Diretrizes para a Adequação da Estrutura Organizacional da Fiocruz

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1 V Congresso da Interno da Fiocruz Diretrizes para a Adequação da Estrutura Organizacional da Fiocruz Proposições da ENSP ao Congresso. 1. Considerações Preliminares A ENSP assume uma posição crítica quanto a pertinência e aos fundamentos que justificam a Plenária Extraordinária ao V Congresso, dado que a discussão de estrutura, tanto do ponto de vista teórico, quanto no contexto atual, é dependente de dimensões organizacionais mais relevantes e desconsideradas ou pouco valorizadas no documento da Presidência. Ainda que a adequação da estrutura a missão, programas e objetivos, seja importante, a Fiocruz deveria mobilizar-se anteriormente para adequação da sua natureza jurídica-institucional, dadas importantes limitações decorrentes da atual condição, particularmente frente a sua dimensão de produção de insumos, mas também em campos da pesquisa e desenvolvimento, ensino e mesmo nas demais áreas. Ainda como importante condicionante para revisão da sua natureza cita-se a lei da inovação e mesmo a situação híbrida vivenciada através da existência de uma fundação de apoio. Igualmente, deve a Fiocruz aproximar-se de discussões e formulações bastante recentes em curso no Ministério do Planejamento, Saúde e já na Casa Civil, sobre novo ente na administração pública brasileira Fundação Governamental de Direito Privado, originalmente concebida para hospitais federais, mas que já está sendo considerada para outras instituições mesmo fora da saúde. Ainda assim, uma vez convocado, a Escola considera este Congresso um potencial espaço de acúmulo, visando transformações mais significativas para o desempenho da Fiocruz e da Escola. No entanto, a essência da sua discussão, mais uma vez consideradas as premissas e proposições do seu documento base, dispensariam o espaço congressual para serem tratadas. 2. Diretrizes Quanto a caracterização organizacional da Fiocruz e ainda quanto a redução de níveis hierárquicos: A Fiocruz possui natureza singular, sendo historicamente dada. Esta incorpora enorme complexidade, tanto em atividades específicas, mas sobretudo, pela diversidade e convivência das mesmas na mesma instituição, em ambiente estatal e onde valores como democracia e participação são fundamentais. Esse mesmo ambiente gera constrangimentos, comprometendo dimensões tais como accountability, profisionalização da gestão, capacidade competitiva em determinados nichos, entre outros; portanto, análises sobre a adequação/inadequação das suas estruturas são complexas e por vezes (a maioria) encontram-se como mais condicionadas do que condicionantes.

2 Quanto ao alinhamento da estrutura ao Plano Quadrienal e ao PPA Governamental: O alinhamento da estrutura está condicionado por outros elementos: cultura, tamanho, poder; de outro modo, o Plano Quadrienal e o PPA não refletem adequadamente o conjunto e diversidade de objetivos internos das unidades, ainda que sejam fortes elementos a condicionarem as unidades, embora fracamente sobre suas estruturas. Quanto a ao incremento de cargos comissionados na Fiocruz: A alteração no número e nos valores dos cargos comissionados não deve obedecer a uma mera extensão ou readequação interna, sem considerar outras alternativas de condicionamento, entre elas aproximação ao mercado (em casos específicos) e ainda dependente da capacidade de sustentabilidade de toda a Fiocruz e de cada Unidade em particular; reconhecendo no entanto a necessidade de ampliação, combinada com realocação de cargos a novas finalidades na estrutura. Quanto a elementos de padronização: A condição diversa da Fiocruz torna o processo de padronização de estruturas entre Unidades um equívoco. O mesmo, quando pertinente, restringe-se a meros elementos de forma e bastante pontuais, tais como a designação de vice-direções e ainda a obrigatoriedade de vice de gestão. Na outra ponta, padronizações do tipo amplitude de controle para designação de determinadas unidades organizativas (departamentos, laboratórios, p.ex.) são descabidas, pois desconsideram elementos contingenciais a interferirem. Quanto a estruturas de coordenação horizontal: A natureza das Unidades de fato demanda estruturas horizontais com capacidade executiva. Estas quando existentes caso da Escola devem ter seus projetos aprimorados e focados em objetivos finalísticos, articulando as linhas de caráter mais funcional da Unidade. No entanto, as instâncias colegiadas associadas (às coordenações horizontais) devemser igualmente fortalecidas, também de modo ajustado á lógicas democrática e participativa, gerando melhores condições para integração e coordenação das ações.

