Gestão e Direcção de Obra

Transcrição

1 Gestão e Direcção de Obra Uma versão simples e unificada série Gestão e Coordenação hugo carvalho dias joão guerra martins 1ª edição / 2008

2 Apresentação Este texto resulta, genericamente, o repositório da Monografia do Eng.º Hugo Carvalho Dias. Pretende, contudo, o seu teor evoluir permanentemente, no sentido de responder quer à especificidade dos cursos da UFP, como contrair-se ainda mais ao que se julga pertinente e alargarse ao que se pensa omitido. Embora o texto tenha sido revisto, esta versão não é considerada definitiva, sendo de supor a existência de erros e imprecisões. Conta-se não só com uma crítica atenta, como com todos os contributos técnicos que possam ser endereçados. Ambos se aceitam e agradecem. João Guerra Martins

3 Gestão e Direcção de Obra uma versão simples e unificada Sumário A gestão de obra é um dos primeiros e principais pontos que devem ser devidamente estudados e providenciados por parte dos técnicos responsáveis pela sua execução, tendo e vista o seu melhor tratamento económico e financeiro, bem como o planeamento de todas as tarefas a realizar. Neste contexto, o presente trabalho efectua a apresentação sucinta da agenda do gestor de obra, citando ainda os conceitos que se entendem importantes para garantir uma boa administração da construção. Por outro lado, é na sequência da estratégia e do aprovisionamento que surge a própria direcção de obra, em que nesta é importante a escolha e montagem dos órgãos de apoio logístico e a selecção de pessoal, bem como a aquisição atempada e negociada de materiais. Assim, as funções directivas, suas responsabilidades e competências, são claramente identificadas, enquanto veículo indispensável do cumprimento do contrato de empreitada. Como as duas funções, gestão e direcção, não podem ser completamente estanques, porquanto a primeira prepara a segunda que, por sua vez, corrige a anterior, o Gestor e o Director-de- Obra são colocados num ciclo operacional de optimização de recursos e eficiências. Deste modo, faz-se uma resenha da envolvente interactiva do controlo da obra, em termos da produção, da gestão económica e financeira, do enquadramento tempo, do assegurar da qualidade e do cumprimentos das normas de saúde e segurança no trabalho. Como remate, dão-se algumas recomendações do que poderá ser feito para se conseguir um aumento da produtividade e redução dos custos. I

4 Gestão e Direcção de Obra uma versão simples e unificada Agradecimentos A elaboração deste trabalho monográfico é a última etapa para a conclusão da Licenciatura de Engenharia Civil. Para chegar a esta fase foram passados bons e maus momentos no decorrer da licenciatura, bem como na elaboração deste trabalho, sendo estes momentos recordados como uma forma de aprendizagem, agradecendo a todos os que me ajudaram e apoiaram a passar por toda esta experiência. Em primeiro lugar gostaria de agradecer a instituição Universidade Fernando Pessoa, pela dedicação e apoio prestado, para a conclusão da Licenciatura. Em segundo lugar gostaria de agradecer a todos os docentes que me apoiaram durante todo este percurso, pois foram estes que tiveram paciência, dedicação e disponibilidade para que cumprisse os meus objectivos. Agradeço em especial ao professor João Guerra por ter sido o responsável pela orientação deste trabalho, e que esteve sempre disposto a ajudar e solucionar as dúvidas surgidas durante a elaboração do trabalho. Gostaria também de agradecer a todos os meus colegas e amigos que me acompanharam durante as aulas bem como em momentos de diversão. Em especial agradeço aos meus amigos: Pedro Carvalho, João Paulo Baltazar, Nuno Vale, José Lamas, Rui Bandeira, Pedro Maurício, Bruno Azevedo, Elsa Lopes, Vera Pontes, Carlos de Freitas, Carlos Soares e Ricardo Barros, que foram os que me ajudaram e estiveram sempre presentes em grande parte do tempo. Por fim, um agradecimento muito especial aos meus pais e prima, José Soares Dias, Maria Alda Morim Carvalho Dias e Maria das Dores Morim Milhazes, por todo o apoio e incentivo dado, nos bons e maus momentos ao longo da minha vida. Aproveito para dedicar postumamente este trabalho, ao meu avô, António Cerqueira Dias. II

5 Índice Geral Sumário... I Agradecimentos...II Índice Geral... III Índice de Quadros...V Introdução...1 Capitulo 1 Gestão de Obra Objectivo da gestão Estudo do projecto Medições rectificadas Objectivo das medições Rectificação das medições Orçamento e reorçamento Orçamento As funções de um orçamento Noção de estrutura de custos Composição de custos directos Reorçamento Estaleiro de obra Projecto de estaleiro Planeamento da produção...19 Capitulo 2 Direcção de Obra Conceito de Direcção Órgãos de direcção e suas atribuições Órgãos de direcção e suas responsabilidades Competência técnica e execução directiva Competência técnica directa Competência técnica indirecta Liderança e preparação de obra por parte do Director-de-Obra...35 Capitulo 3 Gestão e Direcção de Obra Controlo da execução da obra Controlo de produção...41

6 3.1.2 Controlo económico e financeiro Controlo de tempo e planeamento Controlo da qualidade Plano de Segurança e Saúde Aumento da produtividade e redução de custos Produtividade Métodos para aumentar a produtividade...50 Conclusão...51 Bibliografia...53 Anexos...1 Anexo 1 Folha de medições...2 Anexo 2 Folha de orçamento detalhada...3 Anexo 3 Formulário de custos...4 Anexo 4 Matriz de definição de competências...9 Anexo 5 Controlo da Qualidade...11 Anexo 6 Regulamentação de Segurança e Saúde no Trabalho...13 Anexo 7 Equipamentos de protecção individual...18 Anexo 8 Identificação de riscos no estaleiro...20

7 Índice de Quadros Quadro 1 Elementos de um estudo do projecto [3]...5 Quadro 2 Dimensionamento e organização de um estaleiro [3]...18 Quadro 3 Objectivos do Planeamento [3]...20 Quadro 4 Intervenientes na realização de uma obra [5]...23

8 Gestão e Direcção de Obra uma versão simples e unificada Introdução A gestão e direcção de obra é um tema muito vasto e com alguma complexidade, dado ser uma actividade que envolve muitos recursos e diversos, sendo estes um somatório de pessoas, serviços e bens indispensáveis para a realização de uma dada empreitada. De facto, um dos principais meios a considerar são os humanos, dado que estão envolvidos em todas as fases do processo e para além do término ou conclusão da obra 1, pois estão presentes desde o estudo preliminar até à vistoria definitiva (no final do legal prazo de garantia). Mas não será por isso que os recursos económicos e os materiais dispensam um especial cuidado, pelo contrário, pois são também estes que muito vão influenciar na adjudicação da obra. O presente trabalho pretende tratar, de um modo genérico e sucinto, as directrizes de como é feita a gestão e direcção em fase de execução, em termos da máxima rentabilização, tanto em termos económicos como também de fabrico. De uma forma breve é explicado como é realizado um concurso de obras públicas, que está regulado através do regime jurídico de empreitadas de obras públicas, Decreto de Lei nº. 59/99, de 2 de Março. Isto tanto pela vertente da empreitada pública como pelo facto de ser este diploma usado em muitas das obras particulares como referência a observar. De acordo com o Artigo 59.º do Decreto de Lei nº. 59/99, o processo de um concurso público compreende as seguintes fases: abertura do concurso e apresentação da documentação, acto público do concurso, qualificação dos concorrentes, análise das propostas e elaboração de relatórios e, por fim, a adjudicação [1]. A abertura do concurso e apresentação da documentação é a primeira fase, sendo a obra posta a concurso mediante a publicação de anúncio ou convite, tendo os concorrentes interessados (ou convidados) de apresentar as suas propostas [1]. 1 Não cai no âmbito deste trabalho temas de importância reconhecida, como a exploração e manutenção de edifícios, mas que exorbitam para além do momento simbólico da entrega da chave e responsabilidades supervenientes. 1

9 O acto público (ou privado) do concurso destina-se á abertura das propostas, sendo analisados todos os documentos que foram entregues por parte de todos os concorrentes. É nesta fase que é avaliada a qualificação dos concorrentes em termos financeiros, económicos e técnicos. Sendo cumpridos os passos desta avaliação dos concorrentes, é realizada a análise das propostas qualificados, em função do critério de adjudicação estabelecido. A comissão de análise das propostas deve elaborar um relatório fundamentado sobre o mérito das mesmas, ordenando-as, para efeito de adjudicação, de acordo com os critérios preestabelecidos e com os factores e eventuais subfactores de apreciação claramente ponderados e fixados no programa de concurso [1]. A obra é, por norma, adjudicada à proposta economicamente mais vantajosa, dentro dos critérios de qualidade satisfatórios, implicando, contudo e percentualmente, a ponderação de factores variáveis para além do preço, como a valia técnica da solução e do quadro de pessoal, o prazo de execução, o custo de utilização, a rendibilidade e a garantia [1]. Após a obra ser adjudicada é celebrado o contrato de empreitada com a empresa seleccionada, sendo o tema desta monografia o trabalho que se desenvolve após esta fase, em termos de gestão e direcção dessa empreitada. 2

10 Capitulo 1 Gestão de Obra 1.1- Objectivo da gestão A gestão é fundamental para conhecer quais os objectivos a atingir tanto a nível técnico, administrativo, económico e financeiro, como no cumprimento do prazo disponível para a execução da obra [2]. O responsável deverá estudar todos os detalhes de uma boa gestão, tendo a atenção os seguintes pontos [2]: O projecto; O local de execução; A área disponível para o estaleiro; Os meios necessários; O controlo de custos; O controlo de prazos; O controlo da qualidade e segurança. Para que todos estes itens sejam respeitados, o responsável pela organização da obra deverá ter ao seu dispor todos os meios necessários para poder cumprir os objectivos pré definidos, pois só assim se garante uma boa gestão e consegue executar os trabalhos com a exigível qualidade, bem como cumprir os prazos previstos, satisfazer o Dono-de-Obra e almejar o lucro [2]. 1.2 Estudo do projecto O estudo do projecto é essencial antes do começo da obra, para evitar que durante a execução não haja atrasos por falta de pormenorização ou falta de informação [2]. Em primeiro lugar é realizado uma análise preliminar, a todas as peças escritas e desenhadas, com o objectivo de ter um conhecimento superficial de todo o projecto, sendo anotadas as 3

