Unidade I PLANEJAMENTO OPERACIONAL. Prof. Me. Livaldo dos Santos

Transcrição

1 Unidade I PLANEJAMENTO OPERACIONAL Prof. Me. Livaldo dos Santos

2 Planejamento operacional - objetivos Levar os alunos a compreender que com o planejamento estratégico é possível: estabelecer as bases do êxito de amanhã competir para vencer nos mercados de hoje Demonstrar que as perspectivas do Balanced Scorecard promovem: equilíbrio entre as variáveis estratégicas percepção das atividades críticas que geram valor acionistas, clientes, colaboradores, fornecedores e para a comunidade

3 Planejamento operacional - objetivos da unidade Analisar os conceitos importantes sobre gestão estratégica Apresentar o processo da gestão estratégica Comparar a Arte da Guerra com a estratégia empresarial Analisar as principais abordagens sobre a Estratégia, tais como: De Peter Drucker Michael Porter Kaplan e Norton Hamel & Prahalad Henry Mintzberg

4 A gestão estratégica Segundo Drucker toda organização opera sobre uma teoria do negócio conjunto de hipóteses qual é o seu negócio quais os seus objetivos como ela define resultados quem são seus clientes a que eles dão valor pelo que pagam

5 Gestão estratégica questões importantes Qual o significado de estratégia? mostrar se a empresa possui uma estratégia como se difere de seus concorrentes Que conhecimentos são necessários para formulação da estratégia competitiva? ambiente de negócios clientes e concorrentes análises necessárias e método

6 Gestão estratégica questões importantes Que cuidados devem ser tomados para a implementação eficaz da estratégia? detalhamento dos planos de ação necessários conversão da estratégia em ação comunicando, educando treinando e envolvendo os colaboradores objetivo de atingir os resultados esperados

7 Gestão estratégica - conceito Segundo Liam Fahey Uma das principais responsabilidades da alta administração, com os desafios de: estabelecer as bases para o êxito de amanhã competir para vencer nos mercados de hoje conciliar os diferentes interesses dos stakeholders coordenar as atividades das diferentes áreas da organização:

8 Gestão estratégica - conceito Segundo Liam Fahey A mudança é a preocupação central da gestão estratégica a mudança no ambiente amudançadentrodaempresa dentro empresa a mudança estratégica como a empresa estabelece os elos entre a estratégia e a empresa

9 Gestão estratégica 3 dimensões estratégicas

10 Gestão estratégica problemas na implementação das estratégias Implementação mais lenta do que o planejado Surgimento de problemas internos, não previstos pelos executivos Coordenação ineficaz de atividades planejadas Eclosão de crises simultâneas que desviaram o foco da implementação Falta de capacidade dos colaboradores envolvidos no processo

11 Gestão estratégica problemas na implementação das estratégias Comunicação e treinamento insuficientes da equipe de colaboradores Influência de fatores ambientais não controláveis Falha na liderança e no comprometimento dos gerentes médios Falta de clareza na definição das atividades-chave de implementação M it t i d d d ti id d Monitoramento inadequado de atividades pelo sistema de informações gerenciais

12 Interatividade Considerando os seus conceitos, a Gestão Estratégica corresponde a: I. Técnica Operacional II. Responsabilidade principal da alta administração III. Conciliação de diferentes interesses IV. Estabelecimento de bases para o êxito de amanhã V. Diminuição das margens de oportunidades a) Somente II e III estão corretas b) Somente II e IV estão corretas c) Somente II, III e IV estão corretas d) Somente I, II e V estão corretas e) Somente I e III estão corretas

13 A gestão estratégica do mercado Significa formular, implementar, monitorar e renovar a estratégia competitiva retorno sobre o investimento melhor que seus concorrentes ou que a média do mercado Definição do escopo de atuação da empresa produto e mercado escolha do posicionamento imagem na mente dos prospects-alvo Determinação das metas e resultados alcance por meio da atuação no mercado

14 A gestão estratégica da empresa A importância dos fatos dos ambientes interno, tanto quanto dos externos, para o sucesso da estratégia Influências do referencial analítico dos executivos: modelos mentais dominantes facilidade ou dificudade em reconhecer tendências estrutura organizacional e seu alinhamento com atividades geradoras de valor envolvimento (ou não) da liderança com os processos de mudança

15 Processo da gestão estratégica Quatro Fases Análise da dinâmica da sociedade e do ambiente de negócios Formulação da estratégia Implementação da estratégia Avaliação e do monitoramento dos resultados

16 Gestão do alinhamento entre a estratégia e a empresa Significa integrar a gestão estratégica com os princípios da organização orientada para a estratégia Conforme princípios da metodologia do Balanced Scorecard: traduzir a estratégia em termos operacionais alinhar a organização à estratégia transformar a estratégia em tarefa de todos converter a estratégia em processo contínuo mobilizar a mudança por meio da liderança executiva

