossem os mesmos. Tiveram crédito, mas agora precisam de pagar a prestação, ou renegociar o crédito. Algo tem de ser feito e deveria ser a mesma equipa de gestão a fazê-lo. Se os objectivos estão a ser cumpridos, porquê uma interferência sistemática em todo o trabalho feito? É inacreditável que, tendo esta empresa dado tantos prejuízos, nunca se tenha escrito tanto sobre eles como se escreveu, recentemente, sobre os lucros. E logo pelo próprio Presidente Cardoso e Cunha. Porquê? --Ângelo Felgueiras, Presidente do SPAC, in revista Visão, 15 de Julho de 2004 Cardoso e Cunha nitidamente não tem crédito junto dos trabalhadores e a missiva do SPAC não deixa passar este ponto em claro: Receamos que a substituição da actual equipa de gestão executiva venha a comprometer a manutenção da paz social na TAP. No entanto, não podemos ficar de braços cruzados e assistir à saída de pessoas que fizeram um excelente trabalho, sem manifestarmos o nosso desagrado para com quem toma este tipo de posições, em particular o governo português. Conhecemos os riscos que daqui advêm. No caso de a actual administração sair, o que é previsível, vamos com certeza ter dificuldades nos contactos com Cardoso e Cunha. Com o desenrolar da contenda, aparece na comunicação social a seguinte interrogação: Porque é que os trabalhadores duma empresa pública, como a TAP, defendem com unhas e dentes, um 46 Engenheiro de formação, Carmona Rodrigues é tido como um tecnocrata, assumindo, por vezes um papel de não político no desempenho das suas funções públicas, como acontece presentemente, na presidência da Câmara Municipal de Lisboa. 28

29 TAP Portugal Caso A: A Primeira Revolução nos Paradigmas Culturais da TAP homem [Fernando Pinto] que teve a gestão mais austera da companhia aérea e que obrigou toda a gente a trabalhar mais, sendo que, ao mesmo tempo congelava salários? A resposta não podia ser mais lapidar. Fernando Pinto conseguiu agarrar as pessoas. Estimulou o trabalho. Não teve receio de falar abertamente com todos, apesar de ter sido mal recebido quando chegou. Algumas pessoas ouviram agradecimentos, pela primeira vez, em 40 anos de trabalho. O sucesso duma empresa como a TAP depende, também, de uma boa ligação entre a gestão e os seus trabalhadores, o que tem sido conseguido de modo invulgar pela actual equipa de gestão executiva, designadamente pelo clima de confiança que foi possível estabelecer entre todos. Ninguém percebe por que razão a tutela abdica duma equipa de prestígio e com provas dadas, em favor duma outra que nada demonstrou 47. Esta carta representa o embrião dum movimento de apoio que se estendeu a toda a empresa. Só não o vê quem não quer. É absolutamente latente. Já houve até um abaixo-assinado. Mas esse não é o objectivo do SPAC. Se alguma coisa há a fazer nessa matéria, será da responsabilidade da Comissão de Trabalhadores, que é a estrutura representativa de todos os funcionários da TAP. [...] Relativamente à maquilhagem dos números, eu não sou economista, mas duma coisa tenho a certeza: as contas têm que ser aprovadas pelo Conselho de Administração e, se passaram, foi porque Cardoso e Cunha as aprovou. Passaram também pelos revisores oficiais de contas e pela Parpública. Portanto, não venham com histórias de malabarismos financeiros. --Ângelo Felgueiras, Presidente do SPAC, in revista Visão, 15 de Julho de 2004 No final de Julho de 2004, o conflito na gestão da TAP já tinha um final anunciado. Cardoso e Cunha mantinha-se como Presidente do Conselho de Administração da TAP e a armada brasileira saía de cena. Fernando Pinto, em entrevista à RTP anuncia publicamente a decisão de saída da TAP, juntamente com Michael Connolly, Luíz Mór e Manoel Torres. Cardoso e Cunha já tinha mesmo preparado a extinção da Comissão Executiva da TAP, assim que Fernando Pinto formalizasse a sua saída da empresa. A unidade de negócios do Transporte Aéreo vai ser esvaziada de grande parte das suas competências. A TAP estava condenada a voltar a métodos de gestão arcaicos: um presidente com poderes absolutos sobre a companhia aérea. Um desejo político que Cardoso e Cunha nunca escondeu. De facto, Cardoso e Cunha sempre deixou bem evidente, desde o primeiro momento, que não iria confinar o seu mandato à mera fiscalização da actividade da Comissão Executiva, tal como fizera o seu antecessor Norberto Pilar. Cardoso e Cunha quer impor um modelo de gestão que vai totalmente ao arrepio das recomendações defendidas para as boas práticas corporativas, especialmente desde os escândalos contabilísticos de 2001 e Todavia, a juntar ao imbróglio político que a devastadora carta aberta do SPAC provocou, fazendo moça na imagem mediática de Cardoso e Cunha, e por conseguinte tornando especialmente complicado, para o ministro da tutela, Carmona Rodrigues, assumir do ónus político pela saída de Fernando Pinto, um acontecimento inesperado impõe um final diferente para este folhetim: a demissão do primeiro-ministro, José Manuel Durão Barroso, que vai para Bruxelas presidir à Comissão Europeia. Com efeito, a crise política aberta pela demissão de Durão Barroso veio provocar um compasso de espera em todo o processo de saída da armada brasileira, uma vez que o cenário de convocação, pelo Presidente da Republica, de eleições antecipadas poderia pôr em xeque a posição de Cardoso e Cunha. Até à tomada de posse do novo ministro da tutela, todo o processo negocial ficou suspenso no vazio, complicando uma situação que já parecia estar resolvida. 47 Fonte anónima da TAP, à revista Visão, a 15 de Julho de Fonte anónima da TAP, à revista Visão, a 26 de Agosto de

30 TAP Portugal Caso A: A Primeira Revolução nos Paradigmas Culturais da TAP António Mexia, pouco depois de tomar posse como Ministro das Obras Públicas e Transportes, chamou Cardoso e Cunha ao seu gabinete, no Terreiro do Paço, mais exactamente a 5 de Agosto de Segundo o jornal Expresso, de 7 de Agosto de 2004, o próprio ministro ainda não tinha decidido como resolver o dossier TAP, tinha apenas como principal objectivo encontrar uma solução de consenso que permitisse a convivência entre Cardoso e Cunha e Fernando Pinto, pelo menos, até ao final dos respectivos mandatos, em Dezembro de Cardoso e Cunha seguro da sua posição no PSD 49 e amigo pessoal de Álvaro Barreto, que era o novo Ministro de Estado e da Economia, recusou a continuar na TAP com Fernando Pinto. Uma estratégia de confronto que obrigou António Mexia a convidar Cardoso e Cunha a demitir-se. Fernando Pinto fica, pelo menos até Dezembro de 2004, ficando a sua continuidade dependente dos resultados a apresentar no final do ano. Ao que o Expresso sabe, Fernando Pinto estava disposto a aceitar as condições do ministro, desde que a separação de poderes ficasse bem definida. A demissão de Cardoso e Cunha, anunciada quinta-feira à noite pelo governo, é por isso inesperada. Aguardava-se sim a saída dos gestores brasileiros. José Junqueiro, vice-presidente do PS, afirma que o governo optou agora pela melhor decisão quando tinha entre mãos uma crise insustentável na TAP, com a ameaça de Fernando Pinto abandonar a empresa, depois do trabalho de recuperação que fez, e que agradou a todos os profissionais da companhia aérea. Cardoso e Cunha teve sempre um papel desmotivador na recuperação da TAP e para os trabalhadores. A ciúmeira inacreditável que demonstrou pelos resultados de 2003 não é uma atitude correcta. Para o lugar de Cardoso e Cunha, foi escolhido Manuel Pinto Barbosa, depois da recusa de Ferreira do Amaral, que preferiu cumprir o seu mandato como Presidente do Conselho de Administração da Galp Energia. Manuel Pinto Barbosa é professor catedrático na Faculdade de Economia da Universidade Nova de Lisboa e administrador não executivo da PT Investimentos Internacionais. É irmão gémeo de António Pinto Barbosa e cunhado de Maria Manuel Pinto Barbosa, vereadora da Cultura da Câmara Municipal de Lisboa. Quanto ao novo presidente da TAP trata-se dum professor catedrático de grande prestígio e esperamos que haja uma clara definição de funções e uma total independência política e partidária, afirma Ângelo Felgueiras, presidente do SPAC. Fazendo uma dissecação retrospectiva, mais detalhada, sobre o conflito entre Cardoso e Cunha e a armada brasileira, cujos despojos, como se veio a verificar, seriam o controlo da gestão da TAP, podemos observar que houve uma interacção táctica, em alguns pontos, perfeitamente previsível, explorando fraquezas de parte a parte. Em primeiro lugar, se, por um lado, o modelo de gestão dualista escolhido para a TAP, com raízes na realidade anglo-saxónica, favorece a cooperação, a interajuda, e a partilha de responsabilidades, entre o chairman e o CEO, por outro lado, este modelo tem sérias dificuldades em funcionar, quando à falta de clareza numa definição estanque do papel que cada um desempenha nos órgãos de gestão, se juntam duas pessoas com personalidades muito fortes e com agendas diferentes, como era o caso de Cardoso e Cunha e Fernando Pinto. Cardoso e Cunha guinava no sentido da privatização da empresa, tentando politizar, o mais possível, a gestão da TAP; Fernando Pinto batia-se pela recuperação financeira da companhia aérea, para que a TAP pudesse traçar sozinha o seu rumo. Além disso, naquela altura, ainda não era de todo evidente que a TAP não fosse à falência. As questões de personalidade costumam ser apontadas como o grão de areia na engrenagem dos processos corporativos. Isto é um paradoxo à portuguesa: as personalidades fortes dos nossos líderes são, frequentemente, o principal obstáculo ao fortalecimento das suas empresas. Os argumentos de racionalidade económica costumam soçobrar no confronto com um desígnio maior: cada um quer manter a sua paróquia, a sua quintinha, assegurando o controlo e preservando aquilo que 49 António Mexia não é militante do PSD. Gestor profissional, com um forte curriculum na gestão de empresas públicas, antigo administrador do BES, deixou a presidência da Galp Energia, para assumir o cargo de Ministro das Obras Públicas e Transportes. 30

31 TAP Portugal Caso A: A Primeira Revolução nos Paradigmas Culturais da TAP demarca a constatação do seu poder factual: cultura de bajulação, cunho pessoal na história da empresa e quadros de confiança. Em segundo lugar, a estratégia de Cardoso e Cunha passava por tentar manchar, ou destruir, uma imagem de seriedade, credibilidade e profissionalismo, que pautava a actuação da armada brasileira. A guerra dos resultados trimestrais ou as reorganizações de negócio da TAP são disso um exemplo. De facto, era um jogo político muito complicado, um jogo do gato e do rato muito político. Foi um ano difícil, muito difícil. Por exemplo, os resultados trimestrais tinham que ser, previamente, validados, pelo auditor independente externo, antes de qualquer reunião do Conselho de Administração da empresa. Adicionalmente, Cardoso e Cunha tentava explorar uma das repetidas fraquezas da armada brasileira : o contrato de trabalho. Em Outubro de 2000, o contrato inicial foi feito com a Swissair, sendo os salários da armada brasileira pagos pela Swissair. Entretanto, em Fevereiro de 2001, a Swissair abandona a TAP e logo depois, em Outubro de 2001, abre falência, o que deixa a armada brasileira num limbo jurídico bastante precário, sem contrato e com ordenados em atraso. Os brasileiros eram apontados a dedo como os homens da Swissair. Para agravar a situação de insegurança, com o descalabro eleitoral do PS nas eleições autárquicas, em Novembro de 2001, o país entra em período de eleições legislativas intercalares, que se realizarão em Janeiro de 2002, passando o PSD para o governo. Para adensar o suspense, a comunicação social, em particular o jornal Independente, começa com o recorrente e demagógico tiro aos gestores públicos que ganham mais do que o Presidente da República, por causa dos salários milionários que a armada brasileira usufruía. Negociações, atrás de negociações, cortes salariais de mais de 40%, vários contratos provisórios levaram a que, finalmente, fosse refeito um novo contrato, já o ano de 2003 ia longo, e Cardoso e Cunha estava a aproveitar a maré, confortavelmente instalado, como chairman da TAP. Fernando Pinto sente a necessidade de escrever uma carta aberta aos trabalhadores da TAP, queixando-se do "permanente lavar de roupa suja na praça pública", referindo também uma situação de "politização exacerbada" no seio da empresa. Mesmo depois de oficialmente já ter estalado o verniz entre Cardoso e Cunha e Fernando Pinto, o tempo jogava a favor de Cardoso e Cunha, uma vez que o contrato da armada brasileira terminava em Outubro de Como o PSD estava no governo, apoiado por uma maioria absoluta na Assembleia da Republica, bastava a Cardoso e Cunha continuadamente agitar as águas da gestão da TAP, minando a credibilidade de armada brasileira, para tornar politicamente inviável a renovação do contrato de Fernando Pinto à frente dos destinos da TAP. Em Julho de 2004, poder-seia dizer que Cardoso e Cunha ganhou a guerra, uma vez que a armada brasileira anunciou e preparou publicamente a sua saída da TAP. Contudo, as reviravoltas políticas ocorridas, com a saída de Durão Barroso, trocaram os dados do problema e foi Cardoso e Cunha a sair. Foi inesperado aquilo que o ministro António Mexia fez, foi a quebra do paradigma Como Foi Possível Evitar a Falência da TAP: os Resultados Históricos de 2003 Em três anos, fizemos uma coisa impensável para uma empresa pública portuguesa, temos o mesmo nível de trabalhadores, mas com mais 40% de operações. Mas não havia outra solução, com uma legislação laboral tão rígida, é impossível despedir, a única saída era crescer para absorver a turma. A companhia tornou-se bastante competitiva. Possuímos 70% da nossa frota, inventamos o Nordeste, estamos a descobrir outros nichos. Hoje, olhando para trás, tudo correu bem. Hoje, olhando para trás, foram três anos muito ricos e intensos para a TAP. E muito decisivos, cheios de acertos, concessões, entendimentos com a tutela e com os funcionários, redução de custos, optimização da frota, reestruturação e consolidação das rotas operadas. O rumo traçado deu frutos, que, à partida, não seriam fáceis de vislumbrar. Tudo isto numa envolvente externa muito tumultuosa na aviação comercial, e politicamente conturbada; bem como internamente, num clima de grande crispação, com Cardoso e Cunha. Contra ventos e marés, a armada brasileira permaneceu firme aos comandos da TAP. 31

32 TAP Portugal Caso A: A Primeira Revolução nos Paradigmas Culturais da TAP Em 2000, a TAP apresentou prejuízos de 124M, passando, em 2001, para prejuízos de 46M e para prejuízos de 6M, em Em 2003, pela primeira vez, a TAP apresenta lucros de 20M. Esta recuperação financeira surge no seguimento de várias transformações operadas na empresa, com especial relevância para as actividades operacionais que haviam registado um prejuízo, em 2000, de 63M, passando para números positivos, em 2001 e 2002, de 20M e 50M, respectivamente (ver Apêndice V). As linhas mestras da recuperação foram essencialmente ao nível da gestão financeira do passivo da companhia, que era um pesado encargo, ao nível da gestão operacional e comercial, uma vez que as receitas operacionais não eram suficientes para cobrir a estrutura de custos, e ao nível da reorganização estrutural do negócio. O estilo de gestão serviu como reforço positivo de forma a aglutinar os esforços de todos os funcionários para vencer as dificuldades. Comunicação, trabalho em equipa e dedicação, paz social, delegação de competências, profissionalismo, satisfação do passageiro, transparência e diálogo são as expressões mais ouvidas para caracterizar este período da TAP e para justificar os sacrifícios pedidos aos funcionários. A TAP foi a única companhia aérea de bandeira europeia a crescer em últimos quatro anos, foi também a única a apresentar resultados positivos. Em meados de 2000, ainda antes da chegada da armada brasileira, já havia alguns suíços, não muitos, a trabalhar na TAP. Thomas Frichnecht, suíço alémanique, é um desses exemplos. Vindo directamente da Crossair, companhia aérea comprada pela Swissair, em 1998, assume o importante cargo de Director de Rede e Planeamento, para a unidade de negócio de Transporte Aéreo, com o intuito de desenvolver uma nova estratégia de organização e planeamento operacional da rede de vôos da TAP. Com efeito, Thomas Frichnecht faz quase todo o trabalho de casa, em termos de levantamento e análise dos estrangulamentos, ineficiências e desperdícios existentes na rede de vôos da TAP, o que mais tarde vai permitir à armada brasileira pôr rapidamente as mãos na massa, já com fundamento de causa. Simultaneamente, Thomas Frichnecht toma também algumas decisões operacionais, nomeadamente encerramento de ligações deficitárias 50, aumento das frequências dos vôos para destinos chave na Europa, América e África 51 e melhoria da gestão da frota de aviões da TAP, através da diminuição do número de paragens por avião 52 e da redução das ondinhas de cinco diárias para três diárias, nos períodos de manhã, meio do dia e final do dia. Estas medidas transformar-se-ão nos alicerces da optimização operacional levada a cabo pela armada brasileira, a partir de 2001 e A primeira aflição que a TAP ultrapassou, logo no início de 2001, foi por causa de não haver dinheiro suficiente para pagar salários e combustíveis. De facto, para uma empresa pública, não é fácil interiorizar que não haver dinheiro pode ser uma coisa estrutural, e não conjuntural, que o governo resolve, como havia resolvido no passado. Todos tinham certezas absolutas com a informação que tinham. E o governo nunca iria deixar cair a TAP. As regras haviam mudado e esta era primeira prova de fogo. E a TAP estava encurralada. Por um lado, o governo português estava encostado à parede, a luz dos regulamentos comunitários, não podia financiar a TAP, nem avalizar qualquer crédito bancário; por outro lado, a Swissair estava nos seus últimos suspiros, já em processo acelerado de falência, não tinha como ajudar a TAP. Honra seja feita, foi a Swissair, ao desvincular-se da TAP, que acautelou as necessidades de curto prazo da TAP, ao deixar assinada a garantia 50 Por exemplo, Lisboa-Porto-Milão, Lisboa-Porto-Barcelona, Lisboa-Boston e Lisboa-Abidjan. O encerramento da rota Lisboa-Boston foi extremamente contestado, uma vez que o estado do Massachusetts é um dos mais importantes estados norte-americanos, em termos de comunidade portuguesa emigrada. 51 Por exemplo, ligações para Milão, Amesterdão, Roma, Londres, Paris, Cabo Verde, Brasil e Nova Iorque, mantendo sempre uma posição de companhia de bandeira com prioridade ao tráfego local, ligações domésticas e ligações intercontinentais. 52 Existem muitos vôos com paragens antes do destino, o que aumenta os custos das operações. Os aviões estão muito tempo parados, sem necessidade, nos destinos intercontinentais. Por outro lado, alguns aviões, como os Airbus A340, são utilizados na Europa, em viagens de médio curso, quando têm autonomia para os voos intercontinentais. Isto acontece, não por haver uma procura suficiente para encher esses aviões, mas também porque eles existiam e não se sabia o que fazer com eles. afirmou Thomas Frichnecht à revista Visão, em 19 de Outubro de

33 TAP Portugal Caso A: A Primeira Revolução nos Paradigmas Culturais da TAP bancária dum empréstimo de $50M para sustentar os cash flows da empresa. A partir daqui, começou a funcionar o génio da armada brasileira. Definição de metas, mês a mês, injecção de ideias positivas e tentar acabar uma cultura negativista, e projectos inovadores em todas as áreas de negócio da companhia aérea. Ninguém tinha uma visão completa do negócio, não tinham noção do que estava em cima da mesa. Foi preciso muito esforço. Foi preciso motivar as pessoas. Assim, a armada brasileira, melhor dizendo, toda a empresa motivada e unida, em torno de objectivos comuns 53, conseguiram sustentar as receitas com maior rentabilidade e produtividade, diluir custos fixos e maximizar a utilização dos recursos disponíveis 54, tudo alicerçado no aumento da frequência e da capacidade dos aviões, particularmente nas rotas de longo curso. Por outro lado, foi necessário atacar os custos do factor trabalho : como, por causa do enquadramento jurídico, é praticamente impossível despedir, foram conseguidos alguns acordos para rescisões amigáveis, planos de reforma antecipada ou pré-reforma; foram também conseguidos acordos pioneiros para congelamento de salários e, em alguns casos, redução de vencimentos. Os tão badalados sacrifícios, que ainda hoje enchem de orgulho os funcionários da TAP. Aquando das entrevistas de preparação para esta dissertação, não deixamos de observar um sentimento de alguma vaidade, e até de alguma rivalidade, por causa dos sacrifícios feitos. A nossa classe profissional sempre esteve disposta a vestir a camisola pela TAP, fomos nós que fizemos os maiores sacrifícios dentro da empresa. - é afirmado por mais do que uma classe profissional. A TAP Portugal é uma companhia aérea internacional, que opera, ligando a Europa, a África e as Américas, a partir da sua base operacional em Lisboa, cidade que, devido ao posicionamento geográfico, constitui uma plataforma de acesso privilegiado aos mercados que a companhia serve. A adopção para o hub da TAP em Lisboa duma estrutura a operar em três ondas de ligações tem-se reflectido, de forma muito positiva, no número de passageiros em transferência no aeroporto de Lisboa. --Relatório de Gestão da TAP 2003 O hub de Lisboa foi uma mudança radical na forma de como a TAP operava os seus vôos e as suas rotas. As ondinhas das chegadas e partidas dos passageiros, com tempos de trânsito, inferiores 60 minutos, ainda hoje são elogiadas, por causa das inovações introduzidas. A TAP refez todas as suas operações de vôo de forma a concentrar as partidas e chegadas em três ondinhas ao longo do dia: 1ª Onda manhã, entre as 06h às 08h 2ª Onda meio do dia, entre as 11h e as 14h 3ª Onda final do dia, entre as 19h e as 22h Ao tornar o hub de Lisboa mais eficaz e competitivo para mudanças de vôo, a TAP consegue melhor posicionar-se, em termos europeus, melhorando, na mesma penada, a pontualidade dos seus vôos, tentando, desta maneira, acabar com a imagem de falta de pontualidade colada a TAP. A correcta articulação entre partidas e chegadas permite disponibilizar um maior número de conexões, no menor espaço de tempo, influenciando significativamente a rentabilidade da TAP, pois torna a companhia aérea mais atractiva para os passageiros. De facto, a TAP, em muito pouco tempo, redesenhou por completo toda a sua rede de transporte aéreo, aperfeiçoando a conexão entre o longo curso, normalmente vôos intercontinentais, e o médio curso, em regra vôos intra-europeus. Por outro lado, como, ao longo de 2001, 2002 e 2003, foi havendo uma quebra 53 Bom, há sempre uns irredutíveis gauleses. 54 Em 2003, a TAP recebeu um prémio de excelência operacional, outorgado pela Airbus, no seu Technical Symposium 2003, pela maior utilização, a nível mundial, no período de 2001 a 2003, da frota de Airbus A

34 TAP Portugal Caso A: A Primeira Revolução nos Paradigmas Culturais da TAP gradual do tráfego intra-europeu, a TAP conseguiu minimizar o impacto destas tendências, através do tráfego aéreo, dito de sexta liberdade, em particular para África e para o Brasil. Figura A 4: Rotas e destinos da TAP Fonte: Relatório de Gestão da TAP 2004 Através da estratégia do hub de Lisboa, a TAP complementa as ligações intra-europeias com ligações a África, aos Estados Unidos e ao Brasil, oferecendo conexões vantajosas e cómodas para os seus passageiros. De acordo com a Airbus, os hubs serão a chave do sucesso no futuro da aviação comercial. O recente [Junho de 2005] anúncio da TAP em reforçar seus tradicionais destinos do longo curso, como por exemplo, Angola, para dar resposta às necessidades dos seus passageiros, que vai passar a ter, pelo menos para já durante o Verão, quatro frequências semanais em vez das habituais três, bem como o programado reforço, também, pelo menos para já, durante o Verão, em lugares das suas operações na rede europeia, designadamente, com a realização de mais 15 vôos Paris-Lisboa, de mais 40 vôos Porto-Paris e de mais 22 vôos Lisboa- Luxemburgo, e ligações às Regiões Autónomas, particularmente, com a realização de mais 72 vôos Lisboa-Funchal, de mais 5 vôos Porto-Funchal e de mais 3 vôos Lisboa-Açores, enquadra-se perfeitamente nesta tendência do mercado da aviação civil, reflectindo ainda um aproveitamento das localizações europeias onde estão implantadas forte comunidade portuguesas. Por outro lado, o incremento da oferta de vôos intra-europeus e parcerias estratégicas com companhias europeias ajuda a TAP a potenciar os seus resultados operacionais. Com efeito, a recente [Junho 2005] parceria com a companhia italiana Air One é disso um exemplo. O acordo de code share para os vôos entre Portugal e Itália abrange as rotas Lisboa-Roma, Lisboa- Veneza e Lisboa-Milão, destinos que serão comercializados em conjunto. A parceria inclui ainda um vasto leque de destinos domésticos, em Itália e em Portugal, entre os quais Turim, Palermo, Catania, Génova, Lamezia Terme, Trieste, Alghero e Veneza, operados pela Air One a partir do Aeroporto de Fiumicino, em Roma, e Porto, Funchal e Faro, operados pela TAP, via Lisboa. Através da parceria com a Air One, segundo José Guedes Dias, Director de Relações Internacionais e Alianças, a TAP passa a oferecer aos seus passageiros a mais extensa rede de destinos no interior de Itália, sob o controlo operacional duma empresa privada altamente fiável e de reconhecida qualidade e segurança. Estes novos serviços dão continuidade ao objectivo da TAP em privilegiar o alargamento e a melhoria do seu produto. Desta forma, a TAP aproveita a crescente fragmentação do espaço aéreo europeu. A ligação da TAP ao Brasil é essencial para a sobrevivência da TAP e foi primordial para a recuperação da TAP. Apesar de frequentes vezes a armada brasileira ter sentido reticências relativamente a esta estratégia, o facto é que as antevisões quer da Boeing, quer da Airbus, justificam plenamente este caminho. Eles [equipa de gestão brasileira] apostam no Brasil por que não conhecem outra coisa, quer voltar a mandar no lado de lá. A aliança com a VARIG é apenas voltar a mandar na 34

35 TAP Portugal Caso A: A Primeira Revolução nos Paradigmas Culturais da TAP antiga casa para depois deixarem isto e voltarem para lá. O Brasil é mais fácil. Estas afirmações foram e são frequentemente ditas por alguns funcionários da TAP. Apesar do mercado étnico no Brasil, com origem nas comunidades portuguesas emigradas, ter morrido, a armada brasileira sob identificar e capitalizar novas tendências, em termos de tráfego de negócios, lazer e turismo, aumentando o número de frequências, por exemplo vôos diários para São Paulo, vôos diários para o Rio de Janeiro, vôos diários para Recife; criando novas rotas, por exemplo, para o Nordeste; e no futuro a aposta já está identificada, será criar novas rotas para a Amazónia. O mercado latino-americano, particularmente o Brasil, a Argentina e o Chile, duplicará, em termos de RPK, nos próximos 20 anos, com um ritmo de crescimento anual de 7,6%, muito acima da média global de 5,6%, apresentada pela Boeing, ou da de 5,3%, apresentada pela Airbus. É um dos ritmos de crescimento mais elevados a nível mundial, com excepção do mercado chinês ou de alguns hubs asiáticos. Curiosamente, o mercado doméstico norte-americano decrescerá nos próximos 20 anos. Assim sendo, a TAP ao prosseguir a sua estratégia de se afirmar como a companhia aérea europeia com maior penetração no Brasil, consolida a sua posição de líder no transporte aéreo de passageiros entre a Europa e o Brasil. O ano de 2002 foi designado o ano do cliente. Para o efeito, foi lançado o projecto Voar Mais Alto que pretendia facilitar e agilizar a contacto entre o passageiro e a TAP, com maior rapidez e eficiência. No âmbito da renovação e melhoria do produto aéreo utilizou-se a portugalidade como factor distintivo. Várias acções internas de treino e formação foram levadas a cabo com o objectivo de globalmente melhorar a qualidade de atendimento do passageiro. O projecto Voar Mais Alto compreendia cinco programas distintos, Fale Connosco, Mostrar Quem Somos, Desenvolvimento de Quadros, Apresentação Pessoal e Simpatia:)TAP, contudo tinham um objectivo em comum, que era, nada mais, nada menos, transformar a TAP numa companhia aérea reputada pela qualidade do serviço que presta. A apresentação e acompanhamento do projecto Voar Mais Alto ficou a cargo duma equipa de consultores externos que trabalhou com representantes das várias áreas operacionais da TAP, nomeadamente, Marketing, handling, vendas, manutenção e engenharia, pessoal navegante, pessoal técnico e pessoal de terra, por, já na altura, se ter percebido que uma equipa externa seria mais eficiente a propagar a mensagem de topo, do que a própria estrutura hierárquica da TAP. Fale Connosco O programa Fale Connosco foi iniciado, em Junho de 2002, com o objectivo de estabelecer um canal de comunicação directo entre os passageiros da TAP e a armada brasileira. Desta forma, garantia-se um reforço positivo ao nível dos serviços internos, transformando-os indirectamente em defensores do cliente, para que as reclamações e os problemas dos passageiros fossem efectivamente resolvidos, e que uma resposta satisfatória fosse dada em tempo oportuno. Com efeito, depois de algumas acções iniciais de sensibilização, este programa teve um impacto assinalável, porque permitia que a equipa de 10 pessoas do Fale Connosco, sob a dependência directa do Fernando Pinto, saísse dos formalismos já estabelecidos, e permitia avaliar e melhorar processos operacionais, sem que as equipas no terreno entendessem isso com uma fiscalização intrusiva ou uma caça ao culpado. Lentamente, a linha da frente da TAP, que mais directamente interagia com os passageiros, foi-se apercebendo que também estava muito próxima da cúpula da empresa. Os passageiros podiam contactar com a TAP, através de , telefone e faz, directamente com qualquer funcionário da TAP presente nos aeroportos portugueses, através das delegações da TAP, seja em Portugal, seja no estrangeiro, ou ainda, relativamente aos problemas de bagagem através do serviço de reclamações, normalmente existente em qualquer aeroporto. A grande maioria das reclamações apresentadas pelos passageiros da TAP prendia-se com extravio de bagagem, atrasos nos vôos, problemas a bordo, em especial com as refeições, compras duty free, entres outros; também havia elogios e cumprimentos de louvor. O programa Fale Connosco transmite ambição e dinamismo transversalmente a todas as estruturas organizacionais da TAP, 35