3 5. Proposta para a Estrutura Organizacional da Fiocruz 5.1 Uniformização da denominação das unidades e subunidades da Fiocruz Considerando a versatilidade das ações finalísticas das Unidades Técnicas de Apoio e o fato que suas atuais atividades aproximam-se cada vez mais das Unidades Técnico-Científicas, o CICT e o CECAL passam a ser consideradas como Unidades Técnico-Científicas Todas as Unidades Técnico Científicas e Técnicas de Apóio atualmente denominadas como Centros passam a ser designadas com a palavra Instituto Proposta de uniformização das denominações dos cargos comissionados: Diretoria (DAS 101.4); Vice-Diretoria / Coordenadoria (DAS 101.3) (*); Departamento (DAS 101.2); Centro (DAS Como organização divisionalizada a Fiocruz deve discutir do ponto de vista sistêmico os seguintes elementos: (i) design de estrutura forma de agrupamento/definição das unidades (agrupamento por produto), sistema de controle de desempenho e tipo/nível de descentralização; (ii) situacionais diversificação de produto/serviço versus divisionalização. Há uma discussão interessante que diz respeito a como as divisões trabalham umas para as outras, se possuem subprodutos individuais e/ou coletivos e se dispõem ou não de clientes comuns (formas de estruturas divisionalizadas). É importante afirmar que o principal mecanismo de coordenação da Fiocruz (enquanto estrutura divisionalizada) não é a uniformização da denominação e sim a padronização do produto e o parâmetro chave de design da estrutura é o sistema de controle de desempenho. Não apoiar qualquer proposta de conversão de unidade de apoio em unidade finalística antes de promover uma discussão da organização Fiocruz (corporação) ou seja, da organização divisionalizada. A partir da visão sistêmica, discutir a relação de funcionamento (nesse caso estrutural) entre a presidência (cúpula central), as unidades técnico-administrativas, técnicas de apoio e finalísticas. Aproveitar o ensejo para discutir critérios técnico-políticos para taxonomizar as unidades da Fiocruz. Não é questão de estrutura organizacional, portanto não cabe diretriz. Concordância parcial: Diretoria, Vice- Diretoria, Departamento, Centro, Laboratório, Serviço; demais designações e gratificações devem ficar variáveis/dependentes das condições

4 101.2); Laboratório (DAS 101.1); Serviço (DAS 101.1); Gerente de Projeto (DAS 102-4); Assessor (DAS 102.3); Assistente (DAS 102.2); Assistente Técnico (DAS 102.1); Seção (FG-1); Setor (FG-2); Núcleo (FG-1???) 5.2 Modelos de desenho organizacional segundo missão principal da unidade Na realidade não há uma diferenciação clara entre as unidades quanto a sua missão institucional já que praticamente todas elas participam na execução da maioria das ações do PPA Fiocruz particulares de cada Unidade Não se deve utilizar apenas a missão (que pode ser traduzido em parâmetros de design da estrutura organizacional) da unidade para definir o seu modelo organizacional, que não deve ser puro conforme referenciais teóricos (modelos puros). É importante mapear os principais fatores situacionais porque eles é que influenciam os parâmetros de design; a partir dessa relação é que se define a estrutura organizacional. O fato das Unidades participarem da maioria das ações do PPA Fiocruz, não as aproxima necessariamente em termos de modelos organizacionais. Há elementos de contingência, para além da missão a condicionarem seus modelos Unidades de Pesquisa e Ensino Esse agrupamento de unidades da Fiocruz por programas ou ações institucionais sem gerar qualquer sorte de relação com os fatores situacionais (ambiente, relações de poder, sistema técnico, tamanho e idade) não são úteis para agrupar as unidades segundo modelos de estrutura organizacional. As Unidades que têm como missão principal a execução das ações de Pesquisa, de Desenvolvimento Tecnológico e de Formação de Recursos Humanos [Ensino] adotam, em termos gerais, um modelo organizacional que se encontra entre a Burocracia Profissional e a Adhocracia, de Mintzberg A definição conceitual de Burocracia Profissional e Adhocracia, apesar de referirse modelos específicos, não condiciona em última instância o conjunto das características dos mesmos. Parece que o que há por detrás desta proposta é o desejo de reduzir o número de cargos da linha intermediária que ocorre apenas num desse modelos (Burocracia Profissional) porque no outro (Adhocracia) ocorre um aumento de gerentes na linha intermediária. Não se pode definir estrutura organizacional a partir apenas da missão e nem sugerir modelos puros (tipos puros) como o próprio autor (Mintzberg) do referencial utilizado

