ANÁLISE DA INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NA CAPACIDADE INOVADORA DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

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1 ANÁLISE DA INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NA CAPACIDADE INOVADORA DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS Andre Marques Cavalcanti (UFPE) andremarques2008@gmail.com Maria das Gracas Vieira (UFPE) gracinhavieira@yahoo.com.br Andre Marques Cavalcanti Filho (UFPE) andresuape@gmail.com Marcos Roberto Gois de Oliveira (UFPE) mrgois@hotmail.com Luciana Cramer (UFPE) lucianacramer@terra.com.br No momento em que as micros e pequenas empresas são reconhecidas como de grande importância para a economia das nações. Entende-se que os seus principais fatores críticos de sucesso estão associados a inovação e desenvolvimento sustentável.. Busca-se então estabelecer políticas e estratégias que estabeleçam o ambiente adequado para que essas empresas tenham condições de atenderem as exigências de mercado. Por outro lado o ambiente interno dessas organizações deve proporcionar a condição para inovar. Assim, entende-se por ambiente interno como sendo uma estrutura capaz de oferecer a busca do conhecimento e das relações com pessoas e com o seu próprio futuro. Pelo fato de quase sempre as MPEs se encontrem em um nível inicial de desenvolvimento nem sempre elas são capazes de impulsionarem a sua estrutura para a condição inovativa. O presente artigo apresenta resultados da investigação em uma amostra aleatória de 72 empresas. Busca-se entender como a estrutura de organização se relaciona com a capacidade de inovar. São utilizadas as métricas do grau de inovação (GI) e organizacional (GO) para se avaliar a existência de correlação entre essas variáveis. São constadas a presença de correlações fracas entre grupos de 18 empresas e no conjunto das 72 empresas. Esse baixo índice de correlação é justificado pelo nível de desenvolvimento institucional onde estão focadas as ações que tratam apenas da sobrevivência e manutenção no mercado Palavras-chaves: Inovação, correlação, estrutura organizacional

2 1. Introdução Quando se reconhece a necessidade de inovar como sendo uma condição de sobrevivência em um mercado competitivo está também se avaliando o seu posicionamento em relação aos players. Revela-se então o desafio de como comprometer as pessoas nas coisas adequadas. Passa-se a compreender que é tão importante incutir um senso de respeito pelo conhecimento e ética quanto melhorar as habilidades cognitivas. Necessita-se assim estabelecer uma relação entre o aprendizado e o propósito. Assumindo que o objetivo seja estabelecer uma estratégia para articular prioridades institucionais com base no papel individual para o ambientes onde a organização se encontra instalada. Essa ação impulsiona um programa voltado para atender perspectivas centradas no interesse local com repercussão regional. Daí as múltiplas incertezas que cercam o mercado devem conduzir as organizações a buscarem estratégias competitivas adequadas. Essas estratégias devem ser fundamentadas na avaliação das ameaças e oportunidades externas e da capacidade interna de responder a esses desafios ao ponto de influenciar o ambiente externo ou modificar esse ambiente para melhorar suas chances de sucesso (COOMBS et al, 1992). A partir dessas considerações discute-se o significado do trabalho e o efeito da estrutura de organização a perspectiva da inovação. O questionamento sobre como incrementar o desempenho de uma organização se traduz no significado da estrutura das organizações, a partir da definição de trabalho. Entende-se que existem muitas diferenças quando se pensa em trabalho quanto ao tempo, ao ritmo, as interações e à sua intensidade; quanto à qualidade do que se produz, as qualificações e as demandas dirigidas ao trabalhador. Nesses aspectos as relações e competências de trabalho e volume de informações geram novos comportamentos. Na busca da construção de uma carreira muda-se a perspectiva do trabalhador em relação à sua realização e felicidade com o seu trabalho, mudando inclusive, o sentido que o trabalho faz e quanto aos reflexos desse trabalho em um mundo em que se busca uma qualidade de vida como uma função que se inicia e termina no próprio indivíduo através da sustentabilidade apoiada na capacidade da estrutura da organização em permitir a inovação. Nesse sentido as estruturas de organização vêm sendo questionadas e há sinais claros que evidenciam esse movimento de mudança. Para Martín-Barbero (2000), as mudanças ocorreram calcadas em: Novas tecnologias, e não mais homens e máquinas como na sociedade industrial, constituem algum modelo de produção atual; Nesse modelo, a conexão entre o homem e o sistema de produção está cada vez menor. Trata-se de um processo de aderência entre o indivíduo que, muito mais que força física, empresta raciocínio e reconhecimento ao sistema, e o sistema, que decodifica e rearranja informações em conjunto com o trabalhador gera um terceiro produto; Este produto, traduzido pelo conhecimento, é o próprio conhecimento, cuja materialidade se expressa em símbolos percebidos em inovações; Não há mais fronteira física entre os sistemas de produção com as novas tecnologias e o trabalhador que pode estar onde ele estiver, todo o tempo. Em um ambiente onde o conhecimento e a construção simbólica da realidade são grandes insumos para inovação, a alienação frente ao processo de produzir, o trabalho e ao resultado do próprio trabalho começa a dar mostras de que não é o melhor ou mais produtivo modelo de 2

