Gestão do Recurso Tempo. Gestão do Conhecimento José Cláudio C. Terra Professora: Carla Hammes Aluna: Amanda Palmeira

Transcrição

1 Gestão do Recurso Tempo Gestão do Conhecimento José Cláudio C. Terra Professora: Carla Hammes Aluna: Amanda Palmeira

2 Introdução O tempo é o mais escasso de todos os recursos, aquele impossível de se replicar e ainda o mais essencial para uma geração genuína de conhecimento DAVENPORT E PRUSAK, 1998 Mesmo os grupos mais inovativos são raramente inovativos de forma contínua

3 Para Von Fange, o trabalho criativo é extremamente fatigante e precisa ser intercalado com atividades rotineiras que distraiam a atenção. Precisa-se de gerentes com tato e sensibilidade, que saibam estabelecer subprazos. A existência de um tempo para aprender e pensar é um dos principais indicadores da orientação da empresa na direção do conhecimento.

4 Era Industrial x Era do Conhecimento Era Industrial: - O quanto se produz por hora? - Quantas ideias e projetos são concebidos por dia? - Horizonte gerencial muito focado no curto prazo

5 Era do Conhecimento: - Como está a qualidade? - Inovação? Criatividade? - Equilíbrio entre o necessário investimento no longo prazo e atenção as demandas de médio e longo prazo.

6 Novos espaços de Trabalho Os espaços de trabalho estão sendo percebidos como capazes de influenciar a criatividade e o clima para inovação nas empresas. Em razão dessa percepção, várias empresas vêm transformando seus espaços físicos.

7 O conceito de espaço fechado e símbolo de status relacionado à hierarquia perdem lugar para conceitos abertos e não-hierárquicos Nas fábricas: salas ou espaços de relaxamento são vistos com mais frequência Em ambientes High Tech: Salas de ginástica, quadra de basquete, sala de jogos

8 Google é campeã em espaços de lazer dedicados ao ócio criativo

9 Caso Kao As empresas japonesas utilizam espaços abertos e, curiosamente, as pessoas menos importantes são colocadas nos corner offices As pessoas mais importantes para a empresa devem estar no centro das salas

10 Exemplo de Corner Office Pessoas de maior nível hierárquico ficam no centro das salas, onde há maior fluxo de comunicação.

11 O compartilhamento de informação e a interação entre os empregados são acelerados através das reuniões abertas Qualquer reunião da Kao é aberta a qualquer empregado e reuniões de alta direção não são exceções.

12 Caso Toyota Intensa preocupação com os aspectos ecológicos para o design da planta estão sendo enfatizados nas operãções atuais. O nível de ruído no chão de fábrica é muito baixo Com o objetivo de eliminar as tarefas 3D, mecanismos fáceis de operar foram desenvolvidos

13 Na linha de produção, a altura do carro pode ser ajustada às características do empregado.

14 Caso Alcoa Não há nada de diferente entre o espaço ocupado por um homem que recebeu U$ 5 milhões e um assistente que provavelmente não ganhará essa quantia em toda a sua carreira. A empresa preza pela questão da inclusão, possuindo salas de reunião envidraçadas, cozinhas para colocar as pessoas em contato, e nenhuma mesa está a mais de 15metros das janelas.

15 Implementação no Brasil Caso Natura: Não há muros cercando a nova fábrica; os funcionários trabalham numa espécie de minicidade. A Natura investiu cerca de 200 milhões para erguer este espaço; a razão do investimento, segundo o presidente de operações, foi criar um ambiente que revelasse seus valores básicos: qualidade, transparência e equilíbrio. Caso Audi: Os escritórios e as linhas de montagem se confundem na unidade do Paraná. Carros semiacabados passam ao lado do restaurante suspenso.

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17 Celebrações Parte importante da formação da cultura organizacional. Durante estes eventos a alta administração reconhece ações e resultados que estão alinhado com suas metas e valores. É uma prática mais recente no contexto das organizações em geral, mas tem se tornado relevante à medida que aumenta a proporção de pessoas contribuindo com sua capacidade intelectual e criativa.

18 Reflexões finais Os centros hegemônicos e econômicos exercem grande influência nos padrões culturais em outras regiões do mundo sob sua influência. Padrões culturais de empresas do Vale do Silício começam a se espalhar por várias partes do mundo, inclusive no Brasil. O conhecimento e a capacidade de realizar ( e não a posição hierárquica) são os determinantes da valorização dos indivíduos na organização e na comunidade empresarial local.

19 É possível modificar uma dada cultura organizacional?

20 Sim. No entanto, a transformação cultural de uma organização é um dos principais desafios de qualquer gestor. Demanda tempo e uma série de ações, envolvendo modificações: Na atuação de liderança Nas normas e políticas Sistema de promoção Orçamentos de tempo Grupo comprometido com a mudança Escolha de novos heróis

21 Gestão do Recurso Tempo