11 dúvidas que surjam durante esta análise para que possam ser esclarecidas na fase seguinte, onde é realizada uma visita ao local de implantação [3]. A visita ao local da obra tem a finalidade de esclarecer as dúvidas que foram encontradas na análise preliminar e apurar as dificuldades que se vão encontrar, sendo realizado um levantamento topográfico do terreno onde se vai implementar a obra, bem como todas as infra-estruturas que possam interferir na construção, contando com situações imprevistas durante a realização, tais como [3]: Condições geológicas e geotécnicas; Meteorológicas e climatérica do local ou da região; Sondagens e ensaios dos solos; Condições da bacia hidrográfica e níveis freáticos; Condições ambientais; Condições de pluviosidade; Regime de temperaturas. Na fase seguinte é realizado um estudo mais aprofundado de todas as peças do projecto (escritas e desenhadas). Os elementos de projecto são relacionados entre si e com as condições que foram encontradas no local da obra. Esta correlação de dados visa a determinação de todas as condicionantes, incongruências, informações não completas e, por vezes omissões, que não foram detectadas na análise preliminar. No Quadro 1 podem-se ver os elementos que se devem analisar num estudo mais aprofundado do projecto [3; 4]. Com o estudo do projecto mais aprofundado concluído, inicia-se o processo de planeamento, existindo tarefas envolvidas na análise de projecto que devem ser tratadas de uma forma especial, devido a serem um importante factor na gestão, nomeadamente as medições, a orçamentação e a escolha de equipamentos [3]. 4

12 Quadro 1 Elementos de um estudo do projecto [3] Mapa de medições Erros e omissões Trabalhos preparatórios Dúvidas Materiais Métodos Construtivos Verificar se a análise quantitativa e qualitativa do mapa de medições do projecto contempla todas as tarefas necessárias, se tal não se verificar devem ser acrescentadas as que faltam ou se encontram incorrectas, com vista a serem listadas nos erros e omissões. Verificar se os trabalhos preparatórios, complementares ou subsidiárias dos trabalhos das diversas especialidades, se encontram previstos. Verificar se o projecto se encontra completo e as informações nele contidas são suficientes. Tomar consciência dos materiais previstos para cada tipo de tarefas e verificar se estes são os mais adequados às funções para os quais foram projectados Tomar consciência dos métodos construtivos previstos para cada tipo de tarefa e verificar se estes são os tecnologicamente mais adequados à execução das tarefas. 1.3 Medições rectificadas Objectivo das medições A medição é a determinação quantitativa dos trabalhos a executar numa dada obra e destinase a diversos fins relacionados com a gestão de obras, nomeadamente [5]: Orçamentação (determinação do valor total da obra); Planeamento (determinação da duração das actividades); Determinação das quantidades de recurso (mão-de-obra, materiais e equipamentos); Elaboração de autos de medição; Controlo da facturação; Controlo de quantidades dos recursos; Controlo económico de obras. 5

13 Para se proceder à medição dos trabalhos de uma obra é necessário estabelecer regras visando a uniformização dos métodos e critérios a adoptar para a realização dessas medições [5]. Nas medições existem algumas condições gerais que devem ser cumpridas [6]: Descrever de forma completa e precisa os trabalhos previstos no projecto ou executados em obra; Os trabalhos que impliquem diferentes condições ou dificuldades de execução serão medidos separadamente em rubricas próprias; As dimensões a adoptar serão em regra as de cada elemento de construção arredondado ao centímetro; Salvo referência em contrário, o cálculo das quantidades dos trabalhos será efectuado com a indicação das dimensões segundo a ordem seguinte: - Em planos horizontais, comprimento largura altura ou espessura; - Em planos verticais, comprimento largura ou espessura altura. considerando-se como comprimento e largura as dimensões em planta dos elementos a medir As dimensões que não poderem ser determinadas com rigor deverão ser indicadas com a designação de quantidades aproximadas ; As medições devem ser apresentadas com as indicações necessárias à sua perfeita compreensão, de modo a permitir uma fácil verificação ou ratificação, e a determinação correcta do custo; O uso do designado valor global deverá ser evitado, pois dificulta enormemente o rigor do orçamento; Recomenda-se que as medições sejam organizadas por forma a facilitar a determinação dos dados necessários à preparação da execução da obra e ao controle de produção, tendo em vista a repartição dos trabalhos por diferentes locais de construção e o cálculo das situações mensais de pagamento e controlo de custos. 6

14 As unidades de medida adoptadas devem ser: Unidade de medida linear Metro (m); Superfície Metro quadrado (m 2 ); Volume Metro cúbico (m 3 ); Peso Quilograma (kg). As medições são uma das peças dos projectos que mais frequentemente se apresentam defeituosas elaboradas e com erros e omissões. No Anexo 1 é possível ver um exemplo de uma folha de medições simples Rectificação das medições Após a obra ser adjudicada é necessário fazer uma nova análise ao projecto, com mais calma, para ver se existem erros ou omissões ao orçamento base. Se existirem erros ou omissões devem ser reclamados no prazo concedido para o efeito no caderno de encargos, de acordo com a dimensão e complexidade da obra, mas não deverá ser inferior a 15 dias, contados da data de consignação, o Empreiteiro poderá reclamar [1]: a) Contra erros e omissões do projecto, relativos à natureza ou volume dos trabalhos, por se verificarem diferenças entre as condições locais existentes e as previstas ou entre os dados em que o projecto se baseia e a realidade; b) Contra erros de cálculo, erros de materiais e outros erros ou omissões das folhas de medições discriminadas e referenciadas e respectivos mapas resumo de quantidades de trabalhos, por se verificarem divergências entre estas e o que resulta das restantes peças do projecto. Rectificado qualquer erro ou omissão do projecto, o respectivo valor será acrescido ou deduzido ao valor da adjudicação [1]. 7

15 No caso de o projecto base ou variante ter sido de autoria do Empreiteiro, este suportará os danos resultantes de erros ou omissões desse projecto, ou variante, ou das correspondentes folhas de medições discriminadas e referenciadas e respectivos mapas resumo de quantidades de trabalhos, excepto se os erros ou omissões resultarem de deficiências dos dados fornecidos pelo Dono-de-Obra [1]. Com todas as medições rectificadas passa-se ao reorçamento, para saber qual o valor mais real da obra. 1.4 Orçamento e reorçamento Orçamento De modo simplista, podemos dizer que orçamento é o cálculo dos custos para executar uma obra ou um empreendimento. Quanto mais detalhado o orçamento, mais ele se aproxima do custo real [7]. A qualidade da preparação do orçamento é essencial para o sucesso das partes envolvidas na administração dos gastos de capital para os projectos de construção. O processo de cálculo do orçamento é de certo modo usado assim que a ideia para o projecto é concebida [8]. Fazer o orçamento é um processo complexo que envolve recolha de informação disponível e pertinente relacionada com a finalidade do projecto, consumo esperado de recursos e alterações futuras no custo destes recursos [8]. O orçamento é o somatório das várias quantidades de trabalho, multiplicadas pelo preço unitário de cada uma delas. Existem vários tipos de orçamentos, definidos em bases diferentes. Consoante as fases de elaboração do projecto, desde o estudo preliminar, anteprojecto e projecto executivo, o orçamento toma as terminologias de estimativa de custo, como, por exemplo: orçamento preliminar; orçamento analítico detalhado. Consoante o fim a que se destina o orçamento toma as terminologias de orçamento comercial e orçamento de produção [3]: 8

16 Orçamento comercial: é o orçamento que serviu de base á adjudicação e servirá de base às facturas a emitir; Orçamento de produção: orçamento revisto com a determinação mais correcta possível das tarefas a realizar e das respectivas quantidades (independente de haver ou não acordo com o Dono-de-Obra, relativamente aos erros detectados) As funções de um orçamento As funções de um orçamento são as seguintes [9]: Constituir a parte principal de qualquer proposta, ou seja a base da resposta a um concurso público ou convite; Servir de documento contratual juntamente com o projecto de execução e outras condições e documentos acordados entre o Empreiteiro e o Dono-de-Obra; Servir de documento base para a previsão e controlo, por parte do Empreiteiro, dos meios de produção e produtividade. Normalmente é elaborado um novo orçamento (reorçamento) que tem em conta, para alem de toda a informação não disponível na altura da execução do orçamento, a correcção de eventuais erros cometidos nessa fase; Servir de base à facturação a emitir para a obra a que se refere. O orçamento que é uma peça básica no planeamento e programação de um obra. A partir dele é possível fazer [7]: Análise da viabilidade económico-financeira da obra; O levantamento dos materiais e dos serviços; O levantamento do número de operários para cada etapa de serviços; O cronograma físico ou de execução da obra, bem como o cronograma físicofinanceiro; O acompanhamento sistemático da aplicação de mão-de-obra e materiais para cada etapa de serviço, etc. 9

17 No Anexo 2 é possível ver uma folha de orçamentos detalhada Noção de estrutura de custos Uma estrutura de custos é um processo de dividir os diversos encargos que a empresa de construção civil tem de modo a facilitar a elaboração do respectivo orçamento [9]. Em construção civil, normalmente, a estrutura de custos tem a seguinte forma [9]: Custos Totais da Obra Custos Directos Custos Indirectos Custos de Estaleiro Margem de Lucro e Risco Imposto Sobre o Valor Acrescentado (I.V.A.) Custos Directos Os custos directos são os que estão directamente aplicados na produção da obra, ou seja [9]: Custos com a mão-de-obra directamente produtiva, incluindo os encargos sociais previstos na lei o de iniciativa da empresa; Custos de materiais e elementos de construção Custo de equipamentos e ferramentas (manuais e mecânicas) directamente utilizadas na realização dos trabalhos, total ou parcialmente amortizados na mesma (sendo sempre o custo totalmente amortizado no caso de aluguer). No Anexo 3 é possível ver a expressão de cálculo dos custos directos. 10

18 Custos Indirectos Os custos indirectos são uma percentagem do valor dos encargos totais gerais da empresa, estes custos destinam-se a todas as despesas não específicas de cada obra, necessárias à manutenção da estrutura administrativa e técnica da empresa. Estes custos incluem [9]: i) Custos de estrutura da empresa, como, por exemplo: Vencimento do pessoal administrativo não técnico; Gastos de exploração e manutenção da sede social; Vencimento da direcção da empresa; Despesas de consumo corrente; Seguros de pessoas e bens; Encargos financeiros; Despesas comerciais; Contribuições, impostos e taxas (normalmente nunca imputados às obras). Etc. ii) Custos industriais - são os custos de todas as secções não directamente produtivas, que asseguram a função técnica da empresa como, por exemplo [9]: Vencimento do pessoal técnico não directamente ligado às obras; Vencimento da direcção de pessoal; Encargos de amortização e exploração de viaturas do pessoal técnico; Despesas gerais do estaleiro central; Patentes e licenças. iii) Outros custos imputáveis às obras adjudicadas como, por exemplo [9]: Despesas com pessoal da empresa encarregado do estudo e apresentação das propostas; Gastos de adjudicação, garantias bancárias, aquisição de projectos, etc; Encargos financeiros resultantes do contrato. 11

19 Custos de estaleiro Os custos de estaleiro são os custos com instalações fixas, mão-de-obra e equipamentos necessários à realização da obra, mas não facilmente imputáveis a uma ou a várias tarefas especificas e que, por esse motivo, dificilmente podem ser incluídos nos custos directos. Essas despesas incluem [9]: Custos com a mão-de-obra não directamente produtiva, incluindo os encargos sociais previstos na lei o de iniciativa da empresa (pessoal dirigente, controlador, condutor das obras, pessoal dos serviços auxiliares, etc.); Equipamentos não englobados nos custos directos (como gruas, central de betão, tapumes, vedações, placas informativas, etc.); Viaturas (carga e pessoal), seus consumos e despesas de manutenção e reparação; Despesas de montagem e desmontagem do estaleiro; Despesas ligadas à exploração do estaleiro (segurança, aluguer de instalações fixas, agua, luz, telefone, pavimentos, etc.) Margem de Lucro e Risco A margem de lucro e risco são o valor monetário fixo que devem ser adicionados ao montante global dos custos da obra, de modo a incluir o lucro da empresa e o risco decorrente do investimento a efectuar ao longo da sua realização [9], Imposto Sobre o Valor Acrescentado Todos os orçamentos deverão ser afectados de uma percentagem relativa ao I.V.A. (conforme taxas em vigor, que podem variar em função do Dono-de-Obra). 12

20 Composição de custos directos Mão-de-obra Os custos de mão-de-obra deverão ser calculados com base nos registos específicos existentes nas empresas, atendendo-se também ao Acordo Colectivo de Trabalho (ACT) para a Indústria de Construção Civil que estabelece vencimentos mensais mínimos a praticar, os quais, são actualizados anualmente, em geral [5]. Os rendimentos dos operários podem-se determinar a partir de informação estatística resultante do trabalho do sector de controlo de execução da empresa. Estes valores são património das empresas de Construção Civil e constituem um dos seus principais elementos de trabalho. O LNEC publicou listas de rendimento de mão-de-obra em trabalhos de Construção Civil bem como informação sobre custos [9]. Os salários dos operários podem-se determinar recorrendo à lista de vencimentos da empresa por categorias e à percentagem de encargos sociais a afectar o salário simples [9]. No Anexo 3 é possível ver a expressão de cálculo de mão-de-obra. Materiais Os custos relativos aos materiais são recolhidos nos fornecedores, representantes, distribuidores ou fabricantes, que apresentam valores referidos a unidades de medição específicas de cada material [5]. O custo dos materiais por unidade de medição de uma operação de construção é calculado pelo somatório dos custos de todos os materiais necessários para a sua realização, atendendose sempre as unidades a que os custos dos materiais simples recolhidos no mercado se referem [5]. No Anexo 3 é possível ver a expressão de cálculo do custo de materiais. 13

21 Equipamentos Na realização de uma obra são numerosos os equipamentos que poderão ser utilizados na execução dos trabalhos, sendo necessário escolher o equipamento mais apropriado para a realização de determinada tarefa. É, aliás, a capacidade de recursos à utilização de equipamentos que determina o grau de mecanização da obra, factor que hoje em dia é determinante para a execução de uma obra nas melhores condições de prazo e custo [5]. Os equipamentos de obra são de vários tipos, sendo seleccionados de acordo com os trabalhos a realizar, compreendendo: Equipamentos de terraplanagem; Equipamentos de elevação e manuseamento de materiais; Equipamentos de fabrico e colocação de betões e argamassas; Equipamentos de corte e dobragem de aço em varão; Equipamentos de preparação de cofragens; Equipamentos de ar comprimido. Com os vários tipos de equipamentos que foram seleccionados para a realização da obra, a empresa construtora por falta de equipamentos para a realização das tarefas, pode ter a necessidade de recorrer a um dos três métodos seguintes: Aquisição de equipamentos; Aluguer de equipamentos; Leasing de equipamentos. A decisão quanto ao método a utilizar em cada caso depende, nomeadamente, da realização de estudo económico comparativo entre as diversas soluções possíveis, do uso que se prevê para o equipamento a longo prazo e também do valor desse equipamento [5]. A aquisição do equipamento (utilização de equipamento próprio) é a modalidade a que as empresas de construção mais recorrem sempre que prevêem taxas de utilização elevadas para o equipamento [5]. 14

22 O aluguer do equipamento é uma modalidade que deve ser considerada em casos que a taxa de utilização previstas são baixas ou que haja de necessidade do equipamento durante um curto prazo [5]. O leasing é a modalidade de aluguer com a opção de compra pelo valor que se prevê para o equipamento no fim do período de utilização. Estes valores são estipulados no contrato de leasing [5]. No Anexo 3 é possível ver a expressão de cálculo de aquisição de equipamentos Reorçamento Uma das tarefas que há a executar na fase de preparação de obra será a elaboração de um novo orçamento dos trabalhos a realizar, tendo em conta, tanto quanto possível, custos industriais mais de acordo com os reais. Este orçamento é realizado quando já houver uma programação definitiva, um plano de estaleiro, um conhecimento dos métodos e trabalho e do tipo de recursos a utilizar, etc. Este orçamento detalhado e baseado em condições reais de execução da obra [10]. Este segundo orçamento só por coincidência terá a mesma perspectiva sobre a margem de lucro do orçamento inicial, pois naturalmente a contabilização dos custos irá variar do primeiro para o segundo orçamento [10]. A elaboração do reorçamento justifica-se principalmente pelos seguintes aspectos [10]: Pelo período mais ou menos longo que decorre entre a proposta (orçamento inicial), e a data de início da obra (consignação), que origina muitas vezes alterações das condições de mercado com reflexo significativo nos preços; Pelo estudo mais pormenorizado do projecto, permitindo a implementação de métodos construtivos mais eficazes, detectando erros e/ou omissões que traduzem trabalhos a mais ou a menos; Pela possibilidade de elaborar um planeamento técnico mais detalhado e que se poderá traduzir num prazo mais curto, com influência nos custos indirectos; 15

23 Pelas novas consultas entretanto efectuadas em fase de preparação podendo obterse através da negociação novos preços de fornecedores e subempreiteiros; Pelo redimensionamento ou optimização dos meios a afectar à execução da obra; Pelo cálculo estimativo de revisão de preços com índices entretanto conhecidos. O reorçamento deverá assim, prever com maior fiabilidade possível os proveitos, custos e resultados da obra, e permite verificar os desvios relativamente ao orçamento inicial, servindo de informação para o sector comercial (elaboração de propostas) para orçamentos futuros. O reorçamento, passará assim a constituir o novo objectivo económico para a empreitada [10] 1.5 Estaleiro de obra O estaleiro é o espaço físico onde são implementadas as instalações fixas de apoio à execução de obras, implantados os equipamentos auxiliares de apoio e instaladas as infra-estruturas provisórias: água, esgotos, electricidade. O estaleiro tem a finalidade de tornar possível a execução de uma obra no prazo previsto e nas melhores condições técnicas e económicas, assegurando um determinado nível de qualidade e de segurança e minimizando o custo [10]. Na construção distinguem-se dois tipos de estaleiro: central e local [10]: O estaleiro central é implementando normalmente num terreno que é propriedade da empresa de construção. Nele se localizam as instalações e equipamentos de utilização geral, como sejam as oficinas especializadas (carpintaria, serralharia), podendo também ai instalar-se centrais de fabrico de betão, de corte e dobragem de armaduras entre outras; O estaleiro local, ou estaleiro de obra, é aquele que serve de apoio à execução de uma determinada obra. Nele se instalam todos os elementos que as características da obra a executar exigem. É um estaleiro que ocupa, em regra, terrenos pertencentes ao Donoda-Obra ou outros nas proximidades, sejam privados ou públicos (como por exemplo a ocupação da via pública). 16

24 Os elementos de um estaleiro de obra são construções auxiliares, equipamentos e demais instalações necessárias para a execução da obra nas melhores condições. São elementos do estaleiro nomeadamente os seguintes: Vedação; Portaria; Escritórios incluindo o da fiscalização; Dormitórios; Instalações sanitárias; Refeitório; Armazém de materiais; Ferramentaria; Estaleiro de preparação de armaduras; Estaleiro de preparação de cofragens; Estaleiro de fabrico de betões e argamassas; Instalação de equipamentos de apoio fixo (grua); Parques de equipamentos móveis (dumper, retroescavadoras, etc.); Oficina de reparações; Parque de viaturas; Parques de materiais; Redes provisórias de água, esgotos e electricidade; Recolha de lixos; Circulações internas Projecto de estaleiro Em obras de relativa importância, elabora-se um projecto de estaleiro, propondo-se identificar os elementos a instalar no estaleiro da obra. Organiza-se de forma a optimizar a operacionalidade dos mesmos, reduzindo ao mínimo os percursos internos, quer dos operários quer dos materiais e equipamentos de apoio [10]. A organização do estaleiro é uma forma de permitir a execução da obra nas melhores condições de prazos, custo, qualidade e segurança. Qualquer que seja a importância do estaleiro é sempre necessário prever uma instalação e organização que depende do 17

25 equipamento a utilizar, das características da construção e do terreno disponível. Regra geral, o estaleiro é tanto mais dinâmico quanto maior for a complexidade da obra e quanto menor for o espaço disponível. Por vezes é necessário mudar a disposição do estaleiro conforme as fases da obra [10]. No Quadro 2 é possível ver os aspectos que devem ser tomados em consideração para o dimensionamento e organização de um estaleiro. Quadro 2 Dimensionamento e organização de um estaleiro [3] Condições do local Área disponível Tipos de obra Fase de obra Organização da produção Dimensão Prazos Verificar no local o tipo de solo envolvente à obra no sentido de prever métodos de minorarem os impactes ambientais, zonas de vazadouros, zonas de menor ruído, etc. Determinar a facilidade de acessos de viaturas pesadas. Verificar existência de redes de serviços (água, energia, telefone). Verificar qual a área de implementação comparada com o espaço de obra. Condiciona os equipamentos fixos e móveis, e como tal o espaço necessário e a articulação desejável. No caso de construção de edifícios as diversas fases da obra implicam diversos meios envolvidos e diferentes disponibilidades de espaço. Dimensão e tipo de equipas de trabalho, peso da pré-fabricação e moldagem fora da área de estaleiro. Indexa, quando aliada ao prazo, a dimensão do parque de máquinas e número de equipas de pessoal. Os prazos de execução condicionam o número e tipo de equipamentos e equipas de trabalho a empregar. 18

26 1.6 Planeamento da produção O planeamento é uma das mais importantes responsabilidades da construção, pois é a chave que permite obter um total planeamento de todas as tarefas que vão ser elaboradas em obra, isto é definir com maior rigor a ordem e a forma como se vai executar e em que tempo [2; 8]. Na realidade, para que todas as tarefas decorram dentro da normalidade, sem pressas e atropelos, é necessário planificar toda a obra. Justifica-se por isso a elaboração de diversos mapas e tabelas que de uma forma esquemática, possibilitam uma rápida e fácil apreensão de toda a obra, simplificando bastante o trabalho do técnico em campo, no final o planeamento, poderá ser rapidamente observado no plano de trabalhos [4]. O planeamento é elaborado considerando um aproveitamento racional dos meios existentes e uma gestão equilibrada da mão-de-obra, fornecimento de matérias-primas e produtos, de acordo com a marcha dos trabalhos. A partir destes dados é igualmente possível a gestão financeira e o controlo de custos por fase de trabalho [4]. Os objectivos do planeamento podem ser esquematizados de uma forma simples conforme o Quadro 3. O planeamento de produção serve de apoio ao controle de toda obra. Os responsáveis pela direcção de realização da obra têm, assim, um documento previamente realizado onde podem ter todo o controle de todas as actividades que vão sendo realizadas pelas equipas de trabalho e saber se estas actividades estão de acordo com o prazo previsto pelo plano de trabalhos. Por outro lado, proporciona um melhor controlo financeiro da obra, conseguindo-se saber se os custos previamente previstos estão de acordo com os custos reais da obra, controlando os desvios que possam surgir. O planeamento de produção tem obrigatoriamente de ser flexível, pois a acção produtiva está sujeita a condicionantes de várias ordens, quer internos quer externos, como a instabilidade atmosférica ou o dimensionamento da equipa de trabalho [4]. 19

27 Quadro 3 Objectivos do Planeamento [3] Definição de objectivos Distribuição de competências Coordenação das actividades Controlo Exames Reuniões de coordenação Precisar os resultados a atingir, os critérios de avaliação das actividades dos planos e dos programas. Determinar o que cada sector de organismo deverá fazer quando e como e também a partir de quê. Prever os problemas a tomar medidas; criar condições para a sua resolução; coordenar todas as actividades de modo a que o pessoal e os meios materiais e tecnológicos estejam disponíveis no momento oportuno. Estabelecer os dispositivos de controlo que permitam assegurar que os resultados pretendidos sejam alcançados. Gráficos de controlo facturação/tempo e gráficos recurso/tempo. Cronograma financeiro a cada trabalho é associado um preço (orçamento), aplicados os preços aos volumes de trabalhos previstos, determina-se o montante a facturar. Efectuar exames periódicos no sentido de analisar as actividades em curso relativamente ao previsto; rever planos e remediar situações de facto; assegurar a continuidade dos planos. Organizar reuniões de coordenação no quadro das funções de gestão em todos os escalões. O planeamento de produção pode ser elaborado utilizando vários métodos e modelos gráficos, um dos modelos mais usados é o Diagrama de Gant. Este é um modelo muito directo para a abordagem do problema, consiste fundamentalmente num quadro onde se representa à escala o tempo e as tarefas que constituem o projecto. Listam-se todas as tarefas de forma ordenada cronologicamente e afecta-se cada uma delas da duração prevista [2; 3]. Com o Diagrama Gant completo é possível observar todo o planeamento da obra. Neste diagrama contem toda a informação necessária a execução da obra, contendo as seguintes informações: Lista de todas as tarefas; 20

28 Prazo total da obra sendo este decomposto em prazos para a realização de cada tarefa; Dependência entre tarefas, isto quer dizer que uma dada tarefa só pode começar quando terminar a outra (só se pode betonar depois de estar cofrado); Caminho crítico da obra, este tem de se ter um redobrado cuidado para que o prazo final não seja alterado. No anexo 4 é possível ver um exemplo de um Diagrama de Gant, realizado pelo software informático Microsoft Office Project. 21

29 Capitulo 2 Direcção de Obra 2.1 Conceito de Direcção Dirigir é traçar caminhos que conduzem aos objectivos previamente traçados; é saber produzir os impulsos dinâmicos no momento exacto, depois de ter criado as condições para que estes impulsos produzem o efeito desejado [11]. O bom dirigente é aquele que, para além dos fortes e apropriados conhecimentos técnicos, consegue conduzir a sua equipa por um caminho único e simples por si traçado, sem necessidade de autoritarismo, mas pela fomentação da convivência na empresa, da comunicação do entusiasmo da equipa. Assim devendo ser, devem existir características base no seu perfil psicológico e moral padronizadas de acordo com estas referências de comportamento [3]. Em termos psicológicos apontam-se algumas particulares importantes, tais como a racionalidade na abordagem dos problemas, a abordagem directa e concisa, o poder de síntese, a intuição, a memória de outras situações análogas, o saber ver e saber observar, a perseverança na resolução de problemas em tempo útil, o não deixar conduzir por situações de desânimo ou pânico, a actualização constante das informações técnicas, a lealdade e o espírito de justiça. Deve ter sempre presente que dirigir não consiste simplesmente em dar ordens, pelo contrário é instituir e organizar. No final terá de aplicar a si mesmo a disciplina que espera dos outros [3]. 2.2 Órgãos de direcção e suas atribuições Com vista à realização de determinado empreendimento, conjugam-se vários intervenientes [5]: Dono-da-Obra; Autores do projecto; Empreiteiro(s). 22

30 Poderão ainda intervir nesta fase outras entidades com função de fiscalização conferidas pela legislação vigente como, por exemplo, as Câmaras Municipais e a Inspecção-geral do Trabalho [5]. No quadro 4 apresenta-se um esquema que mostra as relações entre os referidos principais intervenientes na realização da obra [5]. Quadro 4 Intervenientes na realização de uma obra [5] O objectivo comum destas entidades consiste na realização da obra de acordo com o projecto aprovado e segundo as normas de segurança e as boas regras da arte de construir. Para isso, nas relações entre todos os intervenientes, e em particular dos seus representantes, deve prevalecer o princípio de boa fé e de colaboração mútua que permita o cumprimento das obrigações de cada uma das partes do contrato [5]. O Dono-da-Obra é o principal interessado na realização da obra e como tal tem autoridade para fazer cumprir as cláusulas dos contratos estabelecidos com os restantes intervenientes 23

31 (autores do projecto e empreiteiros), nomeadamente no que se refere às disposições do caderno de encargos e projecto. O Dono-da-Obra poderá introduzir as alterações que se mostrarem necessárias durante a execução da obra, em consonância com o seu autor, sujeitando-se contudo às consequências que desse acto poderão advir (por exemplo, obrigação de indemnizar o Empreiteiro em determinadas situações previstas na legislação) [5]. Antes de iniciada a obra o Dono-da-Obra comunica aos Empreiteiros a identidade do seu representante junto da obra e outros técnicos que constituirão a sua fiscalização, baseada fundamentalmente numa acção de prevenção e de participação no processo construtivo, visando o controlo de qualidade e de segurança, do preço e do prazo. Define também as competências do seu representante, nomeadamente quanto à sua autonomia técnica e económica. Essas competências devem ser objecto de documentos que deverá também referir o valor limite até ao qual o representante do Dono-da-Obra poderá autorizar a realização de trabalhos a mais, sem consulta prévia ao Dono-da-Obra [5]. Ao autor do projecto ou seu representante (assistente técnico) cabe-lhe prestar a assistência técnica à obra visando o esclarecimento das dúvidas surgidas na interpretação do projecto, durante a fase de execução da obra e adequá-lo às situações surgidas, diferentes das previstas. Compete-lhe também a apreciação de documentos de ordem técnica apresentados pelos fornecedores ou Empreiteiros e a elaboração de pareceres solicitados pelo Dono-da-Obra sobre a qualidade dos materiais a empregar, execução dos trabalhos, equipamentos e instalações [5]. O Empreiteiro comunica ao Dono-da-Obra a identidade do técnico que irá exercer as funções de Director-de-Obra, o qual deverá possuir a qualificação mínima exigida no caderno de encargos [5]. Ao Director-de-Obra compete dirigir a obra em todos os aspectos administrativos, técnicos e económicos, sendo este o responsável pelo cumprimento de todas as cláusulas do contrato, caderno de encargos e todas as peças do projecto de acordo com as normas e disposições legais em vigor. O Director-de-Obra na fase de construção tem a responsabilidade pela orientação do modo de execução da obra, bem com dirigir a sua equipa de trabalho, de modo 24

32 a motivar a equipa para uma boa realização dos trabalhos a realizar, zelando pela segurança dos seus trabalhadores [10]. Para alem disso, o Director-de-Obra é o responsável máximo pela sua gestão e controlo, salientando-se as seguintes vertentes de acção, do Regime Jurídico de Empreitadas de Obras Públicas [10]: Controlar o projecto mesmo que este seja da autoria do Empreiteiro, avisando a fiscalização da obra das deficiências que encontre; Elaborar o programa de garantias de qualidade com base nos requisitos estabelecidos no caderno de encargos, caso este assim estipule; Organizar o livro de obra para registo dos acontecimentos mais importantes relacionados com a obra; Proceder à implantação e piquetagem da obra a partir das referências (cotas e alinhamentos) fornecidas pela fiscalização da obra; Elaborar o projecto de estaleiro, quando tal seja exigido no caderno de encargos; Executar os trabalhos dentro dos prazos parciais e globais aprovados; Elaborar ou colaborar na elaboração do plano de segurança e de saúde ao tipo de obra a executar visando a segurança de pessoas e bens; Reclamar quanto a erros e omissões do projecto nas empreitadas por preço global, no caso do projecto ser apresentado pelo Dono-da-Obra; Informar mensalmente a fiscalização da obra dos desvios que verifiquem no plano de trabalhos aprovado; Realizar ensaios previstos no caderno de encargos; Efectuar o controlo de qualidade de acordo com regras definidas pelo Dono-da- Obra; Estudar os processos de construção mais adequados para a realização dos trabalhos; Elaborar os pormenores de execução que se mostrarem necessários ou que sejam exigidos no caderno de encargos; Elaborar o plano definitivo de trabalhos e respectivo plano de pagamentos; Submeter à aprovação da fiscalização da obra os materiais os materiais e elementos de construção a aplicar; 25

33 Apresentar a fiscalização da obra todos os documentos exigidos no caderno de encargos e outras disposições de natureza regulamentar ou legislativa como, por exemplo, tabelas de salários mínimos, periodicidade do pagamento ao pessoal. No desempenho das funções que lhe estão cometidas, o Director-de-Obra poderá subdelegar parte delas em colaboradores: director-adjunto, encarregado geral ou encarregados a um nível hierárquico inferior, dependendo da dimensão da obra. Porém, a responsabilidade pela execução recairá sempre sobre ele [10]. 2.3 Órgãos de direcção e suas responsabilidades As responsabilidades dos intervenientes na realização de uma obra encontram-se regulamentadas em diversos diplomas legais, nomeadamente, no Código Civil Português e, no caso de se tratar de uma obra pública, também no Regime Jurídico das Empreitadas de Obras Públicas [5]. No caso das obras particulares aplicam-se principalmente as disposições do Código Civil que confere ampla liberdade de contratação entre as partes, resultando por isso a introdução, muitas vezes, de cláusulas que remetem a resolução de casos omissos nos contratos estabelecidos para a legislação de obras públicas [5]. Estas responsabilidades resultam de factos ilícitos que violem normas disciplinares ou profissionais, de direito criminal ou de direito civil, podendo assim assumir as seguintes formas [5]: Responsabilidade disciplinar ou profissional; Responsabilidade criminal; Responsabilidade civil. As responsabilidades disciplinar ou profissional e a criminal traduzem-se no sofrimento de penas a que estão sujeitas as pessoas, em geral, individuais. Por exemplo, infracções ao Regulamento de Segurança no Trabalho da Construção Civil motivadas por falta imputável ao 26

34 técnico responsável, poderão ser punidas com multa ou suspensão do exercício da profissão por um período de vinte e quatro meses [5]. A responsabilidade civil traduz-se na obrigação de indemnizar o lesado pelos danos resultantes da violação (artigo 483º do Código Civil). A responsabilidade civil sub divide-se em responsabilidade civil contratual e extracontratual [5]. A responsabilidade civil contratual resulta de infracções às obrigações consignadas num contrato. A responsabilidade civil extracontratual resulta da violação de um direito de outrem. Envolvem responsabilidade civil contratual do Empreiteiro, por exemplo, as seguintes situações [5]: Execução de obra com desrespeito pelas normas e regulamentos aplicáveis; Utilização de materiais de qualidade inferior ao previsto no projecto aprovado; Erros de execução da obra quando não resultem de ordens escritas da fiscalização; Erros de concepção da obra quando o projecto é de autoria do Empreiteiro e não se baseie em dados inexactos fornecidos pelo Dono-da-Obra; Falta de cumprimento de ordem escrita da fiscalização; Incumprimento de cláusulas do contrato estabelecido. Como exemplos de situações que envolvem responsabilidade civil extracontratual do Empreiteiro, citam-se [5]: Execução de trabalhos que danifiquem os prédios vizinhos; Danos causados em pessoas ou bens alheios provocados pela queda de materiais ou meios auxiliares utilizados na execução da obra. O Dono-da-Obra também está sujeito a responsabilidade civil contratual, por exemplo nos seguintes casos [5]: 27

35 Erros de concepção da obra quando o projecto é apresentado pelo Dono-da-Obra ou este forneça elementos de base inexactos que originem deficiências técnicas na elaboração do projecto. Suspensão temporária dos trabalhos, no todo em parte, por facto não imputável ao Empreiteiro. O responsável por estas ou outras ocorrências que envolvam responsabilidade civil, constituem-se no seu dever de custear a execução das obras de reparação que se mostrarem necessárias e, consoante as situações, indemnizar os lesados dos danos emergentes [5]. Pelos erros de concepção imputáveis aos autores do projecto traduz-se na aplicação das penalizações que se encontrarem previstas no contrato entre Dono-da-Obra e autores do projecto. Essas penalizações têm assumido diversas formas como, por exemplo, a redução do valor dos honorários devidos (até uma certa quantia) se o valor dos erros e omissões do projecto ou o valor final da obra for superior a determinada percentagem acordada no contrato [5]. As situações referidas relativamente aos autores do projecto, colocam-se também para a actividade de fiscalização de obra, julgando-se por isso ser também necessária legislação especifica sobre a responsabilização efectiva dos agentes da fiscalização que permita a aplicação do mesmo principio anteriormente enunciado [5]. Estas considerações sobre responsabilização de projectistas e fiscalização colocam-se também relativamente a outros prestadores de serviços ligados ao sector da construção, como é o caso, por exemplo, dos gestores da qualidade e dos coordenadores de segurança [5]. 2.4 Competência técnica e execução directiva Considera-se útil a preparação, no início da obra, de uma síntese das principais tarefas a ter em conta durante a realização da obra definindo-se as competências de cada um dos intervenientes (Dono-da-Obra, autores do projecto, fiscalização, Empreiteiros e outros) [10]. 28

36 Para a definição de competências pode utilizar-se a seguinte simbologia para representar a acção de cada interveniente relativamente a cada tarefa [10]: C Conhecimento; E Executante; P Participação; R Reclamação; S Supervisão e/ou aceitação; V Verificação. Assim [10]: O conhecimento (C) pretende significar que um dado interveniente deverá tomar conhecimento da tarefa executada por outro, que se obrigue a comunicar a ocorrência ao primeiro; O executante (E) é o interveniente a quem compete a responsabilidade da execução da tarefa. Havendo participação de outros intervenientes, compete ao executante a coordenação dos trabalhos visando a concretização dessa tarefa. Considera-se incluída nesta acção a apresentação de um documento para aprovação ou para conhecimento de outro interveniente, como por exemplo, a apresentação de apólices dos seguros exigidos no caderno de encargos; A participação (P) de um dado interveniente na execução de uma tarefa da responsabilidade a um acto (por exemplo, a assistência do Empreiteiro ao acto público de abertura das propostas) ou a intervenção na execução da tarefa (por exemplo, assinatura do Auto de consignação); A reclamação (R) é a possibilidade de um interveniente reclamar o resultado de uma dada tarefa executada por outro interveniente (por exemplo, a não conformidade do Empreiteiro com a minuta do contrato apresentada pelo Donoda-Obra) ou ainda, a faculdade de um interveniente pedir esclarecimentos sobre 29

37 determinados aspectos relacionados com a obra (por exemplo, o pedido de esclarecimento de dúvidas surgidas na interpretação do projecto); Esta matriz tem a importância a nível da coordenação do empreendimento aos vários níveis, nomeadamente entre os principais intervenientes, como sendo o Empreiteiro, a fiscalização e o Dono-da-Obra. Em Anexo 5 é apresentada a definição das competências com um exemplo desta situação, em que cada elemento interno da matriz representa a acção de um dado interveniente relativamente a cada tarefa da fase de execução [10] Competência técnica directa Uma vez iniciados os trabalhos e mesmo em pleno decorrer da obra, muitas das tarefas a cargo do seu director são do mesmo tipo das tarefas realizadas em fase de preparação. As tarefas do Director-de-Obra são divididas em três tipos: diariamente, semanalmente e mensalmente [10]. A actuação do Director-de-Obra é fundamental para a sua consecução. Destaquemos as acções que devem ser tidas em conta diariamente [10]: Verificar se os meios de produção (mão-de-obra, equipamentos, ferramentas) são os adequados ao ritmo da obra e trabalhos em curso; Analisar se existe o pessoal necessário e com formação profissional adequada à realização das tarefas; Eliminar excesso de pessoal na realização das actividades em que tal ocorra; Detectar, em antecipação, a inexistência de elementos de projecto, em especial no capítulo da pormenorização de modo a não haver interrupções dos trabalhos por indefinições; Detectar a existência de trabalhos a mais a reclamar ao Dono-da-Obra, para contabilização dos seus valores e posterior facturação; Ter em atenção questões de segurança, em especial a utilização de equipamentos de protecção colectiva; 30

38 Controlar a existência de sinalização dos trabalhos e da obra; Estar a par de incidentes a reclamar ao Dono-da-Obra ou a terceiros; Tomar nota de atrasos por causas próprias, nomeadamente por falta de materiais ou deficiente planeamento; Tomar nota de atrasos por causa alheia, nomeadamente por indefinições do Donoda-Obra, por trabalhos a mais, por falta de licenças. Na maior parte das empreitadas, as reuniões de coordenação ocorrem com uma periodicidade semanal. Nestas há sobretudo que obter resoluções (escritas) relativamente a alterações dos projectos e a aprovação e a aprovação de preços de trabalhos a mais. A fiscalização estará atenta a questões relacionadas com o desenvolvimento dos trabalhos a alterações ao planeamento em vigor [10]. As actividades que o Director-de-Obra pode realizar com uma periodicidade semanal são: Analise das diferenças entre valores obtidos para os custos de produção e o orçamento resultante da reorçamentação; Ajustar as encomendas de materiais às alterações do projecto e desvios surgidos em obra; Verificar datas de entrega de materiais e equipamentos a aplicar em obra; Verificar os meios, pessoal e desempenho dos subempreiteiros na realização dos trabalhos e no cumprimento das regras de segurança; Controlar a entrada de subempreiteiros em obra, efectuando contactos em antecipação; Analisar as prestações de pessoal com responsabilidades na manutenção de stocks e encomendas; Controlo das folhas diárias de trabalho e cumprimento de horários; Controlo de recepção de materiais, conferencia de guias de transporte, devoluções. Em obra há algumas tarefas importantes com periodicidade mensal. Salienta-se aqui as relacionadas com a facturação de obra. Geralmente tem lugar os seguintes procedimentos [10]: 31

