USO DE FERRAMENTAS DE TI EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS COMO MEIO DE EVOLUIR A MATURIDADE DE UM PMO

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1 USO DE FERRAMENTAS DE TI EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS COMO MEIO DE EVOLUIR A MATURIDADE DE UM PMO Klaas Braga RESUMO Este trabalho descreve a experiência do escritório de projetos de desenvolvimento de produtos da empresa PADTEC S.A. com o uso gradual de ferramentas de TI (Tecnologia da Informação) em gerenciamento de projetos associado à adoção de melhores práticas em gerenciamento de projetos descritas no Guia PMBOK. Discorre ainda sobre os métodos abordados, problemas encontrados no caminho e soluções que se seguiram. Ao final, é discutida a relevância dos resultados obtidos e a consequente evolução de maturidade em gerenciamento de projetos atingida como resultado de todo o processo. PALAVRAS-CHAVE: Ferramentas de TI, Maturidade em Gerenciamento de Projetos, Tecnologia, SIGP ABSTRACT This paper describes the experience of PADTEC S.A. s product development Project management office using IT (Information Technology) tools for project management along with the adoption of some of the best project management practices referenced by the PMBOK Guide. It also approaches the chosen methods, identified problems during the process, as well as the solutions that followed them. Finally, the relevance of the achieved outcomes and the consequent project management maturity evolution reached after this process are discussed. KEYWORDS: IT Tools, Project Management Maturity, Technology, PMIS 1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA 1.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA PADTEC A PADTEC S.A. é uma organização do setor de Telecomunicações voltada para o desenvolvimento, a fabricação e a comercialização de sistemas de comunicações ópticas de alta capacidade. Com foco em inovação tecnológica, a empresa é provedora de soluções para grandes redes de telecomunicações, incluindo sistemas de longo alcance, sistemas metropolitanos, acesso e aplicações em armazenamento de dados. Com sede em Campinas SP, a PADTEC surgiu como uma cisão da Fundação CPqD - ( Fundação CPqD ) e tem se destacado pela sua presença nas redes de entroncamento dos maiores provedores de serviços de telecomunicações da América Latina. 1

2 Figura 1 - Organograma da PADTEC S.A. A empresa atualmente está organizada em cinco diretorias (conforme se pode visualizar no Organograma da Figura 1) e conta com 300 funcionários, 80 destes atuando na Diretoria de Tecnologia, setor responsável pelo desenvolvimento de novos produtos e suporte técnico às Diretorias de Negócios e de Operações. A Diretoria de Tecnologia é subdividida em sete áreas funcionais, dentre as quais está o escritório de gerenciamento de projetos, responsável pela gestão dos projetos de desenvolvimento que tem como resultado os novos produtos. Dezenas de projeto são executados a cada ano e um escritório de projetos foi criado em 2013 para planejamento e acompanhamento detalhado de tais projetos. Segundo a classificação de estruturas organizacionais que consta no Guia PMBOK, a estrutura da Diretoria é do tipo matricial forte, a qual possui gerentes de projeto e equipe administrativa de gerenciamento de projetos atuando em tempo integral e na qual o gerente de projeto tem autoridade e disponibilidade de recursos entre moderadas e altas. O reflexo dessa organização na Diretoria de Tecnologia pode ser visto na figura 2. 2

3 Figura 2 - Estrutura Matricial Forte - Projetos na área de Tecnologia da PADTEC. 1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO No início da existência do escritório de projetos, novos projetos começavam a toda hora para atender demandas comerciais mal definidas, afetando os projetos que já estavam em andamento. Nunca era realmente possível prever o fim de um projeto e geralmente só conseguíamos dizer que ele iria atrasar bem perto da data final estipulada para ele acabar. Isto era péssimo do ponto de vista gerencial e estratégico, pois não conseguíamos dizer com confiança ao cliente quando entregaríamos um novo produto. O escopo dos projetos era definido muito em alto nível e as atividades eram criadas e realizadas em tempo real de execução do projeto, tornando a gestão bastante caótica. Além disso, acompanhávamos os projetos de maneira bastante artesanal. Questionávamos o andamento das atividades diretamente aos membros da equipe, mas a ideia de progressão sempre era subjetiva e isto tornava a atualização de nossos cronogramas pouco eficaz, havendo sempre atrasos identificados apenas muito próximo do final do projeto. Como consequência desta maneira de acompanhamento dos projetos, tínhamos uma série de problemas: a) Escopo flexível: os projetos frequentemente tinham inclusão de escopo quando alguma parte interessada assim solicitava ou cortes de escopo para chegar a uma entrega parcial quando a data de entrega final se aproximava; b) Falta de efetividade de controle dos projetos: o controle manual tomava muito tempo, restando pouco tempo para análise de status e disparo de 3

4 ações corretivas, além de ser muito ineficaz devido à flexibilidade de escopo; c) Falta de visibilidade de alocação de recursos nos projetos da empresa: não era possível saber com grande precisão quando haveria liberação de recursos para outros projetos, prever períodos de ociosidade para encaixe de férias dos membros de equipe, ou mesmo visualizar de maneira fácil se o mesmo recurso estava sendo previsto simultaneamente em dois projetos; d) Falta de histórico de mudança nos projetos: a maioria das mudanças de escopo era feita de maneira informal ou no máximo com registro por e- mail; e) Atraso na entrega acontecia praticamente 100% das vezes e nos obrigava sempre a tomar apenas ações corretivas após o projeto já ter saído do curso planejado. 2 ESTRATÉGIAS ADOTADAS Na medida em que o escritório de projetos evoluía, sentimos a necessidade de atacar o problema de escopo elástico nos projetos. Com a meta de mudar isto, definiu-se que passaríamos a realizar o planejamento inicial dos projetos, o qual seria submetido à aprovação da Diretoria para então se tornar nossa linha de base. Tal linha de base seria usada como a fotografia do plano inicial do projeto, com a qual compararíamos o andamento real das atividades, conforme indicado nas melhores práticas descritas pelo Guia PMBOK. Também decidimos pelo uso de ferramentas para registro detalhado de atividades do projeto e maneiras mais eficazes de controlá-lo. Com este objetivo, foi definido que passaríamos a criar todas as atividades de projeto e controlar o progresso das mesmas através de um sistema de acompanhamento, gerência e manutenção de tarefas organizadas em projetos. Para este trabalho, que não objetiva propaganda de ferramentas específicas, chamaremos tal ferramenta de Sistema de Rastreamento de Atividades. Com isto, esperávamos otimizar nosso tempo de monitoramento e controle do projeto, ao mesmo tempo em que registrávamos o detalhamento do escopo em uma ferramenta colaborativa usada por todos os membros de equipe. Nosso objetivo era permitir que o esforço das atividades estivesse sempre atualizado no sistema de modo a permitir a comparação entre 4

5 estimativa inicial e o esforço real. Outros ganhos importantes também orientaram para a adoção da ferramenta, tais como melhor controle do ciclo de vida do produto por meio do registro de versionamento, change log e bugs conhecidos. Figura 3 - Uso do Sistema de Rastreamento de Atividades em Projetos e Versões de Produto. 5

6 Figura 4 - Monitoramento do escopo completo de um Projeto no Sistema de Rastreamento de Atividades. Implantada a nova metodologia, ainda faltava integração entre nosso Software de Gestão de Projetos usado para atualização dos cronogramas e a nova ferramenta. Num primeiro momento, ainda utilizávamos relatórios do Sistema de Rastreamento de Atividades para manualmente entrar com dados de avanço físico do projeto na ferramenta de cronograma. Isso fazia com que o controle fosse manual e tornava as atualizações bastante demoradas, pois precisávamos aplicar diferentes filtros para cada conjunto de atividades para, então, poder atualizar determinada linha do cronograma. Este processo dava também abertura para falhas humanas na atualização, gerando, em certas ocasiões, relatórios inconsistentes do avanço do projeto. Após alguma pesquisa, conseguimos selecionar uma boa ferramenta de integração, a qual será chamada Plugin de Integração neste trabalho. Tal ferramenta nos permitia, inclusive, gerar as atividades do projeto no Sistema de Rastreamento de Atividades de forma mais automática e todas de uma vez ao iniciarmos o projeto. Além disto, a ferramenta permitia também sincronizar o avanço reportado no Sistema de Rastreamento de Atividades diretamente com o avanço físico da atividade listada no cronograma no Software de 6

7 Gestão de Projetos, de modo a atualizá-lo de maneira muito mais simples e automática que antes. Uma vez realizadas as provas de conceito, passamos a utilizar os novos mecanismos em uma nova rodada de projetos. Figura 5 - Uso integrado do SW de Gestão de Projetos e do Sistema de Rastreamento de Atividades por meio de Plugin de Integração. Figura 6 - Janela do Software de Gestão de Projetos após integração (SW de Gestão de Projetos). Apesar de todas as melhorias colocadas em prática até aqui, frequentemente tínhamos problema de alocação excessiva de recursos devido a conflitos por atribuição de tarefas 7