3 organização. Um novo profissional e um novo modelo de trabalho estão surgindo, pautado fundamentalmente pela busca do sentido sobre essa relação. Para Hackmane & Oldham (1980), são três condições que contribuem para se estabelecer um ambiente propício a inovação: variedade das tarefas; identidade com o trabalho e a possibilidade de realizar algo do começo ao fim com resultados; o significado do trabalho sobre o bem das pessoas, da organização e/ou da sociedade. Por natureza o homem busca um objetivo na organização refletindo uma tendência global da revisão do conceito do lugar que o trabalho ocupa na individualidade, na identidade e vida social. Entretanto, não se trata de uma revisão conceitual qualquer: em busca de sentido para o que faz, o sujeito questiona o próprio trabalho na exata medida em que percebe que grande parte de sua vida está associada a sua atividade laboral. Considera-se que são dedicados em torno de 40 anos da vida de um indivíduo a sua atividade de trabalho em que produz algo de concreto para o mundo, sobre o que se é responsável. Nesse período é criada uma conexão entre o trabalhador e o sistema produtivo particular, um modo de fazer que condiciona ao corpo e a mente para certo modo de agir, se relacionar e criar juízos sobre si, sobre outros, e sobre o mundo. É o ambiente organizacional a principal fonte de formação de um indivíduo, são 40 anos usados nos relacionamentos com pessoas, na criação de hábitos, no exercício de valores, na construção de uma ética e de uma visão de mundo. As fronteiras entre os ambientes fora e dentro da organização são tênues, pois, a tecnologia permite a extensão do ambiente de trabalho além da sua fronteira física (internet, e- mail, acessos remotos, celular). Em sua vida profissional ativa, o sujeito questiona a sua relação com o trabalho na busca de atingir objetivo. A despeito do significado da organização na constituição da identidade humana e dos papéis sociais, uma pergunta parece destacar: o quanto se inova na atividade da organização é na mesma proporção que se faz na própria vida? Segundo Schwartz (2007), uma situação de trabalho contém as questões da sociedade. Inversamente, pela maneira como se trabalha, é possível identificar como o trabalhador se posiciona e elabora sua escala de valor. Então, o trabalhador transforma o seu trabalho em um meio de firmar a sua identidade e sentido para sua vida, assim como, transforma o ambiente organizacional que permite essa realização sem perda dos objetivos institucionais. Em atendimento a essa necessidade, tem se impelido um esforço na busca de novas relações e estruturas de organização pautadas pelo senso de um propósito maior, e pela possibilidade de o trabalho onde a inovação venha ser um meio para o desenvolvimento e auto-realização pessoal e profissional. Segundo Kao (2008), a estrutura e o ambiente organizacional devem estimular a inovação e criatividade. Tende-se a pensar que não há relação entre a concepção do local de onde se encontra a organização e a sua forma de atuar. No entanto, sabe-se que as organizações necessitam de um ambiente interno em que as oportunidades e projetos específicos possam ser explorados de uma forma autônoma e liberal. Os seus espaços devem induzir ao questionamento, descoberta, experimentos e desenvolvimento de protótipos. As definições de espaços em ambientes organizacionais que permitam a criação e inovação podem funcionar como centro de produção de mídias, de publicações e melhorias da própria estrutura da organização. A partir da discussão do estado atual da organização fornecido pelo grau de inovação definido por Sawhney e Chen (2010) e da estrutura de organização (Oliveira, 2006), busca-se identificar a existência de correlação entre a estrutura de organização e o grau de inovação (GI) para micro e pequenas empresas (MPE) selecionadas ao acaso em uma amostra do tamanho de 72. 3

4 2. Referencial teórico 2.1 Novos formatos de organizações XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Na ótica da inovação é possível estabelecer recursos e processos facilitadores da ampliação da cultura de inovação, também se verifica estruturas organizacionais corroborativas à inovação. Nonato (2011) considera a formação de redes como o formato organizacional mais adequado para promover o aprendizado intensivo para a geração de conhecimento e inovações. Silva (2011) afirma que apenas a partir de meados de 1980 é que as organizações migraram do modelo de inovações individuais e específicas para estruturas organizacionais focadas para estimular a inovação. Ainda segundo Silva (2011) duas características passaram a ser consideradas como elementos de influência no desenvolvimento econômico e na capacidade de inovação: a) Formatos organizacionais em redes; b) O ambiente onde essas redes se estabelecem. Ketokivi e Ale-Yrkkö (2010) e Silva (2011) destacam a mudança de paradigma da inovação, segundo tais autores os novos formatos organizacionais favorecem a integração entre empresas, agentes fomentadores da inovação, além da integração interna entre as diversas unidades dentro da empresa. Tal integração envolve desde etapas de pesquisa e desenvolvimento e produção, até a comercialização. Em MacCormack et al. (2007) e Tomaél et al. (2005), ressalta-se o potencial oferecido pelos novos meios técnicos disponibilizados com as tecnologias de informação e comunicação, intensifica-se a geração e absorção de conhecimento e as possibilidades de implementação de inovações. As exigências de especialização ao longo da cadeia de produção se tornam cada vez maiores. As tecnologias estão sendo desenvolvidas com base em diferentes disciplinas e a maioria das empresas não está preparada ou não possui recursos para acompanhar essa evolução. As novas tecnologias influenciam, assim, tanto as formas de cooperação, como a necessidade de criação de formas intensivas de interação e aprendizado. A parceria é uma condição para permitir a especialização, visando capacitar os agentes envolvidos e desenvolver competências inter-relacionadas em redes que torna um imperativo para o desenvolvimento e sobrevivência das organizações. Além disso, as redes têm como objetivo permitirem às empresas a possibilidade de identificarem oportunidades para impulsionarem o processo inovativo. A partir da existência de dificuldades para se obter o conhecimento e realizar pesquisa e desenvolvimento que abranjam as mais diversas áreas, a complementaridade tecnológica é vista como motivação para participar de redes. Considerada como uma forma útil de monitorar e avaliar novas tecnologias através de processo de interação necessárias para viabilizar a inovação. Participar em redes pode proporcionar novas experiências através do aprendizado promovido por seus participantes, estimula o aprendizado e gera conhecimento coletivo, sendo uma de suas maiores contribuições. O ambiente territorial é influenciado através das oportunidades oferecidas pela troca de informações, transmissão de conhecimento explícito ou tácito e mobilidade de competências. É importante para o desenvolvimento do conhecimento coletivo, a participação de diversos agentes destacando-se especialmente as instituições de ensino e pesquisa que promovem atividades que têm importante papel de possibilitar a abertura da rede a um grande número de usuários potenciais (LEMOS, 1996; SEBRAE, 2010). 2.2 A dimensão local da inovação Em Hauser et al. (2006), o processo de inovação é entendido como interativo, porém dependente principalmente da capacidade de aprender a gerar e absorver conhecimentos, da 4

5 articulação e das fontes de inovação para os diferentes agentes, bem como da localização e do nível de conhecimentos tácitos existentes nesses ambientes. É dada atenção ao caráter localização da inovação e do conhecimento em função da observação da distribuição espacial desigual da capacidade de gerar e de difundir inovação. Identifica-se no nível mundial em algumas regiões uma significativa concentração da taxa de introdução de inovação em setores e empresas que desempenham o papel de principais indutores de inovações (LEMOS, 1996). Daí a noção de que o processo inovativo e o conhecimento tecnológico têm dependência da localização. A interação localizada criada entre agentes econômicos e sociais em um mesmo espaço permite o desenvolvimento de significativa parcela de atividades inovativas. Ou seja, uma condição institucional local que depende de mecanismos particulares de aprendizado e troca de conhecimentos tácitos promovendo o processo de geração e difusão de inovações. Assim, as diferentes estruturas institucionais passam a dispor de processos inovativos qualitativamente diversos em função da sua localização (LASTRES et al, 1999). Cabendo considerar estruturas organizacionais fundamentadas na localização: os clusters e distritos industriais; baseadas em redes locais de cooperação. Essas estruturas são suportadas pelo aproveitamento da cultura local, relação de confiança e aproximação geográfica como fontes importantes de aprendizado interativo e vantagens comparativas, assim como a oferta de qualificações técnicas, estruturas de organização e conhecimentos tácitos acumulados. Confiança é fator crítico para o estabelecimento de relações de cooperação e interação. Comprova-se que a confiança pode ser promovida em um ambiente comum de proximidade e identificação entre os agentes, como o caso dos arranjos locais (SENGER et al., 2006; SEBRAE, 2010). Os programas nacionais, regionais ou locais de inovação são formados por uma rede de instituições do setor público (instituições de pesquisa, universidades, agências governamentais de fomento e financiamento, empresas públicas e estatais.) e privado (como empresas, associações empresariais, sindicatos, organizações não-governamentais etc.) cujas atividades e interações geram, adotam, importam, modificam e difundem novas tecnologias, sendo a inovação e o aprendizado seus aspectos cruciais. A assertiva básica dos sistemas nacionais de inovação se contrapõe à idéia de que a crescente globalização vem afetando todos os níveis. Pelo contrário, demonstra-se que a geração de inovações e de tecnologias é localizada e circunscrita às fronteiras localizadas nacional ou regionalmente (LASTRES, 1997; SEBRAE, 2010). Tendo em vista que os conhecimentos que se geram no processo inovativo são tácitos, cumulativos e localizados, existe um espaço importante no nível nacional, regional ou local para o desenvolvimento de capacitações tecnológicas endógenas. Este é o papel do sistema nacional de inovação. Geram-se localmente capacitações imprescindíveis para se absorver de forma eficiente o que vem de fora, adaptando e modificando para gerar novos conhecimentos. 2.3 Mensurando a inovação em uma organização A grande dificuldade entre todas as definições de inovação é estabelecer um instrumento de medição ao definir um processo de como inovar. Em Garcia (2008) e Tuschman & Nadler (1986) se estabelece tipos de inovação baseada em quatro domínios: tecnológico, comercial, organizacional e institucional. Este autor aborda a questão da inovação de forma ampliada e dá o tom de complexidade do tema. 5

6 Outra forma de definir a inovação de forma holística foi proposta por Schumpeter (1984) que define as dimensões da inovação. Segundo o autor, a inovação poderia surgir sob a dimensão de um novo produto, de um novo processo, pela procura de novos mercados, desenvolvimento de novas fontes de insumos e pelo estabelecimento de novas estruturas de mercado. O modelo de Schumpeter (1984) é conhecido como uma das principais referências internacionais para a medição da inovação. O Manual de Oslo (2004) toma como base essa referência. Esses documentos fornecem suporte conceituais e diretrizes que viabilizam comparações entre trabalhos de pesquisa realizados em todo o mundo. Sawhney (2008 e 2010) propõe uma ferramenta denominada radar de inovação onde relaciona doze dimensões pelas quais uma empresa se desenvolve em uma proposta inovativa. No presente artigo é considerado o grau de inovação obtido a partir do levantamento das informações referentes a essas dimensões. Assim são obtidas as medidas de cada dimensão do radar de inovação a partir da pesquisa em cada empresa participante, obtendo-se o seu índice geral de inovação. Daí busca-se estabelecer um grau de similaridade entre grupos de empresas de um mesmo segmento, mas situados em regiões de diferentes níveis de desenvolvimento econômico. A maioria das abordagens que discutem as estruturas de organização visando ter uma métrica com base em construtos são estabelecidas sob a visão de modelos lineares para tratar as interações do indivíduo e seus ambientes. No entanto, as teorias do caos e da complexidade informam que os sistemas complexos adaptativos não podem ser compreendidos por abordagens lineares de causa e efeito (HOLLAND, 2003; CASTI, 2004; LOSADA, 2004; GLEICK, 1989). Miranda e Teixeira (2004) salientam que nos últimos anos passou-se a utilizar os indicadores de forma conjunta, permitindo uma visão mais integrada dos objetivos de estudo. Com base nessas considerações, ressalta-se a importância da construção de indicadores que incluam o comportamento individual e das interações entre indivíduos devido a sua forte influência na organização. Essa construção pode fortalecer a compreensão do ambiente organizacional e oferecer pautas para aprendizagem. Na abordagem de desenvolvimento de uma organização, com vistas à inovação e sustentabilidade, poderia este ser tomado como referência desde que sirva para construir novas formas de relação entre os trabalhadores e desses com os seus ambientes internos. O grande paradoxo dessa abordagem é manter a inovação e sustentabilidade em um continuo avanço da produção exigida pelo desenvolvimento, cujo objetivo está centrado no propósito individual. Bossel (2005) discute a interdependência dos sistemas adaptativos complexos em relação ao comportamento dos seus subsistemas não podendo desconsiderar a importância de compreender os padrões de interação dos seres humanos, como base para definição das pautas metodológicas de intervenção para o desenvolvimento da produção em um ambiente de inovação e desenvolvimento sustentável. Para entender sistemas adaptativos complexos é essencial identificar seu padrão de interação. Em Holland (2003), Gleick (1989), Casti (2004), Capra (2002), Losada (1999) e Morin (1996) essa perspectiva é apoiada pela teoria da complexidade. Paulista (2004) com base no modelo psicológico-matemático não linear de Losada (1999) o Meta Learning, Figura1, propõe um indicador de comportamento humano associado a capacidade de inovar. O modelo identifica o comportamento ou padrão de interação em equipes de trabalho, tendo sido posteriormente ampliado para a conduta de indivíduos, casais e demais grupos sociais (FREDRICKSON; LOSADA, 2005). Como o modelo se baseia nas teorias da complexidade e caos, apresenta ênfases nas interações entre os seus componentes, essas interações podem gerar conectividade e dependendo do nível de conectividade do 6

7 sistema, podem surgir novas propriedades que não pertencem a nenhum componente, mas emergem da conexão entre eles. A sua dinâmica é não-linear, ou seja, não há proporcionalidade entre causa e efeito (CASTI, 2004; HOLLAND, 2003). Alto desempenho Médio Dinâmica de ciclo limite Baixo Dinâmica de ponto fixo Dinâmica de complexor Indagação Persuasão Positividade Negatividade Outro Si mesmo Conectividade 2.4 A difusão da inovação Figura 1 Meta Learning Model. Fonte: Losada e Hephy, 2004 O ciclo da gestão integrada da inovação engloba diversas fases, desde a sua concepção mental até à divulgação e difusão da mesma, visto que sem este último passo, a inovação é irrelevante e muito dificilmente terá sucesso. Então, é de extrema importância que, após ter atravessado todas as fases do ciclo de inovação, se proceda à divulgação da mesma, visto que nos dias de hoje todas as invenções ou criações introduzidas no mercado têm um ciclo de vida muito curto, ou seja, chegam à fase do declínio cada vez mais depressa, onde a maioria se torna totalmente obsoleta. Deste modo, a introdução da inovação no mercado constitui a primeira etapa do processo de difusão. A última fase do ciclo de inovação é crucial, e tem por objetivo fomentar a adoção de um novo produto ou serviço pelo maior número possível de potenciais clientes, ou seja, é necessário promover a difusão junto do público-alvo a que se destina de modo a assegurar o seu sucesso. Com isto, as empresas devem tomar medidas que permitam não só conquistar o mercado alvo, mas também eliminar eventuais barreiras à difusão da inovação. A difusão de um novo produto ou serviço é condicionada pelas características da própria inovação e pela natureza dos seus clientes potenciais, visto que as várias características da inovação afetam a maneira como é recebida e aceita pelo mercado a que se destina. Ao longo da difusão, é essencial gerir com rigor a evolução da inovação pelas várias fases do seu ciclo de vida, que termina com a própria inovação do produto ou serviço original. O progresso da difusão da inovação requer a gestão integrada de fatores temporais e de mercado. São observados aspectos que influenciam na recepção e aceite de uma inovação pelo mercado: 7

8 a) Superioridade relativa: a difusão é mais fácil quando a inovação é reconhecida como superior às alternativas existentes no mercado em termos de conveniência, performance, rapidez, prestígio, etc., ou seja, basicamente, quando a inovação se torna num bem substituto a bens existentes no mercado, apresentando melhores qualidades e atributos, torna-se mais fácil a sua penetração no meio transacional. b) Compatibilidade: a difusão é mais fácil quando a inovação é compatível com os hábitos, valores, experiências, capacidades e necessidades dos clientes, isto é, quando não existem muitas barreiras psicológicas, culturais, religiosas, etc. c) Complexidade: a difusão é mais fácil quando a inovação é recepcionada como sendo pouco complexa ou de uso imediato pelos potenciais utilizadores, trazendo vantagens relativas em detrimento de uma simples mudança. d) Possibilidade de experimentação: a difusão é mais fácil quando a inovação pode ser primeira experimentada, porque dessa forma, se reduz o risco de decisão da sua adoção. Isto se verifica principalmente em softwares, que disponibilizam versão Beta gratuitas, de modo a divulgar parte dos atributos da aplicação. e) Possibilidade de observação: a difusão é mais fácil quando a inovação já proporcionou benefícios observáveis por outras pessoas. Quando já provou que é eficiente. Os potenciais clientes, podem ser divididos em cinco segmentos fundamentais, isto é, em clientes pioneiros, utilizadores precoces, maioria inicial, maioria final e retardatários. Os perfis dos clientes tendem a divergir entre diferentes categorias de inovações, em linha com a sua maior ou menor proximidade a determinados produtos ou serviços, afetando deste modo o processo de difusão da inovação. Com isto, deve-se então, identificar em primeiro lugar os líderes de opinião que melhor poderão comunicar os atributos e benefícios da sua inovação, de modo a enfraquecer as barreiras de difusão, para poder assim beneficiar de todo o potencial das vantagens competitivas proporcionadas pela introdução da inovação. Existem vários modelos para classificar os potenciais clientes, contudo existem quatro que são fulcrados na análise comportamental associada à adoção de uma inovação, são eles: a) O modelo epidêmico, que pressupõe que todos os potenciais clientes da inovação são similares e que a comunicação é o elemento decisivo para a sua adoção; b) O modelo de Probit, que considera que os potenciais clientes só adotam a inovação se esta atingir um patamar de benefícios e custos, de que resulta uma determinada percepção de valor; c) O modelo Bayesiano, que introduz a falta de informação como restrição à difusão e propõe que a experimentação da inovação não conduz necessariamente à comunicação dos seus benefícios; d) O modelo de Bass, que distingue entre os inovadores, que tomam a decisão de uma forma independente, e os imitadores, que seguem o modelo epidêmico. Em conseqüência, a empresa deve privilegiar o contacto direto com os inovadores, para alcançar indiretamente os imitadores por associação. Contudo, todos estes modelos pecam por não considerarem a natureza distinta dos vários tipos de clientes, nem as eventuais barreiras à difusão, ou seja, não consideram a natureza humana nem as barreiras inerentes a cada cultura, que são provavelmente as variáveis mais imprevisíveis. Além disso, pressupõem que o número total de aderentes à inovação é fixo, 8

9 quando estudos efetuados demonstram que o potencial de adoção pelo mercado tende a variar ao longo do tempo. A gestão da difusão da inovação termina o seu ciclo com a própria renovação do produto ou serviço original. Nesse sentido, as opções empresariais envolvem geralmente a identificação de novos mercados para inovação e ou desenvolvimentos de novos produtos e serviços para os atuais ou novos mercados, podendo as diferentes alternativas ser enquadradas no modelo de Ansoff (1990). Assim, normalmente, ao atingir a fase da maturidade da inovação, as empresas identificam novos mercados e possibilidades de modo a que possam aplicar novas estratégias de difusão, nomeadamente a extensão de produto e extensão de mercado, ou seja, aplicar a inovação a outros campos, dar outro uso à mesma invenção. 3. Metodologia O processo de investigação adotado no desenvolvimento desse artigo foi construído seguindo as seguintes etapas: elaboração dos questionários, seleção das MPEs a se pesquisar em uma amostra aleatória de 76, treinamento dos entrevistadores, realização das entrevistas para o diagnóstico organizacional e de inovação, tabulação e análise dos dados, normalização dos dados do diagnóstico organizacional (SEBRAE, 2010)..São utilizados dois tipos de questionários diferentes o de inovação que é composto de 40 construtos agrupados em 13 dimensões, as quais coincidem com as dimensões da inovação propostas por Sawhney et al. (2006 e 2010) e Bachmann, (2008). Um segundo questionário que possui 115 construtos distribuídos em 6 dimensões (BACHMANN, 2008). 3.1 Aspectos teóricos sobre o modelo utilizado A partir dos dados do diagnóstico de inovação e empresarial foi obtido o grau de inovação e grau de adequação da estrutura empresarial das empresas participantes da amostra. A partir das matrizes obtidas calculou-se o coeficiente de correlação dos quatro grupos de 18 empresas. Também foi verificado se para algum grupo de dados poderia se estabelecer uma correlação entre os dois índices (LEVINI et al., 2005). O coeficiente de correlação busca indicar se a variação total observada na variável supostamente dependente pode ser explicada pela variação da variável independente. Se a variação não-explicada for nula, a variação total será toda explicada tornando o valor do coeficiente de correlação igual a 1, e no caso contrário, o valor do coeficiente de correlação será zero. Nos demais casos, o coeficiente terá valor compreendido entre 0 e 1. Como a relação para esse caso é sempre positiva é representada por r 2. A quantidade r, denominada coeficiente de correlação, é dada por: r variação variação explicada total Assim, o valor de r varia entre -1 e +1. Os sinais + e são usados para a correlação linear positiva e para a negativa, respectivamente. Note-se que r é uma quantidade sem dimensão, isto é, independe das quantidades adotadas. 4. Aplicação Na Tabela 1 são apresentados os graus de inovação (GI) e organizacional (GO) das 74 MPE s de diversos segmentos econômicos pesquisadas distribuídas em quatro grupos de 18 9