5 Nas unidades onde prevalecem atividades de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico, acreditamos ser mais aplicável o modelo da Burocracia Profissional. Incluem-se neste modelo o IOC, CPqAM, CPqGM, CPqLMD e o CPqRR As unidades burocráticas profissionais (P&DT) devem possuir: (i) assessoria de apoio forte (responsabilidades gerenciais do núcleo operacional gestão de RH, gestão de projetos, gestão de informática, gestão de experimentação animal, gestão de centrais analíticas e gestão de plataformas tecnológicas); (ii) tecnoestrutura reduzida (atividades, predominantemente horizontais, de gestão da qualidade, de reconhece no seu texto. A definição conceitual de Burocracia Profissional apesar de referir-se a um modelo, não define per si, em última instância o conjunto das características do mesmo. Reiterando, as ações do PPA (que poderiam auxiliar na consolidação das missões das unidades) na são suficientes para definir as estruturas organizacionais das unidades. O autor do referencial adotado (Mintzberg) sugere para as organizações exclusivamente inovadoras (modelo puro) e com fatores situacionais específicos (ambiente complexo e dinâmico, organização jovem - adhocracia operacional, sistema técnico sofisticado e automatizado - adhocracia administrativa) o modelo adhocrático e não modelo burocrático profissional preconizado. Sugere-se que em função dos diferentes fatores situacionais das unidades se defina os respectivos parâmetros de design (ex. especialização, agrupamento, tamanho, instrumento de vínculo, descentralização) para as diferentes partes das estruturas organizacionais das unidades oriundos dos modelos puros sugeridos por Mintzberg; ou seja, sugere-se modelos híbridos e não os puros. Segundo Mintzberg em geral, não há nenhuma estrutura melhor; em particular, ela é possível se os parâmetros de design forem internamente consistentes e, acompanhados de fatores situacionais, formarem uma configuração coerente. Essas características de design de uma burocracia profissional só valem, segundo Mintzberg, para os seguintes fatores situacionais: ambiente complexo e estável, sistema técnico não regulado ou sofisticado, poder exercido por operadores profissionais e idade e tamanho variados. O núcleo operacional na burocracia profissional é apoiado por estruturas altamente hierarquizadas e não por

6 biossegurança e de gestão ambiental, além das ações de planejamento estratégico, com forte foco em objetivos e projetos horizontais, centralizadas nas coordenações estabelecidas em cada caso e mediadas através da Assessoria de Planejamento Estratégico da Unidade); (iii) Núcleo Operacional fortemente apoiado por estruturas horizontais tanto de apoio administrativo e tecnológico, quanto de gestão estratégica programática As unidades cuja principal missão institucional está centrada na pesquisa organizam-se em instâncias hierarquicamente vinculadas à Direção da Unidade e que, dependendo de sua complexidade e tamanho, podem assumir a forma de Departamento ou de Laboratório; observe-se que, em todo caso, a Unidade deve optar pela organização em departamentos ou em laboratórios, não sendo admitida a existência de mais de uma instância intermediária hierárquica entre o núcleo operacional e a cúpula estratégica estruturas horizontais de apoio. Reiterando, a que determina a estrutura organizacional são os fatores situacionais que influenciam os parâmetros de design. Sintetizando: em termos situacionais, não há como receitar a estrutura! Em modelos organizacionais, qualquer que seja, não cabe a condição externa ou superior do tipo não sendo admitida esta ou aquela unidade organizativa interna. porque depende dos fatores situacionais, não se podendo generalizar. Se a unidade pode optar entre departamentos e laboratórios talvez os DASs devessem ser equivalentes. Não cabe a eliminação de níveis hierárquicos sem a justificativa situacional. Neste sentido admite-se a possibilidade (contrariamente ao proposto) de estruturas de subcoordenação e subdepartamentos em função dos fatores situacionais específicos de cada unidade. No modelo adhocrático (modelo puro para determinados fatores situacionais) há uma proliferação de gerentes na linha intermediária a saber, os gerentes funcionais, os integradores e os de projetos. Portanto a sentença é paradoxal. Definição de Departamento: estruturas mais complexas que contêm funcionalidades variadas dentro de uma mesma área temática; a amplitude mínima de controle dos Departamentos é de 35 funcionários excluídos estudantes e estagiários, cujo nível de supervisão direta é dado, quase sempre, pelo orientador e não Conceito extremamente variável, pois elementos de natureza contingencial estarão interferindo; a discussão da amplitude mínima de controle é descabida. Segundo Mintzberg, O controle (supervisão direta) é apenas um fator entre muitos para se decidir quantas posições agrupar em uma unidade ou quantas

7 pelo chefe da subunidade Definição de Laboratório de Pesquisa: assumem funcionalidades precisas e específicas, não duplicadas nem superpostas entre si, com uma amplitude de controle mínima de em torno de 15 funcionários (excluídos estudantes e estagiários) É fundamental que as Unidades de Pesquisa estruturem instâncias de coordenação de redes internas que assegurem o máximo de integração programática, tanto em nível de objetivos quanto de projetos, entre os departamentos e / ou laboratórios. Estas redes podem assumir a forma de colegiados internos, auto-geridos e coordenados pelo Vice- Diretor / Coordenador de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico da Unidade unidades agrupar em uma unidade maior, sob um único gerente. Os cinco mecanismos de coordenação (supervisão, padronização de habilidades, processo e produto e ajustamento mútuo) são em alguma extensão substituíveis. Por exemplo o trabalho do gerente pode ser institucionalizado pela padronização... Assim, devemos ter a habilidade para explicar as variações de tamanho das unidades largamente em termos dos mecanismos usados para coordenar o trabalho. Propõe-se não definir amplitude de controle e estudar caso a caso quais os melhores mecanismos de coordenação a serem usados. Conceito variável, ainda que um dado Laboratório possua quando, da sua criação, uma finalidade mais precisa, que não necessariamente será mantida no tempo. Portanto, conceito teórico. Proposta de definição da amplitude descabida. Reiterando, deve-se propor mecanismos de coordenação adequados para os diferentes tipos de agrupamento de pessoas. É necessário que todas as unidades operem através de instâncias colegiadas, tanto visando otimizar (racionalidade) nos objetivos, diretrizes, etc, bem como consagrar modelo democrático e participativo. No entanto, a noção de redes internas não devem restringir-se àquelas formais e abrangentes (Colegiado de pesquisa, de Ensino, etc), dado n formas de integração e redes informais em torno de objetos mais ou menos estáveis/instáveis (projetos) Num extremo das formas de organização encontra-se a hierarquia (estrutura formal), noutro se situa o mercado (as relações se redefinem a cada troca). As redes se diferenciam das formas clássicas de organização, sendo consideradas estruturas híbridas. A discussão de redes organizacionais envolve estudo de outros

8 parâmetros (que não os de design e situacionais de Mintzberg) tais como: homogeneidade/heterogeneidade, coordenação (com ou sem nós), densidade (relação entre nós), centralização (simétricas e assimétricas), formalização (redes sociais, burocráticas e proprietárias), cooperação (vertical e horizontal) etc. Propõe-se discutir em separado as estruturas estritamente formais das estruturas híbridas de rede. É preciso acumulação de conteúdo, não apresentada no documento, para discutir redes organizacionais Unidades de Ensino e Pesquisa Reiterando, essa recategorização institucional em função dos programas ou ações institucionais sem estabelecer nenhum vínculo com fatores situacionais não constitui-se num fio condutor para se definir configuração organizacional de grupos de unidades da Fiocruz. É quando ocorre predomínio relativo das atividades de ensino sobre as de pesquisa, na missão institucional. Neste modelo, a ENSP aproxima-se mais da burocracia profissional, e a EPSJV teria alguns requisitos de compartimentalização, mais próximos da burocracia mecanizada. A principal diferença da organização destas unidades, com relação às anteriores reside na estruturação da organização dos cursos e das disciplinas escolares Unidades de Assistência / Pesquisa Clínica A discussão de predomínio relativo do ensino não cabe na ENSP. O debate sobre a relação entre ensino e pesquisa encontra-se em estágio mais complexo, quando incorporam-se as exigências de desenvolvimento tecnológico, assistência técnica especializada e mesmo prestação de serviços assistenciais. Elementos outros de natureza mais contingencial condicionam a estrutura, como natureza dos clientes, induções das políticas públicas, parcerias externas estabelecidas, etc Reiterando, essa recategorização institucional em função dos programas ou ações institucionais sem estabelecer nenhum vínculo com fatores situacionais não constitui-se num fio condutor para se definir configuração organizacional de grupos de unidades da Fiocruz.???? Não se deve criar padrões de estrutura para o IFF e IPEC sem se avaliar criteriosamente suas condições situacionais Unidades com predomínio relativo de Serviços ou Produção Reiterando, essa recategorização institucional em função dos programas ou

9 ações institucionais sem estabelecer nenhum vínculo com fatores situacionais não constitui-se num fio condutor para se definir configuração organizacional de grupos de unidades da Fiocruz.???? Não se deve criar padrões de estrutura para o BIO, FAR, CECAL e INCQS sem se avaliar criteriosamente suas condições situacionais Unidades com forte componente de serviços Reiterando, essa recategorização institucional em função dos programas ou ações institucionais sem estabelecer nenhum vínculo com fatores situacionais não constitui-se num fio condutor para se definir configuração organizacional de grupos de unidades da Fiocruz.???? Não se deve criar padrões de estrutura para o CICT e COC sem se avaliar criteriosamente suas condições situacionais. 5.3 Proposta de Organização da Cúpula Estratégica Composição da Cúpula Estratégica: CD, Diretor (com ou sem Vices/Coordenadores), chefia de gabinete, ou secretária [assistentes] e assessoria de comunicação social / imprensa [assessoria de apoio] Composição do CD: se altera em função da extinção facultativa dos departamentos membros designados pelo Diretor (ex. Vices-diretores) e membros eleitos (maioria) Proposta de mudança de DAS para os Diretores das Unidades Técnico- Científicas: incorporação de 15 cargos DAS-5 à atual proposta implicaria no acréscimo de aproximadamente R$ ,00 anuais ao orçamento alocado à Fiocruz para financiar sua estrutura de cargos comissionados. Neste caso, seria mantido apenas um DAS-4, como Vice- Diretor, podendo reduzir-se um dos cargos Toda generalização/padronização das partes da estrutura organizacional constitui-se em princípio num equívoco técnico pela falta de especificidade (fatores situacionais e parâmetros de design), podendo-se cometer erros para mais ou para menos. Necessidade de incorporação de Conselho Externo (busca de Governança e lógica de accountability) O número de secretárias e assessorias não deve ser padronizado, devendo ser discutido caso a caso. Vice-Diretores/Coordenadores compõem o CD sem direito a voto Discutir a alteração dos DAS para os Diretores apenas quando da mudança da natureza jurídica da Fiocruz. Os dirigentes podem e devem ser considerados de forma distinta em função de elementos de mercado a condicionarem as diferentes unidades. Não tem sentido o Diretor de FarManguinhos e de Bio ganharem o mesmo que um Diretor de unidade de menor complexidade e significado no mercado

10 de Coordenador (DAS-3), com uma redução de R$ ,00 (CECAL, CICT, IPEC, POLI); Essa proposta não precisa ser comentada porque ela foi apenas ensaiada (balão de ensaio), não tendo sido incorporada. As chefias de Gabinete e Assessorias de Comunicação Social podem assumir cargos de Assistentes Técnicos DAS 102-1, dependendo das responsabilidades a eles atribuídas 5.4 Incorporação das Vice-Direções / Coordenações às Estruturas das Unidades Propõe-se de 1 até 4 Vice-Direções / Coordenações para as Unidades Técnico- Científicas, cujos titulares ocuparão o cargo de DAS Criação de uma Vice-Diretoria / Coordenação [de Gestão] em cada uma das Unidades técnico-científicas / técnicas de apoio, para gerir todas as atividades da Assessoria de Apoio (inclusive as administrativas, de gestão de RH, de serviços de informática e de gestão eventual de serviços de apoio tecnológico, inclusive a infra-estrutura das plataformas tecnológicas, se houver) e de tecnoestrutura (a Assessoria de Planejamento estratégico, assim como a gestão dos programas de gestão da qualidade e de biossegurança) Indiferente! Via de regra, as assessorias assumem cargo de assessor (DAS102.3) e as chefias de gabinete e secretárias podem assumir cargo de assistente técnico (DAS102.1). Toda generalização/padronização das partes da estrutura organizacional constitui-se em princípio num equívoco técnico pela falta de especificidade (fatores situacionais e parâmetros de design), podendo-se cometer erros para mais ou para menos. Não alterar os valores do DAS (justificativa análoga para os diretores de Unidades) Pode ocorrer de alguma unidade precisar de mais de 4 vices e outras de menos de 4 vices. Com a padronização uma unidade não poderia compensar a outra. Novamente estamos diante da abominável amplitude de controle. Deve-se estudar caso a caso o número de vices, considerando os fatores situacionais e parâmetros de design. Concordância com a Vice-Direção de Gestão, o que implica que no mínimo haverá duas vices e não uma conforme proposta na diretriz anterior Se as assessorias de apoio e tecnoestrutura se vinculam exclusivamente a vice de gestão, estas, pela estrutura, não poderiam assessorar outros níveis na linha de autoridade formal. À guisa de exemplo, pode-se mencionar a assessoria de planejamento estratégico que não assessora o diretor da unidade. O Vice-Diretor / Coordenador de Gestão da Unidade deve preencher requisitos formais Não vincular as assessorias exclusivamente à vice de gestão; estudar caso a caso. Concordando, sem a preferência para o serviço público.

11 de qualificação por meio da formação, treinamento e/ou experiência em atividades de gestão, de preferência no serviço público Sugere-se além da Vice-Direção / Coordenação de Gestão adicionar até três Vice-Diretorias / Coordenações de Ação do PPA em função do tamanho, complexidade e peso relativo de cada ação no escopo programático da unidade Sugere-se as seguintes atribuições para as Vices Finalísticas: coordenar os processos internos de definição do plano estratégico das ações do PPA-Fiocruz atribuídas ao seu escopo de atuação; coordenar e fomentar a execução dos projetos e processos vinculados às ações promovendo a otimização dos recursos e a integração das sub-unidades vinculadas às ações com o objeto de atingir o máximo de sinergias institucionais; monitorar e controlar o cumprimento das metas estabelecidas no plano e representar a unidade na definição e monitoramento dessas ações no âmbito dos colegiados respectivos da Fiocruz, presumivelmente os Comitês Gestores das Ações do PPA-Fiocruz. Em alguns casos, os Vice-Diretores / Coordenadores poderiam assumir responsabilidades hierárquicas verticais sobre subunidades exclusivamente vinculadas à execução de ações sob o escopo de sua responsabilidade. Incorporação de aproximadamente 50 Vice-Diretorias / Coordenações Não cabe vincular forçosamente Vice- Direções a ações do PPA Reiterando, definir número de vices significa especificar amplitude de controle, o que é descabido. Definir o número de vices caso a caso, considerando os fatores situacionais e parâmetros de design.. Formulação genérica e passível de ser considerada, sem prejuízo de adaptações para mais ou para menos em cada caso (Unidade) O aumento do número de cargos nos remete a discussão da importância de se avaliar os fatores situacionais (e os parâmetros de desing) tais como a opinião pública para se decidir sobre a estrutura. Esta diretriz deve ser banida porque não contextualiza (fatores e parâmetros) o incremento.