36 TAP Portugal Caso A: A Primeira Revolução nos Paradigmas Culturais da TAP pondo o passageiro em primeiro lugar. Os tempos de resposta ao passageiro passaram para duas semanas, sensivelmente, e o tempo de resolução de problemas identificados passou para uma semana, aproximadamente. Só os problemas que não podiam de todo ser resolvidos, ou cuja resolução implicaria medidas mais a longo prazo, é que seguia primeiro a resposta. Por outro lado, como, todos os meses, eram divulgados, na newsletter interna, quer reclamações, e respectiva resolução, quer elogios, o programa Fale Connosco também fomentava a disseminação da mensagem de inter-ajuda e interdependência operacional baseada numa filosofia de servir o cliente. Mostrar Quem Somos O programa Mostrar Quem Somos, como o próprio nome indica, pretende mostrar aos passageiros da TAP a qualidade do serviço prestado. Assim sendo, internamente, foram definidos objectivos para níveis elevados de qualidade de serviço, especialmente, para os funcionários de primeira linha, e em particular, as hospedeiras de bordo, pessoal de terra e pessoal de handling. Entre Setembro de 2002 e Dezembro de 2003, funcionários e 655 chefias departamentais receberam formação específica feita à medida, versando o correcto atendimento dos passageiros, utilizando casos reais como método de aprendizagem, identificando quais os principais aspectos e quais as situações críticas, com impacto na qualidade de serviço, nas necessidades e expectativas dos passageiros, por forma a determinar quais os procedimentos mais adequados para satisfazer e superar essas mesmas necessidades e expectativas, cativando o passageiro e simultaneamente garantir coerência e consistência nos níveis de atendimento. Apresentação Pessoal O objectivo do programa Apresentação Pessoal é o de tornar a TAP um local de trabalho agradável e motivador. Com efeito, um dos aspectos mais críticos na aviação comercial é o de que, todo o pessoal de primeira linha tem de partilhar, com o passageiro, uma imagem perfeita de simpatia e convivialidade, transmitindo confiança e profissionalismo, o que implica ter uma apresentação sempre bem cuidada, e que passa pelo uniforme. Por conseguinte, o uniforme, com a respectiva identificação do funcionário e da empresa, deve transmitir aprumo e cortesia, deve esbater o background social do funcionário, e deve transmitir uma imagem de consistência e de padrões elevados de qualidade do serviço prestado. Ou seja, para os funcionários, entre pessoal navegante, comissários e hospedeiras de bordo, a conjugação do programa Apresentação Pessoal com o programa Mostrar Quem Somos, alinhava correctamente o padrão de qualidade do serviço prestado, com uma imagem de profissionalismo, transformando o produto aéreo num todo coerente. O pessoal de primeira linha são a face visível de TAP. Se não tiverem uma imagem apelativa, o passageiro desconfia da qualidade do serviço. Também no âmbito do programa Apresentação Pessoal foi elaborado um manual, bastante atraente, com conselhos práticos sobre o uso e conservação do uniforme, contendo uma descrição gráfica sobre as normas e regulamentos internacionais vigentes, para a indumentária na aviação comercial. Desenvolvimento de Quadros O programa Desenvolvimento de Quadros pretendeu ser um projecto transversal a toda a empresa, com o objectivo de reforçar sentimentos de confiança, optimismo e envolvimento para com a TAP. Consequentemente, foram organizados vários seminários, entre Março e Julho de 2002, que visaram reforçar a percepção de pertença à TAP, salientando que a TAP vê todos os funcionários como parceiros para o futuro. Como forma de quebrar o gelo e fomentar a contribuição individual e pró-activa de todos os funcionários na melhoria dos processos operacionais, estes seminários contaram com a presença e participação de todos administradores de topo da TAP, debatendo os vários assuntos em questão, esclarecendo dúvidas, respondendo a perguntas, ouvindo receios e preocupações. Os seminários foram muito importantes dentro da 36

37 TAP Portugal Caso A: A Primeira Revolução nos Paradigmas Culturais da TAP empresa. As pessoas começaram a perceber o que é que se estava a tentar fazer e deixaram de questionar as nossas decisões. Também serviram para dar a conhecer o Compass, que é o software de gestão das tripulações, o funcionamento dos planos de emergência e o estado estratégico, financeiro, comercial e operacional da TAP. Adicionalmente, destes seminários nasceram vários filmes, contendo as gravações dos pontos mais importantes de cada painel, e que foram distribuídos pelas delegações da TAP; resultou a elaboração dum inquérito, ao qual responderam 680 funcionários cujos resultados foram posteriormente objecto dum relatório público; e nasceram vários workshops de livre acesso, realizados no refeitório da TAP. Simpatia:)TAP O programa Simpatia:)TAP teve como objectivo principal desenvolver uma nova atitude, de cortesia e simpatia, no contacto directo com os passageiros da TAP. Portanto, entre Março de 2002 e Março de 2003, foram escolhidos aleatoriamente passageiros frequentes, aos quais foram dados três cartões, que deveriam entregar a funcionários da TAP que, por algum motivo, se distinguissem dos restantes. Os funcionários abrangidos pelo programa Simpatia:)TAP eram, na sua maioria, comissários e hospedeiras de bordo, pessoal de terra, pessoal de handling e pessoal de vendas, que, apesar de inicialmente terem recebido o programa com bastante desconfiança, uma vez que este tipo de programas era inusitado na tradicional cultura da empresa, depois de terem sido informados e incentivos pelas chefias departamentais, aderiram com entusiasmo. A filosofia do programa Simpatia:)TAP era acima de tudo identificar, e não avaliar, o atendimento prestado e foi esta distinção que sempre foi realçada. Quando um funcionário recebia um cartão, devia preenchê-lo com alguns dados e enviá-lo para o departamento de Recursos Humanos. Por outro lado, os cartões estavam numerados pelo que era sempre possível identificar o passageiro e reenviar-lhe novos cartões, no entanto, não eram reenviados novos cartões, quando o passageiro frequente, em causa, atribuía todos os cartões a um único funcionário. A taxa de participação dos passageiros frequentes ultrapassou os 50%, tendo sido distribuídos quase 900 cartões válidos. Por seu turno, todos os meses, os funcionários, que haviam recebido um cartão, eram convidados para uma cerimónia onde o Fernando Pinto distribuía o Diploma da Amizade como um gesto de reconhecimento da TAP. Em Março de 2003, para cerimónia final do programa Simpatia:)TAP foram convidados todos os passageiros frequentes que haviam participados, bem como todas as chefias departamentais da TAP. No seguimento deste programa, foi implementado um outro, a partir de Julho de 2003, funcionando nos mesmos moldes, só que, desta vez, o funcionário de primeira linha, quando processava, no departamento de Recursos Humanos, o cartão que havia recebido, era-lhe entregue um outro cartão que ele deveria distribuir pelo(s) funcionário(s) de back-office que tive(ssem) sido decisivo(s) para o bom serviço prestado. O objectivo deste novo programa era incentivar o espírito de equipa Comunicação, Diálogo e Paz Social Antes da chegada [desta equipa de gestão], havia um ambiente muito confuso porque a Swissair tinha entrado no capital. Aliás não se sabia se seria a Swissair, se seria a Air France. Depois entrou esta equipa de gestão, passado 6 meses já não havia Swissair. Era tudo muito confuso. Foi a primeira vez que a empresa teve uma gestão profissional, com um corte com a parte política, foi o passo certo a dar e não havia termo de comparação, o que foi muito vantajoso. Henry Mintzberg, autor do livro The Nature of Managerial Work, foi um pioneiro no estudo do impacto que as equipas de gestão de topo, especialmente as de elevada performance, têm no desempenho, ou na melhoria do desempenho, das empresas que lideram. Com efeito, Henry Mintzberg demonstrou, empiricamente, como é óbvio, uma correlação fortemente positiva, entre uma sólida liderança, exercida tendo por base um desígnio estratégico bem definido, e a criação, consistente e 37

38 TAP Portugal Caso A: A Primeira Revolução nos Paradigmas Culturais da TAP duradoura, de valor. Apesar da maioria das empresas ser liderada por uma única pessoa, a equipa de gestão de topo tende a exercer as suas obrigações e/ou responsabilidades de gestão, de forma colectiva. Tal como na TAP, onde se identifica, sem sombra de dúvidas, o carisma e a forte liderança de Fernando Pinto, também temos uma equipa de gestão de topo coesa, e que funciona como um colectivo único: a armada brasileira. Mais ainda, não existe um maior desígnio estratégico, ainda por cima, com um sentido de urgência realmente palpável e material, do que o de salvar e recuperar a TAP do abismo em que se encontrava. Ou seja, está criado um propósito, um âmbito de actuação, tal que a armada brasileira tem, de facto, legitimidade, e margem de manobra, para impor a sua liderança, que, por um lado, é identificável por todos os funcionários, por todos os passageiros, enfim, por todos os portugueses, capitalizando a paixão pela TAP, por outro lado, todos os funcionários se orgulham de, à posteriori, terem conseguido vencer, tão sérias dificuldades, com tantos sacrifícios. Contudo, a imposição da liderança da armada brasileira não é um simples exercício autoritário, político ou até calculista, de afirmação do poder, pelo poder, ao longo da hierarquia, tal como era habitual acontecer na TAP, o que não deixaria de ser tradicional no seio duma empresa pública portuguesa. Acabou a dança partidária dos blocos internos, acabou a chantagem à administração da empresa ou à tutela, acabou a agitação sindical, em suma, cortaram as amarras com os velhos hábitos. A política do diálogo é muito engraçada. Quando foi a primeira apresentação aos quadros superiores da TAP, no final não havia perguntas, todos estavam em silêncio. Foi um choque cultural, porque não havia ordens explícitas. Estavam todos à espera de ordens e não que fosse pedido participação e envolvimento. Surpreendentemente, a armada brasileira transformou a própria reputação profissional, o prestígio granjeado, dentro e fora da TAP, e a capacidade de ouvir, negociar e convencer, em verdadeiro poder e incontestada liderança, de forma a motivar, responsabilizar e comprometer toda a gente, para se atingir um objectivo comum: transfigurar a TAP. Este primeiro ciclo, foi um ciclo de mudança. Foi preciso incutir maior motivação, organizar as estruturas de linha, construir a paz social, mudar a forma de comercialização, e transmitir as perspectivas financeiras. O ponto forte foi o diálogo, pôr as pessoas a mexer na mesma direcção. Fernando Pinto, Luíz Mór, Michael Connolly e Manoel Torres estavam a pisar terreno virgem. Com bom senso, através dum clima de paz social, com todos os sindicatos, em diálogo permanente e aberto, com profissionalismo e dedicação, acreditando nas pessoas e pondo a mão na massa, a armada brasileira conseguiu realizar um feito histórico: pôr a TAP a dar lucros, no ano de Adicionalmente, Henry Mintzberg ao sistematizar o comportamento, disposições e percepções das equipas de gestão de topo evidenciou paradigmas algo inusitados. Em primeiro lugar, sustenta que os gestores de topo tendem a tomar decisões, com base na própria intuição, fazendo um julgamento casuístico e instintivo dos problemas. Seguidamente, afirma que as equipas de gestão de topo mais eficazes e de elevado desempenho, em vez de pautarem a suas actuações, por comportamentos sistemáticos ou mecanismos analíticos, privilegiarem informação analítica escrita, demonstram uma particular apetência por comportamentos e interacções informais, preferência por comunicação verbal qualitativa e directa, descontinuidades temporais na acção ou desconstrução formal dos conceitos, basicamente defendendo que a gestão é uma vocação e não uma ciência. Por último, vai mais longe, e acrescenta ainda que a eficácia dos gestores de topo advém do facto de organizarem e gerirem o trabalho de forma informal, sejam os papéis interpessoais, tais como liderança, recolha de informação, processos de tomada de decisão ou planificação de processos; sejam os papéis decisórios, tais como negociações comerciais, 38

39 TAP Portugal Caso A: A Primeira Revolução nos Paradigmas Culturais da TAP apaziguamento de conflitos ou o relacionamento laboral com funcionários e sindicatos. Enfim, nada onde a excelência da cultura brasileira não possa brilhar: cultura muito relacional, espontânea, cultivando interacções descontraídas, valorizando relacionamentos próximos, e com uma enorme capacidade de mobilização, expansividade e comunicação. Todavia, a comunicação não é uma virtude que se esgote em si mesma, ou que atingindo um determinado patamar de excelência, possa ser deixada ao abandono. Os aspectos comunicacionais são sempre muito importantes e decisivos. Um exemplo. A KLM e a Air France prepararam várias estratégias comunicacionais, ao nível corporativo, em ambas as companhias aéreas, de forma a reduzir o impacto negativo, nos trabalhadores, sobre as incertezas resultantes da junção das duas empresas. Foi um êxito. No entretanto, a KLM, durante o segundo semestre de 2003 e primeiro semestre de 2004, registou 10 casos de passageiros transportados com tuberculose, vários casos de gripe das aves e outros tantos de SARS. Isto forçou a companhia aérea, por causa das inquietações expressas pelos seus funcionários, a pôr em marcha várias medidas comunicacionais e operacionais, incluindo a redefinição dos protocolos de participação da ocorrência de casos semelhantes, rastreio de todos os funcionários dos vôos atingidos, bem como, uma campanha publicitaria de alerta sobre este tipo de fenómenos. A motivação e o empenho dos funcionários passam pela absoluta atenção à mais ínfima preocupação. Houve uma despolitização da gestão. Chegaram e trabalharam com a equipa que tinham, não caíram na tentação de mudar os burros antigos pelos espertos novos. Têm uma gestão profissional, dão a cara pelos resultados. Eles ensinam-nos aviação, sabem do que estão a falar. Esta nova administração tem sido excepcional, parece que sabem o nome de todas as pessoas. Ele [Fernando Pinto] não tem pontos fracos, é uma pessoa brilhante e cativante, com uma postura humilde, de grande sabedoria. As pessoas sentem-se mais envolvidas. Foi dado o voto às massas, sentimo-nos ligados ao projecto, os resultados estão nas nossas mãos. John Kotter, autor do livro The General Managers, de maneira muito similar a Henry Mintzberg, também defende que o arquétipo do gestor de sucesso reside na eficácia demonstrada no cumprimento dos objectivos traçados, tendo por base uma extensa rede de contactos pessoais e fluxos de informação, organizados segundo key players numa espécie de árvore de relações interpessoais, como sendo a única forma de dar uma resposta certa à complexidade envolvente do negócio. Porém, advoga que um gestor de sucesso, particularmente um CEO, demora um certo tempo a construir a sua eficácia, uma vez que um certo período de aculturação à empresa e de aprendizagem dos mecanismos, ditos históricos, aceites para resolução de problemas, bem como o desenvolvimento de novos contactos demora o seu tempo a dar frutos. Finalizando o seu argumento, infere que a união entre um gestor de sucesso e a sua empresa é inimitável e irreproduzível. Os funcionários mais experientes carregam a história da empresa com eles. Se nos dermos ao luxo de perder trabalhadores com dez ou quinze anos de casa, é como se estivéssemos a apagar o passado. Tem a ver com a experiência, mas há algo mais. Um elemento mais subtil que não é senão tentar conhecer e perceber a realidade que ficou para trás. --Elisabeth Coffey, Mercer Delta Consulting, in Financial Times, Setembro de 2005 Evitar que a TAP se torne vitima do próprio sucesso, fazer reformas estruturais, impedir a estagnação e o acomodamento às dificuldades do mercado da aviação comercial, é o próximo passo a ser dado pela armada brasileira. 39

40 TAP Portugal Caso B: Dinâmica Actual da Indústria da Aviação Comercial 40

41 TAP Portugal Caso B: Dinâmica Actual da Indústria da Aviação Comercial 8. CASO B: DINÂMICA ACTUAL DA INDÚSTRIA DA AVIAÇÃO COMERCIAL A actual dinâmica da indústria da aviação comercial pode ser apresentada da seguinte forma: actividade económica muito competitiva, completamente liberalizada e desregulamentada, com margens operacionais completamente esmagadas, com elevados custos fixos e, como se não fosse suficiente, o principal factor de diferenciação da concorrência é a elasticidade do preço do bilhete de avião. Em termos agradados, entre 1975 e 2004, a rentabilidade líquida do sector foi de 0,3%, porque as mais ínfimas alterações, ao preço do petróleo, às tarifas médias praticadas, às taxas de juro ou às flutuações cambiais, têm sempre efeitos devastadores. A procura de viagens aéreas é influenciada, entre outras coisas, pelo estado geral da economia mundial, por acontecimentos internacionais importantes e pela capacidade instalada. Os principais eixos de interacção concorrencial são: o preço dos bilhetes, o serviço ao cliente, as rotas servidas, os horários e as escalas, os tipos e modelos de avião, o historial de segurança, a reputação ou brand equity, os acordos de code share e a participação em alianças globais, o entretenimento a bordo e o conforto, a pontualidade e os programas de fidelização dos passageiros frequentes. Por outro lado, a viagem aérea tem como produto substituto os meios de comunicação à distância, como a vídeo-conferência, as vídeo-chamadas, a internet e o correio electrónico, e outros meios electrónicos de comunicação, bem como o tradicional comboio, o ferry-boat, o automóvel particular, ou ainda outros meios de transporte alternativos. Por exemplo, já não existem ligações aéreas regulares entre Paris e Bruxelas, uma vez que o comboio de alta velocidade Thalis faz o percurso em 1h40. Entre Sevilha e Madrid, em 2004, o comboio de alta velocidade AVE, com 21 ligações diárias, absorve 97% do tráfego de passageiros entre as duas cidades. De facto, podemos considerar que, na aviação comercial, existe competição quase perfeita, em virtude de: existirem muitos vendedores ; existir um excesso de capacidade instalada; os passageiros entenderem o produto aéreo como homogéneo; não existirem barreiras à entrada para novos competidores; a estrutura de custos reflecte custos diferenciais crescentes; ou seja, de acordo com a teria económica, a margem de contribuição económica é zero 55, uma vez que o preço do bilhete de avião está praticamente ao mesmo nível do seu custo marginal 56, o que siginifica que o lucro económico é zero. Com efeito, mais de metade das companhias aéreas, membros da IATA, não são rentáveis e, de acordo com um relatório da consultora Mercer Management Consulting, de 2002, na Europa, até 2010, cerca de 1/3 das actuais companhias aéreas de bandeira terá 55 Em termos práticos, a concorrência entre companhias aéreas é tão agressiva que quase se pode considerar que a margem de contribuição económica anda muito perto do zero. As companhias de bandeira de topo, que conseguem diferenciar o seu produto aéreo e optimizar a sua estrutura de custos, atingem margens de contribuição económica à volta dos 5% a 10%. 56 Suponhamos que existe uma única companhia aérea A1, que opera uma única rota, com um único avião de apenas dois lugares. Para esta companhia aérea A1, o custo fixo da viagem, independentemente, do número de passageiros transportados é de 140, acrescendo um custo variável de 1 por cada passageiro transportado. Suponhamos que existem apenas três potenciais passageiros B1, B2 e B3 que pretendem voar nessa rota. O passageiro B1 está disposto a pagar 100, o passageiro B2 está disposto a pagar 80 e o passageiro B3 está disposto a pagar 75. Assim sendo, o preço ideal do bilhete será de 76, garantindo à companhia aérea A1 uma rentabilidade de 10 por cada viagem efectuada. Se o preço de bilhete for inferior aos 75, o passageiro B3 também estará interessado em viajar, provocando um excesso de procura. Suponhamos agora a aviação comercial completamente liberalizada, admitindo a entrada no mercado duma segunda companhia aérea A2, com a mesma estrutura de custos. Assim sendo, como não existe procura suficiente para a capacidade instalada, surgirá naturalmente uma acesa guerra de preços, na tentativa captar mais passageiros e, portanto, levar à falência a companhia aérea concorrente. Todavia, assim que uma das companhias aéreas deixe de operar, consequentemente, reduzindo a capacidade instalada, existirá um excesso de procura, o que, imediatamente atrairá uma terceira companhia aérea A3 a iniciar operações. Só deixarão de entrar novos competidores no mercado quando o preço do bilhete for de apenas 1. 41

42 TAP Portugal Caso B: Dinâmica Actual da Indústria da Aviação Comercial desaparecido, ou por falência, ou comida por outras, prevendo-se que a rentabilidade operacional, até 2010, para as companhias de bandeira europeias seja de apenas 4,5% As Companhias de Low Cost A aviação comercial é uma actividade económica, sem barreiras estratégicas à entrada de novos competidores, e cruelmente competitiva entre os três grandes players do mercado: companhias de bandeira, companhias de Low Cost e companhias charters. As companhias de bandeira funcionam como referências estruturais para o mercado, competindo entre si, em termos de fiabilidade e qualidade do serviço, tarifas, frequências, rotas e destinos, brand equity, programas de fidelização para passageiros frequentes, bem como relativamente a outras amenidades que redobram a satisfação dos passageiros, em especial no longo curso, onde não existem formas alternativas de viajar. Porém, estruturalmente, esta indústria sofre com a infinita possibilidade de redução do preço dos bilhetes, quanto mais não seja, porque, para um vôo regular, o custo marginal por cada lugar extra é muito baixo 57. As companhias de Low Cost são portanto uma séria ameaça às tradicionais companhias de bandeira, ditas de serviço completo. Por causa da sua estrutura de custos, as companhias de bandeira não conseguem competir, seja entre si, seja com as companhias de Low Cost, unicamente pela elasticidade do preço do bilhete, que se tem tornado, por parte dos passageiros, no factor concorrencial preponderante no que toca à escolha companhia aérea para viajarem. De 2001 a 2003, em regra, as companhias de Low Cost conseguiram apresentar lucros contrastando com os avultados prejuízos que as companhias de bandeira apresentaram. E a expansão das companhias de Low Cost representa uma tendência bem presente na aviação comercial europeia. Actualmente, operam na Europa, cerca de 60 companhias de Low Cost, sendo que, já chegaram a operar 90. Figura B 1: Rotas Low Cost na Europa Fonte: Lufthansa, Maio de 2005 Ao entrarem no mercado, as companhias de Low Cost aproveitam um fenómeno de exuberante procura 58, por viagens aéreas muito baratas, uma vez que estimulam o mercado com uma estratégia, assente na elasticidade do preço do bilhete de avião, transformando em passageiros, pessoas que de outra forma não teriam viajado. Para o efeito, oferecem um produto vazio: o vôo, tudo o resto tem que ser pago à parte. A filosofia é chatear o menos possível o passageiro com serviços e produtos. Por exemplo, se for servida uma refeição a bordo, paga, então a comida deverá ser fria e à base de snacks, uma vez que se deve evitar, acima de tudo, servir comida quente ou do dia, pelos custos operacionais que lhe estão associados. Desta forma, o serviço básico a bordo dum avião, com 130 passageiros, permite que uma companhia de Low Cost opere com apenas três hospedeiras, enquanto que uma companhia de bandeira necessita de cinco ou mais hospedeiras. 57 Em algumas companhias aéreas, mesmo nas de bandeira, o custo marginal por um lugar extra chega a ser o simples custo da refeição servida a bordo. 58 Designado por efeito Ryanair. 42

43 TAP Portugal Caso B: Dinâmica Actual da Indústria da Aviação Comercial Apesar do mercado, como um todo, beneficiar com o surgimento das companhias de Low Cost, a fase inicial de procura exuberante, isto é, o efeito Ryanair 59 é limitado no tempo 60, estando a terminar em praticamente todas as rotas europeias, se é que já não acabou nos mercados mais importantes, como Inglaterra, Irlanda, Espanha, Itália e Alemanha. Cidades, como Londres, Dublin, Bruxelas, Colónia e Estocolmo, já há muito que ultrapassaram o ponto de saturação dos vôos Low Cost. Isto significa que os mercados só podem ser estimulados até determinado ponto, a partir do qual, qualquer redução de preço é irrelevante, até porque, as tarifas médias intra-europeias têm-se mantido razoavelmente baixas. Numa segunda fase, para conseguirem load factors rentáveis, as companhias de Low Cost tentam estimular a procura em segmentos de mercado que pouca, ou nenhuma, concorrência tenham das companhias de bandeira, diversificando e fragmentando a oferta de rotas e destinos. Numa terceira fase, o crescimento do número de passageiros das companhias de Low Cost faz-se à custa da cota de mercado das companhias de bandeira e das companhias de charters. Com efeito, de acordo com estudos feitos pela consultora Eclat Consulting publicados no final de 2004, a estimulação total do mercado 61, entre 1994 e 2002, por influência directa das companhias de Low Cost, é inferior a 12%, sendo que sensivelmente metade desta percentagem decorre do crescimento normal do tráfego de passageiros. Acrescenta ainda que, mesmo esta taxa de estimulação do mercado não vai continuar por muito mais tempo, por dois motivos: (a) As companhias de Low Cost já têm uma influência operacional sobre 88% do mercado doméstico norte-americano e sobre 67% do mercado doméstico europeu, o que significa, com especial incidência sobre as rotas point-to-point, de pequeno e médio cursos, que não será possível continuar a aumentar o número de passageiros, exclusivamente, com base na elasticidade do preço do bilhete. (b) Por outro lado, o número de rotas rentáveis é finito, ou seja, oportunidades de negócio 62 por explorar já dificilmente se encontram, pelo contrário, as próprias companhias de Low Cost competem, cada vez mais, e de forma bastante agressiva, directamente, umas com as outras. 59 A Ryanair iniciou as suas operações em 1985 com um único vôo de 14 lugares entre Waterford, no sul da Irlanda, e o aeroporto de Gatwick em Londres. Só em Abril de 1986, com um vôo entre Dublin e o aeroporto de Stansted em Londres, é que é inaugurada a segunda ligação da Ryanair. Trata-se dum ataque directo à única rota rentável da Aer Lingus, companhia de bandeira irlandesa. Em 1999, a Ryanair já tinha mais de 150 vôos regulares por dia, no entanto, quase todos partiam ou chegavam exclusivamente de Dublin ou de Stansted. Designa-se por efeito Ryanair o seguinte fenómeno, exemplificando com a rota entre Dublin e Londres (tendo também ocorrido em muitas outras rotas da Ryanair): em 1985, na ligação entre Dublin e Londres, existia 1M de passageiros por avião e 1,5M de passageiros em meios de transporte alternativos, como o ferry-boat, através do mar da Irlanda. Estes números estavam estagnados há mais de 10 anos. Assim que a Ryanair iniciou a sua ligação entre Dublin e Londres, o número de passageiros, por avião, por ano, passou para 4,2M, em 1989, e depois para 4,6M, em 1996, sendo que o número de passageiros por ferry-boat praticamente desapareceu. Em 1996, dos 4,6M de passageiros existentes, 2,4M eram passageiros de companhias rivais da Ryanair, significando portanto que, em 10 anos, por causa da entrada da Ryanair nesta rota, a estimulação total deste mercado foi superior a 180%. 60 Dependendo da rota em análise, o efeito Ryanair dura entre dois a quatro anos. 61 Este resultado não contradiz o chamado efeito Ryanair uma vez que a estimulação total do mercado é definida em termos agregados, enquanto que o efeito Ryanair incide individualmente sobre uma determinada rota. 62 A selecção de novas oportunidades de negócio a explorar é sempre um passo crítico para uma companhia de Low Cost. Por exemplo, a easyjet possuía, até 2000, uma abordagem muito pragmática na escolha das suas novas rotas. A easyjet, baseada no aeroporto de Luton, em Londres, iniciou as suas operações, em Novembro de 1995, com um único vôo entre Londres e Edimburgo. De acordo com Ray Webster, Managing Director da easyjet, em entrevista ao New York Times, a 3 de Junho de 1998, a escolha das rotas, que não utilizavam o aeroporto de Luton, seguia um critério simples: Em primeiro lugar, não competimos com outras companhias de Low Cost, não vamos competir com os pequenos. Em segundo lugar, não vamos inventar a roda, não vamos andar à procura de rotas virgens, sem qualquer histórico, em termos de rentabilidade passada. Vamos, isso sim, atacar rotas onde apenas existam duas companhias de bandeira a operar, em equilíbrio, e sem qualquer concorrência adicional. Onde, apenas e só, existem duas companhias de bandeira, existe um cartel a funcionar com preços inflacionados. Esta estratégia já não funciona, uma vez que, em 2004, de acordo com números da Ryanair, só 8% das rotas europeias tinham duas companhias aéreas em operação, não estabelecendo, no entanto, distinção entre companhias de bandeira e de Low Cost. 43

44 TAP Portugal Caso B: Dinâmica Actual da Indústria da Aviação Comercial Todos os analistas, unanimemente, concordam que a mais bem sucedida companhia de Low Cost, da história da aviação comercial, é, sem contestação, a norte-americana Southwest Airlines. A Southwest Airlines foi a pioneira do conceito Low Cost, em 1971, tendo invariavelmente, com a pontualidade dum relógio suíço, apresentado resultados líquidos positivos 63 desde Com o advento do modelo de liberalização do espaço aéreo na Europa, à semelhança do que já acontecia, desde 1978, nos Estados unidos, os mais reputados sucessos europeus, em matéria de companhias de Low Cost, são a irlandesa Ryanair (ver Apêndice I), que começou as sua operações em 1991 e a britânica easyjet, a partir de O ano de 2004 marca o início dos vôos Low Cost transatlânticos (ver Apêndice II), bem como a chegada das companhias de Low Cost à Ásia Austral, com a malaia Air Asia. Tipicamente, as companhias de Low Cost operam num esquema point-to-point, de pequeno e médio curso, sem escalas e sem interligações entre diferentes vôos, utilizando muitas vezes aeroportos secundários, onde as taxas aeroportuárias são mais baratas; o que contrasta com a filosodia de hub-and-spoke das companhias de bandeira. Isto significa o seguinte: escalas em terra mais curtas que, por sua vez, se traduzem directamente em maiores taxas de utilização dos aviões 64, logo maior produtividade por avião e maior produtividade laboral. De facto, o elemento mais crítico para o êxito do modelo de negócio das companhias de Low Cost, é, sem sombra de dúvidas, a sua produtividade laboral, significativamente mais elevada do que a das tradicionais companhias de bandeira. E a diferença está objectivamente na produtividade laboral, não está na representatividade sindical e/ou sindicalização dos funcionários, muito menos está nos níveis salariais. De acordo com estudos recentes de Morell,2004 do International Labour Office, a Southwest Airlines é a companhia aérea norte-americana, com maiores taxas de sindicalização 65, bem como é a companhia aérea norte-americana que apresenta os mais elevados níveis salariais. O segredo da sua produtividade laboral está nas regras de trabalho muito flexíveis, numa gestão das Relações Laborais muito suave e expedita e na utilização cruzada multi-funcional de praticamente todos os funcionários, com as excepções dos incapacitados fisicamente ou por motivos de segurança. Esta utilização multi-funcional de todos os funcionários, bem como uma duradoura e já antiga cultura de cooperação, entre todas as classes laborais, traduz-se em custos laborais unitários mais baixos. Em 2003, a Southwest Airlines operava os seus Boeing , em média, 11,1 blockhours 66 por dia por aparelho, o que representa a média mais elevada da aviação comercial, e que é 14% superior à da US Airways, para o mesmo tipo e modelo de avião. Em 2003, para o médio curso, a TAP tinha, em média, 9,93 block-hours por dia por aparelho, e a Ibéria apresentava 8,78 block-hours por dia por aparelho. Em 2004, a Lufthansa operava, em média, 9,82 block-hours por dia por cada um dos seus 338 aparelhos. Por outro lado, para a Southwest Airlines, o custo por ASM era de 7,6 cêntimos 67, em 2003, contra os 7,73 cêntimos do ano Em 2003, para a Delta Airlines, o custo por ASM foi de 10,66 cêntimos. Em 2002, para a Ryanair, o custo por ASM foi de 4,5 cêntimos. Na Continental Airlines, em 2004, o custo por ASM era de 9,49 cêntimos contra os 9,68 cêntimos, em Na Singapore Airlines, em 2004, o custo por ASM foi de 9,8 cêntimos. De acordo com estudos efectuados pela consultora McKinsey, para uma tradicional companhia aérea de 63 Com efeito, a saúde financeira da Southwest Airlines é invejável. Se, por um lado, é a única companhia aérea norte-americana com notação de crédito AAA, por outro lado, em termos contabilísticos, a Southwest Airlines fechou o ano de 2004, com uma liquidez de $1,3B em depósitos bancários, com uma linha de crédito por utilizar de $575M e com $682M, já entregues à Boeing, em adiantamentos por conta das futuras entregas dos novos aparelhos. 64 A frota duma companhia de Low Cost, salvo raras excepções, é homogénea, ou seja, é exclusivamente constituída por um único modelo de avião, tornando ainda mais evidente economias de gama e de escala, por causa da interoperabilidade das tripulações dos menores custos de manutenção e de formação. 65 Na Southwest Airlines, em 2004, 81,2% dos seus funcionários estava sindicalizado. 66 Consideram-se block-hours dum avião as horas rentáveis desse avião, ou seja, são as horas em que o avião está a operar em revenue mode, isto é, está a gerar receita para a companhia aérea. 67 Como padrão para a referência monetária, em regra, é utilizado o dólar norte-americano. 44

