CRANBERRY TOOLBOX: ANÁLISE SWOT O PROBLEMA E O SEU CONTEXTO EM POUCAS PALAVRAS

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1 CRANBERRY TOOLBOX: ANÁLISE SWOT EM POUCAS PALAVRAS A Análise SWOT é uma ferramenta de análise estratégica e tomada de decisão que ajuda a caraterizar o ambiente competitivo em que a organização opera e a identificar quer os recursos e as capacidades com que pode enfrentar esse ambiente quer também as vulnerabilidades que podem condicioná-la. O PROBLEMA E O SEU CONTEXTO Qualquer organização que pretenda formular uma estratégia fundamentada e consequente tem em determinado momento de avaliar os recursos de que dispõe e em que pode basearse, e tomar consciência dos pontos fracos e das vulnerabilidades que limitam a sua ambição. Ao mesmo tempo, tem de saber identificar as oportunidades com que pode contar no ambiente em que opera, bem como as ameaças a que ficará exposta. Esta análise das suas forças e fraquezas e das oportunidades e ameaças presentes no seu ambiente externo ajuda a organização a situar a sua posição competitiva, e fornece-lhe informações valiosas sobre os pontos fortes que deve potenciar ou reforçar e os pontos fracos que deve colmatar. A Análise SWOT (de Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats, em inglês) foi desenvolvida originalmente nos anos 60 por Kenneth R. Andrews da Harvard Business School para ajudar os responsáveis pela estratégia a distinguir entre os fatores que conseguem influenciar (os internos: forças e fraquezas) daqueles que não podem fazê-lo (os externos: oportunidades e ameaças). É uma ferramenta popular por ser fácil de aplicar e por incentivar a produção e o debate de ideias, e pode ser aplicada numa grande variedade de contextos (a nível de toda a organização, de um departamento, de uma equipa, de um indivíduo ou de uma função) e para diversos fins (preparar e fundamentar uma tomada de decisão, analisar e resolver um problema, ou simplesmente despertar os colaboradores para a necessidade de mudança). Análise interna Análise da situação Figura 1: As 4 perspetivas da Análise SWOT Análise externa Forças Fraquezas Oportunidades Ameaças Praça Nuno Rodrigues dos Santos, 7 Piso 2, Salas 9 e LISBOA office@cranberry.pt Telef.:

2 A FERRAMENTA E A SUA APLICAÇÃO A PREPARAÇÃO Apesar da sua aparente simplicidade, a análise SWOT pode ser muito melhorada se for devidamente preparada. O DIAGNÓSTICO Esta etapa consiste em fazer uma lista das quatro categorias de fatores de decisão considerados nesta ferramenta. 1. Estabelecer os objetivos 2. Selecionar os participantes apropriados 3. Atribuir tarefas de pesquisa e recolha de informação 4. Criar um ambiente de workshop O principal fator de sucesso na aplicação de uma análise SWOT é a clareza em relação ao que se pretende fazer e como. Qual é o escopo do exercício? Um departamento ou equipa específicos ou toda a organização? E qual é o objetivo? Repensar uma função? Definir uma ideia de projeto? Envolver os colaboradores na redefinição da estratégia? Em função do objetivo e do âmbito do exercício, devem escolher-se pessoas que possam dar um contributo informado. Eis algumas possibilidades: Escolher uma mistura de peritos no assunto e de pessoas criativas, ainda que não especialistas, com vontade e entusiasmo em participar. Misturar participantes de diferentes níveis hierárquicos, com diferentes perspetivas dos problemas. Decidir qual o número ideal, em função do objetivo: para um debate mais focalizado 6 a 10 pessoas são o ideal, mas se a ideia é envolver o pessoal numa decisão ou comprometê-lo com a necessidade de uma mudança este número pode ir até aos 25 ou 30 participantes. A qualidade e eficácia da análise depende da qualidade da informação com que trabalhar. É fundamental dispor de informação factual e fidedigna para tomar boas decisões, o que implica: Recolher informação