12 5.5 Proposta de Organização da Assessoria de Apoio A Vice-Direção / Coordenação de Gestão é composta das seguintes assessorias de apoio: 1. Departamento de Administração (DAS 101-2); 1.1 Serviço de Orçamento e Finanças (DAS 101-1), 1.2 Serviço de Compras e Materiais (DAS 101-1), 1.3 Serviço de Infra-estrutura (DAS 101-1); 2. Serviço de RH (DAS 101-1); 3. Serviço de Informática (DAS 101-1); 4. Adicionalmente, podem incluir-se como assessoria de apoio: (i) a pesquisa e desenvolvimento nas unidades de produção; de experimentação animal; e (ii) atividades diversas de apoio tecnológico e apoio assistencial, em níveis de Departamento, laboratórios e/ou serviços, dependendo da Unidade; 5. Os serviços de Biblioteca (DAS 101-1) podem ser incluídos como Assessoria de Apoio ou na base operacional, dependendo do principal papel das mesmas Toda generalização/padronização das partes da estrutura organizacional constitui-se em princípio num equívoco técnico pela falta de especificidade (fatores situacionais e parâmetros de design), podendo-se cometer erros para mais ou para menos. Proposição genérica de referência, podendo ser adaptada para mais ou para menos dependendo do caso (Unidade) O fato de poder haver exceções para mais ou para menos, de certa forma destrói o padrão anunciado. O seviço de orçamento e finanças possui mais características de assessoria técnica (controller controle) do que de assessoria de apoio, embora isso também dependa de como o serviço atua em cada unidade. Esta observação pode valer para outros serviços. Via de regra, não deve incluir as atividades de P&D na assessoria de apoio das unidades de produção, embora deva-se estudar caso a caso. Cabe ressaltar que os elementos adhocráticos, em qualquer unidade, devem ser tratados como estruturas orgânicas não devendo correr o risco de serem burocratizados. A inserção do gerenciamento dos recursos humanos nas unidades remete a um importante debate sobre as diversas funções e atribuições relativas à área da gestão do trabalho. Neste sentido, o debate deverá analisar a conveniência ou não de agrupar atividades administrativas, vinculadas com a assessoria de apoio, com ações estratégicas que incluem, principalmente, o plano de desenvolvimento da força de trabalho, localizadas na tecno-estrutura 5.6 Proposta de Organização da Tecnoestrutura Sugere-se um estudo unidade a unidade para esta parte da organização. A alocação da gestão de RH também deve ser analisada caso a caso. Toda generalização/padronização das partes da estrutura organizacional constitui-se em princípio num equívoco técnico pela falta de

13 Funções constantes da tecnoestrutura: Vice-Diretorias / Coordenações de ações finalísticas (DAS 101.3), Assessoria de Planejamento estratégico (DAS 102-2), comissões internas de gestão da qualidade, de biossegurança, de gestão ambiental, de saúde do trabalhador e outros [sem cargo comissionado] especificidade (fatores situacionais e parâmetros de design), podendo-se cometer erros para mais ou para menos. Concordando, sem pré-definições de DAS, podendo as mesmas serem adaptadas para mais ou para menos, conforme o caso (Unidade) As vices-diretorias/coordenadorias devem, em geral, pertencer ao lócus da linha intermediária e não ao local das estruturas assessoras. Dependendo da unidade essas comissões podem ser um serviço com FG e não uma comissão; ampliar a proposta para essa possibilidade. Discutir a tecnoestrutura das unidades caso a caso. 5.7 Critérios de Funcionalidade e de Amplitude de Controle para a Organização do Núcleo Operacional Vide critérios gerais em 5.2, acima 5.8 Resumo da Redistribuição de Cargos Comissionados Propostas: (i) não incorporou a proposta de DAS para Diretor; (ii) aumento de DAS (50); (iii) aumento de DAS (48); (iv) total de aumento do número de DAS igual a 101; (v) aumento de FG-1 (26); (vi) aumento de FG-2 (78); (vii) aumento de FG-3 (57) e (viii) total de aumento do número de FG igual a 161 Já comentamos e sugerimos anteriormente Já comentamos e sugerimos anteriormente Aumento de DAS na Escola: Hoje: 1 DAS 4, 12 DAS 2, 31+1(101e 102) DAS1, 18 FG3, 16 FG2, 1FG1. Proposta Diplan: Total: 1 DAS4, 5 DAS 3, 9 DAS 2, 19 DAS 1, 7 FG3, 23 FG2 e 36 FG1 Balanço Hoje/Proposta Diplan: Aumento de 5 DAS3, Diminuição de 3 DAS2, Diminuição de 13 DAS1, Diminuição de 11 FG3, Aumento de 7 FG2 e Aumento de 35 FG1 Balanço da nova estrutura: não é possível prever. Retirar essa discussão do Congresso nessas bases