39 Apresentação do auto de medição das quantidades realizadas no mês; O mesmo para o auto de trabalhos a mais realizados no mês; Apresentação das revisões de preços provisórias e definitivas; Facturação, pelo sector de contabilidade da empresa, após aprovação pela fiscalização. O controlo económico da obra é igualmente levado a efeito com uma periodicidade mensal. Geralmente abrange os seguintes pontos [10]: Gastos com a manutenção do estaleiro; Os materiais adquiridos e consumidos; A mão-de-obra utilizada; A facturação das subempreitadas; O aluguer de equipamentos Competência técnica indirecta As competências técnicas indirectas começam com a consignação, que é o acto pelo qual o Dono-da-Obra faculta ao Empreiteiro os locais de execução dos trabalhos. A consignação marca o início do prazo de execução da obra. Os pontos a abordar na reunião a realizar por essa ocasião deverão ser os que se referem de seguida [10]. Em primeiro lugar é identificada a obra bem como todos os participantes na reunião. Identificação da obra incluindo os seguintes aspectos: Obra em questão Local dos trabalhos; Numero do contrato; Empreiteiro; Morada; Representante do Empreiteiro (Director-da-Obra). 32

40 Identificação dos presentes Neste ponto identificam-se os presentes, o que deverá ser sempre feito em qualquer reunião de obra. Neste acto estão geralmente presentes não só os intervenientes mais directos [10]: Fiscalização; Representante do Empreiteiro (Director-de-Obra); Coordenador de segurança em obra. Elementos a apresentar pelo Dono-da-Obra Nesta ocasião, o Dono-da-Obra apresenta peças escritas ou desenhadas, complementares do projecto, esta situação acontece frequentemente devido a data que o projecto foi terminado até à consignação, já decorreram meses ou anos. Pois é natural que entretanto existam novos elementos, resultantes quer de uma eventual pormenorização quer de pequenas alterações surgidas pelo Dono-da-Obra [10]. Autos de medição e facturação Nesta reunião podem combinar-se procedimentos tendo em vista a eficácia de tarefas como [10]: A medição dos trabalhos executados; A aprovação dos Autos de medição; A elaboração das revisões de preços; A aprovação de facturas. Reuniões de coordenação É igualmente aconselhável a existência de reuniões de coordenação. Estas devem ter uma certa periodicidade, a combinar em função da dimensão e complexidade do empreendimento [10]. 33

41 Elementos a apresentar pelo Empreiteiro Planeamento Como já foi referido o planeamento é um elemento importante para o controlo dos trabalhos por parte do Director-de-Obra. É com num planeamento (credível) que se efectua o controlo do prazo de execução por parte da equipa de fiscalização [10]. O Director-de-Obra deve apresentar um plano detalhado dos trabalhos, respeitando os prazos previstos para a obra. Plano de inspecção e ensaio O caderno de encargos contem a menção dos ensaios a efectuar aos materiais e soluções construtivas da obra. O Director-de-Obra deve apresentar o que previu para a sua efectivação, de acordo com essa documentação [10]. Salários Em obras públicas é obrigatória a afixação dos salários do pessoal, o que deve ser feito a partir do momento em que existam os escritórios de obra [10]. Seguros O Empreiteiro apresenta os seguros de construção e dos trabalhadores. Para alem da comprovação da sua existência, esta apresentação permite o controlo de trabalhadores ilegais, aspecto importante no quadro da nova legislação de segurança em estaleiros [10]. Subempreitadas Em muitas obras, os subempreiteiros estão sujeitos a aprovação do Dono-da-Obra. A direcção da obra deve providenciar no sentido de apresentar os que já estão seleccionados [10]. 34

42 Trabalhos a mais Em obras publicas, o Empreiteiro tem um dado prazo a partir da consignação para a reclamação de trabalhos a mais, findo o qual pode reclamar aqueles que não possam ter detectado antes [10] Liderança e preparação de obra por parte do Director-de-Obra O Director-de-Obra é o líder da mesma, cabendo-lhe garantir o seu bom funcionamento, quer em termos de andamento e rendimento, quanto da disciplina interna e segurança no trabalho. Sendo o principal, senão único, dirigente, responsável e prestador de esclarecimentos a quem deles possa questionar, seja em ternos da organização a que pertence como perante as entidades oficiais. Claro está que, para além das atribuições anteriores, outras mais diárias se lhe apresentam. A sua indigitação começa, obviamente, antes do início efectivo dos trabalhos. Na verdade, em qualquer empreendimento há bastantes tarefas que é necessário desempenhar antes que este se inicie. Após concurso (ou simplesmente após decisão de inicio dos trabalhos, nos casos que a empresa construtora seja simultaneamente dona de obra), a empresa de construção adjudicatária selecciona uma pessoa para Director-de-Obra que tem de desempenhar a tarefa da preparação de obra [10]. Avaliação das tarefas na fase de inicio da obra Quando o Director-de-Obra assume essa responsabilidade deverá avaliar: Os objectivos da obra e os respectivos projectos; Todos os elementos do concurso nomeadamente o caderno de encargos, especificações técnicas, jurídicas e proposta de preço; O contrato assinado entre a empresa construtora e o Dono-da-Obra; O organograma do Dono-da-Obra, fiscalização e coordenação de segurança; A organização de todos os participantes na obra; 35

43 O plano de qualidade, inspecção e ensaios; O Plano de Segurança e Saúde. Rectificação ao projecto Na fase de estudo do projecto e do modo de execução da obra poderá desde logo existir a perspectiva de propor ao Dono-da-Obra as alterações ou variantes ao projecto com os objectivos de [10]: Minimizar o custo de construção; Propor processos construtivos em que a empresa construtora tenha vantagens financeiras; Executar soluções técnicas inovadoras com vantagens acrescidas para o Dono-da- Obra; Melhorar, ou mesmo viabilizar, certos aspectos do projecto. Numa fase de preparação para se dar inicio a um determinado empreendimento é necessário passar pelas fases que vão ser enunciadas, sendo algumas destas fases realizadas ao mesmo tempo do orçamento. 1) Preparação de documentação Para a obra ter início é necessário garantir a obtenção de uma série de documentos da qual se salienta [10]: A preparação da consignação: Condicionantes; Reclamação de trabalhos a mais; As licenças e autorizações necessárias à montagem e actividade no estaleiro de: 36

44 Construção; Ocupação da via pública; Publicidade; A documentação para garantir as infra-estruturas básicas: Fornecimento de água; - electricidade; Comunicações; Esgotos; Os seguros de construção e do pessoal empregue nas obras. 2) Aprovação e aquisição de materiais Na fase de preparação de obra, a compra de materiais também deve merecer a atenção do Director-de-Obra. Um primeiro aspecto tem a ver com a comprovação das especificações patentes nas peças contratuais, em especial no Caderno de Encargos. Uma vez concluído o levantamento do exigido iniciar-se-á a selecção de fornecedores e a negociação de preços, faseamento e prazos de entrega [10]. Muitas vezes, esses materiais têm que merecer a aprovação explícita da fiscalização, através da apresentação de amostras, pelo que devem desde logo iniciar-se os protocolos de recepção e aprovação [10]. Para além destas questões há que calcular consumos de materiais, nomeadamente através das medições existentes, garantindo posteriormente em obra o armazenamento sem rotura de stocks [10]. 37

45 3) Necessidades de pessoal e constituição de equipas O tipo de trabalhos a realizar e a dimensão da obra permitem desde logo calcular as necessidades de pessoal para as várias fases da obra. Uma tarefa da preparação de obra é pois seleccionar pessoal técnico, administrativo e constituir equipas de operários [10]. Como pessoal técnico poderá existir: Engenheiro Director; Engenheiro Residente; Engenheiros Adjuntos; Engenheiros Técnicos; Assistentes Técnicos. Como pessoal administrativo: Medidores; Apontadores; Controladores; Planificadores; Desenhadores; Topógrafos. 4) Contratação de subempreitadas Um outro aspecto é a contratação de subempreitadas. É uma questão importante e por vezes morosa, em especial se a obra se situar numa zona em que a empresa não tenha muita experiência de actuação e portanto desconheça o mercado local. Por vezes, para a contratação de subempreiteiros será necessário o acordo do Dono-da-Obra [10]. Uma vez demonstrada a capacidade técnica e económica desses subempreiteiros e existindo acordo financeiro, deverão ser enquadrados na programação global da obra. O contrato 38

46 celebrado deverá incluir cláusulas respeitantes ao cumprimento desse planeamento. A data prevista para a entrada em obra deve ser posteriormente confirmada [10]. 5) Equipamentos e ferramentas para a obra Nesta fase, os equipamentos, ferramentas e veículos também deverão ser objecto das preocupações de um Director-de-Obra. Assim, dever-se-á [10]: Analisar e comprovar equipamentos disponíveis na empresa, nomeadamente no estaleiro central, face aos necessários; Sondar o mercado relativamente a preços de aluguer de equipamento, confrontando-os com valores de aluguer interno; Listar as ferramentas necessárias. Organização do dossier da empreitada Na fase de começo dos trabalhos é importante que uma obra esteja devidamente documentada. No dossiê da empreitada pretende-se organizar e sistematizar toda a informação importante relativa à obra, tendo em vista a sua utilização para o apoio ao controlo técnico, económico e administrativo [10]. Essa informação é constituída pelo seguinte conjunto de elementos principais [10]: Ficha de empreitada; Contrato; Auto de consignação; Proposta do Empreiteiro; Lista de preços unitários contratuais; Plano de pagamentos e cronograma financeiro; Matriz de definição de tarefas e respectivas competências. 39

47 O dossiê ainda deve incluir todos os elementos que irão sendo adicionados ao longo de toda a obra, entre os quais salienta-se, pela sua importância [10]: Actas de reunião de coordenação; Notificações recebidas da fiscalização; Comunicação ao Dono-da-Obra e a outros intervenientes; Autos de medição dos trabalhos contratuais; Autos de medição dos trabalhos a mais; Revisão de preços; Facturação; Contratação de subempreitadas. 40

48 Capitulo 3 Gestão e Direcção de Obra 3.1 Controlo da execução da obra Controlo de produção O controlo de produção é a comparação dos custos unitários globais da operação, nos seus aspectos real e de orçamento possibilita a comparação dos custos unitários parciais sob o aspecto real e o orçamento, ou seja a relação de mão-de-obra, materiais, máquinas e subempreitadas [3; 4]. A comparação deve ser efectuada com o orçamento realizado na obra, normalmente designado por reorçamento, e não com o orçamento que serviu de base a proposta. Isto porque a proposta poderá reflectir condicionantes de várias ordens como a estratégia comercial, desfasamentos entre a proposta e o início da execução da obra, e enganos na avaliação dos custos [3; 4]. No caso de existirem desvios é possível fazer-se uma análise cuidada desses desvios e corrigir possíveis anomalias [3; 4]. O controlo de produção é realizado através de vários documentos que circulam na obra tais como [3; 4]: Guias de remessa; Balancetes; Controlo das quantidades executadas; Balizamentos; Mapas de produção; Controlo de sub-empreitadas; As guias de remessa são documentos que acompanham os materiais enviados pelos fornecedores ou armazém central, constituem provas de que os materiais chegam à obra e servem de base á emissão de facturas. Quando os materiais são entregues em obra devem ser 41

49 conferidos pelo apontador para verificarem se estão de acordo com as quantidades e qualidades especificadas no projecto [3; 4]. Os balancetes são o resumo das despesas mensais organizadas por tipos de recurso (mão-deobra, materiais e equipamentos e subempreiteiros) [3; 4]. O controlo das quantidades executadas são as medições dos trabalhos executados mês a mês, para efeito de facturação dos trabalhos realizados [3; 4]. O balizamento é a fixação e registo das datas de início e fim de cada tarefa e das percentagens de trabalhos executados [3]. Os mapas de produção são documentos que resultam da decomposição das tarefas do orçamento de produção em materiais, mão-de-obra, equipamentos e sub-empreitadas, podendo ou não cada recurso ser afecto em diferentes períodos [3]. O controlo de subempreitadas consiste na verificação geral dos trabalhos e na gestão administrativa dos trabalhos entregues a subempreiteiros [3] Controlo económico e financeiro Dado que o valor de venda de uma obra pressupõem a consideração de determinada margem de lucro, este controlo é a comparação de preços de custo da realização da tarefa com os custos reais de execução da tarefa, tendo em vista a determinação periódica da referida margem de lucro [3]. As variações são calculadas basicamente por comparação com o valor final do produto acabado e o custo da sua produção. Uma variação é o valor da diferença entre o custo final do produto e o custo calculado (reorçamento); com registos apropriados é possível analisar todas as variações e sub-variações, por exemplo [8]: Preço do material; Utilização do material; 42

50 Taxa laboral; Produtividade; Despesas fixas e variáveis; Volume de produção; Vendas. O responsável pela obra na posse destes registos, deverá agora comparar o custo previsto com o custo real de cada actividade e saberá com clareza em termos de custo directo onde ganha, onde perde ou onde está a gastar conforme previsto e assim actuar convenientemente e atempadamente [2] Controlo de tempo e planeamento O controlo de tempo e planeamento procura verificar o cumprimento das previsões dos tempos despendidos [3]. O Director-de-Obra, todos os meses deve avaliar as percentagens de obra realizada em função da dificuldade de execução e comparar com o plano de trabalhos previamente realizado. Desta análise deve-se verificar quais as actividades que estão a ser realizadas no prazo previsto e quais as que estão a ter desvios [2]. No caso de existirem desvios que conduzem a um maior prazo, devem ser analisados quais os recursos que estão a afectar os desvios, que deverão ser recalculados de modo a ser possível atingir o prazo proposto [2]. Estes desvios podem ser influenciados pela escassez de mão-de-obra, pode-se por vezes corrigir com um aumento da produtividade, no caso de estes desvios serem causados pela insuficiência de máquinas deve-se incrementar a quantidade das mesmas a não ser que seja um custo muito elevado ou de uma especificidade tal que seja mais económico trabalhar mais tempo. Apesar de ser necessário manter os operários, o custo de mão-de-obra suplementar pode ficar mais económico que a colocação de mais unidades [2]. 43

51 3.1.4 Controlo da qualidade O controle de qualidade pretende assegurar que a obra possua as características definidas no programa estabelecido. Para se poder garantir o efectivo controlo de qualidade é muito importante acompanhar o processo construtivo, desde a decisão de construir, até à utilização em boas condições alguns anos depois da obra se ter concluído. Não é só a qualidade do produto final o que foi construído mas de todo o processo que a ele conduziu [8]. A qualidade dos materiais pode continuar a ser controlada através de ensaios directos, mas a tendência actual é a sua substituição por certificado de origem [8]. Esta situação mostra-se mais económica e célere, embora possa existir a dúvida residual sobre a origem e veracidade do documento homologatório. O seguimento mensal do plano de qualidade deve contemplar [2]: Verificar se o organigrama se mantém igual assim como identificação das pessoas que ocupam cada uma das funções nele referido; Actualização da listagem da revisão do contrato, a qual reflecte todas as alterações de prazos e ou trabalhos a mais ou a menos. Esta listagem deve ser suportada por documentos (carta, actas de reunião, comunicações, etc.); Análises de actividades predefinidas se estão a ser submetidas a controlo dentro dos parâmetros previstos (se as instruções de trabalho foram executadas atempadamente e distribuídas aos responsáveis por esses trabalhos, se os planos de carga ensaios e de provas estão a ser realizados assim como se os pontos de inspecção estão a ser analisados); Verificações se a lista de compras completa a identificação dos fornecedores seus contactos ou notas de encomendas e se datas de fornecimento estão a ser cumpridas; Se a lista de restreabilidades está a ser devidamente preenchida de modo a ser possível identificar com precisão onde determinados elementos foram colocados; Verificação se os equipamentos submetidos a controlo estão devidamente calibrados por entidades certificadas e se as validades dos seus certificados ainda estão dentro do prazo; 44

52 Analise da lista das não conformidades abertas, verificando se as mesmas estão devidamente identificadas e qual a sua situação, providenciando a sua resolução que deve sempre ter o consentimento do Dono-da-Obra quando estas impliquem alterar algumas premissas não previstas. A lista das não conformidades deve contemplar também sempre o custo associado à sua correcção. No Anexo 6 é possível ver um modelo de um mapa de vistoria e um exemplo de um boletim de controlo de betão Plano de Segurança e Saúde Define-se Plano de Segurança e Saúde (PSS) como um documento destinado à definição das medidas necessárias à prevenção e minimização de todos os riscos para a segurança, higiene e saúde dos trabalhadores e de terceiros durante a execução da obra [8] Para o desenvolvimento do Plano de Segurança e Saúde, para a execução da obra, deverão ser tidos em conta os seguintes aspectos [8]: Definições do projecto, e outros elementos resultantes do contrato com a Entidade Executante, que sejam relevantes para a segurança e saúde dos trabalhadores durante a execução da obra; Actividades simultâneas ou que sejam incompatíveis entre si, que decorram no estaleiro, ou na proximidade; Métodos e processos construtivos, incluindo os que exijam uma planificação detalhada das medidas de segurança; Equipamentos, materiais e produtos a utilizar; Programação dos trabalhos, intervenção de subempreiteiros e trabalhadores independentes, incluindo os respectivos prazos de execução; Medidas específicas, respeitantes a riscos especiais; Projecto do estaleiro, incluindo os seguintes elementos: Acessos; Circulação; Movimentação de cargas; 45

53 Armazenamento de materiais, produtos e equipamentos; Instalações fixas e demais apoios à produção; Redes técnicas provisórias; Evacuação de Resíduos; Equipamento de Sinalização; Instalações Sociais; Informação e formação dos trabalhadores; Sistema de emergência, incluindo as medidas de prevenção, controlo e combate a incêndios, de socorro e evacuação dos trabalhadores. No anexo 7 é possível ver a Regulamentação de Higiene Saúde e Segurança. Medidas de Protecção Individual Define-se Equipamento de Protecção Individual (EPI) como um conjunto de dispositivos destinados à protecção do seu utilizador contra os riscos susceptíveis de contribuir uma ameaça à sua segurança e/ou à sua saúde [8]. Para preservarem a saúde, de forma eficaz, e garantirem a segurança de pessoas e bens, os EPI's deverão cumprir, na sua concepção e fabrico exigências de segurança e respeitar os procedimentos adequados à certificação e controlo da sua conformidade com as exigências essenciais aplicáveis [8]. No Anexo 8 é possível ver um quadro dos Equipamento de Protecção Individual e outro com a distribuição dos equipamentos por categorias. Medidas de Protecção Colectiva Define-se Equipamento de Protecção Colectiva como um conjunto de dispositivos destinados à protecção de um ou mais grupos de trabalhadores contra os riscos susceptíveis de contribuir uma ameaça à segurança e/ou saúde [8]. 46

54 A escolha do equipamento de protecção colectiva irá depender, dos riscos a que os trabalhadores possam estar expostos e dos métodos e processos construtivos que venham ser utilizados na obra [8]. Como exemplo destes equipamentos, temos [8]: Andaimes, consistindo numa estrutura, metálica ou em madeira, destinada a proporcionar o acesso às edificações; Baileus, consistindo numa plataformas de trabalho, suspensa por dois ou mais cabos, e, geralmente, utilizada em obras de fachadas de edifícios; Guarda-corpos, consistindo em elementos de protecção, destinados a impedir a queda de corpos; Rede de segurança, consistindo num tecido de malha sintética, com características elásticas; Linhas de Vida, consistindo num cabo destinado à fixação dos equipamentos antiqueda. O coordenador da segurança deve, pelo menos mensalmente, realizar um relatório designado Avaliação das Medidas de Prevenção no Estaleiro no qual reflecte qual o estado da obra termos de segurança e que deve completar um check-list já predefinido das acções, meios e regras que devem ser cumpridas [2]. No Anexo 9 é possível ver um quadro com a identificação de riscos no estaleiro. O relatório deve ser precedido de uma visita a obra, de modo a que possam avaliar a situação e a necessidade de implementar medidas correctivas. Deve contemplar também as partes mais significativas do plano de segurança e higiene, de modo a que o Director-de-Obra faça fazer incidir as suas ordens nos aspectos mais relevantes [2]. 47

55 3.2 Aumento da produtividade e redução de custos Produtividade Um dos factores principais para que uma empresa de construção sobreviva no mercado é necessário que realize a empreitada a seu cargo cada vez melhor, mais rápido e mais barato. Para o conseguir, aquela precisa de aumentar a produtividade, ou seja, necessita de produzir mais e melhor com a força de trabalho que tem. Uma definição de produtividade é a quantidade de produto obtida por cada unidade de recurso usado no processo produtivo. Quando existe ganho de produtividade pode dar origem a ganhos para a empresa e para os trabalhadores da mesma [10]. Como não encarar a produtividade A produtividade envolve o aumento da produção e esta pode ser executada de forma menos conveniente, como por exemplo, aumentando o tempo de trabalho para as mesmas pessoas ou contratando outras [10]. Consequências da má organização Se a empresa não tiver convenientemente organizada pode suceder as seguintes situações [10]: Aumento do horário de trabalho dos trabalhadores; Com pagamento de horas extraordinárias, aumenta os custos da empresa e a médio prazo os trabalhadores começam a desmotivar; Sem pagamento de horas extraordinárias, aumenta a insatisfação dos trabalhadores; Contratação pontual de mais trabalhadores; Dependendo do valor do contratado pode criar situações «injustas» no grupo existente; 48

56 A falta de experiência pode levar a um aumento de defeitos nas tarefas com posterior aumento de custo na reparação. Como encarar a produtividade O aumento de produtividade deve ser encarada como aumentar a produção, mantendo o horário do trabalhador. Deve ser conseguida com o apoio e compreensão dos trabalhadores e não contra estes. Para aumentar a produtividade é necessário trabalhar melhor e de forma coordenada, ou seja, fazer a tarefa bem na primeira vez. Para o conseguir toma-se necessário possuir mais formação e informação dos processos produtivos da empresa [10]. Vantagens do aumento de produtividade As vantagens de aumentar a produtividade são as seguintes [10]: Aumenta a produção, mantendo o mesmo nível de incorporação de mão-de-obra; Reduz o desperdício relativamente a materiais e mão-de-obra; Reduz os acidentes; Reduz o prazo da obra; Aumenta o lucro da empresa; Torna a empresa mais competitiva; Aumenta os salários e prémios dos trabalhadores. Ao iniciar o processo para aumentar a produtividade da empresa, este deve ser conduzido com precaução pois implica uma mudança de hábitos e concepções. As dificuldades usuais são a desconfiança e o medo de despedimento dos trabalhadores existentes, por considerarem que já não tem nada a dar à empresa, ou por já terem visto outros processos que não tiveram sucesso [10]. 49

57 Métodos para aumentar a produtividade Para iniciar o processo para aumentar a produtividade, gerência/administração deve estar consciente que é um processo que vai «mexer» com toda a empresa e deste modo deve apoiálo totalmente. Os passos a dar são os seguintes [10]: Escolher um quadro da empresa para liderar o processo. Este deverá ser aceite pelos trabalhadores, ter o seu respeito, ter motivação e perseverança; Formar o quadro e a sua equipa; possibilitar a contratualização de um consultor que vá apoiando o quadro quando necessário; o consultor deverá fazer relatórios de acompanhamento para a gerência/administração; Informar a empresa do início do processo e que ele será realizado com todas as pessoas; Medir o tempo de execução de todas as actividades; Calcular o tempo óptimo daquelas actividades e com qual a forma de as executar; Investigar as razões das diferenças entre o tempo óptimo e os outros; Investigar os tempos óptimos da concorrência, bem como outros processos de execução para a mesma tarefa; Seleccionar a melhor forma de executar a tarefa e formar as pessoas que a realizam; Colocar os objectivos claros e exequíveis para todas as tarefas; Medir sempre os tempos das tarefas; Atribuir prémios para quando os objectivos são atingidos; Rever a situação cada seis meses. Inicialmente o primeiro estudo pode demorar cerca de 6 meses, caso lhe seja dada a importância e o poder necessário, posteriormente a revisão pode ser conseguida em menos de um mês. Deverá ser revisto porque o óptimo conseguido depende da forma de realizar a tarefa, ou seja, depende dos factores: motivação, condições locais e da informação necessária. Assim, o óptimo encontrado é o «melhor» para aquela condição, e se posteriormente melhorarmos os factores pode-se conseguir acréscimos significativos ao primeiro óptimo [10] 50

58 Conclusão O tema de gestão e direcção neste caso concreto é aplicado a obra de construção civil, mas, como se viu, a sua gestão começa bem antes da construção. Na realidade, sem os necessário estudos que satisfação as questões básicas (como a adaptação do clássico onde, como, para quem, quando e porquê ), a probabilidade de significativos problemas no decorrer dos trabalhos de campo aumenta potencialmente. É nesta fase, com todo o enquadramento e concepção da obra concluídos, que se começa a fazer toda a sua efectiva preparação. Esta preparação é realizada com base no que foi projectado e que se conhece, sendo, numa primeira fase, realizado uma análise ao projecto, para a elaboração do orçamento estimado com a identificação de todos os custos do pessoal, materiais e equipamentos a afectar à obra. Numa segunda fase é realizado o seu planeamento de maior detalhe, compreendendo esta fase a relação de todas as tarefas que tem de ser realizadas. Durante todo o processo são vários os intervenientes implicados nestes trabalhos, levando-nos a pensar que a preparação, a planificação e a execução podem conduzir a uma relação mais próxima com equipa de projectistas e com a equipa produtiva. Se bem que é indispensável uma boa articulação com todos estes intervenientes, normalmente será mais necessário, realista e praticável uma boa articulação com a direcção de obra, sem o que esta última não será suficientemente bem desempenhada. Mais, como ficou claro em todo o texto anterior, as actividades de gestão e direcção de obra pertencem ao ciclo de fabrico e, como tal, não permitem uma diferenciação estanque. As funções de gestão e direcção de obra implicam o uso de conceitos de várias áreas do conhecimento, que devem estão relacionados entre si. Assim, quanto maior for este interrelacionamento melhor será a prestação por parte do Director-de-Obra, que é o mais alto responsável pela orientação e cumprimento das tarefas que tem de ser realizadas em estaleiro. A obra é um processo dinâmico, que cada vez mais exige a adopção de novos métodos e novos conceitos a introduzir no desenvolvimento dos trabalhos. A optimização da gestão e direcção, em fase de construção, é um ponto-chave para que todo o trabalho previamente planeado cumpra os objectivos traçados. 51

59 Identificaram-se as múltiplas e mais importantes fases que devem adequadamente ponderadas para uma boa gestão e direcção de obra, tendo-se explicitado e explicado os conceitos associados a essas fases, bem como para enumerados as competências e responsabilidades dos principais intervenientes em fase de obra, com um especial atenção no Director-de-Obra. A área da gestão e direcção de obra é uma das mais abrangentes da Engenharia Civil, não tanto por uma profunda complexidade de conceitos físicos ou matemáticos, mas porque obrigando a uma disciplina de automatização e cumprimento de rotinas bem estabelecidas (até em termos documentais) está sempre associada às particularidades de cada empreitada e de cada realidade. Poderemos afirmar que é, muitas vezes, a melhor percepção dos detalhes de uma dada obra que pode conduzir a ganhar o seu concurso, numa primeira fase, e a cumprir os prazos e ter lucro com a mesma, numa segunda. Por outro lado, pode-se dizer que uma boa gestão está sempre associada uma boa direcção, e se uma destas falha todo o trabalho poderá não ser o esperado. Para que seja realizada uma boa gestão e uma boa direcção de execução é necessário que todo o trabalho que foi realizado em fase de planeamento esteja devidamente detalhado e bem concebido. Ora, para isso é desejável, inclusive, prever situações de excepção que possam surgir durante a fase de execução, mesmo as mais imprevisíveis. Por último uma palavra para o Director-de-Obra. Este, ao assumir a responsabilidade da sua direcção, tem que ter a capacidade de controlar a produção, administrar os recursos económicos e financeiros, dominar o tempo disponível, garantir a qualidade, ser capaz de fazer cumprir com todas as regras de higiene saúde e segurança e, ainda, relacionar-se com todos os agentes que o interpelam: dos seus subordinados, ao fornecedores, passando pelo cliente e o seu próprio director. Missão hercúlea, sem dúvida! 52

60 Bibliografia [1]. Regime Jurídico de Empreitadas de Obras Públicas, Decreto de Lei nº. 59/99 de 2 de Março. [2]. Moutinho, Irene Vila (2003). GESTÃO E ORGANIZAÇÃO DE OBRA. Porto. Universidade Fernando Pessoa. [3]. Freitas, Maria Clara. (2001). UM OLHAR SOBRE A ACTIVIDADE DE DIRECÇÃO DE OBRA BASES DE PREPARAÇÃO EXECUÇÃO E CONTROLO. Porto. Universidade Fernando Pessoa. [4]. Mendes, José Manuel (2003). A DIRECÇÃO DE OBRAS EM VÁRIAS VERTENTES E SUA CONCRETIZAÇÃO NUMA OBRA PORTUÁRIA. Porto. Universidade Fernando Pessoa. [5]. Dias, L. M. Alves. (2002). Organização e Gestão de Obras. Lisboa. Instituto Superior Técnico. Departamento de Engenharia Civil e Arquitectura. [6]. Fonseca, M. Santos (2004). CURSO SOBRE REGRAS DE MEDIÇÃO NA CONSTRUÇÃO. Lisboa. Laboratório Nacional de Engenharia Civil. [7]. Sampaio, Fernando Morethson (1986). ORÇAMENTOS E CUSTO DA CONSTRUÇÃO. Lisboa. Hemus. [8]. Reis, A. Correia (2005). ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE OBRAS. Lisboa. Edições Técnicas. [9]. Faria, José Manuel (1987). CUSTOS E ORÇAMENTOS CÁLCULO DE PREÇOS DE VENDA. Porto. Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto. [10]. Flôr, António. Cabral, Fernando (2006). Manual da Gestão da Construção Um guia prático para construir com segurança e qualidade. Lisboa. Varlag Dashöfer. 53

61 [11]. Branco, J. Paz (1993). Organização de Estaleiros na Construção Civil. Lisboa, E.P. Gustave Eiffel. [12]. Gonelha, Luís; Saldanha, Ricardo (2005). Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho em estaleiros de construção. Lisboa, Vida Económica. 54

62 Gestão e Direcção de Obra uma versão simples e unificada Anexos A1

63 Anexo 1 Folha de medições 2

64 Anexo 2 Folha de orçamento detalhada 3