IMPLEMENTAÇÃO DA METODOLOGIA SMED: UM ESTUDO DE CASO EM UMA CÉLULA DE PRODUÇÃO DO RAMO AUTOMOBILÍSTICO

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1 João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 IMPLEMENTAÇÃO DA METODOLOGIA SMED: UM ESTUDO DE CASO EM UMA CÉLULA DE PRODUÇÃO DO RAMO AUTOMOBILÍSTICO Raoni Palomino (uniara ) raonipalomino@hotmailcom Andre Vicente Ricco Lucato (uniara ) andrevrlucato@gmailcom Este artigo aborda a implementação da metodologia denominada SMED (Single Minute Exchange of Die) também conhecida como Troca rápida de Ferramentas (TRF), criada por Shigeo Shingo na década de 50, com o objetivo de reduzir o tempo de setup em uma célula de produção do ramo automobilístico A implementação dessa metodologia criada dentro do pensamento do sistema Just in Time, enfatiza separação e a transferência de atividades do setup interno para o setup externo, obtendo assim uma redução do tempo de preparação das máquinas Essa redução do tempo gasto com a preparação das máquinas permite que a empresa gere uma estratégia de produção de pequenos lotes, desta forma, agregando valor na qualidade do produto e no tempo de espera, eliminando o estoque excessivo gerado por superprodução e proporciona uma maior flexibilidade da produção O estudo de caso foi realizado em uma célula de produção que fábrica platôs para embreagens A principal constatação é que através da implementação do SMED a célula de produção obteve uma redução de 65% no tempo de setup Palavras-chave: SMED, Troca Rápida de Ferramentas, setup

2 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de Introdução Devido a grande concorrência entre as indústrias é inevitável a redução de custos para permanecer de forma competitiva no mercado, sendo que estas reduções implicam em ganhos consideráveis no processo produtivo Devido a isso ferramentas de melhoria continua tem papel crucial neste contexto Desta forma o Sistema Toyota de Produção (STP) quebrou paradigmas quando da busca pela excelência operacional Antes disso, os sistemas produtivos eram suportados pela lógica da produção em massa, seguindo a lógica Fordista de Produção (PARABONI e OLIVEIRA, 2011, p2) O sistema Toyota de produção segue o principio da manufatura enxuta, ou seja, a eliminação de desperdícios e otimização da produção nas organizações Desta forma, desenvolveram-se ferramentas com o intuito de eliminar/reduzir os desperdícios, durante o fluxo da produção O principal objetivo é aumentar a produtividade e obter melhores resultados operacionais e, por consequência, aumentar o desempenho econômico-financeiro da empresa (PARABONI e OLIVEIRA, 2011) De acordo com Calhado et al (2015) a metodologia de Troca Rápida de Ferramentas (TRF) foi originalmente denominada Single Minute Exchange of Die (SMED) e visa a redução do tempo de troca de ferramentas para um tempo inferior a dez minutos Este modelo tornou-se um símbolo de ferramenta enxuta Este método (SMED), foi proposto por Shigeo Shingo, que se tornou uma técnica muito empregada entre empresas (CALHADO ET AL, 2015) O presente estudo tem como objetivo a implementação da ferramenta SMED para a redução do tempo de setup em uma célula de produção de empresa do ramo automobilismo Será realizado um estudo de caso, bem como as análises do desempenho, método utilizado e apresentação dos resultados, com a finalidade de promover o aumento da produção, reduzindo custos, aumento de produtividade, além disso, também com o intuito de agregar know-how para posteriores aplicações deste método abordado 2

3 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de Referencial teórico 21 Sistemas Toyota de produção O sistema Toyota de produção (STP) vem se demonstrando uma poderosa ferramenta de melhoria contínua Este sistema de produção proporciona um rápido tempo de resposta para as empresas, devido as constantes oscilações e mudanças de demandas do mercado competitivo, trazendo maior flexibilidade, menor custo, maior qualidade admitindo também cenário propicio para inovação tecnológica Desta forma, o sistema Toyota de produção deve ser observado como benchmarking fundamental no campo da engenharia de produção (SHIGEO, 1996) Este sistema compreende uma estrutura básica de trabalho conforme figuras 1 e 2: Figura 1 Estrutura do sistema Toyota de Produção Fonte: Adaptado de CRW Consultoria e Treinamento Empresarial Figura 2 Os oito desperdícios 3

4 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 Fonte: Adaptado de CRW Consultoria e Treinamento Empresarial 22 Single Minute Exchange of Die (SMED) O SMED é uma técnica que visa realizar a troca de ferramenta (set up) em apenas um dígito de minuto, ou seja, até 09h59min Em outros termos, busca-se identificar e eliminar os desperdícios de tempo (ETI, OGAJI, PROBERT, 2004) Segundo Shingo (1996), o conceito de Troca Rápida de Ferramenta representa a mínima quantidade de tempo necessário para mudar de um tipo de atividade a outro, considerando a última peça em conformidade fabricada em um lote anterior até a primeira peça em conformidade produzida no lote seguinte Os principais benefícios da aplicação do SMED estão indicados na tabela 1 Tabela 1 Benefícios da aplicação Smed Fonte: Resultados esperados com a aplicação do SMED, com base em dados (Shingo, 1985) 4

5 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 Segundo Shingo (2000) o SMED apresenta 4 estágios básicos para sua aplicação deu estão descritos a seguir: Estágio inicial: as condições de setup interno e externo não se distinguem; Neste estágio preliminar, não é feita nenhuma distinção entre setups internos e externos Muitas ações que poderiam ser realizadas como setup externo, como a procura de ferramentas ou manutenção da matriz são, em vez disso, executadas enquanto a máquina está parada Isso aumenta desnecessariamente o tempo de preparação Estagio 1: Separando setup interno e externo; Este estágio mais importante na implementação da TRF Ele implica a separação das operações de setup interno e externo Estágio 2: Convertendo setup interno e externo; Analise a operação de setup atual para determinar se alguma das atividades consideradas setup interno podem ser convertidas em setup externo; Estágio 3: Racionalizando todos os aspectos da operação de setup Examine as operações de setup interno e externo para observar eventuais oportunidades adicionais de melhoria 23 Overall Equipament Effectivences (OEE) Constantemente há uma busca das empresas para se adequarem aos novos padrões de concorrência, bem como as exigências do mercado competitivo, a partir disto manter e monitorar a eficiências das maquinas e equipamentos é um fator crucial para o sucesso das empresas, desta forma o emprego de ferramentas para o atingimento destas metas se torna cada vez mais presente, o OEE é amplamente utilizado para melhorar o desempenho das máquinas e equipamentos consequentemente contribuindo para os demais indicadores das empresas (LIMA, ZARATIN,2014) Na visão de Neto et al (2015) a eficiência global dos equipamentos cuja sigla OEE é um método usado para medições da eficiência dos equipamentos de uma fábrica, com isso é possível entender como está o desempenho da área e identificar qual é a máxima eficiência possível de cada equipamento O OEE é uma ferramenta poderosa para o aumento do desempenho, da qualidade e para um eficaz monitoramento 5

6 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 Na figura 3 é possível entender de forma breve os direcionadores da ferramenta Figura 3 exemplo OEE Fonte: Adaptado de Ant smart Production 24 JUST TIME (JIT) O sistema JIT pode ser definido como um sistema de manufatura cujo objetivo é melhorar os processos de forma continua com a redução de desperdícios Os desperdícios podem ser divididos em: desperdício de superprodução, desperdício de material esperando no processo, de transporte, de processamento, de movimento nas operações, de produzir produtos defeituosos e desperdício de estoque (CORRÊA e GIANESI, 1996) Segundo Shingo (1985) para a correta implementação do Just time o método utilizado é fator crucial para o sucesso das aplicações eu acredito firmemente que o sistema SMED é o método mais efetivo para implementar a produção Just-In-Time (Shingo, 1985, p 7) Na verdade a Troca Rápida de Ferramentas é um elemento central dentro do contexto dos Sistemas de Produção com Estoque-Zero O Just in time fornece diversas melhorias para o negócio, estas melhorias/ganhos podem ser compreendidos abaixo: Figura 4 Just- in-time 6

7 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 Fonte: Adaptado de Business Coach 3 Metodologia Será abordada a metodologia utilizada no estudo de caso para a implementação do SMED em uma célula de produção do ramo automobilístico O foco do estudo de caso será a célula da montagem do platô para embreagem O estudo se concentrou no acompanhamento do processo, mapeamento do estado atual bem como análise de rede de precedência das atividades Para realização desse estudo, foi criada uma equipe multifuncional formada por engenheiros, coordenadores, analistas de processo, melhoria continua e operadores de produção Após realizações de brainstormings com a equipe houve consenso no direcionamento para uso da metodologia SMED composto de estágios para aplicação Considerando também todas as técnicas anteriormente abordadas, ou seja melhoria continua, OEE e Just time que foram os pilares para a sustentação da aplicação do método em questão e sucesso do trabalho A partir da figura 5, percebe-se que há dois níveis distintos no SMED, que são os estágios conceituais e as técnicas correspondentes aos estágios conceituais A metodologia é realizada seguindo os seguintes estágios: Figura 5-: Estágios conceituais e técnicas associadas a TRF 7

8 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 Fonte: SHINGO, Para este estudo foram utizados estes estágios conforme metodologia SMED e que serão explanados passo a passo a baixo : Estágio preliminar: setup interno e externo não se distingue; O estágio preliminar oferece apenas os parâmetros de tempo inicial das atividades realizadas no setup Para obter os tempos das atividades, Shingo (1985) indica a possibilidade do uso do cronômetro, do estudo do método, de entrevista com operadores ou da análise da filmagem da operação O autor também indica que "[] observações e discussões informais com os trabalhadores geralmente são suficientes" (SHINGO, 1985) Estágio preliminar: setup interno e externo não se distingue: interno (tempo de preparação interno), tais como a montagem ou remoção das matrizes, que podem ser realizadas somente quando a máquina estiver parada E externo (tempo de preparação externo), tais como o transporte das matrizes já utilizadas para o almoxarifado ou o transporte das novas para a máquina, operações que podem ser realizadas com a máquina em funcionamento 8

9 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 Estágio 1: separando setup interno e externo; Esta fase corresponde à organização das atividades, classificando-as e separando-as como setup interno, aquelas realizadas com a máquina parada e setup externo como sendo atividades realizadas com a máquina em funcionamento, é o passo mais importante na implantação do SMED Todos concordam que atividades como a preparação de componentes, a manutenção e assim por diante, não devem ser realizadas quando a máquina estiver parada Não obstante, é espantosa a frequência com que isto ocorre A respeito disso, Shingo comentava: "[] se for feito um esforço científico para realizar o máximo possível da operação de setup como setup externo, então, o tempo necessário para o interno pode ser reduzido de 30 a 50% Controlar a separação entre setup interno e externo é o passaporte para atingir os resultados do SMED" (SHINGO, 1985) Estágio 2: conversão do setup interno em setup externo; A redução de tempo do setup interno promovida pelo estágio 1 ainda não é suficiente para atingir a meta de tempo proposta pelo SMED O segundo estágio - converter setup interno em setup externo-envolve duas noções muito importantes: reexaminar as operações para verificar se algum passo foi erroneamente dado como internoencontrar meios para converter estes passos para setup externo Alguns exemplos incluem o preaquecimento de elementos que, anteriormente, eram aquecidos após o inicio do setup, e a conversão da centragem em um elemento externo, realizando-a antes do início da produção Estágio 3: melhoria sistemática de cada operação básica do setup interno e externo O nome escolhido por Shingo (1985) para intitular este estágio não é muito fácil de traduzir No original em inglês está nomeado como "streamlining all aspects of the setup operation" e a tradução para o português do seu livro ficou como "racionalizando todos os aspectos do setup" (SHINGO, 2000) Dentro do contexto da metodologia, a palavra racionalização não é a mais adequada, pois pode induzir a considerar esta fase como fixação de métodos ou procedimentos 9

10 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 Estágio 3 pode-se entender como a melhoria sistemática de cada operação básica do setup interno e externo Embora a faixa abaixo de 10 minutos possa ser atingida, ocasionalmente, pela conversão de setup interno para externo, isto não é verdade para a maioria dos casos A busca do single-minute (dígito único) pode não ser alcançada nos estágios anteriores, sendo necessária a melhoria contínua de cada elemento, tanto do setup interno como externo Shingo (1985) estabelece, portanto, técnicas tanto para o setup externo como para o interno, que seguem na tabela 2 Tabela 2 - Estágios Conceituais do SMED e as técnicas Fonte: SHINGO RESULTADOS 41 Características da célula estudada 10

11 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 O processo produtivo citado neste estudo de caso foi realizado em uma célula de manufatura, que produz platô de embreagem, onde esta célula é composta por varias sub operações, conforme figura 7 Figura 7 Layout célula de produção Fonte: Empresa estudada 42 Indicadores da célula Nos últimos três meses foi avaliado que a performance diária da célula não apresentou um resultado projetado para mesma, evidenciando através dos indicadores muitas oportunidades de melhoria, bem como alto tempo de setup na célula e baixa eficiência produtiva, impactando diretamente no atendimento a demanda 11

12 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 A célula apresentou indicadores: - Média produzida = 2725 peças/dia; - 12 Operadores por turno; - Produtividade: 11,90; - Atendimento: 99% Foi identificado através de indicadores que nesta célula, o gasto médio com tempo de setup era de exatamente 22 horas por mês, gerando uma média de setup de 50 min por setup, considerando a demanda e a programação da célula, com isto gerando um desperdício grande de tempo Devido um alto tempo na realização do SETUP e o aumento da demanda, necessitava-se aumentar o volume de peças produzidas na célula devido a isto a gestão optou por realizar o evento de SMED na célula Para realizar este evento, os responsáveis de melhoria contínua ministraram para a equipe um treinamento básico da metodologia SMED, apresentado a todos os convocados um treinamento sobre a metodologia, explicando qual a importância da metodologia SMED, quais são os seus objetivos e uma agenda de como seria a implementação da ferramenta na célula de manufatura durante aquela semana que seria realizado o evento 43 Aplicação SMED 431 Etapa preliminar: setups externos e internos não se distinguem Cada membro da equipe era responsável por monitorar o setup que cada operador da célula realizava, e ia anotando tudo o que o operador fazia passo a passo tanto na movimentação como no setup da máquina, cronometrando todo o tempo tanto de máquina como de preparação da atividade do operador, sua movimentação e também foi realizado filmagens para melhor entendimento do setup e possíveis ideias de melhorias E assim executando a etapa preliminar da metodologia SMED, coletando as informações através da realização atual do processo de troca de ferramentas da célula sem distinguir o que é setup externo e interno, apenas mapeou-se a situação real e listando em cada operação o que foi realizado pelos operadores na hora do setup naquele momento, conforme mostra a figura 8, para maior entendimento Figura 8 coleta de informações 12

13 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 Fonte: Empresa estudada Após listar manualmente as operações, inseriu se em tabelas de Excel as operações de cada posto de trabalho e nestas tabelas foram inseridos todos os tempos cronometrados no momento que foi acompanhado o setup da célula como veremos na tabela 4 a seguir: Tabela 4 Tabela de mapeamento de operações e de atividades dos operadores 13

14 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 Fonte: Empresa estudada 432 Estágio 1: separando setup interno e externo Iniciando-se o primeiro estágio a equipe se reuniu na sala após termino do setup e começou a analisar os dados que foram coletados no chão de fábrica especificamente na célula, através das folhas de cada um dos participantes que acompanhou individualmente cada operador na hora que estava realizando o setup e começou a listar o que era realizado em cada operação e já separando o que era feito como setup interno e o que era feito como setup externo em cada posto de trabalho, assim definindo e inserindo nas tabelas de operações em cada linha da tabela se aquele determinado movimento era externo ou interno, ou seja, realizado com a máquina parada ou não, conforme mostra a tabela a seguir Tabela 5- Separando set up interno e externo 14

15 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 Fonte: Empresa estudada Através destas tabelas gerou-se um gráfico que nos mostra o tempo do setup individuais da célula e também o tempo total da célula parada naquele momento, como mostra o gráfico 1 15

16 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 Gráfico1-Tempo total de setup internos e externos Fonte: Empresa estudada Com estes gráficos deu-se uma idéia real da situação do tempo de setup da forma que era realizado o setup e percebeu-se que realmente o tempo de setup estava alto e existiam muitas oportunidades de melhoria 433 Estágio 2: convertendo setup interno em externo Após um período de análise, a equipe procurou enxergar nos passos e nas movimentações dos colaboradores daquele setup estudado, o que poderia ser convertido de setup interno para setup externo entre as operações que eram feitas nos postos de trabalho da célula, o que era feito com a máquina parada e o que poderia ser feito ainda com a máquina trabalhando, e através de um brainstorming surgiu-se varias ideias de melhoria em cada posto de trabalho, como exemplo uma ferramenta que tinha que trocar pinos devidos ter alturas diferentes, teria 16

17 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 que ser realizado com a máquina parada agora os pinos estarão fixos em cada ferramenta separada, assim sempre que for trocar de ferramenta é só pegar os pinos que serão padrões e colocar na outra ferramenta ainda com a máquina trabalhando, a seguir na tabela 4 mostramse algumas idéias propostas para tornar em setup externo algumas operações Tabela 4 Convertendo setup interno em externo Fonte Empresa estudada 434 Estágio 3: racionalizando todas as operações de setup Nesta etapa a equipe identificou várias oportunidades de melhorias que estavam diretamente ligadas a eliminar algumas operações diretas no setup, que geravam espera, ociosidade, operações e movimentações que não eram necessárias e gerava muito desperdício de mão de obra e tempo de máquina Procurou-se enxergar tudo que poderia ser eliminado no setup de operações e movimentações que não agregavam valor nenhum ao setup e só dificultava o setup gerando um tempo maior, alguns dos exemplos que foi identificado como ferramentais que ficavam longe da máquina tinham que ser buscados longe da máquina ao realizar setup, chaves tinha uma em cada lugar, não tinha padronização nas operações na hora de realizar o setup, ferramentas antigas que não 17

18 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 eram mais utilizadas e ficavam misturadas com as que eram utilizadas na hora do setup, cada colaborador realizava o setup da maneira que achava mais correto gerando movimentação desnecessária, ajustes desnecessários que demoravam devido falta de melhorias nas ferramentas e nas máquinas gerando erros na hora do ajuste 5 Avaliando potenciais de melhorias para o set up Foi feito uma avaliação de potencial de melhoria com pelos valores dos gráficos abaixo; subtraindo o valor de tempo residual do gráfico 3 pelo tempo de setup interno do gráfico 2 e com o valor obtido subtrai-se também o valor de atividades simplificadas do gráfico 3,ou seja eliminando atividades que não agregam valor para o setup interno Desta forma foi simulada uma nova proposta de arranjo para um setup de 28 minutos de célula parada, obtendo-se uma melhora em relação ao primeiro tempo de setup da célula que era de 54 minutos Segue gráficos 2, 3 e 4 para maior entendimento: O gráfico abaixo nos mostra as tomadas de tempos dos setup internos e externos: dados foram extraídos das tabelas acima Gráfico 2 - Atividades subdivididas: tempo setup interno e externo Fonte Empresa estudada 18

19 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 No gráfico 3 as atividades de setup executadas no estudo, estão sub divididas em: tempo total setup; tempo do setup externo;setup interno;tempo de atividades eliminadas, tempo de atividades simplificadas e valor residual Gráfico 3 Avaliação dos tempos de setup Fonte Empresa estudada Abaixo gráfico da nova proposta de tempo do setup: 19

20 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 Gráfico 4 Novo tempo de setup proposto Fonte Empresa estudada 51 Plano de ação Posteriormente foi traçado um plano de ação para execução das melhorias descritas no estágio 3 Abaixo são mostradas algumas dessas melhorias realizadas de maneira geral na célula: - Modelo de organização das ferramentas utilizado no torno: 20

21 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 Figura 10 Identificação e padronização de ferramentais do torno Fonte Empresa estudada - Layout de armários com ferramentais identificados Figura 11 Etiquetagem de ferramentais 21

22 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 Fonte Empresa estudada - Ferramentas próximas da máquina e identificadas por cores: Figura 12 Padronização de ferramentas Fonte Empresa estudada - Ferramental fixo, prato com bujões fixos: Modelo de setup externo pronto Figura 14 - Travamento dos bujões para agilidade no setup externo 22

23 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 Fonte Empresa estudada -Substituindo parafusos por porcas borboletas: agilidade no setup Figura 16 Porcas Borboletas 52 Cenário após melhorias implantadas Fonte Empresa estudada E após a conclusão do plano de ação das melhorias, foi feito uma nova tomada de tempo do setup da célula E consequentemente foi atingido um tempo significativo de 19 minutos de setup da célula parada Sendo assim obteve-se um ganho de 65% de setup em relação ao setup inicial que era de 54 minutos 23

24 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 Abaixo o gráfico nos mostra o resultado da nova simulação e do ganho obtido: Gráfico 5 - Simulação do ganho obtido Fonte Empresa estudada 6 Conclusão O trabalho em questão apresentou-se muito promissor, pois além dos resultados informados trouxe contribuição acadêmica para futuros trabalhos e contribuição técnica para as indústrias O setup anterior da ferramenta era de 54 minutos e após este trabalho alcançou 19 minutos A aplicação da ferramenta SMED se mostrou muito eficaz, este resultado foi plausível, pois trouxe retornos financeiros, produtividade, redução de tempo de setup e melhora significativa na qualidade É importante salientar que o estudo atingiu o seu objetivo proposto que tinha como meta o atingimento de redução do setup em 49% no qual foi atingido 65% superando a meta da necessidade da empresa 24

25 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 Os resultados são evidentes, devido a movimentação do dia a dia, não percebemos o quanto é importante reduzir os desperdícios e a troca rápida de ferramentas é importante para se manter competitivo e flexível nos dias de hoje A metodologia SMED, é uma ferramenta muito importante nos dias de hoje, pois assim alinhada com as demais ferramentas abordadas como OEE, Sistema Toyota de Produção e Just in time, capacitam as empresas na redução de custo, na flexibilidade, em entregas de forma eficiente que agregue valor ao cliente final e também satisfação e confiança 7 Referências Bibliográficas ANT SMART PRODUCTION, KPI MONITORING-OEE Disponível em: < acessado em maio/2016 CALHADO, P M et al IMPLANTAÇÃO DO MÉTODO DE TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS NO SETOR DE USINAGEM EM UMA INDÚSTRIA DE AUTOPEÇAS In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Fortaleza, Enegep, v 1, n1, p 1-17 out/2015 CORRÊA, Henrique L; GIANESI, Irineu G N Just in time, MRP II e OPT: um enfoque estratégico 2 ed São Paulo: Atlas, 1996 CRW, Consultoria e treinamento empresarial Disponível em < acessado em maio/2016 ETI, M C; OGAJI, S O T; PROBERT, S D Implementing total productive maintenance in Nigerian manufacturing industries Applied Energy, v 79, p , 2004 KOTELNIKOVV, Business Coach, Disponível em em maio/ 2016 LIMA, E, C, O; ZARATIN, M, H OEE: Utilizando conceitos para medir a Eficácia de uma equipe de manutenção Anais, Simpoi, v1, p 1-13, 2014 NETO, JS et al Implantação do Método de Troca Rápida De Ferramentas em Máquinas de Injeção de Calçados Plásticos In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Fortaleza, Enegep, v 1, p 1 17, out/2015 PARABONI, P B; OLIVEIRA, R P Eficiência Global dos Equipamentos pela Abordagem da Gestão do Posto de Trabalho: um Estudo de Caso na Indústria Metal-Mecânica In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Belo Horizonte, Enegep, v 1, p 1 13 out/2011 SHINGO, Shigeo O Sistema Toyota de Produção Do ponto de vista da Engenharia de Produção 2ªed Porto Alegre: Bookman, 1996 SHINGO, S A Revolution in Manufacturing: The SMED System Product Press Cambrigde, MA,

26 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 SHINGO, Shigeo Sistema de Troca Rápida de Ferramenta Uma Revolução nos Sistemas Produtivos 1ªed Porto Alegre: Bookman,