8 em mais de um projeto. Isto ocorria porque não possuíamos um servidor que verificasse todos os cronogramas ao mesmo tempo e fosse capaz de indicar os pontos de conflito no tempo. Como resultado, muitas vezes prevíamos o mesmo recurso em projetos diferentes durante um período de tempo, o que invariavelmente invalidava um dos planos de projeto (geralmente o do projeto de menor prioridade) e provocava a necessidade de replanejamentos ou gerava custos de horas extras quando não havia alternativa de alocação para o segundo projeto. Com o objetivo de resolver tal problema, evoluímos nosso Software de Gestão de Projetos para um Sistema Online de Gestão de Projetos, o qual permitia publicar todos os cronogramas e conseguia mapear a alocação em todos os projetos do conjunto de recursos disponíveis. Figura 7 Janela do Planejamento de Capacidade de recurso (Sistema Online de Gestão de Projetos). 3 RESULTADOS O processo de estabelecimento de uma linha de base foi essencial para terminar com a cultura de escopo flexível que vigorava até então. Esta foi a pedra fundamental para que passássemos a ter melhor previsibilidade da data de entrega dos projetos. O uso do Sistema de Rastreamento de Atividades foi revolucionário, pois o registro do avanço nas atividades passava a ser feito diretamente pelo dono daquela atividade. Isto tornou o acompanhamento do projeto muito mais realista e também permitiu um melhor registro de novas atividades não planejadas inicialmente, mas que afetavam o bom andamento do projeto. Esta mudança também nos permitiu manter o histórico detalhado do projeto, o qual poderia ser usado em projetos semelhantes no futuro, como, por 8

9 exemplo, na calibração das estimativas iniciais das atividades. Outro ganho observado foi um maior sentimento de propriedade das atividades pelos membros de equipe, aumentando neles a sensação de responsabilidade pelos resultados do projeto. Os ganhos com o novo método de acompanhamento e atualização do progresso do projeto por meio do uso combinado do Software de Gestão de Projetos, do Sistema de Rastreamento de Atividades e do Plugin de Integração foram muitos. O tempo entre o estabelecimento de linha de base e o devido registro de atividades na ferramenta colaborativa para início efetivo do trabalho do projeto foi sensivelmente reduzido quando comparado à prática anterior. Houve também redução sensível do tempo de atualização dos cronogramas de horas para poucos minutos. Os gestores de projeto do escritório passaram a atualizar o avanço do cronograma já anteriormente às reuniões de acompanhamento, usando o tempo de reunião apenas para discutir questões práticas em que a ação do gestor como facilitador era necessária, mantendo maior foco nas exceções de andamento do projeto. Adicionalmente, foi possível usar de melhor forma o gerenciamento de valor agregado, uma vez que os dados de progresso eram mais confiáveis e permitiam que focássemos mais onde de fato havia problema de desvio. Para atividades ou grupos de atividades com índices ruins de valor agregado, disparávamos ações para trazer o projeto de volta para o curso inicialmente planejado. Esta abordagem permitiu, em um primeiro momento, identificar os possíveis problemas a tempo de serem corrigidos, por meio de ações preventivas ao invés de corretivas. Ao longo dos marcos do projeto já era possível dizer se conseguiríamos ou não o cumprir com as condições correntes e atuar onde realmente estava o problema. Com isto, conseguimos levantar dados para um extenso trabalho de análise das principais causas de atraso em nove projetos de uma primeira rodada, dentre as quais se destacaram atividades que acabaram levando mais tempo do que o inicialmente planejado para serem executadas (21% dos desvios, somando-se desvio de estimativas e desvio de debug, conforme figura 8), bem como novas atividades imprevistas criadas ao longo do projeto (responsável por 79% dos desvios, segundo figura 8). Para esta rodada, os projetos duraram em média 49,6% a mais do que o planejado. 9

10 14% 7% Desvio Estimativa % Tarefas Não Planejadas % 79% Desvio de Debug % Figura 8 - Análise dos Desvios em nove projetos 1ª Rodada (2015) Rodada de Projetos Variação Média de Duração dos Projetos 1ª Rodada ,6% 2ª Rodada ,2% Tabela 1 - Comparativo da Variação Média de Duração dos Projetos nas duas rodadas de avaliação. Este trabalho foi essencial para que definíssemos novos indicadores chave de desempenho a serem monitorados ao longo dos projetos para tomada de contramedidas nas causas mais relevantes dos atrasos nos projetos. Após a estruturação de tais contramedidas, começamos uma segunda rodada que contava com 22 projetos. Após nove meses, realizamos novamente as medições nos diferentes projetos e a variação média de duração caiu para 33,2% (queda de 16,4 pontos percentuais). Após análise dos indicadores chave de desempenho previamente definidos, foi interessante constatar que caiu sensivelmente a posição de causas relacionadas a escopo nesta nova rodada, perdendo para fatores como perda de recursos humanos e desalocação para projetos de sustentação de produtos legados. 10

11 Figura 9 - Uso integrado do Sistema Online de Gestão de Projetos e do Sistema de Rastreamento de Atividades por meio de Plugin de Integração. Por fim, a evolução para um Sistema Online de Gestão de Projetos que une todo o portfólio de projetos de desenvolvimento da empresa trouxe uma visão global das alocações, permitindo, inclusive, recomendar períodos de férias dos membros de equipe aos seus respectivos gestores, sem que houvesse prejuízo aos objetivos dos projetos em que estavam alocados. Adicionalmente, passou a ser possível, no planejamento de projetos entrantes, verificarmos a disponibilidade remanescente dos recursos para tais projetos de forma a não causar impacto nos projetos atualmente em andamento. 4 LIÇÕES APRENDIDAS Todo o processo de evolução do escritório de gerenciamento de projetos da Diretoria de Tecnologia da Padtec foi marcado por passos incrementais, de modo que cada novo passo dependeu das conquistas do passo imediatamente anterior. Iniciamos em um estágio de gestão de projetos incipiente, com escopo pouco definido e sem um mecanismo de autorização de sua mudança que resultava num ambiente com fraco controle dos projetos, baixa capacidade de alocação em múltiplos projetos, mudanças frequentes de escopo e atraso da entrega final na totalidade dos casos. 11

12 A partir deste cenário ruim, foi verificada grande oportunidade de melhoria na metodologia de gerenciamento de projetos e o primeiro passo dado foi no sentido de uma prática fundamental para a correta definição e controle do escopo dos projetos: a criação de uma linha de base. A este passo fundamental associou-se a adoção gradual de ferramentas importantes de TI em gerenciamento de projetos, que trouxeram resultados fundamentais ao escritório: registro do escopo detalhado, criação de histórico dos projetos, redução do tempo de planejamento e monitoramento do projeto, visibilidade da alocação global dos recursos no portfólio de desenvolvimento, uso efetivo de gerenciamento de valor agregado, definição de índices de desempenho relevantes para mitigação de causas importantes do atraso em projetos e, sobretudo, redução no atraso médio dos projetos. 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS O resultado final obtido mostra que a adoção das melhores práticas é a base do que pode ser alcançado em gerenciamento de projetos e que o uso de ferramentas de TI associado a tais práticas pode auxiliar um escritório de projetos a evoluir em termos de maturidade. De acordo com o modelo Prado-MMGP, as características que descrevem o Nível de Maturidade 2 (CONHECIDO) remetem ao despertar de uma consciência sobre a importância da implementação de cada um dos componentes de uma plataforma de gerenciamento de projetos. Já as que descrevem o Nível de Maturidade 3 (PADRONIZADO) são, entre outras, de uso de linha de base em projetos, medição de desempenho dos projetos encerrados e captura de dados de anomalias que impactam os resultados dos projetos (atrasos, estouro de custos, etc.). Apesar de não termos respondido ao questionário sugerido pelo modelo no início da existência do escritório, entendemos que o mesmo se encontrava próximo ao nível 2 de maturidade naquela época, pois as características iniciais se assemelham ao cenário inicial descrito neste trabalho. Recentemente, aplicamos internamente o questionário e o resultado calculado foi de 3,01, enquadrando nosso escritório no nível PADRONIZADO pela primeira vez. Isso indica que, apesar de recém-entrantes, estamos iniciando um novo nível de maturidade em gerenciamento de projetos, com o começo da prática de uma plataforma que já tem trazido bons resultados. 12

13 6 REFERÊNCIAS PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK 5ª ed. EUA: Project Management Institute, PRADO, D. Maturidade em Gerenciamento de Projetos, 2ª Edição, Nova Lima, Editora Falconi, 2010, 210p. 13