45 TAP Portugal Caso B: Dinâmica Actual da Indústria da Aviação Comercial bandeira, com tráfego doméstico e internacional, em 2002, em média, o custo por ASM era 10,45 cêntimos. Companhias aéreas, como a Southwest Airlines ou como a Ryanair, têm uma clara vantagem competitiva sobre todas as outras companhias aéreas concorrentes, uma vez que a sua força de trabalho produz mais output por funcionário. Em 2000, a Southwest Airlines produziu 2,046M de ASM por funcionário, passando para os 2,185M de ASM por funcionário, em Isto significa que a produtividade laboral por funcionário da Southwest Airlines é 45% superior à da dos funcionários da American Airlines e da United Airlines, apesar de ambas as companhias terem, em média, vôos com maior duração e com maior capacidade instalada, por causa dos tipos e modelos de avião que operam. Em 2004, a Continental Airlines produziu 2,213M de ASM por funcionário contra os 2,080M de ASM por funcionário do ano anterior. As companhias de bandeira têm enormes desafios pela frente. Em 2002, as companhias de bandeira e de Low Cost competiam directamente em 80 rotas europeias. Desde então, nessas rotas, as companhias de Low Cost aumentaram a capacidade instalada, em 15%, enquanto que as companhias de bandeira diminuíram a sua capacidade instalada, em 4%. No cômputo geral, o aumento foi de 1,7%, o que demonstra uma procura estagnada no mercado intra-europeu. Por outro lado, a presença de companhias de Low Cost tem um efeito corrosivo, mesmo que indirectamente, nas margens operacionais das companhias de bandeira. Entre 2000 e 2003, as três 68 maiores companhias de bandeira europeias, nas rotas de pequeno e médio cursos, viram as suas receitas, por ASM, diminuírem de 11,3 cêntimos para os 10,5 cêntimos. Isto significa que os diferenciais premium 69 nas receitas, por ASM, que presentemente as companhias de bandeira conseguem manter, tenderão a desaparecer, à medida que as companhias de Low Cost tendem a ampliar as suas próprias rotas, com destinos atractivos, mais frequências, em particular para aeroportos, mais convenientes, para passageiros de negócios e outros passageiros de valor acrescentado A Star Alliance e as Outras Alianças Globais Bringing together airline organisations that span the globe is very complex but we are ready to accelerate the process. We are clearly ahead of the competition, and we intend to maintain that lead --Friedel Roedig, Presidente da Star Alliance, 2001 No dia 5 de Junho de 2004, a TAP aderiu formalmente à Star Alliance. Entramos numa nova etapa, afirmou Fernando Pinto, ao jornal Diário de Notícias, de 26 de Janeiro de De facto, é uma das mais importantes decisões estratégicas da empresa, uma vez que fazer parte duma aliança global é vital para a sobrevivência de qualquer companhia aérea, num mercado cada vez mais complexo, desregulado e cada vez mais global, onde existe uma agressiva concorrência. Desde a sua constituição, em 1997, que a Star Alliance tem sido uma verdadeira aliança global de companhias aéreas, permitindo a todos os seus passageiros efectivamente viajarem a uma escala planetária (ver Apêndice VII). São dezoito 70 os membros da Star Alliance: Air Canada, Air New Zealand, All Nippon Airways, Asiana Airlines, Austrian, British Midland, LOT Polish Airlines, Lufthansa, Scandinavian Airlines, Singapore Airlines, Spanair, Thai Airways International, United Airlines, US Airways, VARIG, South African Airways, Croatia Airlines, Adria Airways, Blue1 e obviamente a TAP. Serão vôos diários, para 833 destinos, em 152 países, em todo o mundo. Para a TAP, com a integração na Star Alliance já concluída, no primeiro semestre de 2005, trata-se de ganhar uma dimensão global, um posicionamento estratégico, sem precedentes na 68 British Airways, Lufthansa e KLM-Air France. 69 Utilizando a United Airlines como exemplo, em 1999, as tarifas premium representavam 41% da totalidade das receitas operacionais obtidas no mercado doméstico norte-americano, passaram, em 2002, a representar 19,8%, e, em 2004, apenas 9%. 70 Em Julho de

46 TAP Portugal Caso B: Dinâmica Actual da Indústria da Aviação Comercial história da companhia. Adicionalmente, a TAP desempenhará, em conjunto com a Spanair e a VARIG, um papel fulcral na intensificação das ligações no Atlântico Sul. Por exemplo, até final de 2005, os membros do Navigator, o programa de fidelização para passageiros frequentes da TAP, passarão a dispor da possibilidade de acumular e utilizar milhas, em qualquer uma das outras companhias aéreas integrantes da Star Alliance, bem como utilizar outros serviços, como terminais, lounges, sistemas de reservas, entre outros. Com efeito, com base no sítio staralliance.com, os benefícios 71 oferecidos aos seus passageiros são evidentes, inaugurando uma prática de viagem especial e simplificada : sincronização de horários com conexões mais eficientes, acesso a mais de 550 salas executivas, possibilidade de acumular e trocar milhas em qualquer das companhias aéreas integrantes da Star Alliance, prioridade nas filas de espera e embarque, para os membros do programa Star Alliance Gold, bilhetes electrónicos e check-in automático em quase todos os vôos. Na aviação comercial, existem outras duas alianças globais: a oneworld e a SkyTeam. A SkyTeam nasceu a 22 de Junho de 2000, tendo actualmente como membros, as seguintes nove 72 companhias aéreas: Delta Airlines, Alitalia, Northwest Airlines, Aeroméxico, KLM-Air France, Continental Airlines, CSA Czech Airlines, e a Korean Air. A oneworld tem como membros as seguintes oito 73 companhias aéreas: American Airlines, British Airways, Qantas, Ibéria, Cathay Pacific, Lan Airlines, Finnair e Aer Lingus. A Japan Airlines tornar-se-á membro efectivo, concluindo a sua integração na OneWorld, a partir de Janeiro de 2006, a Malév já iniciou o processo de adesão, em Maio de 2005, e a Royal Jordanian tornar-se-á também membro efectivo, a partir de Janeiro de As alianças globais nascem, em consequência, da desregulamentação do sector da aviação comercial. De facto, não tivesse havido a liberalização do transporte aéreo, e as alianças globais não teriam razão de ser, uma vez que, historicamente, os direitos aéreos sempre foram objecto de acordos bilaterais entre estados. Na última década, as alianças globais têm permitido às companhias aéreas cumprir dois objectivos, com vista a assegurarem alguma rentabilidade: expansão do negócio aéreo, captando mais passageiros, e redução de custos, através da cooperação operacional mútua e da partilha de passageiros. A génese das alianças globais esteve ligada a um cenário de necessidade de mudança, ou seja, por um lado, os investimentos financeiros necessários, para criar de raiz uma companhia aérea de longo curso, são enormes, por outro lado, crescentemente, por causa da globalização da economia, os passageiros tendem a procurar companhias aéreas que prestem serviços globais, impondo assim uma maior pressão para que se criem blocos globais, o que não é possível atingir com o tradicional aumento de frequências. Adicionalmente, ocorre uma certa erosão da tradicional legitimação que as companhias de bandeira adquiriram, no passado, como símbolos de afirmação da soberania nacional, em particular, depois da falência da Sabena e da Swissair, do aparecimento das companhias de Low Cost e dos péssimos resultados financeiros apresentados pelas majors norte-americanas. Contudo, à medida que as companhias aéreas caminham para uma maior integração dentro das alianças globais, subsiste um dilema entre a independência e a sobrevivência. As alianças globais são caracterizadas por diferentes graus de envolvimento e de complexidade, com a tipificação de objectivos comuns a prosseguir. Por exemplo, a oneworld é uma aliança puramente baseada nos aspectos de Marketing aos 71 Em 2003, A Star Alliance foi eleita a melhor aliança de companhias aéreas, pelos leitores da revista Business Traveller. 72 Em Setembro de Em Outubro de

47 TAP Portugal Caso B: Dinâmica Actual da Indústria da Aviação Comercial passageiros 74, enquanto que a Star Alliance junta ao Marketing aos passageiros, algumas actividades operacionais como code sharing único, coordenação de horários, planeamento de rotas, inventario conjunto, pricing conjunto, sistemas de informação integrados, sistemas de compras conjuntos e programas de passageiros frequentes integrados. Contudo, à medida que as alianças globais evoluem, estas diferenças tenderão a desaparecer, dentro duma maior integração. O que levantará um problema da diferenciação da proposta de valor das alianças globais, ou seja, será que os passageiros conseguirão percepcionar diferenças que assegurem, a longo prazo, o sucesso das próprias alianças globais. Um dos inconvenientes deste tipo de alianças globais prende-se com facto de juntarem companhias aéreas com tamanhos muito diferentes, com níveis de forças muito assimétricos, numa rede dinâmica, onde existem relações multilaterais, com diferentes intensidades e, por vezes, em sentidos opostos, e onde cada companhia aérea conserva a sua autonomia. As companhias de bandeira incorporam uma herança socialmente marcante, de maneira que, a questão da independência é sempre um espinho difícil de ultrapassar. Se juntarmos a isto, a propensão para a resistência à mudança e à alteração dos processos, típica em empresas estatais 75, ou com culturas organizativas muito fortes e muito diferentes, e que ainda por cima é imposta de fora para dentro, problemas graves de cooperação podem surgir. Ou seja, ao contrário do que acontece em outras formas mais rígidas de cooperação, como numa fusão, este tipo de alianças envolve uma complexidade negocial longa e esgotante, um longo processo de acomodação e de preparação da efectividade da adesão bem cuidado, levando em consideração as especificidades de cada companhia aérea, com uma correcta contextualização das respectivas preocupações sobre a perda de autonomia, uma vez que qualquer tradeoff é sempre visto como sob o prisma da sobrevivência em oposição à perda de independência. Isto significa um processo de relacionamento cooperativo com constante renegociação de todos os pontos. Adicionalmente, como as companhias aéreas têm pesos diferentes dentro das alianças globais, isso leva a que haja um desequilíbrio nos ganhos potenciais resultantes da cooperação, pondo em perigo a longevidade da aliança em si mesma. Apesar de todas as companhias aéreas encararem o estatuto de membro duma aliança global como um comportamento cooperativo a muito longo prazo, não existindo um investimento irreversível que impossibilite a saída duma companhia aérea para outra aliança global, existe o perigo de bloqueios na acção e na dinamização da cooperação entre os membros. Além disto, junta-se o facto das relações de poder dentro das alianças globais estarem muito desequilibradas por causa dos diferentes pesos de cada um. O peso da Lufhtansa na Star Alliance é preponderante, não deixando espaço para que haja objecções de consciência ou até uma maior participação dos outros na tomada de decisões conjunta. As alianças trazem muitos benefícios para as companhias aéreas. As alianças permitem a ligação de vários mercados a uma escala planetária, contornando as restrições dos acordos bilaterais cláusulas de nacionalidade acesso a novas rotas e por causa da propriedade, com um sistema de rotas, horários e preços perfeitamente coordenado, com vista à optimização da procura, e da capacidade instalada em cada frequência/vôo, o que de outra forma, não seria possível acontecer com uma única companhia aérea. Por exemplo, um passageiro da TAP pode viajar do Funchal para Lisboa, de Lisboa para Frankfurt e de Frankfurt para Pequim, com o mesmo code share entre a TAP e a Lufthansa. Se as companhias aéreas levarem por diante uma completa integração dentro das alianças a que pertencem, conseguem obter até 70% das sinergias que seriam obtidas em caso de fusão, contudo isto é obtido à custa da perda de independência e autonomia. A coordenação de contratos e de fornecedores permite ganhar algum poder negocial, em especial na aquisição de combustível, ou na negociação das taxas aeroportuárias. Operações conjuntas de handling, instalações de manutenção 74 Marcas e serviços comuns, lounges comuns, apoio a clientes comum, os mesmos programas para passageiros frequentes. 75 E que são a maioria das companhias aéreas de bandeira europeias. 47

48 TAP Portugal Caso B: Dinâmica Actual da Indústria da Aviação Comercial conjuntas, estruturas de sistemas de informação, terminais únicos. Um estudo realizado pela Merrill Lynch defende que muitas destas poupanças de custos já ocorreram e estão a ocorrer nas actuais alianças. Pode existir uma racionalização das rotas entre todas as companhias aéreas, eliminação de custos redundantes, maior cobertura do mercado e preços mais competitivos. Também existem coisas menos tangíveis como partilha de experiência e know-how, maior brand awareness para as companhias integrantes, e uma maior facilidade em lidar com todos os aspectos ligados às barreiras culturais e linguísticas, Marketing, reconhecimento e distribuição. Os benefícios para os passageiros, em regra, estão associados aos seguintes aspectos: 1) Greater network access. Maior oferta de rotas e de interligações, entre diferentes destinos, ou seja, através duma aliança global, a disponibilidade da oferta de itinerários é francamente superior do que se uma companhia aérea isolada conseguiria ter. 2) Seamless Travel. A comodidade das escalas e o acerto dos horários para que os passageiros tenham viagens mais confortáveis e expeditas, só é possível através da cooperação entre diferentes companhias aéreas. A Star Allliance implementou um sistema de code shares para maior fluidez da transferência de bagagens e dos procedimentos de check-in, diminuindo dos tempos de espera que os passageiros sofrem, entre vôos de diferentes companhias. Ao aumentarem os níveis de serviço nas interligações, impedem que os passageiros percam vôos de ligação, devido aos potenciais atrasos ou que haja extravios de bagagem a meio dos itinerários. Além disso, estes sistemas incorporam flexibilidade suficiente para que os passageiros possam fazer alterações ou marcações last minute, o que é uma tendência cada vez mais visível na aviação comercial. 3) Enhanced frequent-flier program (FFP) benefits. De acordo com uma pesquisa feita pela OAG 76, em 1998, 94% dos passageiros tinha aderido a pelo menos um programa de fidelização de passageiro frequente, e destes, 55% pertencia a 3 ou mais programas de fidelização 77. De acordo com uma pesquisa feita pelo Department of Commerce norte-americano, em 2003, nos vôos intercontinentais de longo curso, a escolha da companhia aérea era feita segundo os seguintes critérios: 30% escolhiam por causa do preço do bilhete; 17% escolhiam por causa do programa de fidelização; 14% escolhiam por causa rota/frequência/horário; 9% escolhiam por causa de ser um vôo directo e 7% escolhiam pela qualidade do serviço devido a uma experiência prévia 78. Ao integrarem uma aliança global, as companhias aéreas permitem que os seus passageiros acumulem milhas aéreas, num único programa de fidelização global. Os passageiros recebem e utilizam as suas milhas aéreas numa variedade de serviços, até hà pouco impensável, sem que haja a necessidade da adesão a múltiplos programas de fidelização 79, e atingindo, mais rapidamente, os benefícios inerentes a este tipo de programas de fidelização. Por outro lado, os programas de fidelização das alianças globais servem como estratégia de diferenciação do produto aéreo 80 entre companhias aéreas e alianças globais. Os passageiros internacionais frequentes, ao acumularem todas as milhas aéreas que recebem, dentro do mesmo programa de fidelização, depressa atingem um estatuto de gold ou silver, ou até um estatuto de eleite. Por outro lado, as companhias áreas conseguem melhor fidelizar os seus passageiros de negócios, que são os mais rentáveis. Ao integrarem um programa de fidelização, os passageiros frequentes obtêm de facto 76 Official Airlines Guides (OAG) 77 Entenda-se como programas de fidelização de diferentes companhias aéreas. Só a partir de 2000, é que começaram a aparecer os programas de fidelização comuns dentro das alianças globais. 78 Passageiros repetentes. 79 A não ser que o próprio passageiro obtenha alguma vantagem em utilizar programas de fidelização distintos de diferentes alianças globais e já não de diferentes companhias aéreas. 80 E também do próprio programa de fidelização. 48

49 TAP Portugal Caso B: Dinâmica Actual da Indústria da Aviação Comercial benefícios tangíveis, como o acesso a lounges, serviço aéreo diferenciado, melhor comida a bordo, entre outras amenidades. Por exemplo, um passageiro silver da Star Alliance poderá fazer a reserva e compra online dos seus bilhetes, directamente no sítio staralliance.com, independentemente da companhia aérea que depois efectuará o(s) referido(s) vôo(s), uma vez que o sistema está ligado, em real time, aos sistemas de reversas das companhias aéreas integrantes da aliança. Contudo, as vantagens decorrentes destes programas de fidelização podem tornar-se menos atractivas para os passageiros, por causa de duas razões: (a) Os vôos de pequeno curso point-to-point tornaram-se tão baratos, com a concorrência das companhias de Low Cost, que já não são vistos como um prémio apetecível para se obter com as milhas aéreas já ganhas. (b) Devido ás dificuldades financeiras que as companhias aéreas atravessam e devido à instabilidade do sector, muitas companhias aéreas dificultam ao máximo a utilização das milhas aéreas nos vôos intercontinentais, se conseguirem obter receitas directas com a venda do lugar. Por conseguinte, os passageiros tendem a considerar menos apelativo a utilização destes esquemas, frustrando as expectativas dos passageiros e podendo criar um efeito de resistência, impedindo assim a verdadeira fidelização dos passageiros no transporte aéreo. Porém, estes programas de fidelização vão de vento em popa. Segundo o Vice-Presidente de Marketing da Lufthansa, Harald Eisenaecher, a taxa de crescimento anual, para novos membros, tem-se mantido, nos últimos anos, acima dos 20%, tendo atingido, já em 2005, os 11M de membros. A introdução do nível de elite designado por Hon Circle 81, que permite a utilização dos terminais de primeira classe, em vários aeroportos, teve um efeito catalisador na acumulação das milhas quer por parte dos passageiros deste programa, quer por parte dos passageiros gold que querem atingir este patamar. Por outro lado, este tipo de cartão permite o upgrade da classe nos vôos de longo curso, tornando a viagem bastante mais confortável. Para os passageiros de negócios 82, a acumulação de milhas, o serviço completo a bordo, o conforto e a comodidade dos vôos, são o critério de escolha da companhia aérea, mesmo quando viajam em lazer. Mais ainda, nos Estados Unidos, Canadá e Reino Unido, as milhas aéreas estão a tornar-se numa espécie de moeda alternativa, podendo ser obtidas e utilizadas em serviços que vão desde o aluguer de automóveis, cartões de credito, seguros, hipotecas, entre outros. De tal forma o negócio em si é rentável 83 que a Air Canada autonomizou as suas operações de milhas aéreas, incluindo o seu programa de fidelização, com a dispersão em bolsa de 18% do capital da Aeroplan. 4) Transferable priority status. Os passageiros podem ter um tratamento prioritário nos procedimentos de reserva, de check-in, de processamento de bagagem, acesso privilegiado a lounges, entre outras amenidades, o que permite às companhias aéreas manterem e cativarem os seus mais valiosos passageiros. 5) Extended lounge Access. Por causa da reciprocidade do tratamento dos respectivos passgeiros, por exemplo, um passageiro executivo terá acesso a todos os lounges da rede de aeroportos onde operam as companhias da Star Alliance, com o mesmo code share, independentemente da sua companhia de origem. Para a TAP, os benefícios mais importantes decorrentes da participação na Star Alliance serão os seguintes: 1) Maior poder de compra, perante fornecedores de serviços comuns, como o catering, a manutenção, o abastecimento de combustível, entre outros. Se cerca de 1/3 dos custos operacionais das companhias aéreas estão relacionados com custos laborais, isto significa que os restantes 2/3 representam oportunidades de cooperação, entre as companhias 81 O equivalente na TAP será o programa de passageiro frequente da TAP Victória. 82 Cerca de 63% (83% nos Estados Unidos) dos passageiros de negócios utilizam os programas de fidelização. 83 É bastante mais rentável do que o próprio negócio do transporte aéreo. 49

50 TAP Portugal Caso B: Dinâmica Actual da Indústria da Aviação Comercial aéreas integrantes da mesma aliança global. Com efeito, dentro da Star Alliance, existem economias de escala, através de compras conjuntas de bens e serviços 84, que rondam anualmente os $15B. A Lufthansa e a SAS, desde 1998, que compram computadores e serviços informáticos conjuntamente. Também desde 1998, a Lufthansa deixou de ter funcionários de terra, na Escandinávia, e a SAS deixou de ter funcionairos de terra, na Alemanha. A United Airlines afirma poupar anualmente entre $100M a $200M nas compras comuns, num bolo de $1,5B. 2) Optimização da rede aérea. Beneficiando das operações de hub-and-spoke das companhias aéreas pertencentes à Star Alliance, a TAP potencia 85, desta forma, os seus load factors. Por outro lado, o alargamento da influência dos sistemas de hub-and-spoke tem levado a que o tráfego de passageiros nos mega-hubs seja dominado por meia dúzia de grandes companhias de bandeira, uma vez que existem poucas slots e terminais disponíveis nestes aeroportos. Antes da adesão da British Midland à Star Alliance, não existia nenhum vôo, no aeroporto de Heathrow, para as rotas do Atlântico Norte, de qualquer membro da Star Alliance, o que significava que a British Airways, que integra a oneworld, não tinha concorrência de fora da sua aliança global. A TAP traz para a Star Alliance, os seus destinos na Africa Lusófona, e, em particular, no Brasil, bem como, as suas competências únicas, em termos de manutenção de instrumentos aéreos. 3) Influência regulatória. Uma das razões pela qual a British Midland se juntou à Star Alliance e não a outra aliança, foi o facto de conseguir ganhar algum peso institucional, por forma a obter concessões relativamente aos direitos de vôo, entre o Reino Unido e os Estados Unidos, nomeadamente através do peso institucional que a United Airlines tem nos Estados Unidos e a Lufthansa tem na Europa. Por outro lado, quer a United Airlines, quer a Lufthansa tiram partido das slots que a British Midland tem em Heathrow para efectuarem vôos transatlânticos em code share. 4) Benefícios para os passageiros. A formação da Star Alliance dá aos seus passageiros uma rede integrada de destinos à escala planetária. As companhias aéreas, ao focarem as suas operações, no relacionamento com os passageiros, permitem viagens aéreas mais confortáveis e cómodas, com maior variedade de destinos, o que de outra forma não seria possível para uma companhia aéreas isolada. Além disso, existe uma crescente coordenação de horários e frequências, reduzindo significativamente o tempo que os passageiros estão em trânsito entre diferentes vôos. Por outro lado, quando ocorrem atrasos, como os passageiros passam a viajar em code share único, os tempo de ligação e a qualidade de serviço é garantida a um nível pró-activo, não causam incómodos nem impedindo os passageiros de prosseguirem viagem. A simplicidade e consistência do nível de serviço permitem que os passageiros sintam que estão a viajar como se fosse numa única companhia. 5) Aumento dos lucros. Através da cooperação e da optimização de processos, as companhias aéreas conseguem potenciar as suas receitas. Por exemplo, já em 1999, a Lufthansa estimou que os benefícios decorrentes da sua participação na Star Alliance foram de $260M, representando aproximadamente 30% dos lucros operacionais. A United Airlines estimou que obteve adicionalmente $170M, em 1997, $250M, em 1998, e $260M, em 1999, de lucros operacionais devido às sinergias obtidas com os seus parceiros da Star Alliance. Por causa da volatilidade da procurade transporte aéreo, uma forma de assegurar cash-flows estáveis, é através dos programas de fidelização dos passageiros frequentes ou através dos sistemas comuns de reservas. 6) Diferenciação e switching costs. A diferenciação do produto aéreo é cada vez mais difícil. Todas as companhias aéreas, com mais ou menos dificuldades financeiras, têm acesso a todos os modelos de aviões; o estado da arte, em termos de tecnologia aérea, está disponível para todos, sendo facilmente incorporado na cadeia de valor; serviços 84 Excepto os aviões. 85 Uma companhia aérea, com 5 aviões, servindo 55 rotas com base no seu hub de origem, pode atingir os 141 destinos, se interligar o seu hubde origem, ao hub de origem de outra companhia aérea, dentro da mesma aliança global. 50

51 TAP Portugal Caso B: Dinâmica Actual da Indústria da Aviação Comercial auxiliares, são prestados de igual forma, por terceiros, a companhias aéreas concorrentes;... Apesar de algumas companhias aéreas, em especial, para os passageiros de negócios, ainda conseguirem diferenciar o seu produto aéreo e o seu branding, quer nos serviços a bordo, quer nos serviços em terra, cada vez se torna mais difícil e mais caro conseguir fezê-lo fora duma aliança global. De facto, a diferenciação passa pela qualidade do serviço a bordo, experiência agradável de vôo e interacção com as hospedeiras, pelo conforto e espaço, e pela qualidade da comida; e, em terra, passa pelo conforto das instalações, e pela eficiência das operações, com lounges agradáveis ou uma recolha de bagagem expedita. Isto é, uma aliança global tende a nivelar a qualidade dos serviços por cima, de forma a elevar a fasquia da experiência de vôo dos passageiros. Logo, passageiros satisfeitos com bons serviços aéreos, ao acumularem as milhas aéreas, não têm incentivos para mudar de aliança global. As alianças globais são vistas como fenómenos inevitáveis no sector da aviação comercial, e que põem as companhias aéreas sem outras alternativas estratégicas, para expandirem o negócio aéreo e optimizarem os seus custos. Isto cria uma espécie de barreira estrutural, à entrada de novos competidores no mercado, mas por outro lado, funciona como um efeito de dominó, impondo que as companhias aéreas, que ainda não fazem parte de qualquer aliança global, tendam, elas próprias, a criar condições para efectivamente o fazerem. Porém, não está claro, com a crescente liberalização e globalização do transporte aéreo, quais serão as alianças globais que conseguirão manter uma posição dominante na aviação comercial. No entanto, como forma de obterem maiores vantagens competitivas, vamos assistir a uma maior integração operacional, entre companhias aéreas de bandeira, bem como algumas fusões, uma vez que um dos pré-requisitos para a sobrevivência será uma cooperação mais permanente, por forma a ter um serviço aéreo global, com custos cada vez mais reduzidos. Até agora tem sido bastante difícil, existirem fusões entre companhias aéreas, seja por motivos políticos, seja por impedimentos legais, seja por dificuldades de integração cultural e organizacional, o que levou a que as companhias aéreas vissem as alianças globais como a next best thing, como forma de estrategicamente responderem aos desafios do mercado e optimizarem as suas operações. Contudo as dificuldades ligadas à estabilidade, a longo prazo, duma associação deste tipo, vão forçar a uma maior integração. Com o desaparecimento completo das cláusulas de nacionalidade dos acordos bilaterais, que regem os direitos aéreos, e das cláusulas de salvaguarda da propriedade das companhias aéreas norte-americanas, esta maior integração caminhará para fusões e aquisições dentro do sector, com vista a consolidar um melhor posicionamento estratégico e assegurar e captar níveis de passageiros rentáveis. E este desafio, também será um desafio a que a TAP terá que saber responder O Atlântico Sul e a Parceria com a VARIG O Atlântico Sul, e em particular o Brasil, tem vindo paulatinamente a tornar-se num dos mais importantes mercados da aviação comercial. E esta tendência irá continuar nos próximos 20 anos, de acordo com as previsões apresentadas pela Boeing, pela Airbus e pela IATA. O Atlântico Sul e a América Latina, juntamente com a China e alguns dos grandes hubs asiáticos, serão as únicas regiões do mundo, para as quais todas as previsões disponíveis apontam para crescimentos muito acima da média global 86 do sector da aviação comercial. A cidade de São Paulo, com os seus actuais 20M de habitantes, e que, em 2023, atingirá os 27M de habitantes, será a cidade da América Latina que gerará maior tráfego aéreo, em termos absolutos do número de passageiros. A dimensão do mercado doméstico brasileiro apresentará um crescimento médio de 86 O crescimento médio global do sector da aviação comercial, em termos de tráfego de passageiros (PAX), para os anos de 2004 a 2023, será 5,2%, 5,3% e 2,7%, respectivamente apresentados pela Boeing, pela Airbus e pela IATA. 51

52 TAP Portugal Caso B: Dinâmica Actual da Indústria da Aviação Comercial 5,7%, também em termos de tráfego de passageiros. O Atlântico Sul crescerá a um ritmo anual de 5,8% PAX e a 6,4%, em termos de RPK. Por seu turno, a América do Sul, como região, crescerá a um ritmo de 5,4% PAX e 7,6%, em termos de RPK, o que significa que duplicará a sua cota de mercado global no sector da aviação comercial, passando dos actuais 2% para 4%, duplicando também o actual número de frequências aéreas. É dos ritmos de crescimento mais elevados a nível mundial, novamente, com excepção do mercado doméstico chinês e de alguns dos grandes hubs asiáticos. Com efeito, o mercado doméstico norte-americano diminuirá o seu peso relativo, no sector da aviação comercial, dos actuais 24% para os 20%, o Atlântico Norte cairá dos 11%, para os 10%, e a Europa descerá dos 14%, para os 12%, contrastando com o crescimento asiático das rotas do Pacífico dos actuais 15%, para 18%, a América Latina passará dos 2%, para os 4%, e Atlântico Sul crescerá dos actuais 2%, para os 4%. Nos próximos 20 anos, o impacto da China na aviação comercial será assinalável, apresentando ritmos alucinantes de crescimento: o mercado doméstico chinês estabilizará à volta dum crescimento anual de 16,5% e as ligações internacionais chinesas apresentarão crescimentos médios anuais de 8,4%, com um pico de 11% de crescimento anual, para as ligações, entre a China e a Índia. Neste contexto, a ligação da TAP ao Brasil é essencial para a sobrevivência da TAP, se não a TAP a médio prazo, caso sobreviva, transformar-se-á numa simples companhia feeder das grandes companhias aéreas. Apesar de frequentes vezes a armada brasileira ter sentido reticências relativamente a esta estratégia, o facto é que se justifica plenamente este caminho. Eles [equipa de gestão brasileira] apostam no Brasil por que não conhecem outra coisa, quer voltar a mandar no lado de lá. A aliança com a VARIG é apenas voltar a mandar na antiga casa para depois deixarem isto e voltarem para lá. O Brasil é mais fácil. Estas afirmações foram e são frequentemente ditas por alguns funcionários da TAP. Figura B 2: Evolução do tráfego aéreo de passageiros entre o Brasil e a Europa Fonte: baseado nas estatísticas do DAC, Setembro de 2005 O número de portugueses que anualmente procura o Brasil, para passar as suas férias, tem vindo a bater recordes atrás de recordes. De acordo com o Embratur, em 2002, foram portugueses que rumaram ao Brasil, representando Portugal o 4º pais emissor de turistas para o Brasil. Em 2003, foram , passando Portugal para a segunda posição do ranking de países emissores, somente atrás da Alemanha 87 com turistas, mas à frente de italianos, espanhóis e franceses, com aproximadamente turistas cada. Em 2004, o número aumentou para , consolidando Portugal a segunda posição do ranking 88. Por causa desta crescente procura dos destinos turísticos brasileiros, juntando também uma cada vez maior interligação económica entre Portugal e o Brasil, seja por causa dos investimentos portugueses no Brasil, seja por causa dos fluxos migratórios em direcção a Portugal, seja ainda por causa da tradicional e histórica presença da emigração 87 O Brasil é o principal destino turístico alemão na América Latina, com visitantes, seguido do México, com , e de Cuba com De acordo com a Embratur, em 2004, o número de turistas a entrar no Brasil foi de 4,7M, o que, comparativamente com Portugal, é menos de metade dos 11,8M de turistas que visitaram o país no mesmo período. 52