sobre as forças e as fraquezas correspondentes a realidades internas como as competências, os recursos, as tecnologias e outros ativos da organização. Recolher informação sobre oportunidades e ameaças correspondentes a fatores externos tais como tendências económicas e sociais, evolução do mercado, tecnologias ou modelos de negócio disruptivos, etc. Um exercício de análise SWOT deve ser realizado de preferência num ambiente livre de interferências, em que os participantes possam dedicar toda a sua atenção a esta tarefa, sem distrações. Para isso deve reservarse um espaço apropriado e o tempo necessário, e a sessão deve ser conduzida por um facilitador que incentive a produção de ideias, controle o tempo e regule a dinâmica do grupo. 5. As forças As forças são aquilo que a organização sabe fazer bem e que lhe confere uma vantagem competitiva. Podem estar relacionadas com as pessoas e as suas competências, com a força do seu balanço, com a lealdade dos seus clientes, com a sua quota de mercado, com a qualidade dos seus produtos, e muitos outros fatores. 6. As fraquezas As fraquezas são aquilo que torna a organização vulnerável ou a impede de ser mais bem sucedida, como por exemplo custos de produção elevados, falta de capital para investir em novos produtos ou novos mercados, equipamentos obsoletos, etc. 7. As oportunidades As fraquezas não são necessariamente simétricas das forças: a falta de uma determinada força não significa necessariamente uma fraqueza; por exemplo, se os seus concorrentes no mercado também tiverem falta de capacidade de investimento ou dificuldades de acesso ao crédito, estas circunstâncias não colocam a organização em desvantagem em relação aos primeiros. É fundamental que a listagem das fraquezas não descambe numa oportunidade para ventilar todas as críticas e frustrações, mas não deve deixar de fazer uma crítica honesta e exigente àquilo que não está suficientemente bem e precisa de ser melhorado. As oportunidades são circunstâncias presentes no ambiente em que a organização opera que pode trazer-lhe vantagens ou benefícios. Podem ser de índole socioeconómica, política, demográfica, tecnológica, ambiental, regulatória ou outra por exemplo a emergência de uma nova tecnologia, o lançamento de novos programas e políticas públicas, a alteração na composição da população, uma descida das taxas de juros ou dos preços da energia, etc. 8. As ameaças As ameaças são o oposto das oportunidades, e estão presentes nas mesmas categorias. Muitas vezes, o facto de uma tendência presente no ambiente ou a probabilidade de um determinado evento serem percebidos como uma oportunidade ou uma ameaça é uma questão de perspetiva, e um bom indicador da motivação e do grau de otimismo ou pessimismo dos participantes. Praça Nuno Rodrigues dos Santos, 7 Piso 2, Salas 9 e LISBOA office@cranberry.pt Telef.:

3 Fraco Impacto potencial Forte FATORES POSITIVOS FATORES NEGATIVOS A PRODUÇÃO E A SELEÇÃO DAS IDEIAS FATORES INTERNOS À semelhança de outras técnicas de produção de ideias (eg. brainstorming), numa primeira fase não deve haver grande preocupação com o fundamento das propostas de forças, fraquezas, oportunidades ou ameaças; pelo contrário, tentar avaliar desde logo esse fundamento arrisca-se a constranger os participantes e secar o fluxo de ideias. Além da quantidade de ideias, é importante assegurar a sua abrangência, isto é, a sua distribuição por várias ordens de fatores - por exemplo, devem ser listadas forças e fraquezas que digam respeito à estrutura organizacional, aos métodos de trabalho, às pessoas, às finanças da empresa, etc. Pessoas Materiais Máquinas Meio ambiente Métodos Figura 3: O diagrama de Ishikawa fornece categorias úteis para procurar forças e fraquezas, oportunidades e ameaças. No final da fase de produção de ideias, é preferível ficar com um número excessivo