Nesta entrevista, Marcelo Williams, vice-presidente de RH da

Transcrição

1 Entrevista O emprego dos sonhos existe? Entrevista com Marcelo Williams N Nesta entrevista, Marcelo Williams, vice-presidente de RH da Unilever Brasil, define os princípios e objetivos que norteiam a sua empresa, na seleção, treinamento e desenvolvimento pessoal dos jovens trainees para o quadro de executivos. Ele faz jus à fama que tem a Unilever como detentora do maior e mais concorrido programa de trainee no Brasil, e fala da importância que a Unilever dá aos aspectos comportamentais, quando recruta e acompanha a formação de um jovem trainee. Dá grande ênfase à ética pessoal, relacionamento em grupos, capacidade de liderança e disposição para o trabalho árduo. Acima de tudo, diz com toda a clareza que, na Unilever, quem não veste a camisa está fora. Com isso ele quer dizer que a Unilever espera de seus executivos que gostem do que fazem e que o façam com paixão. Espera também que, além dos objetivos profissionais e mercadológicos, o executivo cuide de seu desenvolvimento pessoal e do aprimoramento de todos aqueles com quem trabalha. Estas normas formam um verdadeiro código de condutas que deve ser respeitado por todos da companhia em todo o mundo. E n t r e v i s ta concedid a a F r a n c i s c o Gra c i o s o e Alexandre Gra c i o s o 12 REVISTA DA ESPM maio/junho de 2011

2 Roberto Braga }Experiências feitas no centro de estudantes da universidade podem demonstrar uma capacidade de construir e liderar equipes.~ maio / junho de 2011 R E V I S T A D A E S P M 13

3 ENTREVISTA FRANCISCO Marcelo, o tema desta edição é empregabilidade, que é uma preocupação constante dos jovens, principalmente dos alunos de cursos superiores. Embora todos acabem empregados, eles passam por aquela crise que conhecemos. Já fizemos outras entrevistas. Uma delas foi com a Sofia Esteves, que, aliás, trabalha com a Unilever. MARCELO Grande amiga, parceira de 20 anos. Ela conhece bem os jovens. FRANCISCO Ela falou sob o ponto de vista de uma recrutadora de talentos e foi uma entrevista muito rica. Tivemos também uma mesa-redonda com diretores de RH de grandes empresas. Montamos um panorama bem completo da realidade: o que as empresas esperam e por que, nem sempre, encontram o que precisam; além dos problemas conjunturais em que escolas como a nossa poderiam ajudar, colaborando para sanar dificuldades e áreas problemáticas. Curiosamente, o que preocupa as empresas hoje é a questão comportamental. Nesta entrevista, vamos falar sobre todos esses assuntos, porém sob o foco da Unilever, uma multinacional que tem tradição na área como recrutadora e treinadora de talentos. No Brasil, a Unilever tradicionalmente prepara e entrega ao mercado mais executivos do que precisa. Esta é a regra. MARCELO No Brasil, a Unilever tem uma tradição de mais de 80 anos e uma responsabilidade com a matriz de fazer negócios benfeitos, além de fornecer talentos para a operação global, porque a Unilever Brasil é a segunda operação da companhia no mundo e a maior entre os países em desenvolvimento. Neste contexto, temos algumas vantagens: são 13 mil funcionários atuando no mercado nacional. Essa escala ajuda porque temos uma massa crítica. O outro lado do contexto é o nosso famoso Programa de Trainees, onde a Sofia entra como nossa parceira. ALEXANDRE Tão importante quanto a escala, é ser uma empresa desejada. MARCELO Exatamente. Sob esse ponto de vista, o Programa de Trainees é uma das vias. Um terço da minha gerência vem desse Programa de Trainees. Outros dois terços vêm do crescimento da base de funcionários e dos que recrutamos no mercado. Claro que, quanto mais você sobe na escala hierárquica, maior é a representação dos trainees. Toda essa retenção é um ponto a favor, este é o contexto. Tive a oportunidade de trabalhar em diferentes países, como na Inglaterra e na maior