Percepção do Ambiente Organizacional e Comportamento Estratégico dos Gestores de IES

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1 Percepção do Ambiente Organizacional e Comportamento Estratégico dos Gestores de IES Autoria: Marco Aurélio Butzke, Jeter Lang, Sidnei Vieira Marinho, Anete Alberton Resumo O objetivo deste artigo é analisar a existência de relação entre o ambiente organizacional externo percebido e o comportamento estratégico adotado pelos coordenadores de cursos de IES dos estados do Paraná e Santa Catarina. A base teórica é dada por Duncan (1972), quanto às dimensões de ambiente, e Miles e Snow (1978), quanto ao tipo estratégico. Trata-se de uma pesquisa descritiva onde, além da estatística descritiva, utilizou-se técnicas de análise multivariadas aplicadas aos dados coletados por meio de questionário. Os principais resultados apontam que o ambiente é percebido como dinâmico-simples por 71,21% dos coordenadores e 46,97% com tipo estratégico analista. 1 Introdução A discussão em torno de estratégia apresenta diferentes abordagens e perspectivas, o que inclui diversos conceitos e alinhamentos a diversos autores. Esta pluralidade é tratada por Fonseca e Machado-da-Silva (2002) ao pontuar que a estratégia é uma das palavras-chave da modernidade e transformou-se em um conceito polêmico, que comporta diversas definições oriundas de perspectivas variadas de análise. Dentre esta profusão teórica se observa conceitos que tangenciam o ambiente e o comportamento dos gestores das organizações. Mintzberg (1988, 1995) inicia com a ideia de força mediadora entre a organização e o seu meio envolvente, em seguida destaca a integração do processo decisório voltado para o futuro e baseada em procedimentos formalizados, ou não, pelos administradores. Vista como plano, a estratégia envolve os líderes que tentam estabelecer direções para as organizações (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 2000). Na concepção de Ansoff (1990), estratégia é um dos vários conjuntos de regras de tomada de decisão para orientar o comportamento de uma organização. O valor do conceito de estratégia está na determinação sobre como uma organização define seu relacionamento com seu ambiente na busca do alcance de seus objetivos (Ribeiro, Kovacs, & Barbosa, 2009). A questão estratégica pode ser vista como o comportamento organizacional mediante a leitura do ambiente pelos gestores. Hall (1984) aponta que os elementos que são externos à organização exercem alguma influência sobre ela, com maior ou menor intensidade, dependendo de como esse ambiente é percebido pelos administradores. Neste sentido a escolha de uma direção estratégica qualquer pode ser associada à avaliação que dirigentes fazem de seu ambiente competitivo (Gimenez, 1998). Amplo, diverso e complexo, o ambiente externo precisa ser decifrado e interpretado pelos dirigentes, assim, o ambiente pode gerar alterações estratégicas da organização, fazendo com que ela altere também a forma de se relacionar com o ambiente (Archer, Rossetto, Verdinelli, & Meneguetti, 2011). Astley e Van de Vem (2007) salientam que o gestor deve perceber, processar e responder ao ambiente instável e promover adaptação da organização pelo rearranjo de sua estrutura interna, para garantir-lhe sobrevivência e eficácia. O intrincado ajuste organizacional, mediante percepção dos gestores, ao vibrante ambiente é permeado pela incerteza, a qual está vinculada a velocidade, abrangência e variabilidade em que ocorrem alterações no ambiente. Silva e Brito (2010) explicam que em estudos na Teoria das Organizações a incerteza tem sido entendida como o grau de imprevisibilidade das mudanças e do grau de dissimilaridade dos seus elementos, caracterizados e consolidados ao longo dessas últimas décadas nas dimensões dinamismo e complexidade ambiental. A incerteza ambiental vinculada à percepção dos gestores faz parte do estudo de Duncan (1972) o qual observa o ambiente como o somatório dos elementos físicos e sociais 1

2 que se considera na análise do comportamento dos indivíduos nas tomadas de decisão, sendo a incerteza causada pela falta de previsibilidade do resultado de um determinado evento. Considerando a percepção do ambiente pelos gestores e o resultado desta refletido em grau de incerteza Duncan (1972) descreveu duas dimensões em que o ambiente pode ser enquadrado: (1) dimensão simples-complexo, a qual compreende o número de fatores considerados na tomada de decisão e envolve a intensidade com que o gestor considera determinado elemento em suas decisões; (2) dimensão estático-dinâmico, que se refere ao grau de variação destes fatores ao longo do tempo, envolve a frequência em que se modificam os aspectos considerados na tomada de decisão (Rossetto, Verdinelli, & Carvalho, 2011). Conforme o gestor constitui a sua percepção do ambiente (simples-complexo, estáticodinâmico) irá compor as linhas de ação da organização, ou seja, desenvolverá a estratégia organizacional. Este processo de constituição de estratégia pelo gestor varia, então, conforme ele percebe as modificações do ambiente. Miles e Snow (1978) propõem quatro tipos de padrões de comportamento estratégico em que os gestores se enquadram: defensiva, prospectora, analítica e reativa. A tipologia defensiva caracteriza-se por gestores especialistas e que evitam expansão; o prospector, ao contrário, é mais generalista, busca outros mercados e inovações; o analista possui uma linha mais contínua de ação, com mais estabilidade e conjuga componentes com prospecção, para aos poucos serem implantadas; o reativo possui uma não-estratégia, limita-se a responder as variações do ambiente. Alguns estudos analisaram a relação entre ambiente e comportamento estratégico, no setor hoteleiro (Teixeira, Rossetto, & Carvalho, 2009), no setor de hospedagem (Rossetto et al., 2011), em instituição de ensino (Archer et al., 2011), a mulher empresária (Almeida & Gomes, 2011), empresas de pequeno porte (Cancellier & Blageski, 2009), rede varejista de móveis e eletrodomésticos (Platchek, Carvalho, & Silveira, 2010). De acordo com as buscas realizadas em bases de dados como Proquest, Ebsco e EnANPAD, não foram encontrados estudos envolvendo Instituições de Ensino Superior (IES) ou com coordenadores de curso de IES que tenham relacionado ambiente organizacional e comportamento estratégico com a utilização da tipologia de ambiente de Duncan (l972) e a tipologia de orientação estratégica de Miles e Snow (1978). Somente o estudo de Rossetto et. al., (2011) apresentou tal formatação, contudo, considerou o setor de hospedagem (pousadas) da Grande Florianópolis (SC). As IES são organizações que possuem características peculiares, principalmente por sua missão social com o ensino. O Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (INEP, 2009) aponta que são cerca de IES no Brasil. O crescimento das instituições públicas cresceu 3,8% de 2008 para 2009, e o número das instituições privadas cresceu 2,6%. O INEP informa que as instituições privadas representam 89,4% do número total de instituições. O crescimento e o volume de instituições enseja atenção especial ao uso de estratégias. Considerando o aspecto regulatório, o governo federal por meio do Ministério da Educação MEC tem exigido das instituições de ensino públicas e privadas a formulação de Plano de Desenvolvimento Institucional PDI como condição essencial para seu funcionamento (Fescina, 2009). Neste cenário, a adoção de modelos e abordagens gerenciais permitiriam às instituições de educação superior um melhor desempenho e condições para enfrentar os atuais desafios (Meyer & Meyer, 2011). Estudar o perfil estratégico dos coordenadores de curso de IES e a suas percepções do ambiente possivelmente agrega novas contribuições na construção de processos de gestão das instituições educacionais. Assim, esta pesquisa busca analisar a existência de relação entre o ambiente organizacional externo percebido e o comportamento estratégico adotado pelos coordenadores de cursos de IES dos estados do Paraná e Santa Catarina. 2

3 Após esta introdução, apresenta-se o referencial teórico, abordando o ambiente organizacional e comportamento estratégico. Posteriormente são apresentados os procedimentos de pesquisa, na sequência a análise e resultados da pesquisa e, em seguida, as considerações finais. 2 Ambiente organizacional A discussão sobre ambiente normalmente está condicionada a visualização que se tem sobre o que é possível ou é intencionalmente visto do ambiente, desencadeando em razão disto conceitos e abordagens diferenciados. Contudo, as teorias ambientais sobre a natureza do ambiente são abrangentes e não isolam os objetos constituintes do ambiente em realistas e nominalistas (Porto et al., 2007). A atenção deste trabalho centra-se na percepção que os gestores (coordenadores de cursos), possuem do ambiente externo concernente as IES. Duncan (1972) reforça a importância em considerar esta diferenciação entre o ambiente interno e o externo da organização. Contudo, Miles e Snow (1978) expressam a complexidade desta divisão, sendo as organizações sistemas abertos, cingir em duas partes tornaria quase impossível estabelecer os limites de ambas. Esta contrariedade é atenuada pela consonância dos referidos autores ao destacar a responsabilidade atribuída aos gestores pelo delineamento do ambiente, o qual é pautado pelo conhecimento e pelas crenças dos administradores (Miles & Snow, 1978) e em detrimento da percepção dos integrantes da organização, a qual definirá a dimensão do ambiente e a incerteza ambiental (Duncan, 1972). Orientação semelhante é tratada por Hall (1984) ao expressar a responsabilidade das pessoas em perceber o ambiente organizacional, pois são elas e não as organizações que detém a capacidade de realizar a análise do ambiente. O entendimento do ambiente organizacional sugere escolhas relativas a mercados, produtos, tecnologia, etc, derivando em um particular processo de construção do ambiente (Weick, 1979). A base referencial para o conceito de ambiente externo tratado neste estudo é definida por Duncan (1972), ambiente externo é composto por aqueles fatores físico e social fora dos limites da organização ou unidade de decisão específica que são levados diretamente em consideração. Indicando que existe certa carência de definição mais exata, ou grande diversidade de conceituações sobre ambiente, Duncan (1972) pretendeu em seu estudo, Characteristics of Organizational Environmentsand Perceived Environmental Uncertainty, aperfeiçoar o entendimento ao que tange especificamente a percepção de ambiente. Sua abordagem inicia com o questionamento de pesquisas que tiveram por tema as organizações, analisando o desenvolvimento da estrutura organizacional e o relacionamento entre organizações e seus segmentos, porém sem claramente conceituar o meio ambiente e sua composição. Duncan (1972) ressalta a importância de se considerar a forma como os elementos físicos e sociais são interpretados pelos gestores na tomada de decisão. A leitura dos componentes do ambiente e suas dimensões específicas indicam como os indivíduos estão identificando o ambiente. Estas identificações de tipos de ambientes refletem em diferentes graus de certeza percebidos pelos indivíduos envolvidos no processo decisório. Duncan (1972) apresenta sua proposta para identificar dimensões de ambiente (Figura 1), pautadas nas obras de Emery e Trist (1965), Thompson (1967) e Terreberry (1968), podendo ser simplescomplexo e estático-dinâmico. Estático Simples Percepção Reduzida da incerteza. 1. Número pequeno de fatores e componentes no ambiente; 2. Os fatores e componentes são semelhantes entre si; Complexo Percepção moderadamente reduzida da incerteza. 1. Grande número de fatores e componentes no ambiente; 2. Não há semelhança entre os fatores e 3

4 3. Os fatores e componentes são basicamente os mesmos e não mudam. Percepção moderadamente elevada da incerteza. 1. Reduzido número de fatores e componentes Dinâmico no ambiente; 2. Fatores e componente são similares entre si; 3. Fatores e componentes mudam permanentemente. Figura 1. Dimensões ambientais Fonte: Duncan (1972) componentes; 3. Os fatores e componentes permanecem basicamente os mesmos. Elevada percepção da incerteza. 1. Grande número de fatores e componentes no ambiente; 2. Fatores e componentes diferem entre si; 3. Fatores e componentes mudam permanentemente. Por derivar da percepção dos gestores da organização, o delineamento da tipologia do ambiente é suscetível de variabilidade (Duncan, 1972). Esta dependência pauta-se na consideração que as pessoas não possuem padrão de percepção, sendo até redundante, são indivíduos e cada um possui as suas próprias percepções do ambiente. Alguns indivíduos podem ter uma tolerância muito alta à incerteza, assim eles podem perceber situações como menos incertas que outros com tolerância menor (Rossetto et al., 2011). Existe diversidade de estudos relativos ao ambiente organizacional. O trabalho apresentado por Duncan (1972) foi contemplado no exterior nos estudos de Tung (1979), de Suh, Key e Munchus (2004) e de Rueda-Manazares, Aragón-Correa e Sharma (2008) e no Brasil por Silva e Brito (2010) e Rossetto et al. (2011), assim confirmando a relevância e pertinência da tipologia apresentada pelo autor. 3 Comportamento estratégico As organizações fazem parte de um ambiente caracterizado por contínuas alterações, as quais exigem mudanças capazes de assegurar a permanência das organizações neste ambiente. Para desenvolver o processo de constante ajuste ao ambiente são formuladas estratégias capazes de promover as adaptações necessárias e fornecer o diferencial desejado por tais organizações (Archer et al., 2010). Esta dinâmica impacta nas normas, rotinas, decisões e ações de seus participantes (Bulgacov & Bulgacov, 2009). Não raramente, os gestores deparam-se com situações que muitas vezes a empresa não está preparada (Archer et al., 2010) e é neste ambiente de incertezas que ele deve perceber, processar e responder ao ambiente instável e promover a adaptação da organização (Astley & Van de Vem, 2007).Neste sentido Miles e Snow (1978) consideram que o comportamento organizacional estratégico está relacionado com o ambiente onde a organização está inserida, e está intimamente ligado à estratégia. A proposição de Miles e Snow (1978) é denominada de ciclo adaptativo, o qual considera a ligação entre o ambiente, às crenças do gestor e como este percebe as incertezas ambientais inerentes à estratégia competitiva. Os autores partem do pressuposto de que as organizações buscam alinhar suas estratégias ao ambiente. Ghobril e Moori (2007) entendem que este processo descrito afeta as estratégias de manufatura, estrutura, sistemas e processos organizacionais. Hoffmann, Hoffmann e Cancellier (2008) indicam que o modelo de Miles e Snow (1978) prevê a busca de padrões de comportamento estratégico estáveis e ajustados às condições do ambiente identificadas pelos gestores. Portanto, a efetividade das adaptações recai nas percepções de coalizões dominantes sobre o ambiente e das decisões tomadas no que diz respeito a essas condições (Miles & Snow, 1978). O ciclo adaptativo de Miles e Snow (1978) considera que as organizações ao buscarem alinhamento com o ambiente, diferenciadamente irão responder a três problemas: problema empreendedor, relacionado às questões de produto/mercado; problema de engenharia, relativo 4

5 a sistemas técnicos; e o terceiro, problema administrativo, o qual refere-se a composição da estrutura e aos processos organizacionais. Na leitura de Gimenez et al. (1999), estes três problemas são interconectados. Normalmente o ciclo inicia pela fase empreendedora, segue-se a de engenharia e conclui-se com pela fase administrativa. Os autores salientam ainda sobre o reflexo das decisões adaptativas exercidas em um primeiro momento serão consolidadas futuramente na estrutura. A consecução destes três problemas forma o ciclo adaptativo, nesta dinâmica, Miles e Snow (1978) idealizaram sua tipologia, prescrevendo quatro tipos de estratégia empresarial (defensiva, prospectora, analítica e reativa) descritos na Figura 2. Tipologia estratégica Estratégia Defensiva Estratégia Prospectora Estratégia Analítica Estratégia Reativa Descrição Uma empresa seguindo esta estratégia procura localizar e manter uma linha de produtos/serviços relativamente estável. Possuem domínio estreito do produto e do mercado, mais limitado do que seus concorrentes e tentam proteger seu domínio através da oferta de produtos com melhor qualidade, serviços superiores e/ou menores preços. Não procura estar entre os líderes da indústria, restringindo-se àquilo que sabe fazer tão bem ou melhor que qualquer um. Não tendem a procurar novas oportunidades fora do seu domínio; Procura novas oportunidades de negócios buscando ampliar continuamente sua linha de produtos/serviços; Valoriza ser uma das primeiras a oferecer novos produtos, mesmo que todos os esforços não se mostrem altamente lucrativos. Seus gestores são altamente flexíveis quando à mudança e a inovação; Uma empresa que segue esta estratégia tenta manter uma linha limitada de produtos/serviços relativamente estável e ao mesmo tempo tenta adicionar um ou mais novos produtos/serviços que foram bem sucedidos em outras empresas do setor. Protegem a porção estável do seu mercado de atuação; Não possui habilidade para responder efetivamente as implicações das mudanças ocorridasno seu ambiente; Não arrisca em novos produtos/serviços a não ser quando ameaçada por competidores;é uma espécie de não-estratégia. A abordagem típica é esperar para ver e responder somente quando forçada por pressões competitivas para evitar a perda de clientes importantes e/ou manter lucratividade. Figura 2. Categorias estratégicas de Miles esnow (1978) Fonte: Adaptado de Miles e Snow (1978), Gimenez (1998) e Cancellier e Blageski (2009) Ao entender que o reconhecimento do ambiente é intrínseco a percepção do gestor, apropriada é a ideia de que o comportamento estratégico da organização está intimamente ligado ao perfil do gestor, ele é o agente que impulsiona e principalmente direciona todas as ações para a busca da estratégia pretendida (Archer et al., 2010). Em organizações defensivas, gestores tendem a ser altamente especialistas em sua área de atuação e não buscam fora de seus domínios novas oportunidades. São, de certa forma, reticentes a expansão, sendo que o crescimento ocorre com cautela; a estratégia é manter agressiva notoriedade dentro de seu segmento de mercado (Pazini, Cunha, & Gimenez, 2011).De maneira quase antagônica à estratégia defensiva a tipologia prospectora apresenta estrategistas mais arrojados, atuam de forma mais incisiva na busca por inovação e antecipação da sua empresa frente ao mercado. O reflexo das ações deste tipo de organização são as mudanças ambientais, promovendo incertezas aos concorrentes. Como é exacerbada a atenção para inovação, nem sempre primam por uma alta lucratividade. Sua fragilidade reside na multiplicidade de tecnologias (Gramkow, 2002). Caracterizada por uma postura intermediária entre a defensiva e prospectora, a estratégia analítica configura-se por apresentar comportamento relativamente estável com um 5

6 produto/serviço, mas sempre procurando outra maneira de incluir inovações que o mercado demonstrou serem promissoras (Gulini, 2005, Pazini, Cunha, & Gimenez, 2011).Com esta composição variável ocorre certa inconsistência, enfraquecendo a eficiência dos analisadores, os quais tendem a adotar a diferenciação como vantagem competitiva (Rigoni & Hoppen, 2011, Rossetto et al., 2011, Pazini, Cunha, & Gimenez, 2011).Por apresentarem ajustamento inconsistente e instável, as organizações do tipo reativa não são perenes, exceto em ambiente protegidos ou monopolísticos (Gramkow, 2002). Respondem primariamente quando forçados por forças do ambiente, portanto não apresentam uma orientação produto-mercado consistente como forma de competição (Gramkow, 2002, Rigoni & Hoppen, 2011). Parecem não apresentar nenhuma relação entre estratégia e estrutura, e têm uma não-estratégia de reações impulsivas a eventos do ambiente (Gimenez, 1998). Na interpretação de Cancellier e Blageski (2009), nas organizações reativas os administradores percebem as alterações do seu ambiente, mas não respondem eficazmente. 4 Procedimentos da pesquisa Este estudo tem por objetivo analisar a relação entre as variáveis de percepção do ambiente e os tipos de comportamento estratégico dos coordenadores de cursos de IES. Se caracteriza como uma pesquisa descritiva, a qual observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los (Cervo & Bervian, 2002, p. 66). Possui natureza quantitativa, portanto conta com instrumentos de coleta e análise de dados quantitativos; tratamento e análise dos dados com ferramentas estatísticas e expressos em gráficos e tabelas (Triviños, 1987). O universo de pesquisa foi composto por coordenadores de curso das Instituições de Ensino Superior credenciadas pelo Ministério da Educação e situadas nos Estados de Santa Catarina e Paraná. Foram considerados todos os cursos, presenciais e a distância; de graduação, pós-graduação, mestrado, doutorado ou pós-doutorado; bem como instituições privadas, públicas e comunitárias. Para a obtenção da quantidade de coordenadores e seus respectivos endereços foi acessado o site do Ministério da Educação, e-mec e selecionado o estado desejado. Com base na relação das IES cadastradas, foram acessados os sites de todas as IES e pesquisado o endereço eletrônico dos coordenadores. Sendo um estudo descritivo e o volume de participantes expressivo, o questionário é a técnica indispensável à coleta de dados, pois torna viável o contato com a população em questão, possibilitando redução no tempo de coleta e tabulação dos dados. Os registros obtidos são padronizados e permitem melhor condição de comparabilidade (Malhotra, 2002). O questionário cumpre pelo menos duas funções: descrever as características e medir certas variáveis de um grupo (Richardson, 1999). A elaboração do questionário foi formulada com base nos modelos de Duncan (1972) e Miles e Snow (1978). O pré-teste foi realizado com quatro coordenadores, o que resultou em alguns ajustes. Com a opção de envio por o questionário encaminhado era autoaplicável, utilizou-se a ferramenta gerador de questionários do googledocs. Foram encaminhados 160 questionários no mês de fevereiro de 2012, 70 retornaram, foram descartados 4 por debilidades no preenchimento. Desta forma, o estudo ficou com 66 questionários, 41,25% da população e grau de confiança de 90%. Além da carta de apresentação, o questionário foi composto por três partes: A primeira parte aborda a percepção do ambiente externo e foi elaborada seguindo a classificação de Duncan (1972), utilizando somente os aspectos relativos ao ambiente externo e adaptados ao contexto educacional: aspectos tecnológicos (tec), regulatórios (reg), econômicos (eco), sócioculturais(soc), demográficos (dem), concorrência (conc), discentes (dis), recursos humanos (rh) e fornecedores (for). A percepção do ambiente referente à dimensão estático-dinâmico é dada pela frequência medida com questões fechadas por uma escala de likert descrita como: 6

7 1-nunca; 2-quase nunca; 3-às vezes; 4-com frequência e 5-muito frequentemente. Já a dimensão simples-complexo deriva da intensidade das mudanças, também conta com questões fechadas e a escala likert: 1-muito baixa; 2-baixa; 3-média; 4-alta e 5-muito alta. A segunda parte do instrumento de pesquisa trata do comportamento estratégico e foi elaborada seguindo a tipologia de orientação estratégica de Miles e Snow (1978) adaptado por Conant, Mokwa e Varadarajan (1990), também foram considerados os instrumentos utilizados por Gulini (2005), Gallas (2008) e Ribeiro (2010) e adaptados ao contexto educacional. Composto por questões fechadas, com múltipla escolha para identificar o tipo de comportamento estratégico, contendo quatro alternativas, cada uma correspondendo a uma característica proposta por Miles e Snow (1978). A classificação em determinada tipologia se deu em razão do maior número de alternativas assinaladas, associadas a ela. Eventual igualdade numérica entre alternativas analíticas, defensivas e prospectoras, a estratégia resultante é classificada como analítica. Caso o empate apresentado for com as alternativas reativas, a estratégia será classificada como reativa. Cada questão está ligada a uma variável do contexto educacional: plano pedagógico (plp), imagem (img), orientação (ori), mercado (mer), demanda (dem), estratégica (est), estrutura (est), diferencial (dif), metas (met), gestão (ges) e procedimentos (pro). A última parte foi composta por questões fechadas, com múltipla escolha,com o propósito de caracterizar o respondente em relação ao tipo de instituição, perfil do coordenador e tempo de atividades docente e de coordenação. Para a análise do questionário, elaborou-se a relação entre as variáveis constantes do instrumento de coleta e as teorias pesquisadas, descritas na Figura 3. Variáveis Medidas tec reg eco soc dem Conc dis rh for Percepção do Ambiente Organizacional Simples-Estático Simples-Dinâmico Complexo-Estático Complexo-Dinâmico Prospector Analista Defensivo Deativo Comportamento Estratégico plp prc mer dif est met get img dem etr ori Variáveis Medidas Figura 3. Relação entre Ambiente Organizacional e Comportamento Estratégico Fonte: elaborada pelos autores A base de dados gerada possibilitou analisar as variáveis através de métodos de estatística descritiva e de métodos exploratórios multivariados. Conforme Virgillito (2006), a estatística descritiva propicia a análise exploratória das variáveis estudadas por meio de suas técnicas de ordenamentos, das medidas de posição, dispersão e das medidas de separatrizes, 7

8 para interpretar os fenômenos estudados quanto a sua frequência simples e relativa, a correta aplicação da estatística descritiva, apesar de parecer simples é de primordial importância. Segundo Hair (2009), análise multivariada se refere a todas as técnicas estatísticas que simultaneamente analisam múltiplas medidas sobre indivíduos ou objetos em ação. Neste artigo foram utilizadas técnicas de análise multivariadas. Na operacionalização da análise estatística descritiva foi utilizado o software Excel e, para a análise multivariada, o software Statistica, aplicando as técnicas de análise de conglomerado para identificar os agrupamentos das variáveis analisadas. A análise de conglomerados é uma técnica de interdependência que busca agrupar os elementos conforme sua estrutura natural. É uma técnica exploratória importante, uma vez que, ao estudar uma estrutura natural de grupos, possibilita avaliar a dimensionalidade dos dados, identificar outliers e levantar hipóteses relacionadas à estrutura (associações) dos objetos (Fávero, 2010). Para identificar o perfil dos coordenadores de curso das IES foi utilizada a análise de correspondência, a qual exibe as associações entre um conjunto de variáveis categóricas não métricas em um mapa perceptual (Fávero, 2010), permitindo desta maneira, um exame visual de qualquer padrão ou estrutura nos dados. Análise de Correspondência é uma técnica multivariada que tem se tornado crescentemente popular para a redução dimensional e o mapeamento perceptual; foi desenvolvida para analisar relações não lineares e dados com respostas categóricas e seu objetivo é agrupar variáveis altamente associadas (Hair, 2009). 5 Análise e resultados da pesquisa A caracterização dos coordenadores respondentes, vinculados as IES localizadas nos estados de Santa Catarina e Paraná, apresentou as seguintes informações: 51,51% são do sexo masculino e 48,49% são do sexo feminino; 27,27% atuam em instituições públicas, 42,42% em instituições privadas e 30,31% em instituições comunitárias. A formação predominante é a de mestre (66,66%), enquanto 7,57% são especialistas e 25,75% são doutores. Quanto ao tempo de atuação na coordenação, 57,57% atuam entre 01 a 04 anos e 18,18% atuam de 05 a 09 anos, sendo que o restante atuam a mais de 9 anos ou menos de 1 ano; 68,18% dos coordenadores que responderam a pesquisa tem entre 31 e 50 anos. Os dados relacionados na Tabela 1 apresentam a percepção do ambiente e o tipo estratégico dos coordenadores. A expressiva maioria, 47 coordenadores, classifica o ambiente como dinâmico-simples, isto equivale a 71,21% dos respondentes; dentre estes estão 22 analistas, 14 prospectores, 8 defensivos e 3 reativos, considerando o tipo estratégico. Desta forma, a percepção da incerteza é moderadamente elevada, ou seja, o ambiente é visto com reduzido número de fatores e componentes e estes são similares entre si, contudo, mudam permanentemente. Em outro extremo, apenas 13,64% consideram o ambiente estáticocomplexo, portanto, um número reduzido de coordenadores possuem percepção moderadamente reduzida da incerteza. Considerando o perfil estratégico, são 46,97% dos coordenadores classificados como analistas, isto indica, por exemplo, que o mesmo tende a manter uma linha limitada de serviços e, concomitantemente, busca adicionar novas opções que foram bem sucedidas em outras Instituições. Boa parte dos respondentes, 30,31%, se alinham ao perfil prospector, os quais se caracterizam pela dinâmica mais acentuada em buscar novas oportunidades e em ampliar a linha de serviços; são inovadores e valorizam o fato de estar na vanguarda do mercado, mesmo que em certas situações isto não seja altamente lucrativo. Em conjunto, estes dois tipos estratégicos representam 77,28% da amostra, valores bem expressivos considerando os obtidos pelos tipos reativo e defensivo. Tabela 1: Número de Respondentes classificados pelo ambiente e comportamento estratégico Ambiente Comportamento Estratégico Total 8

9 Prospector Analista Reativo Defensivo Dinâmico-Simples (din-simp) Dinâmico-Complexo (din-comp) Estático-Complexo (est-comp) Total Nota. Fonte: elaborado pelos autores 20 (30,31%) 31 (46,97%) 5 (7,57%) 10 (15,15%) 47 (71,21%) 10 (15,15%) 9 (13,64%) 66 (100%) A integração entre os dados referente ao tempo em que o coordenador ocupa o cargo, tipo de instituição que trabalha, percepção do ambiente e tipo estratégico estão relacionadas na Figura 4. Como está demonstrado na elipse A, existe proximidade dos tipos estratégicos analista e prospector ao centro do gráfico. Isto indica que obtiveram destacado número de respondentes, os dois tipos possuem maior vínculo com o ambiente dinâmico-simples. Contudo, a proximidade ao ambiente dinâmico-simples é maior com o tipo analista, confirmando o que foi apresentado na Tabela 1. C D A B F E Figura 4. Análise de correspondência do ambiente e comportamento Fonte: elaborada pelos autores A elipse B revela que o coordenador vinculado à instituição privada é do tipo analista, percebe o ambiente como dinâmico-complexo e está no cargo entre 5 a 9 anos. O coordenador da instituição comunitária está no cargo entre 10 a 15 anos, conforme elipse C; apresenta proximidade ao ambiente dinâmico-simples, caracterizado por poucos fatores e componentes, sendo similares entre si e com mudanças permanentes. Ao observar a elipse D, percebe-se que o coordenador está no cargo a menos de 1 ano e é do tipo defensivo; com a elipse E, pode-se observar que os coordenadores das instituições públicas percebem o ambiente como estáticocomplexo, consideram a existência de grande número de fatores e componentes no ambiente, 9

10 não há semelhança entre eles e permanecem basicamente os mesmos. Coordenadores com o tipo estratégico prospector estão no cargo entre 1 a 4 anos, conforme relação destacada na elipse F. A Tabela 2 apresenta os resultados referentes à frequência e intensidade das mudanças percebidas conforme destacado na segunda parte do questionário aplicado. Tabela 2: Frequência e intensidade das mudanças percebidas Frequência Intensidade Aspectos Desvio Coeficiente de Desvio Coeficiente de Média Média Padrão Variação padrão Variação Tecnológicos % % Regulatórios % % Econômicos % % Socioculturais % % Demográficos % % Concorrência % % Discentes % % Recursos Humanos % % Fornecedores % % Média % % Fonte: elaborado pelos autores Entre as variáveis ambientais quanto às mudanças percebidas e mensuradas nos aspectos da Tabela 2, os coordenadores indicaram que os aspectos regulatórios são avaliados com maior frequência (4,06) e intensidade (3,91), com baixo coeficiente de variação quando comparado aos demais aspectos, refletindo maior homogeneidade na consideração dos respondentes; entende-se que este fato está relacionado à importância dada às exigências impingidas pelo MEC. Destaca-se também os aspectos tecnológicos e discentes dentre os de maior frequência e intensidade, na sequência dos aspectos regulatórios, e ambos também com baixos coeficientes de variação comparados com os demais. Já o aspecto fornecedores é percebido como o de menor frequência (2,94) e também cuja mudança é menos intensa (2,67), porém é o mais discrepante entre os respondentes, com maior taxa de variação. Juntamente com os fornecedores, os aspectos concorrência e econômicos apresentam ser os de maior discrepância em termos das respostas dos coordenadores (maior desvio e coeficiente de variação). Para avaliar a dimensionalidade dos dados das variáveis de ambiente é apresentada a Figura 5, sendo que no ponto 1,0 apresenta a formação de três clusters: o primeiro formado pelos aspectos tecnológicos, recursos humanos, regulatórios, discente e concorrência. O segundo cluster abarca os aspectos econômicos, socioculturais e demográficos e, o terceiro é constituído apenas com o aspecto fornecedores. Esta técnica confirma os resultados da Tabela 2, isto é, os aspectos do ambiente são aglutinados em três grupos e estes impactam diferenciadamente na percepção da incerteza do ambiente. Os principais resultados apontam que o ambiente é percebido por 71,21% dos coordenadores como dinâmico-simples. Este dado é importante, pois evidencia de forma expressiva a percepção dos coordenadores, o mais próximo apresenta 15,15% do total de respondentes. No estudo de Rossetto et al., (2011), não foi possível concluir por uma determinada dimensão, já o estudo de Gulini (2005) apontou dados semelhantes a presente pesquisa. 10

11 Quanto ao tipo estratégico, indicou 47,97% como analistas e 30,31% como prospectores, este quadro diverge do estudo desenvolvido por Archer et al., (2011) em outra Instituição de Ensino onde identificou o comportamento prospector; fato também observado no estudo de Cancellier e Blageski (2009) ao analisarem pequenas empresas. Contudo, é semelhante aos resultados apresentados por Teixeira et al., (2009) e de Aragón-Sanches e Sánches-Marín (2005). Este estudo identificou relação na variação da percepção do ambiente e tipologia estratégica dos coordenadores com o tempo em que estes ocupam o cargo. Isto indica posturas diferenciadas derivadas pelo ganho de experiência ou pelo processo de legitimação profissional. No início das atividades de coordenação é destacada a tipologia defensiva, altera para prospectora e, entre 5 a 8 anos de atividade de coordenação, passa a ser analista. Assim, pode-se vislumbrar um profissional que está ingressando no mercado, com pouca experiência e cautela em suas atividades, com o passar do tempo torna-se mais arrojado e, posteriormente, com maior experiência e legitimidade no ambiente, torna-se parcimonioso Figura 5. Análise de conglomerados das variáveis de ambiente Fonte: elaborada pelos autores Somente metade dos aspectos elencados para avaliar o ambiente obtiveram pontuação acima da média, são eles aspectos regulatórios, tecnológicos, discentes, concorrência e recursos humanos; isto demonstrou coerência com a identificação do ambiente em dinâmicosimples caracterizado por Duncan (1972), pois são em pequeno número e possuem semelhança entre si. 7 Considerações finais O objetivo deste artigo foi analisar a relação entre as variáveis de percepção do ambiente e os tipos de comportamento estratégico dos coordenadores de cursos de IES localizadas nos estados do Paraná e Santa Catarina. Para tal foram utilizadas as dimensões de ambiente de Duncan (1972) e os tipos estratégicos de Miles e Snow (1978). 11

12 O ambiente que envolve as IES é percebido pelos respondentes da pesquisa como dinâmico-simples. Isto indica que os coordenadores apresentam percepção moderadamente elevada da incerteza. Os aspectos regulatórios, que envolvem leis, normas e regulamentos, e ainda possuem o MEC e PROUNI como os principais elementos, configuraram-se como os mais relevantes. Este fato despertou a atenção por ser superior aos aspectos relacionados com a concorrência. Indicando provocar maior incerteza comparativamente a, por exemplo, entrada de novas Instituições que venham competir com os serviços prestados por suas organizações. A caracterização do ambiente dinâmico-simples é explicada, principalmente, por três aspectos (Duncan, 1972): reduzido número de fatores e componentes no ambiente; fatores e componentes são similares entre si e; fatores e componentes mudam permanentemente. Assim, ao considerar a frequência de modificação nos aspectos medidos, apenas cinco apresentaram média superior a 3,60 (regulatórios, tecnológicos, discentes, concorrência e recursos humanos). Além do reduzido número é possível vislumbrar proximidade de escopo entre eles e a constatação de que são percebidos com média entre 3,77 a 4,06. Estes mesmos aspectos foram julgados os mais importantes no processo decisório dos coordenadores, ou seja, apresentaram intensidade média e alta. Outra inferência possível e que corrobora a definição do ambiente em dinâmicosimples é a característica estrutural observada no segundo grupo de aspectos descritores do ambiente, pois as condições econômicas, socioculturais e demografia possuem similaridade entre si, suas alterações ocorrem às vezes e possuem média intensidade nas decisões. Pode-se avaliar também que o tempo de atuação na coordenação influencia a percepção do ambiente e o tipo estratégico os coordenadores com menos tempo no cargo percebem o ambiente estático-complexo e classificam-se como defensivos, passando de prospector com percepção do ambiente como dinâmico-simples e, finalmente com mais anos no cargo, percebem o ambiente como dinâmico-complexo e são analistas. Uma explicação plausível é a de que o coordenador de curso das IES, em um primeiro momento procura defender e garantir sua posição, não introduzindo inovações. Após esta fase, adota uma postura arrojada em busca de novas oportunidades, investem em pesquisa e tendem a gerar mudanças. Com o passar do tempo passam a garantir a viabilidade dos cursos e monitorar o sucesso e fracasso dos concorrentes. Na pesquisa realizada constata-se que os do tipo defensivos observam a estratégia, o diferencial e a estrutura; os prospectores buscam metas, procedimentos e gestão, enquanto os analistas avaliam o mercado, a demanda, o plano pedagógico, a imagem e a orientação. Finalizando, entende-se que o contexto da educação superior no Brasil mereça maior atenção dos pesquisadores. São escassos os estudos pertinentes ao ambiente de IES e os que envolvem os coordenadores de curso, e parece destoar do atual contexto, face à quantidade e expansão de cursos no país. Melhorias na compressão das estratégias de gestão dos cursos superiores no Brasil necessariamente envolve aprimorar o conhecimento sobre a percepção que os gestores possuem do ambiente de sua Instituição e o seu tipo estratégico, assim identificando orientações empreendedoras e inovações na educação superior. Desta forma, a contribuição principal desta pesquisa está em agregar subsídios para o entendimento da estratégia, especificamente ao que tange o setor educacional, porém, sugere-se estudos aumentando a base de dados ou que utilizem, concomitantemente aos questionários, entrevista com os coordenadores. Desta forma seria possível aprofundar as considerações aqui expostas, principalmente quanto à relação de tempo no cargo e tipologias estratégicas. Referências 12

13 Almeida, I. C., & Gomes, A. F. (2011, setembro). Comportamento estratégico de mulheres empresárias: estudo baseado na tipologia de Miles e Snow. Anais do Encontro Nacional da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração, Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 35. Ansoff, H. I. (1990). A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas. Aragón-Sanches, A., & Sánches-Marín, G. (2005). Strategic Orientation, Management Characteristics, and Performance: A Study of Spanish SMEs. Journal of Small Business Management, 43(3), Archer, F. B., Rossetto, C. R., Verdinelli, M. A., & Meneguetti, A. B. (2011, setembro). O modo de monitoramento do ambiente e o comportamento estratégico de uma unidade operativa do senac da região oeste de Santa Catarina. Anais do Encontro Nacional da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração, Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 35. Astley, W. G., & Van de Vem, A. H. (2007). Debates e perspectivas centrais na teoria das organizações. In CALDAS, M. & BERTERO, C. O. (Coord.). Teoria das Organizações. São Paulo: Atlas. Bulgacov, S., & Bulgacov, Y. L. M. (2009, julho). Conteúdo e Processo Estratégico: Formação, Implementação, Mudança e Resultados. Anais do Encontro de Estudos em Estratégia, 2009, Recife, PE, Brasil, 4. Cancellier, E. L. P. L., & Blageski, Junior, E. J. (2009, setembro) Comportamento estratégico, monitoramento do ambiente, características organizacionais e desempenho em empresas de pequeno porte. Anais do Encontro Nacional da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração, São Paulo, SP, Brasil, 33. Cervo, A. L., & Bervian, P. A. (2002). Metodologia Científica (5a ed.). São Paulo: Prentice Hall. Conant, J. S., Mokwa, M. P., & Varadarajan, P. R. (1990). Strategic types, distinctive marketing competencies and organizational performance: a multiple measures-based study. Strategic Management Journal, 11, , Duncan, R. B. (1972). Characteristics of organizational environments and perceived environmental uncertainty. Administrative Science Quarterly, Emery, F., & Trist, E. L. (1965).The causal texture of organizational environments. HumanRelations. 18, Fávero, L. P., Belfiore, P., Silva, F. L. da, & Chan, B. L. (2010). Análise de dados: modelagem multivariada para tomada de decisões. Rio de Janeiro: Elsevier. Fescina, L. A. J., Santos, M. C. dos, Tourinho, M. B. A. da C., & Rodríguez, T. D. M. (2009, julho). Avaliação do planejamento estratégico de uma faculdade particular de porto velho. Anais do Congresso Nacional de Excelência em Gestão, Niterói, RJ, 5. Fonseca, V. S. da, & Machado-da-Silva, C. L. (2002) Conversação Entre Abordagens da Estratégia em Organizações: escolha estratégica, cognição e instituição. Organizações & Sociedade, 9(25). Gallas, J. C. (2008). Comportamento estratégico, ambiente organizacional e desempenho: um estudo com pequenas empresas de beleza e estética. Dissertação de mestrado, Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, SC, Brasil. 13

14 Ghobril, A. N., &Moori, R. G. (2007). Alinhamento Estratégico entre Indústrias Bens de Capital e de Alimentos: uma Análise com Base em Miles e Snow. Anais do Encontro Nacional da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração, Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 31. Gimenez, F. (1998). Escolhas estratégicas e estilo cognitivo: um estudo com pequenas empresas. Revista de Administração Contemporânea, 2(1), Gimenez, F., Pelison, C., Kruger, E., & Hayashi, P. (1999). Estratégia em pequenas empresas: uma aplicação do modelo de Miles e Snow. Revista de administração contemporânea, 3(2). Gramkow, F. B. (2002). Análise da estrutura e da estratégia: o caso AGCO do Brasil. Dissertação de mestrado, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, RS, Brasil. Gulini, P. L. (2005). Ambiente organizacional, comportamento estratégico e desempenho empresarial: um estudo no setor de provedores de internet de Santa Catarina. Dissertação de Mestrado, Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçú, SC, Brasil. HAIR, F., Junior, Anderson, R. E., Tatham, R. L. & Black, W. C. (2009).Análise multivariada de dados (6a ed.). Porto Alegre: Bookman. Hall, R. H. (1984). Organizações: estruturas e processos. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil. Hoffmann, R. A., Hoffmann, V. E., & Cancellier, E. L. P. L. (2009).As estratégias da microempresa varejista e seus estágios de informatização. Revista de Administração Mackenzie, 10, Josemin, G. C. (2011, setembro). A perspectiva de estratégias como prática explorando a sua aplicabilidade no estudo de uma instituição de ensino superior. Anais do Encontro Nacional da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração, Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 35. Malhotra, N. K. (2002). Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. (3a ed.) Porto Alegre: Bookman. Meyer, V., Junior, & Meyer, B. (2011). Managerialism na Gestão Universitária: Dilemas dos Gestores de Instituições Privadas. Anais do Encontro Nacional da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração, Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 35. Miles, R. E., & Snow, C. C. (1978). Organizational strategy, structure, and process. New York: McGraw-Hill. Mintzberg, H. (1988). Generic strategies: toward a comprehensive framework. Advances in Strategic Management, 5, Mintzberg, H. (1995). Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (2000). Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman. Pazini, F. K., Cunha, M. A., & Gimenez, F. A. Prado. (2011). Influência de um Ambiente Turbulento, Estratégia e Liderança no Desempenho de Empresas de Pequeno Porte: um Estudo no Setor Industrial Paranaense. Anais do Encontro de Estudos em Estratégias. Porto Alegre, RS, Brasil, 5. 14

15 Platchek, R. G. B., Carvalho, C. E., & Silveira, A. L. T. da. (2010, setembro). Monitoramento Ambiental como Suporte à Estratégia Prospectora: o caso de uma rede varejista de móveis e eletrodomésticos. Anais do Encontro Nacional da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração, Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 34. Porto, E. C., Brito, L. A. L., Silva, A. A. da, & Bataglia, W. (2007, setembro). Ambiente e Estratégia: Uma Busca de Tipologias de Ambientes. Anais do Encontro Nacional da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração, Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 31. Ribeiro, R. (2010). Comportamento estratégico da empresa e a visão baseada em recursos: um estudo no setor varejista de material de construção. Dissertação de mestrado, Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, SC, Brasil. Richardson, R. J. (1999). Pesquisa social: métodos e técnicas (2a ed.). São Paulo: Atlas. Rigoni, E. H., &Hoppen, N. (2011, setembro). Instrumentos de Mensuração dos Tipos Estratégicos: Uma Análise Comparativa no Contexto do Alinhamento Estratégico entre Negócios e Tecnologia da Informação. Anais do Encontro Nacional da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração, Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 35. Rossetto, C. R., Rossetto, A. M., Verdinelli, M. A., & Carvalho, C. E. (2011, setembro). A relação entre o ambiente organizacional e comportamento estratégico: um estudo multi-caso no setor de hospedagem (pousadas) da grande Florianópolis (SC). Anais do Encontro Nacional da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração, Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 35. Rueda-Manzanares, A., Aragón-Correa, A., & Sharma, S. (2008). The Influence of Stakeholders on the Environmental Strategy os Service Firms: The Moderating Effects of Complexity, Uncertainty and Munificence. British Academy of Management, 19, Silva, A. A. da, & Brito, E. P. Z. (2010). Incerteza, Racionalidade Limitada e Comportamento Oportunista: Um Estudo Na Indústria Brasileira. Anais do Encontro Nacional da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração, Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 34. Suh, W. S., Key, S. K., & Munchus, G. (2004). Scanning Behavior and Strategic Uncertainty: proposing a new relationship by adopting new measurement constructs. Management Decision, 42(7). Tan, H., Weston, R., & Tang, Y. (2006).Applying the Miles and Snow s business strategy typology in China s real estate development industry: A research framework The 12th Annual Conference of the Pacific Rim Real Estate Society. Recuperado em 12 fevereiro, 2012, dehttp:// Teixeira, O. R. de P., Rossetto, C. R., & Carvalho, C. E. (2009). A relação entre o ambiente organizacional e o comportamento estratégico no setor hoteleiro de Florianópolis (SC). Turismo. Visão e Ação, 11, Triviños, A. N. S. (1987). Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa qualitativa em educação. São Paulo: Atlas. Tung, R. L. (1979). Dimension of Organizational Environments: an exploratory study of their impact on organization structure. Academy of Management Journal, 22(4), Weick, K. E. (1979). The social psychology of organizing. Reading, MA, Addison Wesley. 15

16 Ribeiro,R. H. A., Kovacs, E. P., & Barbosa, M. L. A. (2009). As estratégias de bares e restaurantes com o surgimento da lei seca: o caso do Bar Guaiamum Gigante. Seminários de Administração - SEMEAD, São Paulo, SP, Brasil. 12. HALL, R. H. (1984). Organizações: estrutura e processos. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil. THOMPSON, J. D. (1967). Organizations in action. New York, McGraw Hill. Terreberry, S. (1968).The evolution of organizational environments. Administrative Science Quartely. 1(1), Virgillito S. B. (2010). Pesquisa de marketgin: uma abordagem quantititativa e qualitativa. São Paulo: Editora Saraiva. 16