de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças do que correr o risco de falhar alguma. Mas isso significa que estarão presentes ideias de importância desigual, e em regra será necessário selecionar as mais importantes de cada categoria por um método qualquer de ponderação ou votação. Custos baixos e controlados Clientes fidelizados e prescritores Relação qualidade/preço Capacidade técnica Flexibilidade e versatilidade Capacidade de entrega escalável por outsourcing Retoma da procura Digitalização das operações Novos segmentos de mercado Reforço da notoriedade Relacionamento com prescritores-chave Eventos, estudos e parcerias Falta de capacidade de investimento Quota de mercado reduzida Mercado pouco sofisticado Notoriedade limitada Faltam produtos-âncora bem definidos Capacidade baseline de entrega limitada AMEAÇAS Demora na retoma Declínio da procura Escalada de preços nos serviços subcontratados Entrada de novos concorrentes sofisticados Preços de venda inelásticos Declínio da procura Novos segmentos Novos concorrentes Retoma da procura Demora na retoma Parcerias As oportunidades e as ameaças podem ser inventariadas fazendo uma análise PESTEL (acrónimo para tendências políticas, económicas, socioculturais, tecnológicas, ambientais [environmental] e legais). Para condensar a lista obtida, é costume classificá-las numa matriz de impacto vs probabilidade (Figura 4), que permite identificar aquelas que conjugam um maior impacto potencial com uma maior probabilidade de ocorrência e descartar as restantes. FATORES EXTERNOS Figura 2: A lógica da Análise SWOT, com exemplos de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças Baixa Probabilidade Alta Figura 4: Exemplo de distribuição de oportunidades e ameaças numa matriz de impacto vs probabilidade Praça Nuno Rodrigues dos Santos, 7 Piso 2, Salas 9 e LISBOA office@cranberry.pt Telef.:

4 AMEAÇAS FATORES EXTERNOS AMEAÇAS Custos baixos e controlados Clientes fidelizados e prescritores Relação qualidade/preço Capacidade técnica Flexibilidade e versatilidade Capacidade de entrega escalável Falta de capacidade de investimento Quota de mercado reduzida Mercado pouco sofisticado Notoriedade limitada Faltam produtos-âncora bem definidos Capacidade baseline de entrega limitada AS OPÇÕES ESTRATÉGICAS Uma vez estabilizada e acordada a escolha dos fatores que devem figurar nas Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças deve construir-se uma matriz de confrontação, que permite combinar os fatores internos com os de ordem externa e ponderar as opções estratégicas emergentes dessas combinações (Figura 5) A matriz de confrontação permite avaliar cada uma das combinações uma a uma, e atribuir-lhes uma pontuação consoante o seu potencial. Os pontos podem ser somados por linha, por coluna, ou por quadrante, para ajudar a ponderar as opções mais vantajosas. FATORES INTERNOS ESTRATÉGIAS SO (Strenghts + Opportunities) Usar as forças para tirar partido das oportunidades ESTRATÉGIAS WO (Weaknesses + Opportunities) Aproveitar as oportunidades para reduzir as fraquezas ESTRATÉGIAS SO ESTRATÉGIAS WO ESTRATÉGIAS ST ESTRATÉGIAS WT ESTRATÉGIAS ST (Strenghts + Threats) Usar as forças para prevenir ou mitigar as ameaças ESTRATÉGIAS WT (Weaknesses + Threats) Reduzir as fraquezas e evitar as ameaças Figura 5: As opções estratégicas resultantes da combinação dos fatores internos e externos Baixo risco. A organização deve continuar a fazer bem o que já faz bem para aproveitar as oportunidades quando elas surgirem. Risco elevado, ofensiva. A organização tenta aproveitar oportunidades dependentes de competências e recursos que não possui. Para isso, tem de investir no desenvolvimento ou na aquisição dessas competências, diretamente ou por meio de parcerias. Risco elevado, defensiva. Esta estratégia consiste em comprar a salvação por exemplo por meio de guerras de