10 empresas. O objetivo é procurar entender se há uma correlação entre o GI e GO quando se trata de MPE. Matriz de resultados obtidos do diagnóstico de inovação e organizacional Grupo Empresas GI GO GI GO GI GO GI GO 1 1,15 2,2 1,7 2,41 2 2,42 2,66 2,1 2 1,36 2,36 2,01 2,41 2 2,36 2,44 2,16 3 1,38 2,07 1,8 2,45 1,5 1,54 3,05 1,79 4 1,1 1,35 1,89 2,18 1,75 2,55 3,98 2,85 5 1,15 1,73 2,28 2,36 1,75 2,77 3,18 3,9 6 1,16 1,57 1,45 1,96 3,75 3,1 2,47 3,2 7 1,53 1,59 1,69 2,46 1 1,74 2,7 2,95 8 1,63 1,66 1,6 2,3 2 2,28 2,27 2,52 9 1,6 1,3 2,12 2,79 3 1,95 2,9 2, ,78 1,38 1,62 2,63 1 2,09 3,21 2, ,91 2,01 2,58 2,13 1,5 2,09 1,73 2, ,36 1,22 1,67 2,13 1 1,35 2,87 3, ,64 1,21 2,02 2,13 1,25 1,57 3,48 3, ,21 1,06 1,98 2,27 2,25 1,59 2,5 2,5 15 1,45 1,52 1,62 2,19 1,75 1,59 3,23 2, ,47 1,14 1 2,14 2,75 1,51 2,88 3, ,17 1,12 1,61 2,32 1,75 2,7 2,58 2, ,14 1,47 1,91 2,32 1,5 2,06 2,66 1,76 Fonte: SEBRAE PE 2010 Projeto ALI Tabela 1 Valores do Grau de Inovação e Organizacional Na Figura 2 é observado a semelhança entre o comportamento do grau organizacional e de inovação confirmado pela análise de variância fator único apresentado na Tabela 2 onde se aceita que GI e GO pertençam a mesma população, ou seja, esse índices apresentam comportamento similar para a mostra em estudo Anova: fator único Grupo Contagem Soma Média Variância Coluna ,03 1, , Coluna ,43 2, , ANOVA Fonte da variação SQ gl MQ F valor-p F crítico Entre grupos 1, , , , , Dentro dos grupos 60, , Total 62, Tabela 2- Análise de variância fator único entre GI e GO Na Figura 3 é observado uma tendência representada por algum grau de dependência entre os GI e GO. Fica evidente a existência de uma correlação não linear entre essas vaiáveis em decorrência da complexidade própria das questões comportamentais. Considerando o resultado da Tabela 3 não é possível estabelecer a existência de correlação linear nos grupos e isso é explicado pela complexidade do processo e o nível de estrutura de organização existente nas empresas analisadas. Pois, em sua grande maioria apresentam necessidades básicas em seu estado atual de desenvolvimento. 10

11 Grau Organizacional Graus XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Correlação Grupo 1 0, Grupo 2 0, Grupo 3 0, Grupo 4 0, Entre Grupos 0, Tabela 3 Correlação entre as variáveis GI e GO 4,5 4 3,5 3 2,5 2 GI GO 1,5 1 0, Número da empresa Figura 2 Comportamento da série de 74 valores de GI com 74 valores de GO Dispersão GO X GI 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0, Grau de Inovação Figura 2 Dispersão entre os graus de inovação e organizacional 5. Conclusões Como se demonstrada nesse artigo, a inovação não só sofre influência dos agentes externos, como também depende do ambiente interno de onde a inovação deve ocorrer. Verifica-se nas seções anteriores que o ambiente interno da organização influencia no comportamento do trabalhador, agente da transformação. Em função da sua conduta é possível promover interações capazes de estabelecer graus de inovação diferenciados em função da não linearidade das resposta do sistema em função do seu comportamento complexo. Como verificado na seção anterior identifica-se a existência de similaridades no comportamento dos graus de GI e GO. Esse comportamento pode ser explicado pela estrutura de organização simples que essas empresas apresentam e a facilidade na participação de todos 11

12 empregados nas decisões estratégicas da empresa. O modelo de organização permite ao empregado ter a percepção do seu futuro e ao mesmo tempo lhe é permitido interagir nas decisões influenciando na sua conduta em se realizar juntamente com o desenvolvimento dessa organização. O entendimento de que o ambiente interno da instituição estimula comportamentos que conduzem a resultados diferenciados apoiados em inovação deve ser associado à aquisição de conhecimentos e a prática do questionamento. Sendo assim fundamental para MPEs investimento nessa direção. Agradecimentos Os autores gostariam de agradecer o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas em Pernambuco (SEBRAE/PE) e o Núcleo de Empreendimentos em Ciência, Tecnologia e Artes (NECTAR), pelo apoio financeiro concedido por meio do convênio de cooperação técnica e econômica 18/2009 para realizar esse trabalho. Referências ANSOFF, H. Igor. Administração Estratégica. São Paulo, Atlas, 2ª Ed BOSSEL, H. Indicators for sustainable development: theory, method, applications: a reporter to the Balaton Group, International Institute for Sustainable Development. Canadá, BOSSEL, H. Assessing viability and sustainability: a systems-based approach for deriving comprehensive indicator sets. Conservation Ecology, v. 5, n. 2, p. 12, 2001 BUCHMANN, D. Agentes locais de inovação. Uma medida do progresso nas MPEs do Paraná. SEBRAE/PR, CASSIOLATO, J. E. & LASTRES, H. M. Inovação, Globalização e as Novas Políticas de Desenvolvimento Industrial e Tecnológico. In Cassiolato, J. E. e Lastres, H. M. M. (orgs.), Globalização e inovação localizada: experiências de sistemas locais no Mercosul. Brasília: IBICT/MCT, CASSIOLATO, J.E. & LASTRES, H.M. Sistemas de inovação: políticas e perspectivas. Parcerias estratégicas, n.: 8 maio CASTI, J. Complexity. Encyclopaedia Britannica, 2004 COOMBS, R., SACIOTTI, P., WALSH, V. Tecchnological change and company strategies: economic and sociological perspectives. Harcout Brace Jovanovich Publishers, FREDRICKSON, B. & LOSADA M. Positive affect and the complex dynamics of human flourishing. American Psychologist, v. 60, n. 7, p , FREEMAN, C. The national system of innovation in historical perspective. Cambridge Journal of Economics, Special Issue on Technology and Innovation, 19, GARCIA, J.G. Um estudo sobre as formas de inovação e os critérios de avaliação dos prêmios de inovação. Dissertação de mestrado em administração. Universidade de Caxias do Sul, GLEICK, J. Caos: a criação de uma nova ciência. 12. ed. Rio de Janeiro, HACKMAN, J. R. & OLDHAM, G. R. Work Redesign. Addison-Wesley Publishing Company, HAUSER, J.; TELLIS, G.J. & GRIFFIN, A. Research on Innovation: A Review and Agenda for Marketing Science. Marketing Science Vol 25, n.6, p , HOLLAND, J. Sistemas complexos adaptativos e algoritmos genéticos. Nussenzveig, M. (Org). Complexidade e caos. 2. ed. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPE, p KAO, J. Nação Inovadora. Qualimark. Rio de Janeiro, KETOKIVI, M. e ALI-YRKKÖ, J. Innovation does not Equal R&D: Strategic Innovation Profiles and Firm Grownh. ETLA, E.T. The Research Institute of the Finnish Economy, 22 p. (Keskusteluaiheita, Discussion Papers; ISSN ; no. 1220),

13 LASTRES, H.M.M. Globalização e o papel das políticas de desenvolvimento industrial e tecnológico. Projeto Novas Políticas de Competitividade. Rio de Janeiro: Cepal/IPEA, LASTRES, H.M.M.; CASSIOLATO, J.E.; LEMOS, C.; MALDONADO, J.M. & VARGAS, M.A. Globalização e inovação localizada. In Cassiolato, J. E. e Lastres, H. M. M. (eds.), Globalização e inovação localizada: experiências de sistemas locais no Mercosul, Brasília: IBICT/IEL, LEMOS, C. Redes para a inovação estudo de caso de rede regional no Brasil, Tese de Mestrado. Rio de Janeiro, Programa de Engenharia de Produção, COPPE/UFRJ, LEVINI, D.M.: STEPHAN, D.: KREHBIEL, T.C. & BERENSON M.L. Estatística Teoria e aplicações. LTC Editora, Rio de Janeiro, LOSADA, M. The complex dynamics of high performance teams. Mathematical and Computer Modelling, v. 30, n. 9, p , Curso de complexidade. Brasília: Universidade Católica de Brasília, UCB, LOSADA, M. & HEAPHY, E. The role of positivity and connectivity in the performance of business teams. American Behavioral Scientist, v. 47, n. 6, p , fev LUNDVALL, B. A & BÓRRÁS, S. Globalising learning economy: implications for innovation policy. Targeted socio-economic research TSER, DGX European Commission Studies. Luxemburgo European Communication, MacCORMACK, A.; FORBATH, T.; BROOKS, P. & KALAHER, P. Innovation through Global Collaboration: A New Source of Competitive Advantage. In: Harvard Business School, Boston, MA, MARSHALL, A. Principles of economics: An introductory volume, Tradução Brasileira: Princípios da economia. Abril Cultural, MARTÍN-BARBERO. J. Ensanchando territórios em comunicación/educación. In: VALDERRAMA, Carlos. Comunicación & Educación. Bogotá, Universidad Central, 2000, p MIRANDA, A. B. & TEIXEIRA, B. A. N. Indicadores para o monitoramento da sustentabilidade em sistemas urbanos de abastecimento de água e esgotamento sanitário. Revista Eng. Sanit. Ambient, Rio de Janeiro, v. 9, n. 4, p , oct./dec MORIN, E. Introdução ao pensamento complexo. Lisboa: Instituto Piaget, 1996 NONATO, L. F. C., Inovação na Era do Conhecimento. Em GLOBALIZACAO-NA-ERA-DO-CONHECIMENTO. Acesso em OLIVEIRA, Djalma de P. Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo. Atlas, 2006 OSLO - Organização para Cooperação Econômica e Desenvolvimento. Manual de Oslo:Proposta de Diretrizes para Coleta e Interpretação de Dados sobre Inovação Tecnológica. Versão FINEP, PAULISTA, G. O impacto da conectividade e da positividade/negatividade na gestão do conhecimento: uma intervenção baseada nas teorias do caos e da complexidade e dinâmica não-linear. Brasília, Dissertação (Mestrado em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação), Universidade Católica de Brasília UCB. SAWHNEY, M.: WOLCOTT, R.C. & ARRONIZ, I. The 12 Different Ways for Companies to Innovate. MIT Sloan Management Review, Vol. 47, n.3, p.75-81, SAWHNEY, M. & CHEN, J. Defining and Measuring Business Innovation: The Innovation Radar. Arquivo disponível em SCHUMPETER, J.A. The Theory of Economic Development: An Inquiry into Profits, Capital, Credit, Interest,and the Business Cycle. New York, Oxford University Press,1984. SCHWARTZ, Yves. Trabalho e Ergologia. Rio de Janeiro: UFF, 2007 SEBRAE. Projeto agente local de inovação (ALI) em Pernambuco SENGER, P.: SCHARMER, C.O.: JAWORSKI, J. & FLOWERS, B.S. Presence: an exploration of profound change in people, organization and society. Currency Books 2006 SILVA, H. D. Redes de Colaboração, Conhecimento e Negócios: o Exemplo de Birigui. Em Acesso em 13

14 TOMAÉL, M.I.; ALCARÁ, A.R. & Di CHIARA, I.G. Das redes sociais à inovação. In: Ci. Inf., Brasília, Vol. 34, n. 2, p. 93-, TRIGE, P.B.. Gestão da Inovação. A economia da Tecnologia no Brasil. Elsevier Brasil, TUSCHMAN, M. & NADLER. D. Organizing for Innovation. California Management Review, Vol. 28, n.3, p.74-92,