parte da América Latina. Posso assegurar que o Brasil é hoje um dos maiores e mais competitivos mercados do mundo. Isto está mudando a velocidade das regras do jogo. Para a Unilever, o fato de ser considerada pelos jovens uma companhia aspiracional também a coloca nos holofotes, já que nossos recursos são muito atrativos para outras empresas concorrentes. Ainda assim, nosso poder de atração continua o mesmo. E isso não acontece por acaso. Ano após ano, trabalhamos na reformulação e comunicação de uma proposta de valor para nossos atuais e futuros funcionários }Para a Unilever, o fato de ser considerada pelos jovens uma companhia aspiracional também a coloca nos holofotes.~ 14 REVISTA DA ESPM maio/junho de 2011

4 Marcelo Williams }Brinco que se tivesse de classificar a Unilever, ela seria mulher, porque tem alimentos, personal, beleza e mesmo na categoria de detergentes, como Omo, o cuidado com a família está presente.~ e parceiros. Vocês são um deles, a Cia de Talentos é outro. Esse é o nosso atrativo, que continua sendo mexido para garantir velocidade, a grande sacada é a velocidade desse fluxo de talentos porque, ainda que seja atrativo, o programa perde massa e precisa de algumas alavancas internas para manter estável esse fluxo de talentos. Temos um programa de desenvolvimento muito agressivo, e a empregabilidade não é um problema. Queremos entender o que está acontecendo no mercado nacional e saber o que podemos fazer de diferente para melhorar. Nesse ponto, a ESPM é pioneira. Há alguns meses, tive a oportunidade de participar de um Grupo de Estudos com todos os professores da Escola. Na ocasião, notei um genuíno interesse deles em entender coisas que até eu não tinha resposta. Devo confessar que não recebi muitos convites desse tipo de outros lugares. Tenho muitos colegas em empresas brasileiras, como Votorantim, que estão preocupados com outro nível de profissional: são mecânicos, eletrônicos e engenheiros que estão em falta no mercado nacional. Já os profissionais que vocês formam são nossos gerentes, diretores, vice-presidentes e talvez presidentes. Tecnicamente, eles são bem formados, mas existe um grande esforço das empresas em ensinar para esses jovens outros tipos de competências, que estão relacionadas a assuntos comportamentais, como a construção e o desenvolvimento de times. FRANCISCO Fale sobre essa questão do comportamento. MARCELO No nosso padrão chamado de modelo comportamental procuramos focar em algumas características específicas relacionadas à ambição de crescimento, que um mercado como o nosso necessita. Isso não é complacente com o status quo que marca o famoso livro Feitas para vencer (Good to Great), de Jim Collins (um dos maiores especialistas mundiais em gestão de empresas). Claro que somos muito bons, mas a pergunta é: Como ser bom entre os bons? Ambicionar sempre mais é um dos caminhos. Outro é ter accountability (prestação de contas), vestir a camisa, jogar para valer. Eles sofrem quando não acontece e fazem encargos de seus erros não para se autoflagelar, mas para melhorar constantemente. ALEXANDRE Sentem-se responsáveis pelos resultados. MARCELO Exatamente. Outra característica de comportamento-chave, para uma empresa como a nossa, é o foco nos clientes externos e consumidores. Muitas vezes, companhias de grande porte passam a destinar mais tempo a todos os seus processos internos, que são muitos. Outra regra é ter 70% de certeza, mas esperar que você esteja 100% comigo. E a última é construir equipes de trabalho e talentos. Usamos esses padrões para desenvolver os times. Quando assistimos dinâmicas dos trainees, tentamos reconhecer evidências desses comportamentos desde cedo. Às vezes, na vida real, ainda que a pessoa não esteja trabalhando numa empresa, ela tem exemplos de vida que nos maio/junho de 2011 R EVISTA DA ESPM 15