preços, ocupação de todos os segmentos e nichos de mercado para evitar a entrada de cncorrentes, dispendiosas campanhas publicitárias, etc. Não raro, destroem mais valor do que aquele que procuram salvaguardar. Baixo risco. A organização deve evitar meter-se em negócios para os quais não tem competência ou outros recursos, e concentrar-se no aperfeiçoamento dos seus pontos fracos. Retoma da procura Digitalização das operações Novos segmentos de mercado Reforço da notoriedade Prescritores-chave Parcerias Demora na retoma Declínio da procura Subida de preços subcontratados Novos concorrentes sofisticados Preços de venda inelásticos Figura 6: Análise detalhada na matriz de confrontação Um exemplo: a combinação entre a oportunidade retoma da procura e a força custos baixos e controlados significa a possibilidade de um forte crescimento das receitas, mas esta vantagem pode ser comprometida pela fraqueza da capacidade de entrega limitada. Praça Nuno Rodrigues dos Santos, 7 Piso 2, Salas 9 e LISBOA office@cranberry.pt Telef.:

5 APLICAÇÃO E LIMITAÇÕES A Análise SWOT fornece um modelo útil para auto-avaliar a posição competitiva de uma organização, sobretudo porque estimula a reflexão e o debate sobre o que são na realidade as suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Esta tomada de consciência pode ser muito útil num contexto de mudança, quando se pretende sensibilizar um ou mais grupos de stakeholders para a necessidade de mudar. Num contexto mais operacional, pode ser usada com proveito para apoiar a tomada de decisões e a resolução de problemas. Contudo, embora se baseie em conceitos aparentemente simples, decidir quais são os pontos fortes e os pontos fracos da organização, e mais ainda avaliar as oportunidades e ameaças na dupla perspetiva do seu impacto potencial e da probabilidade de se concretizarem, são tarefas complexas que exigem experiência, visão e ponderação. Qualquer deles forças, fraquezas, oportunidades e ameaças é objeto de técnicas e ferramentas mais sofisticadas e que permitem chegar a conclusões mais robustas e fiáveis do que a simples elaboração de listas essencialmente baseadas na intuição e numa perceção subjetiva, e muitas vezes demasiado longas e difíceis de priorizar. Além destas dificuldades relativas à escolha e ponderação dos fatores daquelas quatro categorias, este modelo não fornece orientações robustas sobre a tarefa espinhosa de traduzir as combinações da matriz de confrontação em opções estratégicas, como se partisse do princípio de que estas opções são evidentes, o que na maioria dos casos não é verdade. BIBLIOGRAFIA Azevedo, A.P. (Ed) (2015). Ferramentas de Apoio à Gestão. Gaia: Iberogestão. Assen, M., Berg, G. e Pietersma, P. (2009). Key Management Models (2ª Ed). Londres: Financial Times / Prentice Hall Evans, V. (). Key Strategy Tools. Londres: FT Publishing EM SÍNTESE DEVE Escolher as pessoas certas para o exercício Convidar um facilitador habilitado a conduzi-lo Ser analítico e específico Registar inicialmente todas as contribuições sem criticar Considerar um amplo leque de tendências e influências externas Filtrar implacavelmente no final as ideias menos relevantes Numa análise SWOT NÃO DEVE Tentar disfarçar as fraquezas Ficar-se pelo simples registo de erros e falhas Deixar o exercício transformar-se numa sessão de queixumes ou acusações Parar antes de chegar à etapa final de ponderação das opções estratégicas a partir da matriz de confrontação A Cranberry ABC utiliza este e outros instrumentos de análise e apoio à decisão no desenho e implementação de projetos com os seus clientes. Consulte-nos! Para esclarecimentos adicionais, por favor contactar: João Paulo Feijoo Praça Nuno Rodrigues dos Santos, 7 Piso 2, Salas 9 e LISBOA (w) (m) joao.feijoo@cranberry.pt Praça Nuno Rodrigues dos Santos, 7 Piso 2, Salas 9 e LISBOA office@cranberry.pt Telef.: