PMO EM CONTEXTO PLANO DE COMUNICAÇÃO DE PMO

Transcrição

1 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ - UNIVALI MBA EM GERÊNCIA DE PROJETOS PMO EM CONTEXTO PLANO DE COMUNICAÇÃO DE PMO JACKSON FELIPE ERIG Orientador: Ovídio Felippe Pereira da Silva Junior., Dr. SÃO JOSÉ, SC FEVEREIRO DE 2015

2 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAI - UNIVALI MBA EM GERÊNCIA DE PROJETOS PMO EM CONTEXTO PLANO DE COMUNICAÇÃO DE PMO JACKSON FELIPE ERIG Trabalho apresentado como requisito parcial para obtenção do título de Especialista em Gerenciamentos de Projetos, na Universidade do Vale do Itajaí. SÃO JOSÉ, SC FEVEREIRO DE 2015

3 Resumo Este trabalho apresenta uma análise crítica, ao plano de comunicação de PMO, com relação a um projeto que tinha como objetivo principal gerar um plano de comunicação que consiga identificar as informações necessárias para cada grupo de stakeholders, aumentando o interesse e conhecimento deste para com os projetos da empresa, facilitando suas tomadas de decisões. A análise crítica tem como base as boas práticas recomendadas pelo PMBOK e o principal resultado da análise aponta as características culturais da empresa, alocação de recursos e barreiras enfrentadas para aplicação das pesquisas. Ao final deste, concluiu-se que independente dos layouts apresentados nos protótipos, protótipos estes alinhados com a expectativa dos principais stakeholders, se a comunicação não for objetiva e assertiva, a alta direção da empresa continuará a não verificar os relatórios enviados e solicitará informações pontuais para cada gestor de projetos de acordo com a sua necessidade. Introdução Este trabalho apresenta o plano de comunicação de PMO, onde o autor esteve diretamente envolvido na coordenação da equipe e gestão do projeto. Por se tratar de um projeto que foi executado com objetivo de ser implantado na empresa, este seguiu as boas práticas recomentadas pelo Project Management Institute PMI, através do PMBOK. Estas boas práticas já são seguidas pela empresa e pelo escritório de projetos (PMO) da Unidade de Justiça (UNJ) da Softplan, unidade em que o autor é colaborador. Para finalizar, serão apresentadas as conclusões sobre a aplicação prática das recomendações teóricas a este projeto. Referencial Teórico O presente trabalho possui como referencial teórico principal o PMBOK 5 a edição e os grupos de processos. As áreas de conhecimento e os grupos de processos norteiam a análise realizada com relação aos processos gerenciais.

4 Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término. O término é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando o projeto é encerrado porque os seus objetivos não serão ou não podem ser alcançados, ou quando a necessidade do projeto deixar de existir. (PMBOK 5 a edição). Os projetos e as operações diferem, principalmente, no fato de que os projetos são temporários e exclusivos, enquanto as operações são contínuas e repetitivas. Especificação do Caso O projeto em questão trata-se de um plano de comunicação de PMO para a empresa Softplan. Devido a empresa possuir diversos tipos de projetos (projetos de implantação, internos e de demanda), existe uma grande dificuldade na comunicação entre todos os envolvidos, sejam eles partes interessadas internas (equipes e colaboradores) ou externas (clientes). Como possível solução, buscou-se saber destes stakeholders, quais informações seriam relevantes na comunicação para os tipos de projetos da empresa, visando uma melhor clareza e assertividade no alinhamento das informações. Foi aplicada uma pesquisa para cada grupo de stakeholders, internos e externos (clientes), com objetivo de entender, na visão destes grupos, o que seria relevante nas comunicações dos projetos. Este trabalho foi demandado pela gerência de serviços da empresa, principal patrocinador. O acompanhamento se deu por reuniões junto a coordenação do PMO e a gerência de serviços. Em julho de 2014 teve como marco de início a reunião de kick-off e a previsão da equipe para conclusão de todas as atividades foi marcada para dezembro do mesmo ano. Toda a coordenação e gestão do projeto foi feita pelo autor e pela equipe formada por outros gestores e assistentes de projeto do PMO, que foram alocados para esta entrega.

5 Análise Crítica Na Softplan já existe um escritório de projetos (PMO) implantado e este segue as boas práticas do PMBOK, esta entrega também seguiu as boas práticas de gestão, porém com caráter de projeto interno, onde alguns artefatos normalmente utilizados, foram dispensados. Existe na empresa um repositório de documentos, onde todos os artefatos produzidos neste projeto foram armazenados em diretório específico e disponibilizado pela coordenação do PMO. Todos os recursos, bem como a coordenação e gerência tinham acesso a estes artefatos produzidos pela equipe. A atualização dos documentos era de responsabilidade da equipe do projeto, que se reunia uma vez por semana, com duração média de 3 horas, para reuniões e encaminhamento de atividades. O escopo foi definido, validado e aprovado em reunião com a coordenação e gerência. No início, tinha-se a intenção também de levar o PMO para conhecimento do mercado externo, participando de feiras, publicações em revistas da área, blogs, etc., ou seja, fazer o PMO da Softplan conhecido entre outros PMOs de outras empresas com objetivo de atrair novos talentos. Durante o projeto, com apoio da equipe de marketing da empresa, identificou-se que o custo de participação em feiras e eventos da área era muito alto, com isso optou-se por abortar esta ação e o foco do projeto foi direcionado apenas para identificar quais informações eram relevantes para os stakeholders da empresa e para os clientes (stakeholders externos). Para identificação das partes interessadas, que seriam alvo direto da aplicação de uma pesquisa para apoiar na identificação de novos requisitos para a comunicação dos projetos da empresa, a equipe dividiu em dois grupos, sendo: 1) grupo interno e 2) grupo externo. O grupo interno era formado pela direção, gerentes, coordenadores e alguns membros das áreas: financeira e contratos, novos negócios, executivos de relacionamento e o próprio PMO, composto por gestores e assistentes de projetos. Já o grupo externo era composto por alguns clientes que foram selecionados pela equipe considerando o relacionamento em outros projetos. O cronograma era revisado pela equipe nas reuniões semanais e sempre que era detectado algum atraso, a equipe promovia outros encontros durante a semana na

6 tentativa de regularizar as atividades e marcos acordados com a gerência. Em algumas atividades houveram atrasos, mas estes não impactaram diretamente no resultado final do projeto. Os recursos humanos foram fornecidos pela gerência de serviços, onde esta deixou livre a participação dos gestores e assistentes para formação da equipe. Todos os participantes já exerciam o papel de gestor ou assistente de projeto, exceto um que não era colaborador da empresa e atuava como membro da equipe. Com o envolvimento da equipe em outros projetos da empresa, houveram problemas quanto a frequência e participação efetiva de alguns membros nas reuniões semanais, chegando ao ponto de algumas reuniões serem transferidas por falta de participantes. Por se tratar de um projeto interno, onde os entregáveis eram protótipos, não houve necessidade de nenhuma aquisição. Desta forma, esta área não foi abordada. Se houvesse a necessidade de qualquer aquisição, esta seria submetida ao processo de compra conforme os padrões estabelecidos pela empresa. O mesmo aconteceu com a área de custos. Como todos os recursos trabalham em regime de CLT e a empresa não divulga qualquer valor de homem/hora, considerou apenas o esforço utilizado neste projeto. O esforço foi medido em horas e não possuía nenhum teto (quantidade máxima de horas trabalhadas). A estimativa foi cerca de 420 horas de esforço de toda a equipe para conclusão das atividades. A qualidade foi medida pelo quesito tempo, ou seja, a entrega do projeto no prazo acordado com a gerência. Desta forma, qualquer mudança de escopo, deveria ser analisada pela equipe. A equipe acompanhava o progresso do cronograma como ponto de verificação da qualidade. A área de comunicação foi afetada durante a execução. Foram planejadas reuniões semanais com a coordenação e reuniões mensais com a gerência do PMO, porém na prática, algumas reuniões não ocorreram devido a coordenação e gerência estarem envolvidas em outros projetos e assuntos da empresa. Os riscos levantados eram monitorados e atualizados pela equipe nas reuniões semanais. Como principais riscos identificados, destacam-se dois deles: 1) o planejamento/elaboração da pesquisa, pois era através da pesquisa que seria obtido