53 TAP Portugal Caso B: Dinâmica Actual da Indústria da Aviação Comercial portuguesa no Brasil, embora seja cada vez mais ténue a ligação a Portugal, e adicionando o facto de Lisboa ser a porta de entrada europeia para quase todo o nordeste brasileiro, a TAP tem vindo a aumentar o número de vôos, de rotas e de frequências para o Brasil. Em Junho de 2005, a TAP iniciou a quinta frequência semanal para Natal 89, complementando desta forma as suas frequências diárias para o Rio de Janeiro, S. Paulo, Fortaleza, Recife e Salvador. Lisboa tem vindo a afirmar-se como placa giratória do Brasil na Europa e no mundo; tendência esta que tenderá a ser amplificada, com o desenvolvimento do eco-turismo amazónico e com o início de rotas directas entre Lisboa e as principais cidades do norte do Brasil, como Manaus, Belém, S. Luís do Maranhão ou Boa Vista. De facto, se os EUA 90 são incontestavelmente o destino internacional brasileiro mais importante, com cerca de 2M de passageiros, em 2004, seguido pela Argentina, com 1,4M de passageiros, também em 2004; Lisboa, pela segunda vez, transformou-se no terceiro destino internacional brasileiro mais importante, com passageiros e o primeiro europeu, suplantando Madrid, Londres, Paris ou Frankfurt. Entre 2000 e 2004, nas ligações entre o Brasil e a Europa, a TAP passou de 11% de cota de mercado, em termos de passageiros transportados, para 18%, com aumentos médios anuais de 19%. O destino Brasil já representa 23% das receitas brutas da TAP. Se analisarmos os números do Departamento da Aviação Civil (DAC) brasileiro, verificamos claramente que a TAP é a companhia aérea europeia líder, no número de passageiros transportados, de e para o Brasil. Em termos absolutos, em 2004, a VARIG foi a companhia aérea, com maior peso nas ligações do Brasil à Europa com 35% do total de passageiros transportados. Mercado doméstico brasileiro As linhas aéreas domésticas brasileiras são operadas essencialmente por quatro 91 grandes companhias aéreas: a TAM, a GOL, a VARIG e a VASP, que entretanto encerrou. Em termos de transporte aéreo, existem ainda companhias de Low Cost, como por exemplo as recentes WebJet e a BRA, existem várias companhias charters, como por exemplo a Samba Brasil, com especial importância nos destinos turísticos do país e, na grande maioria dos aeroportos, existem ainda disponíveis os serviços de pequenos jactos privados ou táxis aéreos, que fazem ligações para aeródromos em todo o Brasil. Por causa do previsível encerramento da VARIG, o DAC recebeu, já durante o ano de 2005, uma enxurrada de pedidos de autorização de parte de nove companhias aéreas, já constituídas ou em fase de formação. A VASP voltou a pedir autorização para reiniciar actividade, depois de ter pago uma dívida laboral de 92 R$75M. A Webjet, com sede no aeroporto de Jacarépaguá, já tem ligações regulares entre São Paulo, Rio de Janeiro, Brasília e Porto Alegre. A BRA, com sede no aeroporto de Congonhas, em São Paulo, já opera vôos charters, com aviões fretados no Nordeste, vai iniciar ligações regulares, no segundo semestre de 2005, também no Nordeste, e posteriormente ligações para Portugal, Espanha e Itália. As restantes companhias aéreas em fase de descolagem são a Samba Brasil, já a operar, a Aeropostal Brasil (carga aérea e correio), a Air Minas e a Sete Linhas Aéreas (transporte aéreo regular), a Globex, a Jet Sul e a Capital (charters). 89 Em menos de 2 anos, Natal tornou-se o segundo destino internacional de lazer para os portugueses. No primeiro semestre de 2005, foram turistas portugueses a visitar Natal, logo atrás de Punta Cana, com , mas já confortavelmente à frente de Toronto, com , e de Varadero, com Para as companhias de bandeira norte-americanas, as rotas da América Latina são actualmente as mais lucrativas das ligações internacionais dos Estados Unidos. Todas elas estão continuamente a solicitar a revisão dos acordos multilaterais de maneira a poderem ter mais rotas e mais frequências, mesmo com o Brasil, onde por motivos de reciprocidade, os norte-americanos têm de previamente, quase com um mês de antecedência, solicitar um visto de entrada, que custa sensivelmente $ Em 2004, estas quatro companhias aéreas eram responsáveis por 97% do mercado. 92 Em Setembro de 2005, um R$1 valia cerca de 0,348. No texto, serão mantidos os valores originais em reais, pois a conversão cambial não é automatica, devido aos mecanismos de actualização monetária característicos da realidade brasileira. Além disso, o real brasileiro sofre regularmente grandes flutuações cambiais nos mercados cambiais. 53

54 TAP Portugal Caso B: Dinâmica Actual da Indústria da Aviação Comercial O panorama doméstico brasileiro pode ser considerado como um laboratório das transformações que têm ocorrido, a nível mundial, na aviação comercial (ver Apêndice XII). Em primeiro lugar, tem ocorrido um movimento de consolidações, fusões e falências das companhias aéreas, a VARIG, que, em 2005, comemora 78 anos de longevidade, transformou-se num grupo que junta a NORDESTE, a RIO SUL e a VARIG propriamente dita; em 2000, a TAM fundiu todas as suas operações numa única companhia aérea; em 2001, a Transbrasil, a InterBrasil, a Penta e a Presidente encerram as suas actividades; em 2002, foi a vez da Passaredo encerrar; e em 2004 foi a VASP a cessar totalmente a sua actividade aérea. Em segundo lugar, têm aparecido novas companhias aéreas, como é o caso da GOL, em 2001, da Puma Air, em 2002, ou da Oceanair, em A GOL é um caso à parte. Em 2004, apresentou lucros assinaláveis de R$317M, que foram três vezes superiores aos de 2003, com uma receita de R$1,96B, isto é mais 40% do que em 2003, e com margens operacionais a rondar os 27%, em tudo semelhantes às da Ryanair ou da Southwest Airlines, mas muito superiores, ao comum dos mortais, na indústria da aviação comercial. No entanto, a GOL não é uma tradicional companhia de Low Cost, uma vez que as suas tarifas estão praticamente coladas às da TAM e da VARIG, só que apresentam descontos médios de 20%. Em termos de ASK, a TAM tem uma cota do mercado doméstico, de sensivelmente 43%, a VARIG, de 28%, e a GOL, de 26%. Relativamente às ligações internacionais, também em termos de ASK, e contabilizando apenas as companhias aéreas registadas no Brasil, a VARIG tem uma cota de mercado, de 83%, a TAM, de 15%, e a Gol, de 2%, representando 61% 93 do número total de passageiros transportados, em todas as ligações internacionais, de e para o Brasil. Desta forma, o Brasil apresenta uma situação caricata: tem uma companhia de Low Cost, que apresenta bons resultados; tem uma outra companhia aérea de bandeira, com sonhos ilimitados de expansão; e tem a VARIG, que está de pés e mãos atados, por causa das suas dificuldades financeiras. Figura B 3: Caracterização do mercado doméstico brasileiro de transporte aéreo Fonte: baseado nas estatísticas do DAC, Setembro de 2005 Um terceiro fenómeno que é possível identificar, é a fragmentação das ligações aéreas brasileiras, ou seja, se por um lado, existem 6 rotas especiais 94, que representam 30% da capacidade instalada e 27% da taxa de ocupação, com um crescimento médio, desde 2000, de 2% ASK e 4%, em termos de RPK; por outro lado, a totalidade do mercado doméstico brasileiro tem crescido em termos médios, desde 2000, 4% ASK e 6%, em termos de RPK, existindo ainda corredores aéreos muito pouco 93 Valor médio entre 2000 e As 6 rotas especiais são: Rio de Janeiro São Paulo; Rio de Janeiro Brasília; Rio de Janeiro Belo Horizonte; São Paulo Belo Horizonte; São Paulo- Brasília; Belo Horizonte Brasília. 54

55 TAP Portugal Caso B: Dinâmica Actual da Indústria da Aviação Comercial desenvolvidos, ou sequer explorados, como por exemplo Manaus-Boa Vista, São Paulo-Boa Vista, São Paulo-Manaus e São Paulo-Tucurui. Além disso, os principais aeroportos brasileiros estão já em sobrecarga operacional. A agência federal Infraero 95 é a entidade responsável pela gestão e manutenção, dos cerca de 60 aeroportos brasileiros, gestão do tráfego aéreo e telecomunicações, tendo vindo continuadamente a investir na modernização destas infra-estruturas, com particular relevância para o Aeroporto Internacional de São Paulo (Guarulhos), o novo aeroporto do Rio de Janeiro (Santos Dumont), Recife, Salvador, Maceió e Brasília. Em 2001, os aeroportos brasileiros movimentaram 74M de passageiros e 1,25M toneladas de carga aérea. O tráfego doméstico do aeroporto Santos Dumont, no Rio de Janeiro, tem sido transferido para o aeroporto do Galeão; enquanto que o aeroporto de Congonhas vai concentrar o tráfego internacional, ou o tráfego doméstico, sem escalas múltiplas, sendo o restante tráfego transferido para Guarulhos ou Viracopos/Campinas, este último fica a 90Km do centro de São Paulo. Desde 1984, o movimento nos três aeroportos de São Paulo 96 passou de cerca de 5M de passageiros, para 27M, em 2004, enquanto no Rio de Janeiro, os aeroportos do Galeão e Santos Dumont cresceram de 7,5M passageiros para 11M. Mais ainda, estas seis rotas especiais têm sofrido acesas guerras de tarifas entre companhias aéreas, transformando algumas delas, em rotas não lucrativas. Tornaram-se comuns tarifas da GOL de R$112, entre São Paulo e o Rio de Janeiro, a WebJet apresenta tarifas, de R$168, para os vôos de São Paulo ou do Rio de Janeiro, para Brasília ou Porto Alegre, e a VARIG fez promoções de 78%, seguidas imediatamente pela TAM e pela GOL, para comemorar o seu aniversário. A guerra de tarifas, que foi iniciada pelos descontos oferecidos pela VARIG, logo seguidos por ofertas similares de parte da TAM e da GOL, sem contar a minúscula WebJet, provocou no mercado do transporte aéreo brasileiro o chamado efeito Ryanair. Em Julho de 2004, o valor acumulado de passageiros embarcados em vôos domésticos havia sido de cerca de 2,7M, enquanto que em Julho de 2005, este valor atingiu os 3,4M, ou seja um aumento de 26%. Todas as companhias aéreas brasileiras rejubilam com estes aumentos recorde do número de passageiros transportados. Só que a subida do preço do barril de petróleo baralhou as contas. Com a subida dos preços do petróleo nos mercados internacionais, por exemplo, a TAM apresentou, entre Abril e Junho de 2005, apresentou prejuízos operacionais de R$24,7M, quando em igual período de 2004, havia tido lucros operacionais de R$207M. Os lucros diminuíram, ou pura e simplesmente desaparecem, acontecendo o mesmo com a GOL e com VARIG. Mercado Internacional Brasileiro Cerca de 30% dos brasileiros tem possibilidades económicas para viajar internacionalmente. O rendimento disponível do topo 5% é extremamente elevado. Por outro lado, o Brasil, cada vez mais, atrai turistas de todo o mundo, desde a Europa, passando pelos vizinhos da América Latina, e até da China, tendo o primeiro grupo de turistas chineses chegado oficialmente em Agosto de 2005, uma iniciativa da Embratur. A VARIG assegura 50% 97 das ligações internacionais brasileiras, sendo que, na maioria das rotas internacionais a VARIG não é dominante. Fazendo uma análise mais detalhada, verificamos que a VARIG apenas é dominante nas ligações com a Dinamarca, possuindo 100% da rota, e nas ligações com o Chile, transportando 60% do total de passageiros. Por exemplo, para os EUA, a VARIG sofre a concorrência directa da American Airlines, da Delta Airlines, Continental Airlines, da United Airlines e da TAM; para a Argentina, sofre a concorrência directa da GOL, da TAM e das Aerolineas Argentinas. Das oito mais importantes conexões internacionais brasileiras, a 95 Empresa Brasileira de Infra-Estruturas Aeroportuárias 96 Os três aeroportos principais de São Paulo são: Guarulhos, Congonhas e Viracopos/Campinas. 97 Valor médio entre 2000 e

56 TAP Portugal Caso B: Dinâmica Actual da Indústria da Aviação Comercial supremacia vai para os EUA, cinco são europeias (Portugal, França, Alemanha, Espanha e Itália), juntamente com dois vizinhos na América Latina, o Chile e a Argentina. Contudo, apesar das dificuldades financeiras que a VARIG atravessa, a companhia aérea teve, em 2004, um lucro operacional de R$430M, as suas rotas internacionais apresentam coeficientes de ocupação de 79%, com 4,3M de passageiros transportados, dos quais 1,2M para a Europa e as previsões, para o ano de 2005, apontam para um aumento ligeiro do número de passageiros transportados internacionalmente. As dificuldades financeiras da VARIG têm reflectido sobretudo na erosão da sua presença no mercado doméstico, sendo previsível que a TAM chegue, ao final de 2005, com mais de 50% do total de passageiros domésticos transportados. Figura B 4: Evolução do tráfego internacional de passageiros de e para o Brasil Fonte: baseado nas estatísticas do DAC, Setembro de 2005 Na Europa, os hubs estão no coração da competição aérea: 75% de todos os vôos de longo curso estão concentrados em 10 hubs europeus e 54% destes vôos, ou seja, mais de 1/3 do total de vôos intercontinentais de longo curso estão concentrados em apenas 4 hubs: Londres Heathrow (British Airways), Paris CDG (Air France), Frankfurt Fraport (Lufthansa) e Amesterdão Schiphol (KLM). Lisboa tornou-se no principal hub europeu de acesso ao Brasil e a TAP foi o principal pivot desta transformação. Lentamente, este posicionamento tem vindo a provocar algumas alterações no tráfego europeu que demanda o Brasil. As sinergias estratégicas decorrentes da possível parceria entre a TAP e VARIG vão aprofundar ainda mais estas transformações, que de outro modo poderão esfumar-se, num futuro breve, por causa: (i) da emergência das ligações 98 entre a América Latina e a China, que nos próximos 20 anos, terão um ritmo de crescimento de 8,4%; (ii) também porque o principal mercado europeu emissor de turistas para o Brasil continuará a ser a Alemanha, sendo habitual a utilização de vôos charters 99, ligando directamente a Alemanha, com os principais destinos turísticos brasileiros; (iii) e ainda porque a TAM, ao atacar as rotas internacionais da VARIG, pode, por arrastamento, desequilibrar o hubbing da TAP, em Lisboa. A partir de Novembro de 2005, a TAM vai começar a operar, para Nova Iorque e para Londres, vai aumentar as frequências, para Paris e para Miami, potenciando os acordos já estabelecidos com a Air France e com a American Airlines; (iv) rivalidade política entre o Brasil e os EUA, que se reflecte, por exemplo, na recente decisão da VARIG de cancelar as suas rotas para Tóquio, via Los Angeles, em virtude da introdução da exigência dum visto de trânsito, por parte 98 Em Agosto de 2004, a VARIG inaugurou a sua primeira ligação a Pequim, via Frankfurt, cujo o vôo tem a duração de 24 horas, e as Aerolineas Argentinas já utilizam Madrid, como hub de conexão a Pequim e a Xangai. 99 Em 2004, cerca de turistas alemães chegaram ao Rio de Janeiro, através de vôos charters fretados por um único operador turístico alemão, a MTM Reisen, à VARIG. 56

57 TAP Portugal Caso B: Dinâmica Actual da Indústria da Aviação Comercial das autoridades norte-americanas, para todos os passageiros que se dirijam para o Japão. Assim, os passageiros que anualmente viajam entre o Brasil e o Japão, terão de utilizar um code share da VARIG com a All Nippon Airways, via Munique, onde também têm ligações da Lufthansa, para outros destinos japoneses, como Osaka e Kobe. VARIG A VARIG é a mais antiga companhia aérea brasileira. Fundada por Otto Ernst Meyer, comemorou, a 7 de Maio de 2005, os seus 78 anos de existência. Tendo tido um início de actividade bastante modesto, em Porto Alegre, rapidamente a companhia aérea estendeu as suas operações a todo o território brasileiro, assumindo uma identidade muito forte, com uma cultura de excelência, criatividade e dinamismo, inusitada para a época, e profundamente marcada pela a personalidade Ruben Martin Berta 101, presidente da empresa entre 1941 e Com iniciativas audazes e temerárias, a VARIG adquiriu um prestígio assinalável em toda a América Latina. No final dos anos 80, a VARIG chegou a ser considerada uma das melhores companhias aéreas mundiais. Ainda hoje, a VARIG é reconhecidamente uma grande empresa brasileira. Contudo, a década de 90 foi impiedosa para a aviação comercial brasileira. Com a abertura económica do Brasil, a VARIG sofreu o abalo da concorrência internacional, em especial das companhias aéreas norte-americanas 102, ao mesmo tempo que era obrigada a manter rotas domésticas deficitárias, ditas de integração nacional. Por outro lado, a VARIG era objecto dum sucessivo congelamento administrativo das tarifas aéreas, imposto pelo governo brasileiro, situação que só muito recentemente foi alterada. A empresa lentamente afundou-se em dívidas, tendo encerrado o ano de 2004, com um resultado líquido negativo em R$87M, com dívidas superiores a R$9B, com um capital social negativo em R$6,5B, apesar de operacionalmente ter apresentado um bom desempenho, aumentando em 12% as suas receitas operacionais, em relação a 2003, atingindo os R$8,8B, e com um lucro operacional de R$450M. De facto, a situação financeira da VARIG é tão grave, que até ao final de 2005, a empresa poderá vir a ter 31 aviões, representando 40% da frota, parados por falhas de manutenção, por falta de motores e de outras peças aeronáuticas de substituição. Aliás, 15 aparelhos já estão parados desde Setembro de 2005, não tendo a empresa recursos financeiros suficientes para obter os $70M necessários para os reactivar. Durante o ano de 2005, as necessidades mensais de cash flows da companhia aérea são supridas, em média, a 40%. Mas como é que foi possível a VARIG chegar a esta situação tão complicada? Vários factores contribuíram para o lento declínio da VARIG, a saber: (1) A VARIG tem vindo a lutar nos tribunais brasileiros, há mais de 10 anos, para ver ressarcidos os prejuízos causados pelos sucessivos congelamentos das tarifas domésticas. Em Agosto de 2005, finalmente, o Supremo Tribunal da Justiça deu razão à VARIG, obrigando o governo brasileiro a pagar uma indemnização de R$3,5B. Por seu turno, o governo brasileiro tem protelado sistematicamente qualquer acordo que ponha um ponto final a esta situação, afirmando o seu vice-presidente José Alencar que o acerto de contas pedido pela VARIG, uma vez que a VARIG deve ao tesouro brasileiro R$5,5B, não resolveria os problemas da companhia aérea, não traria nenhum benefício 100 Valor médio entre 2000 e A Fundação Ruben Berta (FRB) controla a VARIG, possuindo 87% das acções da companhia aérea, com o restante disperso em bolsa. Por sua vez, a FRB é gerida um Conselho de Curadores, cujo presidente é actualmente Ernesto Zanata. 102 Por exemplo, a PamAm chegou a ter uma cota de mercado de 66% nas rotas norte-americanas. 57

58 TAP Portugal Caso B: Dinâmica Actual da Indústria da Aviação Comercial de maior, pois a situação financeira ficaria absolutamente na mesma 103. Adicionalmente, é o próprio governo brasileiro que sai beneficiado com o arrastar deste imbróglio jurídico, uma vez que esta recente decisão condenatória do Supremo Tribunal de Justiça é ainda passível dum último recurso, a ser apresentado pela Advocacia Geral da União, caso considere que os interesses do estado brasileiro não estejam devidamente acautelados, o que, de acordo com especialistas jurídicos, citados pelo jornal Folha de São Paulo, inevitavelmente estenderá o desfecho do conflito para Se entretanto a VARIG abrir falência, juridicamente o governo brasileiro deixa de ter a obrigação de legal de pagar a indemnização. (2) As variações cambiais que a moeda brasileira tem sofrido ao longo dos anos têm afectado particularmente a VARIG, funcionando como uma tesoura: por um lado têm impacto directo nas receitas, uma vez que metade das receitas da VARIG é em moeda estrangeira, principalmente em dólares, por outro lado, grande parte dos custos operacionais, não relacionados com o factor trabalho, também são pagos em moeda estrangeira. Em particular os custos com combustíveis, que representam 40% da estrutura de custos da VARIG. Juntando à escalada de preços do petróleo nos mercados internacionais que tem ocorrido nos últimos dois anos, a VARIG sofre adicionalmente, tal como outras empresas de aviação comercial brasileiras, por causa duma espécie de discriminação negativa, feita, pelo governo brasileiro, através da introdução de correcções monetárias, tornando o abastecimento de combustíveis feito pela empresa estatal Petrobras mais caro, para companhias aéreas brasileiras, do que para as companhias aéreas estrangeiras. Aliás, historicamente, as correcções monetárias impostas pelo governo ao longo dos tempos, especialmente a partir do final da década de 70, com o objectivo de controlar a inflação, têm tido impactos muito violentos na economia brasileira, que, no caso da VARIG, torna muito difícil apurar os verdadeiros valores das dívidas, uma vez que é o próprio governo federal que tem que aprovar os índices de correcção para se apurarem os montantes em causa. (3) A Infraero pratica taxas aeroportuárias, especialmente nos vôos internacionais para as empresas brasileiras 104 que colocam o Brasil no terceiro lugar do ranking mundial, em termos de custos aeroportuários. No caso brasileiro, isto ainda é agravado pelo facto destes custos estarem indexados em dólares. Por outro lado, o governo, no início dos anos 90, liberalizou o mercado aéreo, permitindo a concorrência predatória das companhias norte-americanas, nas lucrativas rotas brasileiras, de e para os EUA. E fez isto de duas formas. Atribuiu isenções de taxas aeroportuárias, bem como outros benefícios, às companhias aéreas norte-americanas, e ao mesmo tempo, permitiu que as quatro grandes operassem simultaneamente nas rotas brasileiras, em concorrência directa com a VARIG, caso único em todo o continente americano, que nem sequer é feito pelo Canadá. Mais isto são as dificuldades inerentes a um país, como o Brasil, que tem vindo a sofrer convoluções políticas e sociais muito fortes. E obviamente que o sector da aviação comercial já viu melhores dias. O que falta na equação é o facto de a actual fragilidade da VARIG ser fruto de quase duas décadas de interferências políticas e partidárias na FRB e na própria empresa, resultando em instabilidade social, quezílias sindicais, erros de gestão, atribuição generalizada de benefícios e 103 Declarações proferidas na Comissão de Infra-Estruturas do Senado brasileiro, no dia 2 de Setembro de Leia-se VARIG, pois a VARIG detém 82% a 83% deste mercado. 58

59 TAP Portugal Caso B: Dinâmica Actual da Indústria da Aviação Comercial mordomias, más decisões estratégicas, conflitos vários e blocos de influência em constantes lutas pelo poder dentro da empresa, num ambiente hostil e competitivo no qual todos jogam pedradas contra a empresa 105. Parceria entre a TAP e a VARIG A VARIG não tem alternativa viável, para a sua sobrevivência, a não ser que a FRB encontre um parceiro estratégico, para sanear as contas das empresa, estancar a concorrência nos vôos domésticos brasileiros, em especial da TAM, e potenciar o aproveitamento das conexões internacionais que a VARIG possui. Sendo o governo brasileiro detentor de 65% do total da dívida da VARIG, qualquer plano de recuperação terá que ter o seu aval. Assim sendo, este dossier, que tem sido conduzido pelo vice-presidente José Alencar, em última análise, trará serias repercussões políticas, para o Presidente Lula da Silva, uma vez que a decisão formal de prorrogar a vida ou desligar os aparelhos está nas suas mãos. Em Maio de 2005, o Conselho de Curadores da FRB já havia recebido oito propostas de compra da VARIG: uma do empresário Nelson Tanure; outra da Oceanair, do investidor German Efromovich; outra da TAP; outra do grupo Pestana, uma outra dum fundo de investimentos norte-americano; outra da Fonditec; outra ainda da companhia aérea Avianca; e até uma proposta dum grupo de funcionários da VARIG. Mas cinco destas propostas são inconsistentes 106, declarou David Zylbersztajn. Desde 9 de Maio de 2005, a VARIG é presidida por Henrique Neves, que substituiu Luíz Martins, tendo David Zylbersztajn como CEO, cargo anteriormente ocupado por Joaquim Santos. Se depender do novo conselho, a FRB fecha negócio com a TAP. É a proposta mais forte, tem o apoio do governo português. --Ernesto Zanata, in revista Isto É, 18 de Maio de 2005 A proposta da TAP tem os seus méritos. Em primeiro lugar, existe uma componente emocional, que não é despicienda neste tipo de negociações, e que é o facto de Fernando Pinto ser reconhecidamente uma pessoa de prestígio dentro da VARIG, em virtude de já ter ocupado o lugar de presidente da companhia e também por causa do êxito da recuperação da TAP. Fernando Pinto nunca escondeu que gostaria de impedir a falência da VARIG. Em segundo lugar, a proposta da TAP é, estratégica e comercialmente, perfeita, para ambas as companhias aéreas. Permite uma optimização do hub de Lisboa e das ligações europeias ao Brasil; permite que a VARIG concentre a sua energia nas rotas internacionais, para os EUA, que são as mais lucrativas, e permite também que a VARIG torne mais eficientes as suas operações domésticas, respondendo assim, ao avassalador domínio que a TAM tem tido, nos últimos anos. Por outro lado, como a TAP pretende exercer um controlo maioritário na gestão da VARIG, desta forma isolando a empresa dos solavancos políticos e das interferências externas, capitalizando o amor à camisola por que são conhecidos os funcionários da companhia aérea gaúcha. Com efeito, as hospedeiras aéreas da VARIG têm sido publicamente elogiadas por continuarem a prestar um serviço de excelente qualidade, com simpatia e cordialidade, para com todos os passageiros, quando têm os salários em perigo, quando o fundo de pensões da companhia aérea está em sérias dificuldades financeiras, por múltiplos incumprimentos, seja da VARIG, seja do governo brasileiro, e quando o plano de 105 Estas declarações foram proferidas por Luíz Martins, ex-presidente da VARIG, à revista Veja, em Maio de A revista Veja vai mais longe na acusação, afirmando que muitos dos problemas foram criados pela própria empresa, com sua complexa estrutura de administração, projectos milionários, erros de gestão e fraudes gigantescas que teriam ocorrido na Varig Travel e na VarigLog. Luíz Martins, defende-se, afirmando que foram feitos todos os esforços, para eliminar as irregularidades detectadas. 106 in revista Isto É, de 18 de Maio de

60 TAP Portugal Caso B: Dinâmica Actual da Indústria da Aviação Comercial recuperação da empresa, ao abrigo da recentemente aprovada Lei das Falências 107, prevê uma redução em 30% dos seus actuais funcionários. Em segundo lugar, a aliança entre as duas companhias aéreas irá potenciar oportunidades de negócio, até agora difíceis de concretizar. Conseguem-se economias de escala, consegue-se uma melhor interligação entre os vôos da TAP e da VARIG, optimizando-se as redes operacionais das duas companhias aéreas, consegue-se acabar com as escalas obrigatórias, em São Paulo, ou no Rio de Janeiro, para os vôos europeus que vão para o norte do Brasil, passando a haver uma única escala europeia em Lisboa, consegue-se atacar o monopólio da Ibéria, na América Latina, conseguindo a VARIG estabelecer ligações atractivas para todo o sub-continente. Desta forma, a TAP, no lado europeu, e a VARIG, no lado sul-americano, fortalecem as respectivas posições concorrências, no Atlântico Sul, e em toda a América Latina. A TAP impõe o hub de Lisboa, como a porta europeia de ligação à América Latina, com uma estrutura de vôos de conexão, em menos de uma hora após o desembarque, de e para as principais cidades europeias, e a VARIG impõe os hubs de São Paulo e do Rio de Janeiro, como distribuidores de tráfego para toda a América Latina, e como porta de ligação sul-americana à Europa. Mais ainda, existem também inúmeras oportunidades de negócio em áreas, como transporte de carga, manutenção e engenharia, e outros serviços de apoio. Numa fase já mais avançada, poderá haver partilha de tripulações e de pilotos, back-office conjunto, check-in único e até partilha de aviões, motores, peças aeronáuticas e outros equipamentos. Existe aqui um enorme potencial de mercado que se pode explorar em conjunto, sobretudo para destinos que estão em franco crescimento, como é o caso da Argentina e do Chile 108. Com esta parceria, a TAP consegue utilizar os seus code shares, com outras companhias aéreas europeias, facilitando a compactação dos passageiros em trânsito, nas escalas de Lisboa e Porto, que, com uma tarifa menor e voando menos horas, chegam às mais variadas regiões brasileiras. Desta forma, a TAP consegue limitar a actual concorrência feita pelos charters dos operadores turísticos, do centro e norte da Europa. Por Portugal ser o país mais ocidental da Europa, e com a optimização das ligações ao Brasil feita pela VARIG e pela TAP, as tarifas médias poderão cair cerca de 30%, conseguindose aqui um efeito de bola de neve. Contudo, a proposta da TAP tem dois problemas: um, a TAP, para já, não entra directamente com capital dentro da empresa, não injectando directamente dinheiro na VARIG; dois, a TAP, depois das várias operações financeiras necessárias para estabilizar a VARIG, fica com 20% da empresa, que é o limite máximo permitido pelo Código Brasileiro de Aeronáutica, mas exige o controlo da gestão da companhia aérea. "A capitalização da Varig vai ser feita através de uma operação financeira coordenada pela TAP, mas o dinheiro não sairá de dentro da TAP", afirmou Fernando Pinto à Lusa. O administrador-delegado da TAP encontra-se em Brasília, onde hoje manteve uma reunião com os ministros brasileiros da Fazenda, António Palocci, da Casa Civil, José Dirceu, da Defesa, José Alencar, que também é vice-presidente da República, e com o presidente do conselho de administração da Varig, 107 A Lei de Recuperação de Empresas, mais conhecida por Lei das Falências, entrou em vigor, a 10 de Junho de A VARIG apresentou um pedido de protecção dos credores, no Tribunal Empresarial do Rio de Janeiro, a 17 de Junho de O Ministro da Fazenda Pública, António Palocci, responsável pela introdução desta lei, afirmou: A VARIG deve dar certo. Esta lei é importantíssima para nós, e um teste deste tamanho deve dar certo. Será uma demonstração de que, apesar da burocracia, o governo brasileiro tem interesse na preservação da VARIG. 108 Fonte anónima da TAP, à revista Visão, a 9 de Junho de

61 TAP Portugal Caso B: Dinâmica Actual da Indústria da Aviação Comercial David Zylbersztajn. A reunião durou duas horas e meia e permitiu, seguindo o gestor, uma ampla discussão da proposta apresentada. Após o encontro, Fernando Pinto afirmou, aos jornalistas, que a TAP vai injectar capital na Varig para adquirir 20% da companhia aérea brasileira, limite máximo permitido aos estrangeiros pela legislação brasileira, para participação numa empresa aérea. "Além da TAP participar com 20% do capital da Varig, haverá a entrada de aviões que vai aumentar a capitalização da empresa", salientou Fernando Pinto. --in Diário Económico, 2 de Junho de 2005 De acordo com a jornalista Vanessa Adachi, a proposta da TAP seguirá os seguintes passos: 1) emissão de $500M de títulos de dívida da VARIG, por parte dum veículo financeiro especial 109, destinados aos credores estrangeiros do VARIG, que os receberiam estes títulos em troca do valor actual dos seus créditos. A TAP avalizaria esta operação; 2) o mesmo veículo financeiro especial emitiria mais $1,5B de títulos de dívida, para o pagamento integral dos aviões da VARIG às empresas de leasing proprietárias dos aparelhos; 3) a VARIG ficaria assim capitalizada com de $2B. Este capital seria depois disperso em Bolsa, sendo 1/3, em acções ordinárias, com direito a voto, e 2/3, em acções preferenciais, sem direito a voto, comprando a TAP previamente 60% das acções ordinárias a emitir, ou seja 20% do capital da nova empresa. O resultado da venda das acções será utilizado pelo veículo financeiro para trocar, em dinheiro, os títulos de dívida, antes emitidos aos credores e às empresas de leasing. E assim a TAP ficaria com o controlo da empresa, contornando desta forma a lei brasileira. E entretanto espera-se... Entretanto, a VARIG pediu protecção da nova lei de falências, não se sabendo qual será a decisão a ser tomada, sendo que a TAP não submeteu o seu plano de recuperação ao tribunal. A administração da VARIG entrou em rota de colisão com a FRB, ou, pelo menos, com alguns dos curadores, por causa duma tentativa de posse administrativa das acções da própria FRB. Politicamente, este dossier tornou-se uma batata quente. O governo não pode ser visto a não fazer nada, para salvar postos de trabalho, por outro lado, não pode ser visto, a interferir demasiado na empresa privada cotada em bolsa. Adicionalmente, a nova administração da VARIG pertence, visível e publicamente, ao principal partido politico adversário do governo, cuja candidato presidencial José Serra, tem fortes possibilidades de derrotar o presidente Lula da Silva, nas próximas eleições presidenciais, por causa do escândalo do mensalão. Por último, politicamente também, não será fácil ser visto a ajudar, para que o controlo da VARIG passe para mãos estrangeiras, contornando a lei. 109 A 26 de Outubro de 2005, com a aprovação da Assembleia de Credores da VARIG, foi dada luz verde, para que o Banco Nacional de Desenvolvimento Económico e Financeiro (BNDES) e a TAP constituíssem o veiculo financeiro especial (SPE), com $62M, dos quais 1/3 da responsabilidade da TAP, com o objectivo de comprar a VarigLog, empresa do grupo VARIG para o transporte de carga aérea, e a VEM, empresa do grupo VARIG responsável pela área de Manutenção e Engenharia, permitindo à VARIG ficar com capital razoável para operar no curto prazo e iniciar o pagamento, às empresas de leasing, proprietárias de cerca de 1/3 da frota, de 76 aviões, da VARIG, evitando assim o seu arresto e consequente devolução. Por seu turno, a TAP vai fazer este investimento no SPE, através de investidores externos, preservando o capital social da TAP para a TAP, afirmou Fernando Pinto ao jornal Diário Económico de 27 de Outubro de

62 TAP Portugal Caso B: Dinâmica Actual da Indústria da Aviação Comercial Se a VARIG desaparecer é bom para a TAP, porque deixa de ter um adversário nas rotas para o Brasil, mas, por outro lado, é mau, porque deixa de ter um potencial aliado, para desenvolver novos negócios em terras de Vera Cruz. É o equilíbrio entre uma estratégia defensiva e ofensiva. Só que o potencial estratégico para novos negócios é enorme, e permitirá à TAP um balão de oxigénio para os próximos anos, que se prevêem muito difíceis no sector da aviação comercial. 62

63 TAP Portugal 9. A SEGUNDA REVOLUÇÃO NOS PARADIGMAS CULTURAIS DA TAP Nós temos um segundo ciclo pela frente. Por um lado, temos que reduzir custos, temos que emagrecer a estrutura organizativa da TAP, por outro lado, temos o desafio da eficiência e da modernidade. Face a tudo o que se tem pela frente, faz sentido ficar mais três anos [de 2005 a 2008]. É com esta frase que Fernando Pinto comenta, em entrevista ao Diário de Notícias, de 25 de Julho de 2005, a derradeira etapa das negociações com a tutela, a propósito do prolongamento de contrato da equipa de gestão actual. E os desafios estão claramente identificados: realinhamento salarial, com a tónica na redução do desnivelamento que existe dentro da empresa e com particular atenção dada ao pessoal de terra; implementação dum plano de redução de pessoal, estando já em curso uma redução de 200 postos de trabalho; negociações com os sindicatos, tendo sempre presente um desejável clima de paz; e finalmente preparar a TAP para os grandes desafios operacionais que tem pela frente, a saber, a renovação da frota, a parceria estratégica com a VARIG, a possível parceria com as OGMA, o novo aeroporto, as companhias de Low Cost, e ancorar o negócio a um serviço de excelência com uma filosofia centrada na satisfação das necessidades dos passageiros. Como se isto já não fosse suficiente, deve ainda existir particular preocupação com as Relações Laborais, a gestão de Recursos Humanos e, por último, como preparar a TAP para a sucessão, isto é, como não voltar a cair nos vícios do passado, como fazer perdurar no tempo a mensagem de profissionalismo que armada brasileira trouxe para cultura da empresa. Conseguirá a armada brasileira traçar um rumo a seguir, de forma a futuramente capitalizar a forte cultura de paixão pela TAP e centrar as energias de todos os funcionários na satisfação do passageiro e na qualidade de serviço. Esta mudança evolutiva entre os dois ciclos de gestão, um primeiro ciclo mais centrado nos factores estruturais e operacionais, com resultados mais imediatos e palpáveis, que respondeu ao desafio urgente de evitar a falência da empresa, e agora um segundo ciclo de gestão, que se está a iniciar, mais centrado em factores qualitativos e relacionais, no longo prazo, é primordial para o futuro da TAP. No contexto actual da aviação comercial, muito particularmente a partir de 2000, qualquer companhia aérea, nomeadamente a TAP, tende a cortar custos, a optimizar a estrutura operacional de forma a obter uma cada vez maior eficiência que se reflicta no preço do bilhete, uma vez que a concorrência é cada vez mais feita só pelo preço do bilhete e não pelas características do voo, como acontecia até então. Por outro lado, cortar custos não chega, também é preciso garantir maior produtividade laboral, maior produtividade por avião e melhor qualidade de serviço. Esta equação é difícil de resolver, mas tem consequências: só assim é possível garantir a sobrevivência da TAP a longo prazo. A forma como se enquadram as Relações Laborais e a gestão de Recursos Humanos, numa companhia de aviação comercial significa a diferença entre a falência certa ou a sobrevivência duradoura. Em temos estratégicos, é aquilo que se designa por fonte duma vantagem competitiva. 63

64 TAP Portugal Caso C: Relações Laborais 64

65 TAP Portugal Caso C: Relações Laborais 9.1. Caso C: Relações Laborais Algum dia vai haver um conflito com os sindicatos da TAP, mas deve ser a TAP a escolher o momento do conflito porque esse choque é inevitável. Deve ser a TAP a preparar-se e a escolher a forma e o momento para haver conflito. Por exemplo, os sindicatos de vôo representam muito poucas pessoas, mas param a empresa. A comunicação é muito importante e o Fernando Pinto tem ganho esta batalha, mas não chega. Quando se discute com os sindicatos, está-se a repartir uma coisa que não existe. Não há memória duma negociação sindical sem um aumento da massa salarial. O grande desafio da TAP é ultrapassar 15 sindicatos. Nos Estados Unidos, nos anos 80, já num ambiente de completa desregulamentação do sector, são lendárias as disputas ácidas entre sindicatos e administrações das companhias de aviação civil. Com efeito, na indústria da aviação civil, as Relações Laborais sempre foram muito conflituosas e violentas. Basta dizer que a Alitalia está numa situação gravíssima de quase falência e no entanto hospedeiras de bordo e pilotos estão constantemente em greve por causa de negociações laborais falhadas. Isto sempre foi particularmente verdadeiro na TAP, por ser uma empresa pública, com uma gestão eminentemente política, onde os sindicatos sempre tiveram fortes poderes reivindicativos, especialmente na esfera política, e onde a capacidade de qualquer greve paralisar a empresa é muito grande. O episódio mais caricato vivido pela armada brasileira foi no início de 2001, quando um dos sindicatos da TAP, já em pleno período de greve, exigiu o início de negociações de revisão do respectivo acordo colectivo de trabalho. Quando a administração da empresa, pela primeira vez não cedeu a estas exigências, uma vez que por principio não negociava com sindicatos em greve, os dirigentes sindicais ameaçaram, como era habitual, o ministro da tutela com a paralisia da empresa e a escalada do conflito. O raciocino até então era sempre o mesmo, se a TAP não tem dinheiro para satisfazer as nossas reivindicações, a tutela pública tem e portanto, com algum cinismo, puxavam sempre a corda para onde lhes convinha. Também pela primeira vez na história da empresa um ministro da tutela não interferiu em disputas laborais entre sindicatos e administração. Convém salientar que custos laborais numa companhia aérea de bandeira representam 35% a 40% dos custos totais, com a agravante que 40% dos funcionários estão sindicalizados 110 e que 60% dos funcionários podem arruinar qualquer esforço de melhoria da qualidade do serviço prestado ao cliente, sendo que, quando fazem greve, têm a possibilidade de paralisar completamente a empresa. Se hoje tinha marcado um vôo, para um qualquer país europeu, e com partida de Lisboa, o melhor é não ter muitas esperanças em embarcar. O pessoal de terra da TAP está em greve e as ligações europeias foram canceladas. Os sindicatos do pessoal de terra da TAP exigem aumentos salariais que cubram a perda do poder de compra, e consideram que a proposta salarial da TAP não vai nesse sentido. Como consequência, começou à meia-noite uma greve que afecta hoje, sexta-feira, todos os voos com partida de Lisboa e que amanhã se estende a Faro, Porto e Funchal. A TAP já reconheceu que a adesão a esta greve é gigantesca e aconselha mesmo os seus passageiros a nem sequer se deslocarem ao aeroporto de Lisboa. Em vez disso, a companhia aérea recomenda que contactem os serviços de vendas ou as agências de viagens, para efectuarem reservas para os dias seguintes. Os trabalhadores que aderiram à paralisação não estão a cumprir os serviços mínimos, uma vez que, garantem, a TAP não procedeu de acordo com a lei da greve, que prevê um mínimo de cinco dias, para que haja um entendimento nesse sentido. Luísa Ramos, dirigente do SITAVA, o principal sindicato do pessoal de terra, acusa ainda a transportadora aérea de violar a lei da greve, ao substituir trabalhadores em greve por outros duma outra empresa que também opera no aeroporto da Portela. Nas palavras desta dirigente sindical, a TAP faz uma gestão que não olha a meios para tentar dar uma imagem negativa dos trabalhadores e dos sindicatos que os representam. Na origem 110 Na TAP, esta percentagem sobe aos 65%. 65

66 TAP Portugal Caso C: Relações Laborais desta greve está mais um desentendimento salarial. A TAP quer aplicar um aumento de 2,9% sobre o vencimento de cada trabalhador, ao mesmo tempo que lhes retira 15 por cada anuidade. Os sindicatos não aceitam esta proposta e exigem um aumento que cubra realmente a perda de poder de compra que sofreram este ano. --in Visão Online, 21 de Julho de 2001 Entretanto, as consequências dos ataques terroristas de 11 de Setembro de 2001 foram devastadoras: os proveitos caíram 20%, ainda em 2001, e, em 2002, estavam 12% abaixo dos níveis anteriores aos ataques. Os níveis de emprego desceram 15%, e, no geral, toda a indústria perdeu cerca de $8,3B, só em 2001, com perdas substanciais nos anos subsequentes. Por causa da magnitude da deterioração das condições da indústria, muitas companhias aéreas, algumas, para, pura e simplesmente, sobreviverem, outras, para apenas voltarem aos resultados positivos, tiveram necessidade de implementar profundas reformas. Infelizmente, também aqui se assistiu uma maior preocupação na redução dos custos do que em estratégias para melhorar e aprofundar o relacionamento laboral. As principais companhias aéreas anunciaram cortes de pessoal entre 15% a 20% imediatamente após os ataques, muitas vezes invocando cláusulas de force majeure, para não terem de pagar as compensações e indemnizações devidas. A United Airlines 111 e a US Airways chegaram mesmo a pedir protecção dos credores, ao abrigo do Chapter 11, como uma forma de hostilizar e reduzir o papel dos sindicatos nas negociações colectivas, que na altura estavam bastante complicadas. Mas nem todas as companhias seguiram este caminho, a Alaska Airlines e a Southwest Airlines evitaram fazer qualquer tipo de layoffs, enquanto que a Delta Airlines, perante os factos de crise evidente, organizou um programa amigável de reformas e pré-reformas, em conjunto com os sindicatos, para evitar cortes massivos de empregos. Com efeito, se os ataques terroristas do 11 de Setembro de 2001 alteraram profundamente o status quo do sector, ainda hoje se mantêm os seguintes traços distintivos das Relações Laborais na indústria da aviação civil: 1. Necessidade de longos períodos de negociação para alcançar acordos laborais. 2. Elevadas taxas de rejeição, de parte a parte, de propostas negociais e consequente escalada do conflito. 3. Elevadas taxas de utilização de medidas retaliatórias que geram insatisfação nos passageiros. 4. Estruturas de negociação muito complexas e frequentemente paralisadas. 5. Utilização frequente de medidas de emergência para evitar paralisações dos aviões. 6. Envolvente económica que potencia a deterioração do negócio da aviação comercial, em especial a partir de Não é portanto uma total surpresa que, depois dos ataques terroristas do 11 de Setembro de 2001, havendo um forte declínio da procura sistemática de viagens de avião, provocando em consequência perdas financeiras gigantescas, muitos analistas afirmassem que seriam tempos de vacas magras para os direitos laborais dos trabalhadores do sector da aviação civil, uma vez que os níveis salariais existentes eram considerados como sérios entraves à reestruturação de muitas companhias de aviação. Em Outubro de 2001, num artigo publicado na revista BusinessWeek, Michelle Conlin afirma categoricamente que o papel dos sindicatos na aviação civil acabou. A lógica apresentada é bastante simples: se as negociações laborais neste sector são longas e conflituosas, então, em tempo de crise, e havendo muitas companhias aéreas com a corda no pescoço, se se removerem os sindicatos da equação laboral então qualquer companhia aérea melhorá significativamente os seus resultados operacionais. Coincidentemente, ou talvez não, aconteceu precisamente o contrário. Segundo Kochan,2003 as companhias de aviação que melhor compensaram os seus funcionários sindicalizados, no período conturbado de 2001 a 2003, foram aquelas que melhores resultados operacionais apresentaram. 111 A United Airlines ainda está ao abrigo do Chapter

67 TAP Portugal Caso C: Relações Laborais Assim sendo, ao tentarmos abordar as tendências actuais e futuras para as Relações Laborais numa companhia aérea, devemos pôr a seguinte questão: Será que o processo negocial numa companhia de aviação é um jogo de soma nula? Será que não existem oportunidades para acordos laborais benéficos para ambas as partes? Mais ainda, quais os factores que determinam uma boa performance operacional e excelência na qualidade de serviço? Como tornar estes factores sustentáveis no longo prazo? E como funcionam estes factores numa empresa pública, tal qual a TAP? Será que diminuir a representatividade dos sindicatos é o caminho a seguir? Será que a governação participativa é o melhor modelo de gestão para uma companhia aérea? Quais as consequências do fortalecimento da cultura do local de trabalho? Qual a importância de gerir eficientemente o conflito nas conversações laborais? O relacionamento laboral na indústria da aviação civil é particularmente delicado devido à natureza intensiva das actividades operacionais, aos seus elevados custos laborais e também devido à elevada sindicalização dos funcionários. Com efeito, de existe um premium salarial generalizado na industria da aviação civil que se traduz em índices remuneratórios superiores a outras industrias funcionalmente equivalentes, bem como melhor e maior segurança do posto de trabalho, e que deriva da natureza das negociações colectivas laborais, uma vez que, em regra, as companhias aéreas tendem a ceder às exigências mais vincadas dos sindicatos quando em cima da mesa está a ameaça de paralisação da empresa. Por exemplo, os pilotos da TAP auferem salários que são três vezes superiores à média europeia. As companhias aéreas, frequentes vezes, preferem ceder e chegar a um acordo laboral que explicitamente aumenta os seus custos laborais do que sofrerem greves, paralisações ou descontinuidade nos serviços. Todavia, os funcionários das companhias aéreas também contribuem decisivamente para a boa performance e excelência da qualidade de serviço. Aliás o premium salarial existente na indústria da aviação civil tende a funcionar, por um lado, de acordo com os estudos de Gitell,2003, como factor de pressão sobre as equipas de gestão para melhorarem a produtividade operacional e para tornarem mais eficiente a utilização dos Recursos Humanos, por outro lado, de acordo com Nordenflycht,2005, aumenta motivação dos funcionários que interagem directamente com os passageiros no sentido providenciarem uma maior satisfação dos passageiros, fomentando também uma cultura mais positiva no local de trabalho que potencia a resolução de problemas, o trabalho em equipa e uma maior produtividade. A governação partilhada, estilo Mitbestimmung, tem sido um dos temas mais intensamente discutidos na indústria da aviação comercial. Geralmente, as experiências de governação partilhada decorrem da implementação de planos de compra de acções Employee Stock Ownership Plans, passando estas acções a serem directamente detidas pelos funcionários, muitas vezes, através de fundos de pensões próprios, conferindo lhes portanto o direito de colectivamente nomearem um ou mais administradores da empresa. Com efeito, as experiências de governação partilhada representam mudanças estruturais ao nível estratégico das Relações Laborais que forçosamente deveriam fortalecer e transformar a cultura das companhias aéreas, com consequências ao nível da performance e qualidade de serviço. Porém, nos vários casos onde foram implementados sistemas de governação partilhada 112, estes falharam na concretização dos seus objectivos. Com efeito, se por um lado, do ponto de vista teórico, será previsível que os custos laborais aumentem por causa da influência dos funcionários na gestão, uma vez que as regras de interacção laboral se tornam mais rígidas e monolíticas 113, por outro lado, o carácter participativo na gestão tende reforçar o esforço e empenhamento, atingindo toda a estrutura organizativa da empresa, com influências benignas na qualidade de serviço e produtividade 114. Todavia, este é o cerne da 112 Norhwest Airlines, de 1993 ao presente, Eastern Airlines, de 1984 a 1986, TWA, de 1992 a 2001, e United Airlines, de 1994 ao presente, entre outros. 113 O que de facto acontece a longo prazo. 114 O que só acontece no curto prazo. 67

68 TAP Portugal Caso C: Relações Laborais questão, ou seja, as experiências de governação partilhada não nascem para melhorar a performance ou para transformar a cultura organizativa, ou até para reestruturar operacionalmente o negócio, aparecem sim, como um mal necessário, para atingir metas financeiras imediatas, por vezes, para evitar a falência, outras vezes, para libertar escassos recursos financeiros, para tapar buracos, existindo abundantes exemplos, na história da aviação comercial, de acordos de governação partilhada que tiveram como única contrapartida concessões salariais, por parte dos sindicatos, significando por isso, um alívio, com efeitos a curto prazo, nos custos laborais. No primeiro ano de vida da implementação do plano, a Eastern Airlines era apontada como um caso de sucesso a imitar, uma vez que representava expoente máximo do envolvimento dos funcionários no local de trabalho e com a cultura da empresa, com Relações Laborais bem oleadas e onde a intervenção dos funcionários nos processos de tomada de decisão transformaram uma empresa à beira da falência num caso de espectacular reviravolta. Na United Airlines, os dois primeiros anos 115 de vida da implementação do plano serviram para inovar e reestruturar o enquadramento das negociações laborais colectivas. Mas em ambos os casos qualquer melhoria foi de curta duração, pois, posteriores conversações laborais terminarem sempre atoladas num mar de desconfiança mútua. O caso da United Airlines é paradigmático, uma vez que a companhia aérea resistiu o tempo suficiente para ter que negociar novos acordos laborais colectivos durante uma experiência de governação partilhada. Tudo começa quando Gerald Greenwald, presidente e CEO, preconiza que o caminho da redenção para as aflições da United Airlines é a emulação para melhor da estratégia de Low Cost da Southwest Airlines. Para o efeito, em Julho de 1994, leva à prática, quase por decreto, um plano de empowerment, designado por Shuttle by United, permitindo aos funcionários da United Airlines fazerem um buyout de 55% do capital social da empresa, em troca de cortes salariais 116 de $5B, de concessões sobre direitos e regalias sociais anteriormente adquiridos e de regras laborais mais flexíveis e expeditas. Contudo, as primeiras negociações, para rever os acordos colectivos de trabalho, originaram greves violentas de pilotos, mecânicos e hospedeiras de bordo. As hospedeiras de bordo sempre se recusaram a participar em qualquer plano de buyout, uma vez que as suas reivindicações laborais nunca haviam sido atendidas. Essencialmente, as hospedeiras não se sentiam respeitadas profissionalmente, pelo contrário, sentiam-se bastante discriminadas, relativamente às outras classes profissionais, e pretendiam ver discutidos pontos muito concretos ligados aumentos salariais e benefícios, até então inexistentes, de planos de pensões. Devido a uma alteração na jurisprudência norte-americana no final da década de 70, que ilegalizou o limite máximo de 32 anos, para o exercício da actividade de hospedeira de bordo, a United Airlines tinha agora um grupo significativo de hospedeiras de bordo seniores que não tinham acesso a pensões de reforma, ou quaisquer outros benefícios sociais. Através da Association of Flight Attendants 117, as hospedeiras de bordo promoveram o imaginativo CHAOS 118, com greves intermitentes, ou utilizando tácticas muito criativas como não distribuir refeições a bordo, substituindo-as por sugestivos folhetos informativos. Finalmente, em 1997, as hospedeiras de bordo da United Airlines obtiveram um acordo laboral, pioneiro, até então, para a aviação comercial. Em Janeiro de 1997, os pilotos e os mecânicos recusaram uma proposta de acordo laboral, porque precisamente não se reviam nos valores culturais da empresa. Pretendiam mudanças qualitativas na cultura organizativa da United Airlines e achavam, com alguma desilusão, que a equipa de gestão não respondia aos seus anseios, 115 Entre 1994 e 1997, o preço das acções da United Airlines mais do que triplicou, originando para cada piloto um bónus superior a $ No ano de 1994, as receitas de United Airlines foram de $16B. 117 A Association of Flight Attendants (AFA) representava todas as hospedeiras de bordo da United Airlines. 118 O CHAOS designa Create Havoc Around Our System, ou seja, criar a desordem no nosso sistema operacional. É um método de luta trademarked e que é reconhecidamente utilizado com sucesso, pela Association of Flight Attendants, como forma de atingir os seus objectivos reivindicativos. 68

69 TAP Portugal Caso C: Relações Laborais ambicionavam respeito e reconhecimento pelo seu desempenho. Durante o Verão de 2000, os pilotos recusaram-se a fazer os normais vôos sazonais extraordinários provocando uma queda acentuada na performance da United Airlines, obrigando ao cancelamento de mais de vôos, entre Maio e Agosto de 2000, de acordo com os relatos publicados na revista Newsday, em Quando os pilotos finalmente fecharam um acordo laboral, foi a vez dos mecânicos quase paralisarem a empresa. Nem mesmo com a intervenção das autoridades federais que, em 2002, impuseram um acordo vinculativo, para empresa e mecânicos, os mecânicos cederam. Só em Maio de 2002, é que ambas as partes chegaram a acordo, enterrando o machado de guerra. Na sua génese, o plano de buyout da United Airlines apresenta várias deficiências estruturais que não foram tidas em consideração: (i) Esta experiência de governação partilhada não fez esquecer uma tradição de ralações laborais conflituosas, tão características da United Airlines. Com efeito, este plano de buyout era já a quinta tentativa, em sete anos de hostilidades sindicais. Por conseguinte, apesar do seu sucesso inicial, com a introdução de significativas melhorias operacionais, subsistia ainda um ambiente de desconfiança e amargura bem impregnado na cultura da empresa. (ii) A United Airlines era, e é, uma empresa muito complexa e muito grande, com cerca de funcionários. Isto significa que as negociações laborais têm que simultaneamente satisfazer as mais variadas exigências e reivindicações sindicais. Por vezes, para a mesma categoria profissional e funcional, existem diferentes níveis salariais e diferentes regras laborais, eventualmente cobertas por distintas convenções colectivas de trabalho e por processos negociais desiguais. Portanto, no caso da United Airlines, a experiência de governação partilhada resulta em tornar ainda mais complexo aquilo que já complicado. (iii) Uma larga percentagem dos funcionários da United Airlines não participou no plano de buyout, uma vez que não encontrou suficientes argumentos para manifestar uma posição diferente. Por um lado, encararam o plano de buyout com desconfiança, como sendo apenas mais uma cura temporária, e não a forma mais correcta de atingir, a longo prazo, maior rentabilidade e melhor performance, por outro lado, não tendo ficado estabelecidos procedimentos consistentes para partilha de lucros, sentiram-se defraudados. Mais ainda, contendo o plano de buyout normas muito vagas quanto a futuras negociações laborais, eram, no entanto, alimentadas expectativas irrealistas relativamente a chorudos aumentos laborais que dificilmente seriam possíveis de atingir. O caso da TWA é ainda mais chocante. A experiência de governação partilhada tornou-se num processo plebiscitário ao papel do CEO, Gerald Gitner, sucessor de Carl Icahn, a partir de Fevereiro de 1997, que foi forçado a abandonar a TWA, na sequência do escândalo do sub-financiamento, em $1,2B, do fundo de garantia das pensões de reforma. Enquanto que Gerald Gitner era defendido publicamente pelos sindicatos dos pilotos, a International Association of Machinists 119, pedia abertamente a sua resignação, qualificando-o como incapaz e incompetente. Com efeito, após uma década sem quaisquer aumentos salariais, a unidade laboral da empresa simplesmente desapareceu, com os dois principais sindicatos da empresa em permanente guerra aberta, entre eles e contra a própria empresa, utilizando para o efeito, entre outras formas de luta, os lugares de administradores executivos a que tinham direito. Em Setembro de 1997, com o aproximar da data de renovação das convenções colectivas de trabalho, todos sindicatos, com posições qualificadas na TWA, bloquearam a companhia aérea, pois não prescindiram de obter de aumentos salariais, provocando prejuízos de $285M. A verdadeira lição, de acordo com estudos de Henkle,2004, a retirar das experiências de governação partilhada, em consequência da implementação dum plano de compra de acções, é que uma alteração singular e casuística, no tempo, da estrutura formal de governação duma companhia aérea, não consegue por si só sustentar, a longo prazo e de forma 119 A International Association of Machinists representava cerca de 80% da força laboral da TWA, detendo ainda o direito de nomear três administradores executivos. No seu conjunto, os funcionários da TWA detinham, directa e indirectamente, 45% da companhia aérea. 69

70 TAP Portugal Caso C: Relações Laborais duradoura, melhorias significativas de performance e qualidade de serviço. Sem uma melhoria substancial nas Relações Laborais, qualquer experiência de governação partilhada tenderá a agravar o nível de conflito e a posterior gestão das negociações laborais, quanto mais não seja pela frustração de expectativas não correspondidas. Como nota adicional, temos que alguns analistas financeiros, de acordo com Ichniowski,2003, caracterizam este fenómeno da governação partilhada como sendo algo semelhante aos presos a gerirem a penitenciária the inmates are running the asylum. Devemos no entanto não confundir este fenómeno com um dos pilares da reviravolta de sucesso da Continental Airlines, empreendida por Gordon Bethune e por Greg Brenneman, a partir de 1995, em que precisamente let the inmates run the asylum significava que um envolvimento activo de todos os funcionários da empresa, através de voic s semanais, reuniões mensais abertas a todos os funcionários, comunicados quinzenais e grupos regionais de perguntas directas, numa transformação cultural do local de trabalho, com o intuito de o transformar num sítio convidativo, divertido e apelativo por forma a aprofundar o vínculo de todos, à recuperação financeira e operacional que a Continental Airlines tanto precisava de promover. Passava ainda pouco tempo, desde a sua chegada à presidência da TAP e António Cardoso e Cunha [Presidente da TAP de Julho de2002 até Julho de 2004] já dava a entender que não iria exercer o lugar de chairman, como uma espécie de "rainha de Inglaterra", como o seu antecessor, Norberto Pilar. Com efeito, bastaram poucos meses até à abertura de um conflito aberto com os representantes dos trabalhadores, que pedem publicamente a demissão do presidente. Motivo? Em entrevista ao jornal interno da TAP, em Março de 2003, adjectiva a privatização da transportadora como "imprescindível, necessária e urgente" e reafirma a autonomização das áreas de negócio da empresa. Refere-se também o sobredimensionamento da empresa, com 8200 trabalhadores e "um número talvez exagerado de sindicatos 15". Em tempos de acalmia e paz social, quando muitos se sentem ainda embalados com a redução dos prejuízos, conseguida em 2002, estas declarações caem como uma "bomba": "A TAP pode até fechar", afirma, apontando para o caminho da privatização e da diminuição de postos de trabalho como a única saída. --in Público, 15 de Março de 2004 A ausência de sindicatos 120 de per si não tem um efeito determinante na boa performance das companhias aéreas. De facto, os casos da Delta Airlines e da Continental Airlines 121 demonstram este fenómeno, ou seja, estes dois casos não nos permitem concluir que os sindicatos tenham uma influência directa na boa performance duma companhia aérea, no entanto têm isso sim, uma influência clara e inequívoca na má performance. Deve assinalar-se que, no caso da Delta Airlines, o elemento preponderante na ausência de sindicatos é o facto de haver uma cultura tácita de envolvimento de todos os funcionários. Com efeito, com excepção dos pilotos, a Delta Airlines sempre foi uma companhia aérea praticamente sem representatividade sindical 122. Fruto desta abordagem à gestão das Relações Laborais, na Delta Airlines sempre existiu um compromisso tácito, baseado numa cultura de família, que induzia níveis elevados de qualidade de serviço, empenhamento e dedicação, tendo como contrapartida níveis salariais bastante elevados, segurança no emprego e excelentes regalias sociais. A Delta Airlines registou este ano [1982] o seu primeiro ano com resultados líquidos negativos, em consequência da 120 Quase todas as grandes companhias aéreas estão fortemente sindicalizadas. No caso norte-americano, as duas excepções assinaláveis a esta regra têm sido a Delta Airlines, até 2002, e a Continental Airlines, entre 1981 e No entanto, as estratégias utilizadas para eliminar o papel dos sindicatos apesar de substancialmente diferentes, curiosamente produziram resultados muito parecidos. 121 Antes da entrada de Gordon Bethune como CEO da empresa, em Outubro de De acordo com o Relatório de Gestão de Delta Airlines de 2004, dos seus funcionários, apenas 18% estava sindicalizado. Destes, 79,5% são pilotos. Em comparação, na Southwest Airlines, em 2004, 81,2% dos seus funcionários estava sindicalizado. 70