5 ENTREVISTA permitem reconhecer quanto tem de instinto de pensamento de consumidor ou de cliente. Experiências feitas no centro de estudantes da universidade, por exemplo, podem demonstrar uma capacidade de construir e liderar equipes. Normalmente, durante o processo de seleção, promovemos a discussão de casos entre os candidatos para ver se eles são capazes de ter accountability, a ponto de dizer: Não tinha pensado nisso. É uma boa ideia, vamos construir. Hoje, existe um paradoxo entre empregabilidade e esse desespero dos jovens em como ter um emprego. Mas transformar profissionais juniores em executivos seniores leva tempo e, às vezes, a empresa não tem todo esse tempo. ALEXANDRE Alguns aspectos do crescimento profissional não conseguimos acelerar. MARCELO Não. Temos até alguns programas para acelerar a velocidade do fluxo de talentos, mas tem um limite. Temos um programa interessante que chamamos de Ac celerated Development Plan para identificar os melhores potenciais e tentar deixá-los prontos para as tarefas do nível seguinte em menor tempo. Chamamos 70, 20 deles; 70% são no trabalho real, expondo-os a situações extremas, com objetivos mais desafiantes do que seria para a média dessa turma. FRANCISCO E os 30 restantes? MARCELO Dividimos em 20% de coaching, às vezes mentoring e, 10%, acadêmico. ALEXANDRE Neste caso são cursos e treinamentos. MARCELO Sim. Neste estágio vamos darlhe um pouco mais de teoria para prepará - lo. Mas tem um limite. Você não deve querer fazer isso em um mês. São necessários oito meses. Tem um custo, é necessário investir nos líderes para dar esse coaching, para acompanhar o processo. Temos um país crescendo, com oportunidades se abrindo e necessitamos trabalhar fortemente para dar a esses jovens profissionais mais ferramentas e habilidades para surfar nessa onda que deverá durar os próximos cinco anos. Mas se eles não aproveitam, vamos trazer profissionais de outros lugares. FRANCISCO Duas perguntas: qual é a média de homens e mulheres nesses processos? E, segundo, a questão de línguas. MARCELO Primeira resposta: altíssimo. É tão alta, que é uma prioridade estratégia para a Unilever. ALEXANDRE Aumentar a participação feminina. MARCELO É uma prioridade estratégica controlada pelo CEO global e levada às empresas de diferentes formas. FRANCISCO As mulheres revelam o mesmo potencial de pensamento estratégico dos homens? MARCELO Igual ou maior. Vou explicar como isso funciona na Unilever. Faz parte do programa global Viva a Cidade, onde os países têm liberdade para escolher com quais pilares trabalhar. Temos só um eixo mandatório: venda, para mulheres e homens. Lá trabalham muitos homens, alguns com identidade feminina, que necessitamos para dar sensibilidade a esse negócio. Esta é a grande umbrela do Programa Diversidade. O Unilever Brasil Program tem um }O Brasil é hoje um dos maiores e mais competitivos mercados do mundo.~ 16 REVISTA DA ESPM maio/junho de 2011

6 Marcelo Williams }Queremos entender o que está acontecendo no mercado nacional e saber o que podemos fazer de diferente para melhorar.~ dos melhores equilíbrios do mundo dentro da companhia, mas ainda não é 50, 50, 50, como o esperado. FRANCISCO Aqui já temos fifty/fifty. MARCELO Aí vem o problema. Quando vou às universidades procurar trainees, por exemplo, não tenho a mínima tendência para um ou outro lado, porque o desafio não é fazer uma discriminação positiva ao trazer mais mulheres. Quero as melhores pes soas, nas posições mais desafiantes. Nós, da Unilever, acreditamos firmemente que isto normalmente deveria ser 50/50. Mas dos que eu recruto no Programa de Trainees, ano após ano, 50% ou mais são mulheres. Agora, vamos falar de potencial estratégico. No início, poderia dizer que é levemente superior, mas vamos considerar meio a meio e ver o que acontece dentro da organização. Na minha gerência, 40% são mulheres, 60% homens, ou seja, já perdi 10% do público feminino. Já a diretoria da Unilever Brasil é composta por 36% de mulheres e 64% de homens. Na vice-presidência, elas representam 22% mulheres contra 78% homens. O que está acontecendo? FRANCISCO A questão da família... MARCELO Este é o desfio. Se acreditamos que um bom balanço dos valores femininos e masculinos faz diferença no resultado da organização, precisamos saber o que está acontecendo. Para ter diversidade é preciso fornecer os elementos necessários que a situação requer. É como um tanque preparado para peixes de água fria receber peixes caribenhos, eles vão morrer. Primeiro tenho de criar as condições para depois jogar esses peixes na água. Tem um ponto cronológico na idade das mulheres que coincide com essa quebra de diretórios, onde as organizações precisam criar sistemas que facilitem essa escolha. Porque ser mulher de sucesso significa ser mãe ou executiva e não as duas coisas. Então, temos de colocar elementos no ambiente organizacional, que permita à mulher não precisar fazer esta escolha branco e preto na hora do momento de quebra de carreira. Ela pode decidir em fazer um pouco mais devagar para contrabalançar, mas que não tenha de escolher entre uma ou outra. ALEXANDRE Vou lhe propor uma hipótese diferente de análise para esse problema. Primeiro, você tem razão no sentido de que, se quer ter diversidade, precisa criar as condições para isso. É um fato conhecido da sociologia de que o grupo rejeita o diferente. Outra hipótese é que não seria apenas a questão da família. Você falou acertadamente que identifica homens, por exemplo, com valores femininos, assim como existem mulheres com valores masculinos. Minha hipótese é a de que as mulheres que chegam à vicepresidência talvez possuam valores masculinos de competitividade. Nesse caso, não é só a questão da família, é que a progressão na carreira privilegia, automaticamente, nos critérios atuais, valores masculinos. MARCELO Você está certo. No passado, em geral, as poucas mulheres que chegavam maio/junho de 2011 R EVISTA DA ESPM 17

7 ENTREVISTA aos cargos de direção, tinham se masculinizado em seus valores para poder subir. O grande desafio é acabar com o aí não me serve, até porque, nesse nível, se tenho homens e mulheres com valores masculinos, perdi a riqueza do que quero de cada um desses mercados. Brinco que se tivesse de classificar a Unilever, ela seria mulher, porque tem alimentos, personal, beleza e, mesmo na categoria de detergentes, como Omo, o cuidado com a família está presente. FRANCISCO É importante o ponto de vista feminino. MARCELO Totalmente. Li, certa vez, que a grande entrada das mulheres no mercado de trabalho seria na Segunda Guerra e por opção. Só que quando eles voltaram, disseram Ok. Já está bom. Agora, o que estamos fazendo é criar mais cargos, mas não com as mulheres em todos eles. Lançamos um programa chamado Unilever Women s International Network, no qual homens e mulheres são convidados para dar palestras. Tivemos como convidada especial Anne Fletcher, uma das primeiras mulheres negras a se formar em Harvard, que hoje faz parte do time de Barack Obama. Ela falou sobre as barreiras que teve de vencer. Já Marcia Tiburi, do programa Saia Justa, da GNT, comentou suas escolhas ao longo da carreira. Outra semana, contamos com a presença do psicólogo Contardo Calligaris, colunista da Folha de S. Paulo para falar sobre desejos que silenciamos e a coragem para falar não. Na Unilever também temos um berçário para que as executivas não precisem fazer escolhas cedo. Outra iniciativa é o relançamento do horário flexível e do novo sistema de Home Office, que tem por objetivo facilitar a vida das mulheres. Com isso, quero conseguir entender essa evolução e criar um sistema que facilite a elas ter as mesmas possibilidades, ainda sendo diferentes. FRANCISCO E a questão dos idiomas? MARCELO Somos uma empresa global e necessitamos de pessoas que falem inglês, porque é a língua que nos une no mundo, quando tem uma reunião entre um indiano e um brasileiro, um norte-americano e um argentino. FRANCISCO Vinicius Prianti, expresidente da Unilever, contou-me que havia tomado a decisão de não dar tanta ênfase ao inglês porque isso estava fazendo com que outras qualidades importantes ficassem em segundo plano... MARCELO Duas coisas diferentes. Vinicius foi muito corajoso em acompanhar-me nesta ideia, porque quando apresentei a proposta não foi amplamente bem-vinda. Inglês é uma língua absolutamente necessária numa empresa global como a Unilever. Outro ponto é então você só recruta pessoas que falem inglês, não. E esta foi a minha exposição ao Vinicius. Ele, como sempre, missionário e corajoso disse: Rapaz, vamos lá. Lamentavelmente, na América Latina, educação nem sempre é um direito, às vezes é um privilégio. Língua é um elemento }Jovens brasileiros, entre 25 e 35 anos, que neste momento estão na Europa ou nos Estados Unidos começando a pensar em retornar. Felizmente, pensam na Unilever como uma das alternativas.~ 18 REVISTA DA ESPM maio/junho de 2011

8 Marcelo Williams }A coisa mais fantástica que alguém deve ter na vida é fazer com paixão algo que ama. Se não tenho um propósito individual, creio que o {fazer com paixão passa a ser apenas uma frase solta.~ adicional, as pessoas fazem cursinhos, mas não são absolutamente fluentes em inglês. Se a pessoa estiver disposta a aprender a falar inglês, o suficiente para defender suas ideias, é bem-vinda. Porque colocar tantos pré-requisitos na hora da seleção estava deixando as pessoas absolutamente clonadas dentro da organização. Isso me tirava a possibilidade de trazer pessoas diferentes, às vezes provenientes de classe média baixa da nossa sociedade. Estive disposto a apostar no meu Programa de Trainees, que é o mais concorrido do Brasil. No Programa de Trainees da Unilever, o inglês não é uma condição excludente para o ingresso de um trainee. Ele pode entrar, mas terá de aprender o idioma para conseguir sobreviver na organização. Faço isso porque considero ser mais fácil ensinar inglês para ele, do que ensinar tudo que vocês ensinam aqui na ESPM. Tenho o exemplo de uma pessoa brilhante, que entrou na companhia fazendo um truque no Programa de Trainees. Disse que era formado em inglês e quando descobri que ele não tinha respondido à prova, que outra pessoa havia respondido, falei que ele iria sair da companhia não pelo fato de não falar inglês, mas porque não aceitamos mentiras. Quero dizer que provavelmente o filtro do inglês o estava deixando fora do grupo final. Resumindo: é muito importante que as pessoas falem inglês, o que não quer dizer que seja um filtro de entrada para a Unilever. FRANCISCO Em seus programas de trainees, vocês procuram escolas com um perfil específico? MARCELO Raramente procuramos universidades ou perfis universitários. Temos pessoas da ESPM porque são bons, mas não quer dizer que procuramos apenas os alunos da FGV, Insper, ESPM etc. Só analisamos de onde eles vêm depois que as decisões são tomadas para ter estatísticas, entender como funciona... ALEXANDRE Não há um filtro de entrada. MARCELO Não. Brinco que vendemos sopas e sabonetes. É a capacidade de aprendizado das pessoas e suas atitudes que fazem, de verdade, a diferença. Ética, por exemplo, é um valor que não podemos deixar nunca de registrar em todos os programas de estudo que existem, porque sabemos que nossas sociedades no mundo todo dão boas escorregadas nesse assunto. Preferimos perder }A intenção estratégica da Unilever está escrita e publicada é criar uma cultura de alto desempenho, em que o crescimento pessoal e individual supere o crescimento do negócio.~ maio/junho de 2011 R EVISTA DA ESPM 19

9 ENTREVISTA cinco negócios a retroceder meio metro na ética. Esse valor é tão forte na Unilever que, num estudo, realizado há dois anos, num momento de grande transformação cultural da empresa, o único valor que aparecia, entre os que as pessoas possuíam, era ética. Esse é um elemento fundamental nas escolas. Colocar a ética acima de tudo, não será só uma contribuição para as nossas empresas, mas para a sociedade no mundo todo. FRANCISCO Uma questão em que a Unilever, multinacional e global, tem especial importância é a de que os executivos contratados que trabalham aqui concorrem com os executivos da empresa em outros países. Em outras palavras, tanto podem ir para lá, quanto serem substituídos pelos de fora. O que isso significa para o treinamento básico? MARCELO Nossos executivos podem ir para qualquer lugar e outros podem vir para cá. Precisamos ser cuidadosos com o gerenciamento disso. Mas, normalmente, é mais barato ter as pessoas nos seus locais de origem. Além disso, nem todos se adaptam ao mudar de cultura, de país. Há a vantagem de que a Unilever é muito similar em todos os lugares do mundo. Isso ajuda, mas há também o fato das culturas diferentes e da família. É preciso ser cuidadoso porque o processo é caro e complicado. Essa internacionalização costuma ser feita com um profissional altamente competitivo, que vai acelerar sua carreira. Em dois anos, ele volta com uma expertise para ser aplicada no Brasil, ou ele tem a expertise necessária, nesse momento, para competir no México. Então, um profissional altamente formado, com uma experiência que, indo para o México, pode acelerar o desenvolvimento de negócio nessa operação. Temos, neste momento, aproximadamente 70 brasileiros no exterior. ALEXANDRE O que é menos de 1% de sua força de trabalho. É pouco! MARCELO Sim, mas representam 10% de gerência, diretoria e vice-presidência. O que mudou foi que, há quinze anos, exportávamos juniores, provavelmente porque o maior drive era desenvolvê-los, e importávamos seniores. Hoje, a quantidade de seniores que exportamos é igual. O presidente da Unilever no México é um brasileiro. O vicepresidente e o suplente, em nível América, são brasileiros. O vice-presidente financeiro da América também é brasileiro. O número 1 do financeiro das regiões América e Estados Unidos é brasileiro. O último ponto é que, no Brasil, é preciso tomar cuidado, pois outra coisa que mudou, nos últimos anos, é a forte aspiração dos jovens em fazer carreiras internacionais. Hoje é muito menos, provavelmente devido ao momento pelo qual passa o Brasil. Imagino que, num mercado em crescimento, várias oportunidades surgindo, por que vou para fora, longe da família e dos amigos? A Unilever é bem aberta para atender as três alternativas: carreiras locais, quando montamos uma carreira para o profissional, para não perder o talento, expatriando-o; early internacionalization, para os que querem ter uma experiência de três ou quatro anos no exterior e retornar; e }No Brasil, a Unilever tem uma tradição de mais de 80 anos e uma responsabilidade com a matriz de fazer negócios benfeitos, além de fornecer talentos para a operação global.~ 20 REVISTA DA ESPM maio/junho de 2011

10 Marcelo Williams }No Programa de Trainees da Unilever, o inglês não é uma condição excludente para o ingresso de um trainee. Ele pode entrar, mas terá de aprender o idioma para conseguir sobreviver na organização.~ carreiras globais que são muito procuradas pelos indianos. Já os chineses saem e querem voltar. Não sou sociólogo, mas acho que isso tem uma relação direta com a sociologia... Mas, se as empresas não têm um amplo leque para desenvolver os melhores talentos do mesmo jeito, podem perdê-los. FRANCISCO Claro, é o estágio de um país num determinado momento. ALEXANDRE Você tem recebido mais pedidos de executivos que querem vir para o Brasil? MARCELO Muito mais, sobretudo de jovens brasileiros, entre 25 e 35 anos, que neste momento estão na Europa ou nos Estados Unidos começando a pensar em retornar. Felizmente, pensam na Unilever como uma das alternativas. No período de 2000 a 2004, não lembro de ter recebido muitos currículos. Agora, nos últimos quatro anos, esses jovens executivos estão vendo o Brasil como um lugar de muitas possibilidades. FRANCISCO O Brasil está na moda. MARCELO É a bola da vez. FRANCISCO O que uma escola como a nossa poderia fazer para entregar ao mercado jovens formandos ainda mais bem preparados para atender às expectativas das empresas? MARCELO Vocês já estão seguindo um bom caminho ao posicionar a ESPM bem próxima ao mundo das empresas para discutir assuntos em comum. Em alguns países e culturas no meu país, Argentina, isso acontece bastante. Ambos precisam ser complementares, porque a escola tem uma capacidade de analisar, pesquisar, investigar e estruturar melhor do que a empresa. Já as empresas estão muito mais perto das mudanças rápidas do mundo real. O segundo ponto é a ética e a sustentabilidade das carreiras e das empresas. Por último, algo que talvez devesse ser mais explorado é o que se pode fazer para trabalhar o processo de liderança desde o início da faculdade. A ideia é que esse jovem tenha mais facilidade de navegar na arte de influenciar grupos, dirigir e motivar times e estimular equipes a uma cultura de alto desempenho. As universidades estão mais focadas em disciplinas, mas esse aporte daria aos garotos maior empregabilidade. FRANCISCO E os formandos, propriamente ditos? MARCELO Tenho filhos da geração Y, com 17 e 21 anos. Muito se fala sobre a ansiedade deles, a imediatez em conseguir resultados. Eles não inventam essas coisas, são produtos do momento contemporâneo em que vivem, de um jeito diferente de aprender, da internet que eu não tinha aos 17 anos que deu à geração Y esse senso de imediatez, que tudo deve acontecer já, que o mundo vai acabar. E não adianta nos preocuparmos com isso; o mesmo deve ter acontecido com a chegada da geração Baby boomer. Podemos ficar discutindo por 500 anos ou adaptar nossos programas de learning ao estilo deles, maio/junho de 2011 R EVISTA DA ESPM 21

11 ENTREVISTA que também não vão ficar, por oito horas, sentados numa sala de aula. ALEXANDRE É um desafio para as escolas, também. MARCELO Exato. Temos de entender quais são as necessidades dos nossos consumidores para atendê-las. O que pediria aos jovens é paixão profissional, no sentido de que cada um tem um talento de uma dimensão diferente. Vamos supor que o talento possa ser medido de um a dez. Alguns têm 5, outros 7, outros dez. Não importa qual é o tamanho desse talento, apenas usem na dimensão total, porque tem mais valor aquele que tem uma nota 5 de talento e o usa de forma total em toda a sua intensidade, do que aquele que tem dez e usa 5. O que decidirem fazer, que seja feito de corpo e alma não estou dizendo para que sejam workaholics, mas para ser o melhor é preciso ter talento. E o grande desafio das empresas é criar um propósito para cada indivíduo. Por exemplo, na Unilever, estamos convencidos que temos um papel nesta sociedade em termos de sustentabilidade, porque somos uma empresa de consumo lascivo e nossos produtos chegam a milhões de consumidores. A parte que posso fazer de contaminação, eu faço porque tenho tecnologia. Mas esse impacto representa apenas 15%. Os outros 85% correspondem ao que os consumidores fazem com nossos produtos. Dessa mudança de comportamento vai depender a sobrevivência do planeta e da própria Unilever, porque precisamos de consumidores para vender esses produtos. Nosso propósito organizacional, por exemplo, é duplicar o tamanho da nossa organização até 2020, gerando menos impacto na sociedade. A coisa mais fantástica que alguém deve ter na vida é fazer com paixão algo que ama. Se não tenho um propósito individual, creio que o fazer com paixão passa a ser apenas uma frase solta. Digo para meus filhos que estudem o que quiserem, mas façam isso com muito prazer e que façam a diferença. Seja pintor, violinista, economista, mas faça de verdade. FRANCISCO Na verdade também fomos jovens e talvez com mais defeitos do que os de hoje. MARCELO Esquecemos das bagunças que fazíamos e que eles vivem num mundo que construímos para eles. ALEXANDRE Falamos muito da contratação. Mas, e a demissão, por que as pessoas são demitidas? MARCELO Por diferentes razões, algumas simples que são as que produzem menos discussões, quando não se cumpre nosso marco de referência, que é nosso Código de Princípios de Negócios. Felizmente, isso acontece pouco, mas não tem discussão, nosso Código de Princípios é muito claro. Eles sabem que, nesse caso, não tem plano de recuperação. }Ética, por exemplo, é um valor que não podemos deixar de colocar em todos os programas de estudo, pois sabemos que nossas sociedades no mundo todo dão boas escorregadas nesse assunto.~ 22 REVISTA DA ESPM maio/junho de 2011

12 Marcelo Williams }Precisamos colocar elementos no ambiente organizacional que permitam à mulher não precisar fazer esta escolha branco e preto quando chegar o momento de quebra de carreira.~ FRANCISCO Se alguém não veste a camisa, está fora. MARCELO Quando alguém não veste a camisa em relação a qualquer assunto que não esteja relacionado ao Código de Princípios de Negócios, sempre tem uma discussão. Quando chegamos a uma demissão, temos uma estratégia de criar uma cultura de desempenho, que para nós significa avaliar as pessoas uma vez ao ano. Cada um de nós tem o que chamamos de três mais um, são três objetivos hard de negócios e um de desenvolvimento. Para exemplificar, um é crescer cinco pontos de market share na categoria X. O segundo objetivo é colocar em tempo e forma com sucesso o relançamento da marca Y. Já o terceiro é melhorar a imagem de marca em crescimento de determinado produto. O quarto objetivo é promover o desenvolvimento de alguém do meu time ou até o meu próprio. Esse é what que é fácil de quantificar. O outro é how, ou seja, como você mostra, a cada dia, suas competências e seu comportamento. E eles são avaliados por isso também. E as pessoas sabem quais são as regras do jogo, não temos forçado qualquer demissão, mas, como trabalhamos com o Três mais Um, quando esse relatório não é entregue, o desempenho do funcionário cai de 5 para 1 ou 2... FRANCISCO Pode-se dizer que é mais fácil entrar do que sair. MARCELO A intenção estratégica da Unilever está escrita e publicada é criar uma cultura de alto desempenho, onde o crescimento pessoal e individual supere o crescimento do negócio. Então, se a pessoa não gosta dessa linha, talvez este não seja o melhor lugar para ela. E como queremos criar uma meritocracia, se não tomo a decisão de tirar esse profissional da organização, o resto da organização começa a ficar confuso. A pergunta é: como encontrar o equilíbrio? Isso é uma arte. Não estamos aqui para ser amigos, mas para fazer negócios em um clima bom. Ainda assim, todos os anos cerca de 3% de nossa gerência saem da empresa. Quando isso acontece, tentamos colocar ainda mais respeito do que quando recrutamos ser honestos com eles, falar direito, ajudá-los a se recolocar no mercado. Mas a decisão de sair é inegociável. ALEXANDRE Fiquei com a impressão, pela sua fala, de que o principal motivo pelo qual a empresa demitiria um funcionário é por desempenho, não é comportamental. MARCELO Desempenho é a combinação de objetivos de um staff de negócios e comportamentos esperados. Supondo que uma pessoa amplie muito o market share, mas está destruindo seu time porque não construiu a equipe ou não avaliou corretamente, é provável que ela seja mandada embora, apesar de entregar bons resultados. FRANCISCO Muito obrigado, Marcelo. ESPM maio/junho de 2011 R EVISTA DA ESPM 23