7 novos requisitos para elaboração dos protótipos e esta precisava ser objetiva, clara e não muito extensa; 2) a aplicação da pesquisa junto as partes interessadas. Diante destes riscos, a equipe decidiu que o grupo de stakeholders mais relevante para o projeto, grupo este que possuí poder de decisão nos projetos da empresa e era formado pelo diretor, gerentes e coordenadores, receberiam uma pesquisa impressa. Para este grupo, a pesquisa foi aplicada durante a reunião semanal de gerentes e coordenadores o obteve alto grau de adesão. Já para os demais grupos, incluindo os clientes externos, a pesquisa foi aplicada de forma eletrônica, onde a adesão foi bem menor, comparado com o grupo onde a pesquisa foi aplicada impressa. A integração deste projeto era de responsabilidade do coordenador do projeto. Este revisava e controlava o cronograma, mantinha a comunicação com a equipe e participava de reuniões da liderança para reports à coordenação e gerência. Conclusões A Softplan já trabalha com as boas práticas recomendadas pelo PMBOK em seus projetos e para este projeto interno não tive dificuldade em utilizar as ferramentas que usamos no dia a dia com nossos clientes. Durante o curso do MBA na Univali Kobrasol tive a oportunidade de rever todas estas boas práticas recomendadas pelo PMBOK, passando por uma reciclagem profissional e aprendendo bastante com as experiências dos professores da casa, que trouxeram situações reais de mercado, o que contribuiu bastante para meu aprendizado. Uma das questões levantadas durante algumas aulas foi justamente o respeito pela cultura das empresas e acredito que este é um dos principais fatores de risco nos projetos que trabalhamos, pois a empresa vem de uma cultura de execução dos projetos de desenvolvimento complexo e pouca documentação. Desde a criação do escritório de projetos (PMO), cerca de 5 anos atrás, estamos tentando mudar essa cultura gradativamente, gerando documentação dos projetos, projetos estes que são auditados internamente e externamente (ISO 9001), revisando e melhorando os processos internos, de implantação e desenvolvimento

8 entre outras frentes, ou seja, a empresa investe na gestão de projetos, capacitação e certificação de seus profissionais pois entende que isso é um diferencial no mercado. Atualmente não trabalhamos de forma projetizada, porém para projetos considerados grandes e estratégicos, a empresa está criando equipes específicas para estas demandas, o que abre uma caminho para a projetização de mais projetos num futuro não muito distante. As dificuldades vivenciadas neste trabalho foram basicamente na elaboração da pesquisa que tinha como objetivo nobre a obtenção de novos requisitos para melhorar a comunicação interna dos projetos, a aplicação da pesquisa, pois sabíamos que a pesquisa on-line teria baixa adesão e isso dificultaria a obtenção de novos requisitos e a alocação dos recursos durante a execução, pois todos eram gestores e assistentes de projetos que tinham, além desta entrega, seus projetos externos para realizarem a gestão. Conseguimos com muita perseverança concluir o projeto dentro do prazo acordado, porém por questões de agenda de alguns envolvidos, ainda não houve a apresentação dos protótipos elaborados pela equipe. Como lição aprendia, destaco como ponto positivo o engajamento da equipe para concluir este projeto, pois a equipe do PMO é a principal fornecedora de informações de status dos projetos da empresa. Já como pontos a melhorar, destaco: 1) a integração entre a equipe, a gerência e coordenação do PMO, pois devido a envolvimento em outras frentes da empresa, encontramos dificuldades em realizar as reuniões planejadas e fornecer o feedback dos avanços e problemas encontrados no caminho; 2) a aplicação da pesquisa, que mesmo com o apoio da equipe do marketing na revisão final, foi constatado nos comentários que para algumas pessoas, a pesquisa foi longa e algumas delas que tiveram a aplicação impressa, ignoraram campos considerados obrigatórios. De forma geral, a utilização das boas práticas do PMBOK mostrou-se positiva e é uma grande ferramenta para projetos de todos os portes e tamanhos, basta escolher os processos certos para cada projeto.

9 Referencial Bibliográfico PMI (Project Management Institute). Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK), 5ª edição. Pennsylvania, EUA