71 TAP Portugal Caso C: Relações Laborais acentuada recessão económica que se vive, todavia, contra ventos e marés, a Delta Airlines cumpre a promessa de não fazer despedimentos, dando inclusivamente aumentos salariais médios superiores a 8,5%. Em troca, os funcionários cotizaram-se e, em conjunto, como sinal de reconhecimento, compraram um avião de $30M para a sua companhia aérea 123. Desta forma, durante muito tempo, a Delta Airlines conseguiu conquistar uma reputação de excelência na qualidade de serviço e na satisfação dos passageiros. Porém, em 1994, após quatro anos consecutivos de prejuízos avultados, a Delta Airlines quebrou a sua garantia implícita de emprego vitalício, despedindo funcionários, e, de forma unilateral, cortou drasticamente os níveis salariais. Previsivelmente, a qualidade dos serviços da Delta Airlines esfumou-se num ápice, passando a Delta Airlines, ainda em 1994, a apresentar números recorde de reclamações 124 por passageiro transportado, de tal forma que a Delta Airlines se transforma na companhia aérea norte-americana, número um, em termos de reclamações apresentadas. Os fundamentos culturais da gestão das Relações Laborais na Delta Airlines eram tão evidentes, que, para voltar aos lucros, a Delta Airlines teve que se esforçar arduamente para restabelecer a ligação emocional que anteriormente tinha com os seus funcionários. Só em 2002, é que a Delta Airlines conseguiu voltar a apresentar melhorias assinaláveis na qualidade de serviço. É preciso ter muito cuidado com as relações sindicais dentro da TAP. Os sindicatos ultrapassam aquilo que devem ser Relações Laborais saudáveis dentro duma empresa. As coisas ainda não estabilizaram num ponto de equilíbrio. Aprofundando melhor esta problemática, de acordo com os estudos de Kochan,2004, não é tanto o facto da inexistência de sindicatos na regulação laboral numa companhia aérea que é o mais relevante, mas sim as estratégias seguidas para evitar o papel activo dos sindicatos: substituição dos sindicatos ou supressão dos sindicatos. A estratégia de substituição dos sindicatos procura reduzir a motivação dos funcionários em aderirem a um qualquer sindicato através de premia salariais, segurança do posto de trabalho e condições laborais iguais ou melhores do que aquelas que seriam conseguidas pelo enquadramento sindical. Este equilíbrio pode ter algum sucesso, se se conseguir cobrir custos laborais eventualmente mais elevados, com uma melhor performance que derive da maior flexibilidade na organização e reorganização dos processos laborais. A estratégia da supressão dos sindicatos implica medidas directas e por vezes hostis legais/ilegais contra a representatividade sindical, de forma a eliminar o poder organizativo e regulador dos sindicatos, no seio das interacções laborais, com o objectivo de diminuir esses mesmos custos laborais. Esta estratégia implicará, muito provavelmente, um relacionamento de desconfiança, e de hostilidade, imbuído na cultura do local de trabalho, por ventura, mais dissimulado, uma vez que deixa de existir a válvula de escape da confrontação aberta, que são as negociações colectivas e que servem dois propósitos: (i) são o sítio privilegiado para se atingirem benefícios mútuos; e (ii) servem de veículo transmissor da mensagem corporativa e da motivação necessária, de maneira a se conseguir ter uma força de trabalho motivada. O consulado de Frank Lorenzo à frente dos destinos da Continental Airlines é o exemplo acabado da implementação duma estratégia de supressão do papel activo dos sindicatos, de forma a retirar-lhes qualquer relevância na equação da gestão das Relações Laborais. Em 1981, Frank Lorenzo compra a moribunda Continental Airlines e imediatamente encosta os sindicatos à parede, pedindo cortes drásticos nos níveis salariais, como forma salvar a empresa. Quando Frank Lorenzo se apercebe que os sindicatos não estão dispostos a aceitar as suas propostas, antes pelo contrário, em 1983, abre um processo de liquidação ao abrigo do Chapter , 123 in Financial Times, Estatísticas do Department of Transportation norte-americano. 125 Por causa deste caso, a lei foi alterada. 71

72 TAP Portugal Caso C: Relações Laborais dissolvendo as convenções colectivas de trabalho, e propõe individualmente a cada funcionário duas opções: o despedimento sumário, sem as devidas compensações e indemnizações, ou a passagem para uma nova empresa, com metade do salário actual. Como se seria de prever, os sindicatos responderam com greves gerais que paralisaram a Continental Airlines, mas que rapidamente foram minadas, através de procedimentos de lockout dos grevistas. Contudo, a supressão dos sindicatos não produziu os resultados esperados, a tão ambicionada performance duradoura e sustentável a longo prazo, não passou duma miragem. A Continental Airlines sofreu deteriorações acentuadas nos seus níveis de serviço e de satisfação de passageiros, tornando-se num benchmark do pior que se podia fazer na aviação comercial. De 1983 a 1991, a Continental Airlines fez o pleno, como sendo a pior companhia de bandeira norte-americana. Entre 1991e 1994, a Continental Airlines esteve várias vezes em situação de iminente insolvência. Alguns autores, nomeadamente Gittell,2003, sugerem que não são as estruturas formais das Relações Laborais, mas antes a subjacente qualidade dessas Relações Laborais que mais fortemente afecta uma boa performance. Esta perspectiva põe em evidência as interligações entre cultura no local de trabalho, negociações colectivas e processo de tomada de decisões estratégicas. A criação dum clima propício, fortemente cooperativo, através da construção duma cultura organizativa, tendente a envolver todos os funcionários na resolução de problemas, levará a que as negociações laborais sejam mais ágeis e flexíveis, com menor necessidade de regras formais, muito rígidas, próprias do processo negocial. A alternativa será manter um estilo negocial mais tradicionalista e adversativo/antagonista, que perpetuará um sentimento de baixa confiança/desconfiança e elevado grau de conflito aberto/latente nas Relações Laborais, que por sua vez terá impacto nas relações diárias/cultura no local de trabalho e nas negociações colectivas/relacionamento com os sindicatos. Com efeito, David Ulrich aponta que desconfiança e elevado conflito têm impacto na performance negativa das companhias aéreas. As tendências, de longo prazo, na indústria da aviação comercial, dizem-nos que a elasticidade do preço é, cada vez mais, o principal factor de concorrência, especialmente para companhias aéreas hub-and-spoke, o que implica que os actuais níveis salariais são incomportáveis. Só que à medida que as companhias aéreas tentam forçar a descida dos níveis salariais, através de concessões, melhor ou pior negociadas com os sindicatos, apenas vão conseguir obter ganhos financeiros no imediato, cujo o efeito tenderá a desaparecer, à medida que, no tempo, os níveis de confiança baixem. Pelo contrário, mecanismos que ajudem a melhorar a gestão das Relações Laborais trarão contribuições significativas no longo prazo para a saúde financeira das companhias aéreas e para a indústria em geral. Por outro lado, os sindicatos devem ter em consideração que trocar concessões e reduções salariais por mecanismos de governação partilhada através de planos de compra de acções não produz bons resultados no longo prazo se a governação partilhada não for acompanhada de princípios claros para melhorar a qualidade das Relações Laborais, nomeadamente regras simples e expeditas para futuras negociações laborais, diminuindo o nível de conflito, e possibilitando alcançar acordos rápidos sem bloqueios, melhor relacionamento laboral no local de trabalho, mecanismos de cooperação e de confiança. Devem ser implementados action plans que devem ser encarados como oportunidades para se atingirem ganhos mútuos e duradouros, sem se repetirem os erros do passado, para estabelecer mecanismos de melhoria da qualidade das Relações Laborais, melhorias dos processos negociais. 72

73 TAP Portugal Caso D: Recursos Humanos 73

74 TAP Portugal Caso D: Recursos Humanos 9.2. Caso D: Recursos Humanos O transporte aéreo tem para todos nós, os menos jovens, implicações românticas; era um negócio de encanto! Lembram-se daquele tempo? Era os pilotos românticos; tenho um irmão que também é piloto! Recordo-me da primeira vez que andei de avião, serviram-me champanhe; estava nas nuvens! Muito agradável! Um negócio de encanto! --Norberto Pilar, Presidente da TAP de Maio 1999 até Julho de 2002, in Ordem dos Economistas, 2004 O sector da aviação comercial atravessa tempos difíceis e conturbados, implicando que, muitas das motivações aliciantes, para jovens, e menos jovens, almejarem uma carreira como tripulantes aéreos, seja como pilotos, seja como hospedeiras de bordo, têm vindo paulatinamente a desaparecer, com especial incidência para as regalias das hospedeiras de bordo. Com efeito, a partir da década de 90, a função de hospedeira de bordo sofreu profundas alterações, quer em termos de conteúdo funcional, quer em termos de prestígio social. De acordo com as estatísticas do Wilson Centre for Public Research 126, as taxas de rotação, nos anos de 2004 e 2005, aumentaram para níveis superiores aos das outras indústrias de serviços, o que acontece pela primeira vez desde Regra geral, as pessoas desinteressam-se pelo sector da aviação comercial, deixaram de o considerar apelativo ou divertido. Os benefícios decorrentes duma carreira na aviação comercial, como por exemplo, passes de viagem, diminuíram drasticamente. Apesar da segurança no emprego, nos dias que correm, não ser considerada primordial, as pessoas tendem a considerar que começa a ser mais seguro trabalhar em outros sectores, que apresentam melhores oportunidades de evolução profissional e de realização pessoal, a longo prazo. As queixas relacionadas com os horários aumentaram exponencialmente. Por outro lado, as pessoas com níveis educacionais mais elevados sentem-se decepcionadas com a sua experiência profissional na indústria da aviação comercial, afirmando inclusive, uma grande maioria que anda activamente à procura de outras oportunidades mais próximas dos respectivos backgrounds académicos. Um sentimento generalizado é o de que, se as condições de trabalho não melhorarem no curto prazo, tenderão a deixar por completo o sector da aviação comercial. Em muitas companhias aéreas, as negociações laborais são interpretadas como determinantes para a materialização de expectativas relativamente ao futuro profissional. 127 No entanto, este panorama nem sempre foi tão sombrio. O glamour e o fascínio, que a aviação comercial sempre teve, e ainda tem, em certa medida, devem-se reconhecidamente a: é uma actividade profissional interessante e divertida, status social elevado, possibilidade de viajar, passes de viagem, planos de reforma aliciantes, segurança no emprego, benefícios sociais acima da média e compensações não remuneratórias muito boas, expectativa de regulares bons aumentos salariais, trabalho entusiasmante pelo constante contacto com pessoas culturalmente muito diferentes, muito tempo livre, horários convenientes, com longos períodos de folgas, possibilidade de se continuar a estudar e de enriquecimento pessoal enquanto se trabalha, 126 Desde 1975, o Wilson Centre for Public Research promove estudos sobre Relações Laborais e Recursos Humanos, em vários sectores de actividade, em 14 países, com especial relevância para os Estados Unidos e Canadá, através de inquéritos directos. No caso da aviação comercial, para medir o impacto dos ataques terroristas do 11 de Setembro de 2001, foram promovidos vários estudos, de 2001 a 2005, sob o patrocínio do Airline Industry Council. 127 in The Comstock Report, 16 de Junho de

75 TAP Portugal Caso D: Recursos Humanos possibilidade de acumular outras actividades profissionais. A liberalização do sector da aviação comercial criou um ambiente competitivo, altamente volátil, a uma escala global. Um sem número de estratégias de minimização de custos e de maximização da produtividade têm vindo a corroer e a degenerar as praticas de gestão de Recursos Humanos, em todo o sector da aviação comercial, incluindo aspectos ligados à saúde e segurança no local de trabalho, tendo portanto servido como cortina de fumo para uma gestão, por vezes, irresponsável do factor trabalho. A crescente tensão e conflito entre custo e qualidade, e entre custo e motivação tem vindo a resultar em funcionários cada vez mais mal pagos, mais horas de trabalho, com menos segurança no emprego, enquanto se pretende cada vez melhor qualidade de serviço, qualidade esta alinhada com a promoção dos valores e objectivos das companhias aéreas. Uma combinação letal pode-se estar a gerar, juntando uma pobre qualidade do local de trabalho, exigências físicas e emocionais cada vez maiores e horários crescentemente punitivos que tratam as tripulações como máquinas. Esta lógica tem forçado muitas companhias aéreas de bandeira a adoptar estratégias de minimização e contenção dos custos laborais, para poderem continuar a competir, às vezes para poderem tão só sobreviverem, sendo simultaneamente compelidas a alterar e a reestruturar profundamente as suas organizações internas. Muitas destas iniciativas de corte de custos incluem políticas de offshoring 128 de empregos, para ambientes concorrencialmente mais baratos, incluem também uma intensificação da utilização de recursos financeiros, em detrimento dos recursos laborais, descentralização do negócio, franchising, outsourcing de actividades operacionais não nucleares, downsizing, standardização de todos os processos de cabine para reduzir o maior número possível de pessoal navegante necessário, bem como as já tradicionais medidas de redução do poder negocial dos sindicatos. Por outro lado, as companhias aéreas têm fechado os olhos, ao papel de segurança activa que as tripulações têm, tratando-as, cada vez mais, como trabalhadores assalariados. Isto exemplifica um paradigma de gestão que é muito diferente do paradigma tradicional, onde o serviço ao cliente, incluindo o cliente interno, as mudanças culturais e a alta motivação são prevalentes. A falsa economia de custos, que criou companhias aéreas de perspectivas imediatistas, é aparente quando os efeitos desmotivadores, das más condições físicas do local de trabalho, rotinas de trabalho intensas, gestão de faltas e de absentismos altamente desmoralizadora e culpabilização do erro, são considerados na equação. Apesar destas políticas destruírem por completo um modelo de Relações Laborais assente no empenhamento total e cooperativo de todos os funcionários, as companhias aéreas têm demasiada fé nos programas de impregnação da cultura da empresa, existentes em várias companhias aéreas, para contrabalançar quaisquer efeitos negativos que possam existir. O tema dominante no sector da aviação comercial tem sido a obsessão dos lucros a qualquer custo onde as aproximações imediatistas têm levado a melhor nos processos de decisão. Uma politica oportunista, relativamente à natureza dos Recursos Humanos, está a criar um ambiente virtual nas Relações Laborais, pondo em perigo, uma espécie de vínculo emotivo, e também afectivo, que tradicionalmente existe em companhias aéreas de bandeira, como é o caso da TAP. A abordagem actual das equipas de gestão relativamente aos seus activos mais valiosos, parece não coincidir com a definição clássica de gestão de Recursos Humanos, falhando redondamente nas boas práticas. Por um lado, os executivos duma companhia aérea estão constantemente a pedir e a exigir que os seus funcionários trabalhem mais, mais e melhor, que sejam mais flexíveis, e que encarem com naturalidade as quebras e incertezas que são 128 A Índia tem-se tornado numa plataforma internacional de back-office para muitas companhias aéreas que aí concentram actividades tão díspares quanto, serviços de processamento de reservas e bilhetes, serviços de contabilidade, CRM, planificação de vôos, controlo de operações de handling, serviços de helpdesk, entre outros. No caso da TAP, poderemos afirmar que o Brasil pode ter um papel importante na optimização de algumas operações. 75

76 TAP Portugal Caso D: Recursos Humanos criadas pela constante roda viva do fazer e desfazer de fusões, alianças e aquisições, entre companhias aéreas, enquanto que, ao mesmo tempo, aceitem aumentos salariais marginais, ou mesmo congelamento e cortes salariais, e cada vez mais salários indexados à performance e à produtividade. Por outro lado, espera-se que todos os funcionários em contacto com os passageiros sejam abertos, comunicativos, amigáveis e cordiais, tendo sempre presentes as necessidades individuais de cada passageiro. --Rigas Doganis, in The Airline Business in the Twenty-First Century, 2001 A classe profissional do pessoal navegante de cabine é talvez das classes profissionais (ver Apêndice XI) na aviação comercial mais sacrificadas com a cada vez mais agressiva concorrência, entre companhias aéreas, e com a constante necessidade de cortar custos e optimizar processos. Isto é particularmente verdade na TAP, uma vez que, o pessoal de cabine não é aumentado, desde 2000, aceitando e compreendendo estes sacrifícios. Porém, não tenhamos dúvidas, nas rotas de pequeno e médio cursos, onde praticamente desapareceu a diferenciação do produto aéreo, apesar da TAP, nestas rotas, continuar a manter duas classes distintas, com diferentes níveis de serviço, sendo que, em primeira classe, mais personalizado, descer os custos laborais unitários é a única forma de conseguir acompanhar o abaixamento das tarifas médias, por causa do surgimento das companhias de Low Cost, e continuar a ser competitivo. Por exemplo, nas rotas de médio curso, a redução dos custos é tão importante, que levou a que a TAP deixasse de servir uma refeição quente e passasse a servir uma refeição fria. Agora, já só serve um pequeno snack pré-embalado. Só que, existe o reverso da medalha. A profissão é reconhecidamente cada vez mais saturante e desgastante, com um ritmo de trabalho agressivo, com um carga de trabalho cada vez maior e mais intensa, e irregular face ao calendário civil, sendo difícil o equilíbrio entre a vida profissional, social e familiar, quando apenas se tem direito a folgar um fim-de-semana em cada oito. Basta dizer que, as hospedeiras e comissários de bordo chegam a estar fora de Lisboa, entre 15 a 18 noites, por mês. Por outro lado, como o esquema remuneratório assenta numa parte fixa, cada vez mais baixa, e numa parte variável, baseada no número de vôos realizados, existe um claro incentivo do mais voa, mais ganha. Talvez por estas razões, a taxa de absentismo das hospedeiras de bordo seja superior a 15%, praticamente o dobro da taxa média de absentismo da TAP, que ronda os 6% a 7%, com a agravante de que, uma doença mais benigna, como uma otite, uma febre ou uma constipação, não impede uma pessoa normal de trabalhar, é absolutamente impeditiva de voar. Por causa da elevada taxa de absentismo das hospedeiras de bordo, a TAP organiza uma assistência, para cobrir as faltas ao serviço dos tripulantes escalados. Porém, existem fins-de-semana, em que há, entre 80 a 90 faltas às escalas programadas, sobrecarregando a assistência, que não consegue reagir correctamente, para colmatar as falhas, e sobrecarregando, ainda mais, as hospedeiras que não faltam, pois muitas vezes têm que efectuar vôos com quatro ou cinco tripulantes, quando em situações normais deviam ir seis ou mais. Adicionalmente, existe uma dicotomia baseada na antiguidade na profissão. Enquanto que as hospedeiras de bordo mais novas, apenas voam nos pequeno e médio cursos, chegando a fazer 9 vôos por cada três dias de trabalho, as hospedeiras de bordo mais seniores apenas fazem um vôo de longo curso, nos mesmos três dias, com a aliciante de dormirem uma noite, ou no Brasil, ou nos Estados Unidos. O contacto que os tripulantes têm com a TAP é muito diminuto, pois profissionalmente utilizam os terminais para tripulantes dos aeroportos. Com efeito, só se deslocam às instalações da TAP, por dois motivos: por causa dos motivos negativos, como seja preenchimento de burocracia, entrega de justificativos de faltas, doenças, viagens e férias, ou outros actos administrativos; ou então por causa da obrigatória semana anual de formação, dita de refrescamento, que serve 76

77 TAP Portugal Caso D: Recursos Humanos essencialmente para testar procedimentos de salvamento e de segurança, bem como, dinâmicas de evacuação e de resposta a emergências, e obviamente, manterem contacto com a própria empresa, receberem novidades e contactarem com outros colegas de profissão. Contudo, os tripulantes são a face mais visível da qualidade de serviço, são eles que têm o contacto directo, mais prolongado, com todos os passageiros da TAP. Progressivamente, fruto dos melhoramentos introduzidos pela gestão brasileira, denota-se uma cada vez maior preocupação com a qualidade do serviço prestado ao passageiro, no entanto, em regra, são apontadas duas falhas que deveriam ser corrigidas : a qualidade do serviço está muito dependente da capacidade de liderança do chefe de cabine. É a minha função lutar, para criar uma equipa, para que o passageiro fique bem. Ou seja, se chefe de cabine consegue criar uma equipa unida e motivada, tudo corre bem, pelo contrário, se o supervisor de vôo é laxista, aquilo é um desleixo ; por outro lado, os tripulantes de cabine, frequentes vezes, conseguem dar a volta a um passageiro que, antes de iniciar o vôo, já havia sido maltratado em terra, ou porque perdeu a bagagem, ou porque teve algum problema, para depois, quando chegam à Portela, todo o esforço ser deitado a baixo, pois ora não há escadas, ora os autocarros não chegam, ora a bagagem demora. No caminho da excelência da performance operacional, tão importante é reduzir custos, como é a forma dos funcionários promoverem e oferecerem os serviços aéreos aos passageiros. Assim sendo, as companhias aéreas devem concentrar-se, cada vez mais, na qualidade do serviço que prestam, e devem acima de tudo, apresentar um serviço que seja consistente com as expectativas de alta qualidade esperadas pelos passageiros e que correspondem à percepção veiculada pelo próprio Marketing da empresa. A imagem do serviço prestado tem que corresponder à percepção esperada da qualidade do serviço. O oposto não deve, não pode, acontecer, ou seja, à falta de serviço de qualidade, não se deve substituir qualidade, exclusivamente, por brand equity e campanhas de Marketing, uma vez que a não correspondência entre o serviço realmente prestado e o percepcionado, tende a defraudar o passageiro que não voltará a voar nessa companhia aérea. Esta dicotomia é cada vez mais evidente nas companhias de Low Cost, em especial aquelas que apresentam níveis elevados de rentabilidade e crescimento, e que são apontadas como casos de sucesso. Contudo, à medida que a competição se intensifica, mesmo entre companhias de Low Cost, tensões e alguma hostilidade aparecem na gestão das Relações Laborais. Ocasiões existem em que até aumentos modestos dos níveis salariais são fortemente reprimidos em nome da sustentação de vantagens competitivas. Veja-se o exemplo da Virgin Blue. A companhia aérea Virgin Blue iniciou as suas operações em Setembro de 2000, competindo com a Ansett e com a Quatas no mercado doméstico australiano. O modelo de negócios da companhia era decalcado dos modelos europeus de Low Cost, no frills, discounted price. As Relações Laborais foram asseguradas através de acordos mais flexíveis, com os sindicatos australianos de pilotos de hospedeiras de bordo. Pouco tempo depois de ter iniciado as suas operações, a Ansett entrou em processo de falência, tendo encerrado todas as suas operações a 4 de Março de A Virgin Blue aproveitou o vazio deixado pela falência da Ansett, bem como pelas dificuldades financeiras da Quantas para sedimentar a sua presença no mercado australiano, atingindo uma cota de mercado acima dos 30%, logo em A nível organizacional, ficou claro, desde o inicio, que a Virgin Blue pretendia criar uma empresa jovem, leve e bemhumorada, empenhada e vibrante, que era consentânea, com a projecção mundial da marca Virgin, que emulava em certos aspectos a persona do seu efusivo fundador, Sir Richard Branson. O grupo Virgin pretende simbolizar uma missão value for money, quality, innovation, fun and a sense of competitive challenge. No entanto alguns analistas têm vindo a alertar para a crescente desmotivação e inquietação dos funcionários da Virgin Blue, e, dadas as presentes e futuras circunstâncias envolvendo a companhia aérea, serão previsíveis graves dificuldades, com uma escalada do conflito, no relacionamento laboral dentro da empresa. Greg Combet, secretário-geral do Conselho Australiano de Sindicatos, afirma que a turbulência laboral na Virgin Blue não é nada surpreendente. Isto acontece, porque a Virgin Blue já está a operar faz alguns anos, isto 77

78 TAP Portugal Caso D: Recursos Humanos é, já é uma empresa com créditos firmados no mercado. No início, toda a gente achava sexy trabalhar para a Virgin Blue. Sir Richard Branson era visto como um gajo porreiro. Mas, quando se começa a trabalhar seis dias por semana, num ritmo alucinante, deixa-se de sentir o glamour em servir bebidas ou a fazer a limpeza do WC dos aviões. As pessoas querem legitimamente ganhar mais e trabalhar de forma menos exigente. Na actual dinâmica da concorrência no sector da aviação comercial, surge um paradoxo, como reduzir custos e simultaneamente melhorar a qualidade dos serviços prestados, com mais entretenimento a bordo, melhor catering, mais conforto e uma estética organizacional mais apurada. A vontade do pessoal de primeira linha em sorrir e em personificar uma cultura de boa-disposição, cordialidade e solicitude para cada passageiro, de forma personalizada, esbarra com a dura realidade dos despedimentos, da intensificação do trabalho, e da redução da compensação e dos benefícios. A forma como estas tensões são geridas, em períodos de grande intensidade da concorrência, indicam, inquestionavelmente, um sinal de êxito ou fracasso organizacional e operacional. Este é o desafio da TAP. Devemos preparar um plano de Recursos Humanos a 10 anos. Deve haver remuneração variável para todos. Uma coisa é dizer que vai haver, outra coisa é explicar quais são as regras do jogo. Temos falta de competências em termos de Recursos Humanos, isto leva ao apagamento duma pessoa muito competente, porque se sente ressentida, por um qualquer motivo, e cheia de razão. A gestão de Recursos Humanos está organicamente segmentada na TAP. João Falcato é o Director de Recursos Humanos da Unidade de Negócios do Transporte Aéreo, António Curto é o Director de Recursos Humanos da Unidade de Negócios de Manutenção e Engenharia, e Rocha Pimentel é o Director-Geral de Recursos Humanos da TAP Serviços (ver Apêndice III). Por outro lado, cada empresa subsidiária do grupo TAP faz uma gestão independente dos seus Recursos Humanos, como acontece, por exemplo, na GroundForce, sob a supervisão de Ângelo Esteves, e na Megasis, sob a coordenação de Lourdes Costa. Se, por um lado, esta fragmentação funcional deriva duma forte cultura de cultivo da própria capelinha, que é característica das empresas públicas portuguesas, e que, em certos aspectos, ainda está muito impregnada na cultura organizativa da TAP, por outro lado, existem, de facto, necessidades muito específicas, em cada unidade de negócio, em termos de gestão de Recursos Humanos, que não permitem uma total agregação das competências na TAP Serviços. Todavia, com base num projecto inicial, elaborado pela consultora McKinsey, em 2000, que teve continuidade num outro projecto, elaborado pela consultora Deloitte, em 2003, a TAP tentou fazer um levantamento das suas necessidades estratégicas e sistematizar a sua realidade interna, em termos de Recursos Humanos, com o objectivo de implementar um sistema de ERP que tornasse mais transparente a gestão dos seus quase funcionários. No entanto, por vários motivos, um deles prende-se com os anti-corpos criados à volta da TAP Serviços, o sistema de ERP ainda não foi implementado, bem como as competências transversais sob a alçada da TAP Serviços não deixam de ser uma repetição do que já existe nas unidades de negócio. Basta dizer que não existe dependência, nem funcional, nem hierárquica, dos directores de Recursos Humanos das unidades de negócio à TAP Serviços, que supostamente deveria concentrar as competências nesta matéria. Eu estou na TAP desde 1965, já era comandante em Há pessoas aqui que se lembram, com certeza, os mais velhos, mas ainda hoje a estrutura organizativa é a mesma, basicamente a mesma, que foi implantada pelos ingleses quando cá chegaram em E até hoje, no essencial, a estrutura organizativa não mudou. Portanto, a meu ver, a TAP não tem só uma dor de dentes, neste aspecto das suas ineficiências tem é um cancro para extirpar. --Comandante Sousa Monteiro, in Ordem dos Economistas,

79 TAP Portugal Caso D: Recursos Humanos Ao fazermos uma análise da gestão de Recursos Humanos da TAP, com base no modelo de David Ulrich, tornam-se evidentes, as várias deficiências que o actual panorama organizativo proporciona. O modelo de Ulrich enforma os principais atributos que a gestão de Recursos Humanos deve preencher para criar valor, sob dois eixos de actuação: um primeiro eixo de actuação, a longo prazo, visando o alinhamento estratégico da gestão de Recursos Humanos, com a visão de negócio da TAP, e um segundo eixo de actuação, a curto prazo, imediatista, visando optimizar as actividades operacionais diárias. Em suma, a gestão de Recursos Humanos deve potenciar e criar vantagens competitivas. Perspectiva Estratégica Longo Prazo Processos Parceiro Estratégico Especialista Administrativo Agente da Mudança Gestão da Motivação Pessoas Actividades Operacionais Curto Prazo Parceiro Estratégico: Com efeito, para qualquer equipa de gestão, a parte mais crucial do negócio é a estratégia corporativa. Tradicionalmente, a definição de estratégia engloba todo o tipo de planeamento e estruturação do negócio, a curto, médio e longo prazo, que aproveita as forças existentes, potencia as oportunidades, minimiza o impacto das fraquezas e bloqueia as ameaças. Apesar de tudo começar com a visão e a missão do negócio: Para onde queremos ir? O que queremos atingir? Como lá chegar? Com quem lá chegar?, posteriormente evolui para a explanação e execução de linhas mestras de actuação, em todo o espectro organizativo da empresa. Assim sendo, um parceiro estratégico transforma a estratégia em acção, através duma planificação cuidada e alinhada com os objectivos a atingir. Adicionalmente, a gestão estratégica de Recursos Humanos deve fazer constantes revisões e auto-avaliações das práticas organizativas e operacionais, voltando a enquadrá-las, se necessário, nos objectivos estratégicos de negócio. Esta é o mais importante caminho para a prossecução e execução da estratégia da empresa. A capacidade de desenhar, integrar e operar todos os sistemas da organização, transformando-a numa organização efectiva, faz a diferença na sobrevivência do negócio. Construir novas capacidades organizativas requer programas de gestão da performance alinhados com os objectivos a atingir. Logo aqui, para a TAP, surgem alguns problemas formais, a saber: 1. Identificar os objectivos estratégicos até é bastante fácil: reduzir custos, eliminar redundâncias, e melhorar a qualidade dos serviços prestados aos passageiros, tudo envolvido numa filosofia de servir bem o passageiro. Porém, qual é o impacto que estes objectivos têm a nível estrutural e organizativo na empresa? Dá-se primazia à redução de custos, enveredando por um modelo de negócio Low Cost, ou dá-se mais atenção à qualidade do serviço ao passageiro, seguindo um pouco a metodologia a Singapore Airlines? Por conseguinte, a performance operacional deve estar correctamente alinhada com o posicionamento estratégico da TAP, logo todos os processos organizativos devem seguir esta premissa. 2. Será que não existe um problema de incompatibilidade latente pelo facto de ser o CFO responsável pelos Recursos Humanos e também pela TAP Serviços? Intuitivamente, em termos financeiros, pesa mais um custo imediato, do que uma melhoria indirecta da produtividade a longo prazo. 3. Uma das novas vertentes de gestão introduzida pela armada brasileira foi a delegação de competências, o que faz todo o sentido. Por exemplo, ao nível da comunicação externa da companhia aérea, anteriormente quando um jornalista fazia oficialmente uma pergunta, pedia um comentário ou um esclarecimento sobre qualquer assunto, era necessário fazer um ofício à administração e esperar que alguém despachasse. Quando finalmente havia uma resposta, já era tarde, pois não havia forma de se responder com eficácia. Assim, não só na aérea da comunicação externa, mas também ao longo da estrutura organizativa da empresa, muitos destes processos mais comezinhos 79

80 TAP Portugal Caso D: Recursos Humanos foram alterados, agilizando a capacidade de resposta, dando autonomia funcional às estruturas, com responsabilização e delegação de competências. Agora pretende-se aprofundar ainda mais esta autonomia e transversalidade da área da comunicação externa da empresa, bem como de outras aéreas, que actualmente está sob a dependência directa do Luíz Mór, uma vez que o Transporte Aéreo é responsável por 90% das solicitações, passando-a para debaixo do chapéu da TAP Serviços. Existe num entanto um perigo implícito nesta decisão. A mensagem que pode transparecer é a de que, eventualmente, não se estão a reestruturar os processos internos, no sentido de serem mais eficientes e produtivos, mas sim, a justificar um investimento passado, feito para pôr de pé a TAP Serviços, e que é percepcionado como desnecessário. 4. A delegação de competências só funciona até determinado ponto. Os directores do Michael Connolly não tomam nenhuma decisão sem falar primeiro com ele. Trabalhamos com a mesma estrutura que sempre existiu sem fazer rupturas, só que o negócio tem margens cada vez mais pequenas e temos que ser inovadores na reinvenção do produto e na satisfação do passageiro. No entanto, 80% da capacidade de decisão está concentrada no Luíz Mór, no Fernando Pinto e no Michael Connolly. Por exemplo, a parte operacional do Transporte Aéreo, agora, depois das melhorias que sofreu, quase que pode funcionar em auto-gestão, em vez de ter uma estrutura centralizada no Manoel Torres. Os profissionais da TAP na parte operacional do Transporte Aéreo são do melhor que existe a nível mundial. Porque é que isto acontece? Não existem sistemas estruturados ou planificação dos processos de tomada de decisão, tudo assenta nas relações informais, por isso algumas das medidas foram tomadas nesse sentido, como por exemplo: (i) utilização do nome próprio e não do título académico; (ii) trato pessoal e directo; (iii) espírito de grupo em termos pessoais com relações próximas; (iv) decisões conjuntas, para ultrapassar conflitos que possam surgir. Isto é o paradigma da cultura brasileira, aquilo que de melhor os brasileiros têm na sua alma: informalidade, comunicação e capacidade de mobilização e espontaneidade Existe um fenómeno particularmente gravoso que afecta qualquer empresa pública portuguesa, e em particular a TAP. Em parte, por causa da legislação laboral, em outra parte, por causa do vínculo férreo que os funcionários têm à TAP, é deveras difícil despedir, seja quem for, com justa causa. Por que os processos disciplinares são demorados, por que os tribunais não funcionam, porque a pessoa em causa é só é 98% incompetente, por que as chefias não estão para ter aborrecimentos com colegas de trabalho, por que é típico da cultura portuguesa o deixar andar, não te maces, ele até é boa pessoa, tem cão, gato e filhos, enfim, são sempre situações delicadas e emocionalmente desgastantes. No entanto, por uma questão de pedagogia e de justiça laboral, por uma questão de racionalização de custos, estes casos deverão ser objecto de medidas estratégicas muito claras. Porquê medidas estratégicas e não medidas administrativas? Por uma razão simples: a excelência do serviço prestado e a satisfação do passageiro diferenciam a TAP e são vantagens competitivas relativamente à restante concorrência. Não existe nenhum estudo empírico que correlacione positivamente qualidade de serviço e má performance dos funcionários. Por outro lado, de acordo com Noe,2003, deve existir uma intervenção formal da gestão de Recursos Humanos ligada à assistência e recuperação de funcionários que consistentemente têm dificuldades, tais como: (i) falta de progresso para atingir objectivos; (ii) falta de liderança; (iii) incapacidade de decisão; (iv) hostilidade interpessoal; (v) confusão laboral e mistura de competências; (vi) absentismo, desmotivação e stress; (vii) problemas pessoais graves. Desta forma, a mensagem é clara e consistente. Assim a TAP emite um sinal de que, de boa-fé, se preocupa verdadeiramente com os seus funcionários, todavia também tem mecanismos, bem definidos e transparentes, sem condescendência e 129 No caso Natura, a magia por trás da empresa mais admirada do Brasil escrito pela Betânia Tanure, existe a seguinte citação que resume o modelo de gestão brasileiro ideal: Uma escola de samba. Motivos: a sua capacidade de mobilizar para cada ano um movimento sincronizado, espontâneo e informal, uma massa de pessoas altamente motivadas em torno duma meta comum. Mas o samba, tal como o jazz, não tem partituras. 80

81 TAP Portugal Caso D: Recursos Humanos paternalismo, para quem não tem amor à camisola. Quanto à má performance, ou a pessoa muda o seu comportamento e está tudo bem, ou então não muda, é entregue aos Recursos Humanos. No limite fica lá sem fazer nada, no lugar dos incompetentes. Mas isto depois se falar repetidas vezes com a pessoa, de se chamar à atenção e de se tentar encontrar outra área onde a pessoa se encaixe. Em várias áreas da empresa, existem pessoas que não trabalham. Se não trabalha, o chefe faz um relatório e muda para outra área. Isto acontece até quatro vezes. Entretanto, os Recursos Humanos acompanham o caso, e à quinta vez, a pessoa tem mesmo que provar o que vale, não tem mais nenhuma hipótese, vai para tribunal. Ás vezes, a própria confrontação com a pessoa serve para resolver o assunto. Quando não há matéria para ir a tribunal, os outros, esses andam por aí. Há casos com oito, dez, doze anos, de pessoas que literalmente se arrastam pela empresa. Quanto aos processos em tribunal, fica a seguinte citação: Então qual era taxa de sucesso dos advogados da TAP? 90% ou mais! Fiquei espantado! Se um trabalhador, despedido, castigado ou suspenso vai para tribunal, a TAP tinha tido mais de 90% de sucesso nesses casos! Um espectáculo! Mas, eu bem sei que era uma miragem. 130 A interiorização da visão e da missão da TAP, a percepção dos desafios que emergem da actual turbulência na aviação comercial, bem como, da própria realidade portuguesa, e que põem em perigo a sobrevivência da TAP, a eficiência e sustentabilidade do negócio da TAP, enfim, tudo isto deve ser, para cada funcionário, tão natural como respirar. Por outro lado, as fraquezas organizativas da TAP devem ser corrigidas com a ênfase na qualidade do serviço ao passageiro. Daqui deriva uma maior auto-promoção do produto aéreo oferecido, estabelecendo uma melhor imagem pública da TAP. Em termos conceptuais, a gestão estratégica dos Recursos Humanos da TAP, fomentando o desenvolvimento total do potencial humano, deve responder aos seguintes princípios: reconhecimento da dignidade intrínseca de cada funcionário, reconhecimento do contributo e do mérito individual, desenvolvimento do espírito de equipa e de cooperação, O pessoal de vôo não aceita as coisas, porque o contacto que tem com a TAP é muito pouco. Estão sempre lá em cima. Vêm de casa para o avião, do avião para o hotel ou para casa, depois têm folgas longíssimas. Não lêem nada, não se interessam por nada. envolvente laboral ao posto de trabalho agradável, motivadora e harmoniosa, satisfação do passageiro e excelência do serviço prestado. Os meninos da Portugália são sempre muito simpáticos. Aqui há uma falta de padrão, tudo depende do supervisor de vôo. Se o supervisor de vôo é laxista, aquilo é um desleixo. Na Portugália tudo é igual, o sorriso é sempre o mesmo, todos têm a mesma rotina, todos têm o mesmo padrão de qualidade. Por outro lado, a avaliação do desempenho e da performance individual 131 de cada funcionário deve medida através de métricas de produtividade deve transformar-se numa vantagem competitiva, pelo menos, comparativamente à concorrência de outras companhias aéreas, introduzindo, para o efeito, contratos laborais com pagamentos variáveis A citação é de Norberto Pilar, que foi presidente da TAP, de Maio 1999 até Julho de 2002, tendo sido proferida publicamente numa conferência sobre a TAP, na Ordem dos Economistas, em Do ponto de vista da avaliação do desempenho, os aspectos relevantes a analisar são os seguintes: (i) unidade de análise; (ii) equipa de trabalho, processo operacional e departamento; (iii) métricas objectivas, transparentes e de preferência medidas por uma entidade independente, ou aceite como independente; (iv) perspectiva de contingência e controlos adicionais; (v) sentido de causa efeito; (vi) efeitos externos que enviesem a medição ou efeitos permanentes com impacto significativo. 132 Em inglês, a expressão será salary, pay-for-performance, bonus, profit-sharing, employee ownership and performance recognition award. 81

82 TAP Portugal Caso D: Recursos Humanos Agente da mudança: Um agente da mudança implementa e faz andar para a frente mudanças organizativas, vence resistências. A primeira mudança a operar será a da própria gestão dos Recursos Humanos, que deve ser um catalisador para mais alterações, deve ser um facilitador da mudança e deve desenhar novos paradigmas da mudança. A TAP caracteriza-se por ter uma estrutura organizativa muito hierarquizada e burocrática, que produz problemas ao nível da diluição da mensagem de topo e ao nível do alinhamento relativamente aos objectivos estratégicos da TAP, que corrói a longo prazo a confiança na liderança na empresa, resultando na desresponsabilização das chefias intermédias e directores de primeira linha. Por conseguinte, deve ser promovida uma estrutura organizativa, o mais plana possível, cujos conteúdos funcionais estejam perfeitamente definidos, como forma de incentivar a participação e o envolvimento emocional, optimizando os processos de tomada de decisão, com regras claras de responsabilização, autonomia e flexibilidade; através das seguintes linhas mestres: 1. descentralização das estruturas, autonomia dos departamentos e responsabilização individual Os departamentos estão completamente desequilibrado, especialmente em back-office. Por exemplo, a parte financeira tem mais de 300 pessoas, enquanto que há departamentos subaproveitados por falta de gente. Houve mudanças significativas em termos de reporting, que temos que aprofundar ainda mais. 2. criatividade, confiança, cooperação, envolvimento pessoal, inter-ajuda e pró-actividade, 3. definição e programação claras dos objectivos a cumprir, 4. acabar com sentimentos prevalentes de desconfiança e de antagonismo. Foram dadas benesses muito grandes ao pessoal de vôo, que os outros trabalhadores não compreendem. Para o pessoal de vôo, não existem dificuldades. Nesta empresa toda a gente que contacta com os passageiros tem o nome na lapela. Nas outras companhias aéreas também. É uma simples placa com o logótipo da TAP e o nome. Os pilotos nunca aceitaram, por causa disto e daquilo, por causa do nome de guerra, o facto é que ainda hoje não têm o nome na lapela. Mais grave do que o desinteresse pela empresa, é o desinteresse pelo passageiro, ignoram positivamente o passageiro. Os ricos estão lá em cima, os pobres estão cá em baixo. O pessoal de bordo não desce a escada [de bordo], chamam o pessoal de terra com o dedo para subir a escada [de bordo] e falar com eles. 5. erradicar fenómenos de inércia e de acomodamento, com especial relevância para as chefias intermédias. As chefias intermédias devem tornar-se chefes de equipa eficazes. Para isso o seu papel deve ser orientado, eventualmente com formação e treino específicos, de acordo com as seguintes características: (i) abordagem relevante enquadrada nos objectivos estratégicos e operacionais a alcançar pela TAP; (ii) gestão de competências, suas e da própria equipa, com especial relevância para o reforço positivo do mérito e do espírito de iniciativa; (iii) gestão do relacionamento com terceiros, em especial com o contacto directo com os passageiros; (iv) criação de oportunidades de desenvolvimento pessoal e de crescimento pessoal, suas e da própria equipa; (v) trabalho no terreno, pôr as mãos na massa e não apenas orientar, servirem de role model. 6. vencer resistências impregnadas na cultura da TAP, fomentando a participação activa na resolução de problemas. Os regulamentos de vôo terão que ser adaptados às novas realidades, mas é sempre complicado mexer nas condições de trabalho do pessoal navegante, por causa dos sindicatos. A cultura portuguesa dá-se bem com hierarquias, com regras. Ter 20 anos de TAP é perfeitamente normal. Todos os funcionários devem ser treinados, aconselhados e incentivados, para fazerem perguntas, inquirirem, construtiva e criativamente, sobre os problemas e auto-reflectirem, num sentido pedagógico, sobre erros e falhas cometidos, em suma, todos os funcionários deverão possuir as ferramentas necessárias para continuamente serem capazes de abanar o status quo. Devem também ser encorajados na prossecução de objectivos comuns e de elevada performance, a dizer a verdade, com uma comunicação franca, honesta e sincera, mesmo quando desagradável. Servir de ponte entre o cliente, interno ou externo, e a gestão de topo, com espírito de iniciativa individual, de altruísmo e de desempenho excepcional, sem 82

83 TAP Portugal Caso D: Recursos Humanos haver lugar a receios ou melindres por se ultrapassarem chefias directas, e erradicando fenómenos de favorecimento e bajulação, apesar de ser árduo e difícil de concretizar, deve tornar-se na vivência diária dos funcionários da TAP. 7. preservar e potenciar a paixão pela TAP que é sentida por todos os funcionários e o orgulho sentido pela TAP. A TAP é a companhia aérea mais segura do mundo. A TAP tem encantos que outras companhias aéreas não têm. 8. tornar a cultura da TAP mais jovem, criativa e dinâmica, com uma imagem moderna e credível, 9. flexibilidade e mobilidade funcional. Eu dou-lhe um exemplo. Eu precisava duma pessoa, com um know-how muito específico, sobre sistemas de reservas. Foi feita uma consulta interna para o lugar. Conversei com a pessoa, ela aceitou, depois o chefe dela deixou, o que raramente acontece. A moça veio a perder dinheiro porque deixou de receber o subsídio de turno. Com excepção dumas quantas companhias aéreas, com elevadas performances, o sector da aviação comercial caracteriza-se por ser, tradicionalmente, muito hierárquico, com uma departamentalização acentuada das actividades operacionais e com modelos industriais standardizados ao nível da gestão. Este modelo organizativo é manifestamente insuficiente para os desafios que a indústria da aviação comercial tem pela frente, no entanto, é mais fácil dizer do que fazer. O lastro cultural existente em companhias aéreas de bandeira, algumas com mais de 50 anos, por vezes é impeditivo de qualquer transformação, mesmo quando, às vezes, possa parecer insignificante para um observador independente. As companhias aéreas são conhecidas por terem processos muito burocráticos e com excesso de pessoal heavy overstaffing. Por exemplo, até à nomeação de John King como presidente da British Airways, em 1979, a companhia aérea dava emprego a todos os antigos reservistas da RAF. Esta situação só acabou em Um dos maiores tormentos por que passou a Lufthansa, durante a sua reestruturação nos anos 90, foi por causa dos fundos de pensões dos funcionários saírem da alçada do estado alemão. Até a TAP, apresenta alguns episódios bastante caricatos. Um dos relatos, mais assombrosos, recolhido aquando das entrevistas de preparação para esta dissertação, refere que foi necessária uma ronda de negociações colectivas de trabalho, com o sindicato que representa o pessoal navegante, por causa da introdução duma base de apoio na bebida que usualmente é oferecida aos passageiros nos vôos intercontinentais de longo curso. Em termos conceptuais, a gestão de Recursos Humanos, como agente da mudança, deve responder aos seguintes aspectos transformacionais: gestão do conhecimento, renovação estratégica dos quadros mais sensíveis para a TAP. De acordo com o Relatório de Gestão da TAP, do ano de 2003, já está concluída a preparação dum projecto interno de identificação e acompanhamento de quadros com elevado potencial cujos objectivos visam aplicar um modelo de gestão de competências relativamente aos quadros superiores da empresa. Este modelo deverá alimentar e promover os seguintes aspectos individuais: 1) renovação pessoal continua e de pensamento crítico, 2) capacidade de análise transformacional de processos e actividades, 3) capacidade de disseminação activa da cultura da TAP, 4) características de liderança alinhadas com a mensagem de topo, 5) performance elevada e responsabilização por resultados departamentais, 6) capacidade de auto-avaliação e auto-ajuda, 7) instigação da vertente de team player, a montante, e a jusante, da estrutura organizativa da TAP. gestão da mudança. Nós temos um excedente de pessoas muito grande, e temos também pessoas não ajustadas à função que desempenham. Tudo isto tem que mudar para a sobrevivência da TAP. 83

84 TAP Portugal Caso D: Recursos Humanos desenvolvimento pessoal e envolvimento com a comunidade, performance elevada, participação de todos os funcionários nos processos de tomada de decisão. Todos os funcionários devem ser incentivados a verbalizar os seus pontos de vista, apresentar melhorias e correcções, e a trocar ideias, sem receios nem hesitações. Um exemplo feliz. Após várias queixas, apresentadas pelas hospedeiras de bordo, sobre o deficiente funcionamento dos carrinhos da comida e do dutty free, utilizados a bordo dos aviões, que lhes causavam pequenas luxações, e que emperravam constantemente, importunando os passageiros, pois estavam sempre bastante degradados, mesmo quando novos, foi decidido fazer duas coisas: substituir a alcatifa dos corredores dos aviões, por um material sintético menos rugoso, e foi alterado o processo de limpeza dos ditos carrinhos, que, por ser feito com água, provocava o aparecimento de ferrugem. Outro exemplo. Todos os aviões possuem um aparelho de aquecimento das refeições que são servidas aos passageiros. Devido a problemas técnicos, e após terem provocado algumas queimaduras numas quantas hospedeiras de bordo, foram todos substituídos. níveis elevados de treino e formação. No mundo da aviação comercial, nada funciona sem formação. Só que a formação não é típico da cultura portuguesa, muito menos duma empresa pública. Primeiro tem um custo imediato. Depois é a dispensa das horas, sem produtividade e sem contrapartidas. E os benefícios são indirectos e a longo prazo. segurança 133 activa de funcionários e passageiros. Na aviação comercial, apesar dos avanços técnicos terem tornado o acto de viajar muito seguro, mais de 80% dos acidentes aéreos devem-se a erro humano, cujas causas estão essencialmente ligadas a falhas de comunicação, ambiguidades situacionais, insuficiente assertividade, por parte dos intervenientes, reduzido grau de awareness, cansaço físico e psíquico, stress e pressões de tempo. recrutamento e selecção. O processo de selecção devem ser orientado de maneira a privilegiar aspectos de atitude, como por exemplo, cordialidade, espírito de equipa, equilíbrio emocional, positivismo, criatividade na resolução de problemas e espírito de inovação, uma vez que as capacidades técnicas e analíticas são objecto de aprendizagem e desenvolvimento dentro da empresa, muitas vezes através de formação profissional inicial bastante longa, como acontece, por exemplo, com os cursos ab initio, de 18 meses, para técnicos de manutenção, ou como acontece com a formação técnica inicial dos pilotos e hospedeiras de bordo. Adicionalmente, todos os funcionários devem receber formação regular, por exemplo uma vez por ano, ou cada dois anos, sobre aspectos comportamentais que facilitem uma interacção pessoal mais profícua. Especialista Administrativo (gestão da infra-estrutura): Um especialista administrativo optimiza todos os processos e aplica todos os princípios de reengenharia do negócio, na vertente dos Recursos Humanos. Repensa a forma de criação de valor, redesenha os processos de trabalho, mede os resultados em termos de eficiência (vertente custo) e em termos de eficácia (vertente qualidade), sempre com o intuito de construir uma infra-estrutura organizativa eficiente. A TAP deverá tomar decisões importantes no que concerne os seguintes aspectos: outsorcing de actividades operacionais, minimização da burocracia e rigidez dos procedimentos administrativos, novos sistemas informáticos de gestão de Recursos Humanos que, por um lado funcionem como porta de contacto administrativa com a informação individual de cada funcionário, e, por outro lado, sirvam de ferramenta de apoio à tomada de decisões estratégicas e operacionais. 133 corresponde ao conceito de safety e não de security. 84

85 TAP Portugal Caso D: Recursos Humanos medição de produtividade e performance, organização do conteúdo funcional do factor trabalho. deverá tentar minimizar o impacto provocado por: absentismo e faltas por doença, acidentes de trabalho e incapacidades físicas temporárias, níveis de serviço, rotatividade e retenção de funcionários, falta de pontualidade, queixas e conflitos, situações de stress e de sobrecarga de trabalho, má performance, incumprimento de funções, desleixo e negligência. e deverá tornar eficiente, transparente e expedito: pagamentos e compensações, elaboração de contratos, actos administrativos, escalas de serviço, registos, contencioso jurídico, procedimentos decorrentes de alterações legislativas, aspectos regulamentares das negociações laborais. logística e marcação de viagens. A TAP Serviços nasceu para ser o braço administrativo, e não só, da gestão de Recursos Humanos na TAP, funcionando, como uma plataforma logística de serviços, transversalmente, a toda a empresa e a todas as áreas de negócio, aliviando assim as áreas de negócio de tarefas não essenciais. Desde a génese da TAP Serviços, tem existido uma resistência latente ao projecto. A TAP Serviços começou mal, por causa da disputa de poder. Isto piorou a percepção interna do serviço. Por um lado, a TAP Serviços, fisicamente, funciona em open space, com cerca de 115 pessoas, o que é uma novidade na TAP, pois toda a gente estava habituada a trabalhar no seu cantinho. Por outro lado, os funcionários da TAP não entendem a mudança, por duas razões: (1) Não entendem, por que razão lhes retiram a comodidade de determinados serviços que anteriormente tinham à mão e que funcionavam razoavelmente bem para lhes darem outro serviço que funciona pior, e que, ainda por cima, não responde às suas necessidades muito específicas e que não foram devidamente acauteladas. Por exemplo, marcações de viagens que demoravam um dia, agora demoram cinco dias. Um mecânico que vai em serviço para o Brasil tem uma folha de horas muito diferente da do pessoal administrativo que está de férias em Recife. O Travel Office é uma desgraça, as pessoas estão horas à espera do serviço. Outro exemplo, é a centralização dos processos de compras, obrigando, por vezes, a situações de recurso, por falta de resposta atempada, em particular, nas delegações da TAP. Eu pedi a compra dum leitor de DVD para uma apresentação a operadores turísticos. Antes, como tinha autonomia, ia à tesouraria e resolvia imediatamente o problema. Agora, peço à TAP Serviços e 85

86 TAP Portugal Caso D: Recursos Humanos espero. Como depois não deram resposta, tive que retirar do Marketing o dinheiro para comprar o leitor de DVD. Um terceiro exemplo, está relacionado com as especificidades de cada um. As sinergias entre áreas completamente díspares são difíceis de conseguir. A TAP é uma empresa de serviços, não é uma empresa industrial. Distribuir, diariamente, manuais pelas oficinas de manutenção, não se pode dizer que seja distribuição de correio, ou que seja indiferente a hora do dia em que são entregues. (2) A TAP Serviços recebe como herança, a pesada burocracia da antiga Direcção Geral do Pessoal. A Direcção Geral do Pessoal não conseguia acorrer a tudo com colaboradores muitos fracos. Basicamente apagava fogos. Eu estive quatro anos para que alterassem as minhas habilitações literárias na folha de vencimento. E isto não tinha qualquer implicação no salário. Adicionalmente, por causa das convenções colectivas da empresa, negociadas com os sindicatos, e alguma falta de planeamento das áreas de negócio, existem muitos formalismos e demasiados procedimentos administrativos que poderiam ser evitados. Por exemplo, a mobilidade interna é provida por concurso, também interno, pois assim está definido nos acordos sindicais. Contudo, todo o processo é muito pesado, as entrevistas, os testes técnicos, a análise psicológica e as provas de selecção, são em grande parte repetidos de concursos anteriores. Assim sendo, qualquer concurso demora imenso tempo, com o risco da realidade evoluir à margem do processo. Tem havido uma proliferação de cargos, à revelia da estrutura formal da empresa, muitas vezes com a atribuição de remunerações e benefícios sem que haja uma sustentação objectiva. Todavia, se é necessário fazer um bypass ao concurso, porque existe uma necessidade premente para colmatar, gera-se um clima de insatisfação. É-se preso por ter cão, e preso por não ter. Se juntarmos a falta de recursos, humanos e financeiros, que a TAP Serviços tem sofrido, bem como alguma indefinição, quanto ao conteúdo dos serviços prestados, pois as áreas de negócio mantêm estruturas autónomas e organicamente independentes, no que toca à gestão de Recursos Humanos, chegando a ter, por exemplo, ferramentas próprias para a avaliação do desempenho, ou até, como já aconteceu este ano, negociações sindicais separadas, ficamos com a percepção que estão a duplicar estruturas, sem haver a correspondente qualidade dos serviços administrativos prestados. Gestão da motivação: Esta vertente do sistema de Recursos Humanos está ligada à comunicação com todos os funcionários, e deverá encontrar um equilíbrio entre as exigências dos sindicatos e a optimização dos recursos disponíveis. Promove a contribuição e o esforço dos funcionários. Deve contribuir para aumentar o empenhamento dos funcionários e a sua capacidade de output, privilegiando os mecanismos de comunicação e de motivação, através duma planificação cuidada dos Recursos Humanos. Há pessoas que já nasceram desmotivadas, ou se motivam ou se afastam completamente. E aqui é que está o problema. A liderança de topo, em particular a armada brasileira, contagia e estimula toda a estrutura organizativa da TAP, com energia positiva e optimismo, alimentando as ligações emocionais e afectivas, entre os funcionários e a empresa. Contudo, para se aumentarem os níveis de motivação, é necessário resolver alguns aspectos de justiça distributiva, relacionados com algumas iniquidades internas, nomeadamente, o fosso existente entre as regalias remuneratórias do pessoal de terra quando comparadas com as do pessoal navegante. Existem categorias profissionais desadequadas da realidade. Existem pessoas com cargos de responsabilidade a ganharem 600 por mês. Mais ainda, será necessário interferir com a iniciativa e o empenho, demonstrados pelos funcionários, efectivar a formação, fazer uma correcta avaliação de desempenho e dizer a verdade, com um sentido pedagógico, no que se transforma num desafio para a prática da gestão no dia-a-dia, no terreno, no 86

87 TAP Portugal Caso D: Recursos Humanos comezinho. As políticas de motivação criam dificuldades, porque a estrutura da TAP é muito pesada. As pessoas cansamse de esperar e desmotivam. As pessoas não são valorizadas pelo desempenho, são valorizadas pelo canudo, passam para a LES. Há o apagamento duma pessoa competente porque se sente ressentida por não ser valorizada. Quem sobe, é quem faz coisas bonitas sem se queimar. Evitar a desconexão entre a miudeza dos negócios, as omissões da estrutura da empresa, e as rupturas com os valores, por causa da pressão do quotidiano, ou por causa de ciclos conjunturais de maior aflição. Esta é a exigência imposta à gestão da TAP, a toda a estrutura da gestão, em particular, às chefias departamentais, que muito têm resistido a este tipo de responsabilização. Não existe responsabilização das chefias directas, existe muita passividade, laxismo, pouco empenho para fazer as tarefas. São directores durante 30 anos, mas como chefias directas são incompetentes. Há gente muito competente, mas também há gente incompetente. É raríssimo ouvir: Fulano tal saiu, porque não tinha perfil para o cargo! é muito raro acontecer. Acima da tudo, há que evitar faltas de contexto, na senda da melhoria radical do desempenho e da necessidade permanente de maior e melhor produtividade. De facto, nas entrevistas realizadas, aquando da preparação para esta dissertação, ainda é comum ouvir-se A informação não lhes chega!, Não tenho opinião por que essa na é minha área., Nos departamentos, uns são filhos, outros são enteados., ou ainda Qual é o desafio da TAP? Não tenho informação suficiente para responder., o que demonstra um longo caminho ainda a percorrer. A excelência da qualidade de serviço deve ser uma bitola universal: serve para passageiros e serve para funcionários. E este propósito deve estar impregnado no tecido organizativo da TAP. Isto significa eliminar algumas das actuais descoordenações, seja entre as diferentes aéreas de negócio da TAP, seja entre os vários Departamentos de Recursos Humanos e a TAP Serviços, e significa também responder às genuínas aspirações das classes profissionais. Isto significa que, dos valores formais da TAP, fruto dum trabalho amadurecido, devem surgir acções, vinculando as chefias departamentais a motivarem e desenvolverem as suas equipas, eliminando todos os bloqueios existentes na inovação dos processos, na participação e na cooperação inter pares, e desbravando o caminho para os funcionários mais empreendedores, respeitar e recompensando todos pelo esforço e pela dedicação. A avaliação de desempenho tem três parâmetros: sim, não e assim-assim. Só que, à posteriori, tem que ser tudo realinhado com os outros departamentos. Mas, a avaliação não tem consequências de maior. Muitas vezes, as chefias entregam a avaliação, antes mesmo, de termos a dita reunião de avaliação. A mim já me aconteceu duas vezes. A reunião serve para comunicar que a avaliação já foi entregue e é confidencial. E depois, não podemos avaliar as chefias directas. A gestão de Recursos Humanos deve ajudar as chefias departamentais a tomarem decisões e devem ajudar os funcionários da TAP a construírem carreiras. Simultaneamente, as chefias departamentais também devem ser responsabilizadas pela areia na engrenagem. Os concursos internos são muito penosos e burocráticos. E é obrigatório a autorização da chefia. Mas depois, as pessoas têm medo de mudar, mesmo com vontade, porque a chefia pode levar a mal e gera-se assim um clima muito chato. Por outro lado, há concursos com fotografia. E há ainda, um outro fenómeno caricato. Muitas vezes, são os mais fraquinhos que têm autorização para mudar. É a forma que a chefia tem, para resolver um problema, sem se chatear muito. Só que, os mais competentes e que não têm acesso à mobilidade, ficam para trás e sentem-se revoltados. Do outro lado, as pessoas também não gostam, porque recebem mais uma pessoa que não trabalha. Se já tinham problemas, mais aflitos ficam. Os processos administrativos devem ser públicos, mais transparentes e mais expeditos. Os funcionários da TAP devem sentir um árbitro imparcial e cada director de Recursos Humanos. Concomitantemente, os directores de Recursos Humanos devem conhecer cada detalhe do negócio na palma da mão. Por outro lado, um dos problemas mais comuns nas organizações é que os líderes comunicam a visão da empresa aos seus colegas mais próximos, mas as suas implicações nunca chegam a quem ocupa funções na linha da frente e que estão em contacto directo com os passageiros. Os funcionários que não estão a par da missão da empresa, inadvertidamente, prestam um mau serviço ao passageiro, porque 87

88 TAP Portugal Caso D: Recursos Humanos nunca lhes foi comunicado devidamente que um passageiro não pode ficar pendurado ao telefone sem uma resposta, se a comida a bordo tem problemas, esta deve ser substituída com um pedido de desculpas, deve existir cordialidade e bom trato com um passageiro demonstra alguma ansiedade por causa do receio da viagem aérea. Ou então não estão a ser remunerados convenientemente. A remuneração adequada não é um custo, é um meio de prestar um bom serviço. É inadmissível perder um passageiro, porque este ficou desiludido ao interagir com um funcionário, que por ser mal remunerado, prestou um mau serviço. Este é um esforço que a TAP tem que estar em condições de fazer. Adicionalmente, para haver um verdadeiro sentimento de mudança na prossecução dum melhor desempenho, é preciso haver, no topo, alguém que acredite verdadeiramente nessa mudança e, correspondentemente, no resto da empresa deve existir quem a concretize. O desafio está na comunicação e nos recursos postos ao serviço dessa mudança. Falta fazer uma verdadeira mudança cultural, uma nova gestão pode destruir tudo o que foi construído ao longo de anos. A cultura ainda não está interiorizada. Não existem estilos de gestão impregnados nas organizações, tem a ver com a equipa de topo. O futuro tem que passar por mais espírito de equipa, informação mais fluida entre nós, mais dialogo e um envolvimento total. O pior inimigo duma empresa não é a concorrência de cortar à faca, o pior inimigo duma empresa está dentro de portas e é a falta de comunicação honesta, expedita, transparente e construtiva. Só assim se consegue o envolvimento das pessoas, rapidez e eficácia na resposta ao passageiro e uma redução nos custos da estrutura organizativa, por exemplo, com a eliminação da burocracia procedimental. A comunicação serve para erradicar o natural cepticismo que as pessoas têm quando são anunciadas mudanças: quando são apresentadas as mudanças, todos concordam, acham simpático e agradável até, por alguém finalmente se ter lembrado disto ou daquilo. Depois vão à sua vidinha e se esperarem o suficiente, a vontade de mudar passa. Este ciclo, para acabar com esta lógica, só pode ser quebrado com planos sólidos e bem fundamentados, bem calendarizados e providos dos recursos necessários. Requer uma cultura organizacional de apoio, onde as chefias departamentais são encorajadas a desenvolver acordos criativos, dando alento aos colaboradores que apresentam melhor desempenho, de maneira a que os melhores funcionários se sintam confortáveis para falar abertamente sobre novos desafios. Ou seja, a gestão de Recursos Humanos deve empreender um ciclo virtuoso que perpasse toda a estrutura organizativa da TAP: começando pelo processo de recrutamento e selecção, passando pelo organigrama e pela avaliação de desempenho, indo até à erradicação do mau desempenho e dos incompetentes, punindo convenientemente as violações da integridade ética da TAP, e incluindo nesta equação os sindicatos, as chefias departamentais e a chefia de topo, seguindo o alinhamento estratégico da TAP, e tudo feito de forma clara, transparente, pública e justa. Desta expressão da vontade corporativa da TAP deve nascer um plano de acção, traçando metas concretas, que implemente no terreno a missão da empresa. 88

89 TAP Portugal Caso E: Capacidades Organizativas 89

90 TAP Portugal Caso E: Capacidades Organizativas 9.3. Caso E: Capacidades Organizativas Podemos considerar que a TAP atravessa o seu melhor momento dos últimos anos. Em 2004, a TAP ultrapassou, pela primeira vez, na sua história, os 6M de passageiros transportados. Em números redondos foram 6,3M. A Europa foi o mercado que mais cresceu, com 3,34M de passageiros transportados, correspondendo a um aumento de 16% comparativamente com o ano de 2003, seguindo-se o Brasil com passageiros transportados, com um aumento de 13%, também relativamente ao ano anterior. A TAP pretende fazer crescer ainda mais o número de passageiros, com uma estratégia que passa pela consolidação das rotas onde já opera, através do aumento das frequências dos vôos, em detrimento da exploração de novos destinos, com excepção de novos destinos no Brasil, ou novos destinos obtidos através de code shares, especialmente na Europa. Em 2004, a TAP registou resultados líquidos positivos de 8,6M, que foram obtidos essencialmente graças à venda de 50,1% da GroundForce, responsável pelo negócio do handling, à Globália, por 39M. Apesar da melhoria dos indicadores do tráfego aéreo e alguns ganhos de eficiência nas actividades operacionais com um aumento da oferta 134 em 11,5%, tendo a procura 135 também aumentado em 13,5%, colocando a TAP na liderança europeia em termos de ganhos de produtividade ; apesar da redução do endividamento da empresa, que passou dos 611,5M para os 496,3M; e apesar do abaixamento dos custos de manutenção dos aviões, com uma melhor performance demonstrada pela unidade de negócio da Manutenção e Engenharia, com resultados operacionais positivos de 5,8M; a TAP apresentou prejuízos operacionais de 12,8M, contra um lucro operacional, em 2003, de 23,8M. Esta discrepância pode ser explicada, maioritariamente, pela escala do preço do petróleo nos mercados internacionais. Os resultados operacionais, sem o impacto do aumento nos preços do combustível, teriam sido positivos em 49M, sendo o valor inicialmente orçamentado de 46M positivos. O presidente da TAP, Manuel Pinto Barbosa, classificou o ano de 2004 como sendo bastante difícil para a empresa, no entanto, apesar disso foi obtido um resultado apreciável graças ao desempenho da Comissão Executiva (ver Apêndice V e Apêndice VI). Após a recuperação económica mundial verificada durante a segunda metade do ano de 2003 suscitada, apenas, pela rápida resolução do conflito militar no Iraque e pela natureza expansionista das políticas macroeconómicas nos principais países industrializados, a presença de um certo grau de risco, relacionado com o elevado endividamento dos vários sectores económicos a nível mundial, o desequilíbrio externo e orçamental dos EUA e a manutenção do preço do petróleo a um nível elevado, poderá vir a condicionar a sustentabilidade, no médio prazo, dum cenário de retoma económica. Na zona euro, após a estagnação verificada, o crescimento da economia não deverá ultrapassar os 2%, permanecendo em níveis inferiores ao dos Estados Unidos, não sendo portanto suficientemente forte para impulsionar o mercado de trabalho. Em Portugal, continuando a verificar-se uma política de forte disciplina orçamental e embora prevendo-se o início da retoma económica, espera-se uma evolução do PIB, igualmente condicionada, de forma significativa, pela marcha da economia internacional, caracterizada por uma melhoria lenta, sendo da ordem dos 0,75%, em 2004, e de 1,75%, em 2005, com reflexos negativos no crescimento do emprego. Para a indústria de transporte aéreo, com uma taxa de crescimento, em Dezembro, a nível mundial, da ordem dos 5%, o ano de 2003 terminou, também, a arrastar as expectativas de que 2004 possa vir a tornar-se como o ano da recuperação. Impulsionada por um cenário de retoma económica, a ritmos diferentes para as diversas regiões do globo, esta recuperação apresenta, contudo, fortes incertezas devido aos riscos que se encontram associados a uma percepção de melhoria do mercado, constituindo um deles a natural tentação, por parte das companhias aéreas, de 134 ASK 135 RPK 90

91 TAP Portugal Caso E: Capacidades Organizativas introduzir capacidade [o que, de facto, veio a acontecer]. De facto, a retoma do mercado poderá, ainda, demorar algum tempo a acontecer, constituindo-se como teste definitivo, não o número de lugares ocupados, mas o preço a que estes sejam vendidos, circunstância em grande medida dependente do equilíbrio entre a oferta e a procura. Assim, para a indústria da aviação comercial, as expectativas sobre a sua recuperação financeira mantêm-se, ainda, de localização indefinida no tempo, aguardando-se que a mesma possa vir a ocorrer, com maior sustentabilidade, apenas em Relatório de Gestão da TAP 2003 Afinal, mesmo com a actual turbulência no sector da aviação comercial, mesmo com o estado catatónico da economia portuguesa 136, mesmo com a concorrência de cortar à faca das companhias de Low Cost, e mesmo com a escalada do preço do petróleo nos mercados internacionais, a TAP consegue apresentar resultados bastante satisfatórios. Contudo, serão estes resultados sustentáveis a longo prazo? O que deve fazer a TAP para conseguir criar valor, atraindo cada vez mais passageiros e simultaneamente oferecendo um serviço de qualidade centrado na satisfação do passageiro. Ou duma outra forma, como deve a TAP separar o curto prazo do longo prazo, ou seja, o curto prazo permite ter a luz acesa, estar em jogo, o longo prazo permite traçar um caminho ganhador, sustentável e duradouro. Para criar valor, a TAP precisa de construir e alimentar são as suas forças intangíveis, activos como liderança, qualidade do produto aéreo, talento, inovação e eficiência. Quando se pergunta a passageiros frequentes, quais as companhias aéreas que admiram, tendencialmente aparecem respostas como a SAS, a Singapore Airlines, a Southwest Airlines, a JetBlue, a Continental Airlines, ou até mesmo a British Airways, ou ainda a Air France. Se se perguntar, aos mesmos passageiros, quantos níveis hierárquicos essas companhias aéreas têm, ou como é que definem a sua estratégia de negócio, ou como gerem as suas actividades operacionais, descobre-se rapidamente que poucos sabem o que responder. O que os passageiros respeitam e admiram nessas companhias aéreas não é tanto a forma de como estão estruturadas ou quais são as especificidades das abordagens da gestão, mas sim as respectivas capacidades: a capacidade de exceder as expectativas, com um serviço de qualidade, a capacidade de ser eficiente, e portanto apresentar preços dos bilhetes que sejam aliciantes, a capacidade de inovar ou a capacidade de responder às súbitas mudanças dos desejos e enfados dos actuais e futuros passageiros. De acordo com Richard Daveni, da Tuck School of Business, em Dartmouth, estamos a viver numa era de hiper-competição, onde a competitividade económica acelera a um ritmo desenfreado. Assim, a sobrevivência duma qualquer empresa depende da estratégia seguida: não basta sustentar vantagens competitivas já existentes, numa espécie de equilíbrio estático; é necessário que a empresa seja capaz de provocar uma série de suspensões e cortes que desequilibrem as vantagens competitivas da concorrência. Por conseguinte, ao sacudir o status quo existente na dinâmica do mercado, através da criação duma sucessão de vantagens competitivas temporárias, uma empresa toma a iniciativa do posicionamento estratégico, o que lhe permite ter êxito e criar valor. Paradoxalmente, uma empresa tem que destruir sequencialmente as suas vantagens competitivas, para ganhar uma vantagem global, no mercado a longo prazo, uma vez que o sucesso não depende de sustentar uma vantagem competitiva, através duma estratégia estática, mas antes formular uma estratégia dinâmica de criação, destruição e renascimento de vantagens competitivas de curto prazo. Este processo evolutivo, inicialmente descrito por Joseph Schumpeter, recebeu a designação de destruição criativa. Richard Daveni defende que se deve chegar lá através de sete pressupostos estratégicos: 136 De acordo com os números do Banco de Portugal, o crescimento da economia portuguesa, em 2004, foi de 1%, prevendo-se que, em 2005, o crescimento atinja os 0,8%. Relativamente à zona euro, também de acordo com os números do Banco de Portugal, o crescimento da economia europeia, em 2004, foi de 2,3%, prevendo-se que, em 2005, chegue aos 1,9%. Em termos macroeconómicos, estamos claramente a falar de estagnação. 91

92 TAP Portugal Caso E: Capacidades Organizativas óptima satisfação dos stakeholders, velocidade, surpresa, antecipação estratégica, mudança das regras da competição, confiança simultânea e sequencial, sinalização das intenções estratégicas. A estes pressupostos estratégicos, David Ulrich e Norm Smallwood sobrepõem as capacidades organizativas. Num panorama onde as transformações e novas solicitações acontecem a paços velozes, é necessário acelerar a capacidade de evolução estratégica. Qualquer empresa, que consiga ultrapassar uma crise, gerar novas ideias e opções estratégicas, realinhar os seus recursos mais depressa do que os rivais, tem uma vantagem competitiva clara e decisiva, mesmo quando está num sector de actividade em turbulência e convulsão profundas, enfrentando desafios que impõem mudanças profundas e rápidas, e cada vez mais profundas e rápidas. Esta é a essência da criação de valor e da sobrevivência a longo prazo. Estas capacidades organizativas são designadas por activos intangíveis. Não podemos tocar-lhes, não podemos vê-los, no entanto, os activos intangíveis fazem a maior das diferenças, quando se pensa em valor de mercado. As capacidades colectivas, habilidades, potencialidades e aptidões duma qualquer organização advêm de avultados investimentos em Recursos Humanos: são o resultado de boas praticas de recrutamento e selecção, compensação, comunicação, liderança,... Representam as diferentes formas de juntar pessoas e recursos, para colher um bom resultado, e formam a identidade e a personalidade duma organização, pois definem o bem feito, o bem executado e em última análise definem o ser e o estar, o palpitar duma empresa. As capacidades organizativas são estáveis ao longo do tempo, são difíceis de imitar e copiar, estão impregnadas na cultura da empresa. Contudo, não são fáceis de medir. Consequentemente, as empresas tendem a não lhes prestar a devida atenção, dando mais importância a activos tangíveis, como fábricas e equipamentos. Estes, ao menos, vêm espelhados nos relatórios financeiros da empresa e têm impacto na Demonstração de Resultados. Figura E 1: Criação de valor na aviação comercial Fonte: José Bom, 2005 Tentaremos, por conseguinte, olhar para as capacidades organizativas da TAP, tentaremos sistematizá-las, para que possam facilmente serem medidas, avaliadas e desenvolvidas. Desta forma, os activos intangíveis tornam-se em qualquer coisa de concreto e palpável. Ao tentarmos encontrar um retrato (ver Apêndice IV), o mais abrangente possível, das forças da TAP, identificamos quais são as áreas mais importantes, a suprir rapidamente, no caminho da criação de valor para todos os 92

93 TAP Portugal Caso E: Capacidades Organizativas stakeholders da empresa. No quadro acima apresentado, a célula (1) representa as competências 137 funcionais que uma pessoa tem, como por exemplo, competências em Marketing, em finanças, ou em manufactura. A célula (2) representa as aptidões de liderança que uma pessoa tem, por exemplo, para comunicar propósitos, para motivar os outros, para imprimir uma direcção e um sentido de visão. As competências individuais, ou a agregação de competências individuais, são tratadas em sede da gestão de Recursos Humanos, através da sua conjugação com Relações Laborais consistentes e cooperativas. A célula (3) representa as competências de negócio que são o fundamento, a base de existência da empresa. A célula (4) representa o ADN da TAP, a sua cultura, a sua personalidade, a sua história. Por exemplo, uma empresa financeira tem que saber fazer a gestão de risco financeiro. No caso da TAP, o que é que a TAP sabe fazer? O Transporte Aéreo da TAP tem por missão desenvolver actividade como companhia aérea internacional, constituindo-se como a melhor opção para quem utilizar os seus serviços de transporte de passageiros e carga, sendo a melhor empresa para se trabalhar e conferindo aos seus investidores adequados níveis de rentabilidade. A Manutenção e Engenharia da TAP tem por missão prestar serviços de manutenção e engenharia de aviões, reactores e componentes à empresa e a clientes externos, com elevada qualidade e nas condições económicas mais favoráveis, contribuindo activamente para a manutenção dos elevados níveis de segurança exigidos pela indústria aeronáutica, para a salvaguarda das condições de segurança de pessoas e bens e para a protecção do meio ambiente. --Relatório de Gestão da TAP 2003 A TAP deverá definir, de forma muito escorreita, qual é o seu verdadeiro core business e focar todas as suas energias na prossecução desse posicionamento estratégico. Será que faz sentido a unidade de negócio da Manutenção e Engenharia continuar sob o chapéu TAP? Ou será que a unidade de negócio da Manutenção e Engenharia não poderá evoluir para uma situação muito similar à da actual GroundForce (ver Apêndice III), que concentra todas as operações de handling? Aliás em consonância com os exemplos, da Sabena Technics, que sobreviveu à falência da Sabena, sendo hoje uma das maiores empresas de manutenção aeronáutica europeia, ou da BAEES, resultante dos sell-outs da British Airways, nos anos 90, quando a British Airways esteve à beira da falência. Ou seja, será relevante, em termos estratégicos e organizacionais para a TAP, ter, por um lado, uma filosofia de criação de valor para os passageiros assentes na oferta de produtos aéreos cada vez mais competitivos, mas, por outro lado, ter também uma área da Manutenção e Engenharia, que tem objectivos próprios, que por vezes não são coincidentes com a prestação de serviços aos passageiros, que são o verdadeiro produto da TAP. De acordo com Luíz Mór, a TAP precisa duma linha da frente mais flexível e funcional, com maior autonomia para defender e tratar bem todos os passageiros da TAP. Mais ainda, a própria unidade de negócio da Manutenção e Engenharia da TAP tem uma cultura muito própria 138, como evidenciam as entrevistas realizadas. A separação dos negócios de operação e de manutenção tem benefícios evidentes para ambas as áreas. A TAP como um negócio não existe; são três negócios com mercados completamente diferentes! E obrigados a alianças com parceiros que pouco têm a ver uns com os outros! O handling é um negócio. A manutenção é outro negócio. O que é que isto tem a ver com o negócio do transporte aéreo? Com o nosso conceito de pilotos, de passageiros e de qualidade de serviço? É uma engenharia elaboradíssima e ter um monte de motores bem apetrechados permite que, quando houver um 137 David Ulrich e Norman Smallwood distinguem competência de capacidade: quando se refere ao indivíduo, temos uma competência, quando se refere ao colectivo, à organização ou empresa, temos uma capacidade. Esta distinção, por clareza da argumentação, será mantida. 138 Isto é evidenciado pelas entrevistas realizadas, aquando da preparação para esta dissertação. 93

94 TAP Portugal Caso E: Capacidades Organizativas que dá sinal de avariado, monta-se logo lá outro! Isto é uma outra profissão. Enfim, são três mercados diferentes, com três alianças obrigatórias; portanto será que vale a pena continuar a pensar na TAP unitária? --Norberto Pilar, Presidente da TAP de Maio 1999 até Julho de 2002, in Ordem dos Economistas, 2004 As capacidades organizativas emergem quando a TAP combina as competências e aptidões individuais na prossecução estratégica do seu core business. Um funcionário pode ser tecnicamente dotado, pode demonstrar liderança, mas se a empresa não integrar essas mesmas valências, então não serve de nada. Se o consegue fazer, aqueles que se superam, estarão motivados e envolvidos, se não, sentir-se-ão frustrados. Adicionalmente, a capacidades organizativas duma empresa permitem transformar know-how técnico em resultados líquidos. Por exemplo, se a TAP tem uma competência core em Marketing, mas a empresa não tem capacidades organizativas suficientes para operar a mudança, então essa competência não acrescenta valor. Por outro lado, a emergência das capacidades organizativas impede que uma empresa nunca deixe de criar valor. Com efeito, existe abundante bibliografia que indica que empresas, em declínio lento, conseguem sobreviver para lá do ponto de inflexão onde a criação de valor parou, sem que no entanto essas empresas se apercebam quando é que esse ponto ocorreu ou até saibam o que fazer para obviar esta situação. Existem casos flagrantes de inelutável atracção do abismo. Gary Hamel tem como ódios de estimação a complacência organizacional e o cinismo corporativo, os quais acredita serem endémicos em muitas empresas, funcionando como barreiras intransponíveis, para se atingir o estado zen da criação de valor. No seu estilo desassombrado e pouco ortodoxo, Gary Hamel insurge-se contra o tradicional e patético instrumentalismo de soluções caquécticas que já não servem a ninguém. São os heréticos que fazem revoluções, não são os profetas. Uma empresa, para resistir às mais violentas intempéries climatéricas, tem que estar em permanente estado de vigília, em relação às suas capacidades organizativas. Por conseguinte, Gary Hamel e Liisa Välikangas, incorporando métricas bastante simples, gizaram um modelo conceptual, que, em regra, funciona como um despertador, ao permitir a qualquer empresa combater o seu status quo organizativo, através da inovação, da inovação e da inovação: sustentável, pragmática e duradoura. E quando uma empresa se apercebe que não consegue inovar por ela própria, pelo menos fica a saber que, mais cedo ou mais tarde, terá de comprar inovação feita por terceiros e incorporá-la nos serviços e produtos que oferece. Conhecimento das próprias fraquezas é a chave da longevidade. O declínio do posicionamento estratégico duma empresa dá-se por quatro razões, que, quando aplicados ao sector da aviação comercial, resumem, de forma particularmente sintética, o actual estado da indústria: imitação do posicionamento estratégico do negócio e por conseguinte o deixar de conseguir criar valor; melhores estratégias da concorrência que suplantam o posicionamento estratégico existente; estratégias que ficam exaustas, porque os mercados estão saturados, os clientes impassíveis e optimização a estrutura de custos já não dá frutos; estratégias que rebentam, porque, por exemplo, clientes e fornecedores se tornam tão poderosos que conseguem ditar preços demasiadamente baixos. Muito se fala da TAP e não apenas em Portugal. Na Europa, até as grandes companhias aéreas, aquelas empresas que, no passado, torciam o nariz, quando alguém elogiava os serviços aéreos da Sabena, ou da TAP, ou da Ibéria, ou de outras companhias ditas menores, apenas porque estavam baseadas fora do prestigiante quadrado Amesterdão-Frankfurt-Paris- Londres, já estão convencidas de que a força de uma companhia aérea não é está no número, no tipo ou no modelo dos seus aviões, mas está, também e principalmente, na imagem e reputação que criarem perante os seus passageiros e na qualidade 94

95 TAP Portugal Caso E: Capacidades Organizativas do serviço prestado. Se assim não fosse, as grandes companhias aéreas norte-americanas, sempre criticadas pela comida intragável que servem a bordo, pelo atendimento impessoal dado aos passageiros, teriam sido concorrentes imbatíveis e não estariam presentemente a passar por crises devastadoras, ou à beira da falência, como é o caso da Delta Airlines, da United Airlines ou da Northwest Airlines. --in Por muito que doa a muito boas empresas e bons gestores, há muito que deixamos de viver num mundo de Pangloss, isto é, o nosso mundo já não é o melhor dos mundos, só porque desconhecemos um mundo melhor. Por um lado, objectivamente, ainda existem, e continuarão a existir, empresas que se conseguem perpetuar, mesmo ultrapassando o ponto de inflexão onde a destruição de valor começa, seja por monopólio, seja por protecção governamental, seja por barreiras elevadas à entrada ou devido à falta de concorrência, e, de facto, estas vivem num mundo irreal. Como não temos forma de explicar por que razão é que determinada empresa cria ou destrói valor, tomamos isso como garantido. Para estas empresas o mundo é tautológico: aquilo que é, é o que deve ser, sem cuidarem de saber porquê. No entanto, por outro lado, o mundo de Pangloss pode desmoronar-se, qual auto-de-fé no Terreiro do Paço, sem aviso prévio, por exemplo, como aconteceu no Brasil, com a abertura da economia à concorrência internacional, ou como aconteceu, com a repentina globalização das trocas comerciais, ou até, como aconteceu, com a liberalização do espaço aéreo europeu, tendo os estados membros ficado impedidos de auxiliar as suas companhias de bandeira, o que ditou o encerramento da Sabena e da Swissair, entre outras. Quando recentemente perguntado sobre o que mudaria no sector da aviação comercial, se tivesse poder para tal, o CEO da British Airways, respondeu qualquer coisa do género: Sinto-me lisonjeado por me ter feito essa pergunta, mas a minha única ambição é sobreviver até depois de amanhã. Esta frase resume o sentimento dominante na aviação comercial. --in Figura E 2: Lista de capacidades organizativas da TAP Fonte: José Bom, 2005 Poucas empresas põem em dúvida que os activos intangíveis são importantes e que são a corner stone, para uma elevada performance a longo prazo, acompanhada duma contínua melhoria radical do desempenho corporativo, bem como duma sustentável criação de valor. Contudo, por ser bastante difícil medir aquilo que por natureza é intangível, mais difícil se torna comunicá-lo aos stakeholders. Uma auditoria organizativa é a maneira mais elementar de tornar as capacidades organizativas visíveis e relevantes. Ajuda as equipas de gestão de topo a avaliar as forças e fraquezas da sua empresa, obriga à definição duma estratégia clara, obriga as chefias departamentais a porem essa estratégia em prática, e ajuda clientes, investidores e 95

96 TAP Portugal Caso E: Capacidades Organizativas funcionários a reconhecerem condignamente o valor intangível da sua empresa. Não existe nenhuma lista mágica de capacidades organizativas para cada empresa, muito menos para a TAP. No entanto, foram identificadas doze capacidades organizativas que as empresas vencedoras tendem a apresentar. Tipicamente, estas empresas tendem a focar a sua energia em três, ou quatro, capacidades organizativas, onde são imbatíveis, e nas restantes apresentam comportamentos meramente acima da média do sector. Quando uma das capacidades organizativas é tida como abaixo da média então isso provocará disfunções e desvantagens competitivas muito relevantes e com impacto significativo. Talento: A TAP é excelente a atrair, motivar e manter pessoas competentes e dedicadas. De facto, funcionários (ver Apêndice XI) de elevada performance têm, já hoje, as competências para os requisitos futuros do negócio da aviação comercial. Por outro lado, funcionários dedicados utilizam essas competências e aptidões de forma consistente e regular. A competência e a excelência dos funcionários nasce quando os líderes duma empresa compram (adquirem novos talentos), constroem (desenvolvem e formam os talentos que já têm), pedem emprestado (utilizam os talentos dos outros, através de alianças e parcerias), devolvem à procedência (removem o mau talento), e cimentam (mantém os melhores talentos), os bens intangíveis que têm. Os líderes adquirem o empenhamento dos funcionários, assegurando que aqueles que melhor contribuem, mais recebem, o que quer que seja que eles considerem importante. Os meios para medir o talento compreendem medidas de produtividade, estatísticas de retenção (pode ser um bom indicador o número de funcionários que são alvo dos head hunters), inquéritos de satisfação e observação directa. A JetBlue Airways, baseada no aeroporto JFK, em Nova Iorque, iniciou as suas operações a 11 de Fevereiro de 2000, com um vôo inaugural entre Nova Iorque e Fort Lauderdale, na Florida. Actualmente, a JetBlue Airways tem mais de 280 vôos regulares diários, para 32 destinos diferentes, nos Estados Unidos, Porto Rico e nas Bahamas, com uma frota, novinha em folha, de 77 aviões Airbus A320, com uma configuração de classe única de 156 lugares. Todos os aviões da JetBlue Airways estão equipados com assentos de cabedal, reclináveis, extremamente confortáveis e espaçosos, possuindo ainda um sistema multimédia, individualizado para cada passageiro, altamente sofisticado, com 36 canais de televisão via satélite, rádio, cinema e desportos. Com base no sítio jetblue.com, a companhia aérea, nas palavras do seu fundador David Neeleman, aposta claramente em trazer de volta, à aviação comercial, a humanidade e a simpatia através da experiência JetBlue dos seus passageiros: a JetBlue foi a única companhia aérea a transmitir em directo os últimos Jogos Olímpicos a JetBlue é a única companhia aérea a utilizar uma tecnologia de vôo num cockpit sem papéis a JetBlue foi a primeira companhia aérea a equipar todos os cockpits dos seus aviões com portas à prova de bala a JetBlue é a única companhia aérea com 100% de emissão electrónica de bilhetes. A JetBlue afirma não ser perfeita mas tenta fazer as coisas de forma diferente e empenhada, a JetBlue adora transformar a industria da aviação comercial para melhor. Para o conseguir, para tornar possível a experiência JetBlue, o ingrediente mais importante, são as pessoas. A companhia delineou um plano de recrutamento capaz de suportar todo o processo de selecção, adaptação e formação iniciais para 8 tripulantes por dia, tendo em 2004 processado candidaturas para contratações. Todos os candidatos são rigorosamente seleccionados, treinados e acompanhados com as melhores práticas de gestão de Recursos Humanos, de forma a manter um sentimento de pequena companhia, acolhedor e quase familiar. O objectivo é contratar apenas pessoas cordiais, solícitas, motivadas, que trabalhem em equipa e que interajam amigavelmente com o passageiro. A experiência JetBlue é a aquilo que, de facto, diferencia a companhia aérea, no sector da aviação comercial. Ao providenciar a viajem aérea mais confortável da aviação comercial Não acreditem em nós, 96

97 TAP Portugal Caso E: Capacidades Organizativas perguntem a quem já tenha voado na JetBlue! as taxas de fidelização 139 são mais elevadas do que a média da indústria. Por um lado, são os próprios passageiros a recomendar a JetBlue, à família e amigos, por outro lado, são os próprios funcionários a recomendar, profissionalmente, aos colegas de outras companhias, a JetBlue, como um excelente local de trabalho. Figura E 3: Índice de satisfação dos passageiros das companhias aéreas norte-americanas Fonte: Peanut$ Low Cost Airline Weekly, Março de 2005 Todos os tripulantes da JetBlue têm treino específico em socorrismo e emergência médica; todos os aviões estão equipados com um dispensário completo de medicamentos para primeiros socorros, bem como um desfibrilador cardíaco; todos os aviões têm uma ligação telefónica permanente, via satélite, a um serviço de apoio médico, com especialistas de todas as valências clínicas, podendo, em caso de necessidade, ser accionada uma ambulância, para estar na pista, imediatamente após uma aterragem. As tripulações estão preparadas para intervir nas mais variadas urgências médicas. Em contraste, por exemplo, seguindo as recomendações de várias autoridades aeronáuticas internacionais, já foi em 2005, que a TAP dotou os seus Airbus A310 e Airbus A340, que operam rotas intercontinentais, de longo curso, com desfibriladores automáticos externos, para utilização em ressuscitamentos cardio-respiratórios, na ocorrência de problemas cardíacos com passageiros, sendo estes equipamentos operados por tripulantes devidamente treinados. A JetBlue acredita que um dos factores que a diferencia da restante concorrência é a excelência da qualidade do serviço, prestado pelos seus funcionários, apelidados de crewmembers. De facto, a JetBlue acredita que não é só por causa das tarifas baixas que os passageiros recomendam e apreciam a JetBlue, mas também, por causa da agradável e confortável experiência da viagem aérea. Por conseguinte, a JetBlue tenta contratar as melhores pessoas, tratando-as como a própria empresa trata os seus passageiros, pois considera que isto é essencial para a sua visão do negócio do transporte aéreo. Em 2004, a JetBlue tinha funcionários, a tempo inteiro, e funcionários, a tempo parcial, nenhum deles sendo sindicalizado. Existem três tipos de contratos individuais de trabalho, que funcionam como uma espécie de convenções individuais de trabalho, que regulam as várias categorias profissionais dentro da empresa, por períodos renováveis de 5 anos, estipulando, entre outras coisas, que as rescisões de contrato só podem ser feitas por justa causa e, em caso de recessão económica ou quebra de tráfego, a empresa compromete-se a pagar um nível salarial mínimo, bem como a manter todos os benefícios e regalias sociais. Adicionalmente, em caso fusão ou aquisição da empresa, todos os funcionários da JetBlue terão 139 O que é impressionante para uma companhia aérea com apenas 4 anos de existência. 97

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