17 Gestão do alinhamento entre a estratégia e a empresa Benefícios da Gestão Estratégica Visão compartilhada do negócio pelos executivos e colaboradores Direcionamento dos recursos e esforços aos objetivos prioritários Rápida percepção e exploração das oportunidades emergentes no mercado Monitoramento das mudanças na sociedade e no mercado e o seu impacto na posição Sistemática análise crítica da estratégia competitiva versus resultados e mudanças no ambiente competitivo

18 SMO - Strategic Management Officer Executivo de gestão estratégica Presencia-se o aparecimento de uma nova disciplina a gestão estratégica Com ela, uma nova função gerencial o executivo de gestão estratégica Nova era do conhecimento e a transformação da gestão da estratégia função executiva que reflete o renascimento da estratégia surgimento de uma nova consciência de sua importância Nova unidade de gestão estratégica responsável por formulação, execução e monitoramento da estratégia competitiva

19 Estratégia - Conceitos Arte militar de planejar e executar movimento e operações de tropas, navios, e/ou aviões Manter ou alcançar posições relativas e potenciais bélicos favoráveis futuras ações táticas Arte de aplicar os meios disponíveis explorar condições favoráveis com vista a objetivos específicos

20 A arte da guerra de Sun Tzu e a estratégia Importância da inteligência e da informação na formulação da estratégia campo de batalha e as táticas de guerra identificação dos pontos fortes e fracos do inimigo movimentos ofensivos e defensivos estratagemas para vencer a guerra Insights criativos estratégia, liderança, aprendizagem e conhecimento como se preparar para sobreviver num ambiente hostil e competitivo

21 A arte da guerra de Sun Tzu e a estratégia A importância da estratégia um propósito confuso não consegue reagir diante do inimigo a melhor estratégia vem da disposição mental correta importância do estudo detalhado da estratégia O verdadeiro estrategista não é aquele que vence cem batalhas mas sim, aquele que subjuga o concorrente sem lutar

22 A arte da guerra de Sun Tzu e a estratégia Formulação estratégica seis fatores decisivos para a vitória: a influência moral do líder os valores da organização a liderança visionária as forças do ambiente externo o conhecimento dos espaços vazios de mercado o domínio dos princípios p da doutrina estratégica

23 Interatividade Comparando a Arte da Guerra com a estratégia empresarial, pode-se afirmar: I. é preciso identificar os pontos fortes e fracos do concorrente II. vale o uso de estratagemas para vencer III. o ambiente empresarial externo é hostil IV.equiparam-se à arte militar de planejar e executar movimentos e operações V. estrategista é aquele que vence sem ter que travar a batalha a) Somente II, IV e V estão corretas b) Somente II e IV estão corretas c) Somente I, III e V estão corretas d) Somente I, II e V estão corretas e) Todas as respostas estão corretas

24 A arte da guerra de Sun Tzu e a estratégia A liderança inspirada no caráter do líder Bom plano é apenas o primeiro passo Sucesso da estratégia está associado ao caráter do líder e seus valores morais sabedoria sinceridade humanidade coragem disciplina

25 A arte da guerra de Sun Tzu e a estratégia A liderança inspirada no caráter do líder Líder moralmente fraco disciplina não rigorosa instruções não claras regras incoerentes ambiente desmotivador organização desorganizada

26 A arte da guerra de Sun Tzu e a estratégia A liderança inspirada no caráter do líder Líder verdadeiro caráter forte ação motivação tolerância reconhecimento

27 A arte da guerra de Sun Tzu e a estratégia A inteligência de mercado A suprema excelência na estratégia é atacar os planos dos concorrentes descubra seus padrões movimentos competitivos seus pontos fortes e pontos fracos ataque onde ele é mais vulnerável Movimentos competitivos contra um inimigo despreparado p são como pedras atiradas em ovos O estrategista sábio usa o mais sólido para atacar o mais vazio

28 A arte da guerra de Sun Tzu e a estratégia A inteligência de mercado vencedora Conhecer o outro e conhecer a si mesmo em cem batalhas nenhum perigo Não conhecer o outro e conhecer a si mesmo uma vitória para uma perda Não conhecer o outro e não conhecer a si mesmo em cada batalha, derrota certa

29 Henry Mintzberg: a estratégia como a criatividade do artesão Um dos maiores críticos do pensamento estratégico convencional Analogia entre a criação da estratégia e a habilidade de um escultor visão intuição criatividade imaginação domínio de detalhes descoberta de novos padrões pela aprendizagem contínua ocorre enquanto a obra é esculpida

30 Henry Mintzberg: Escolas de formulação estratégica Alfred Chandler representante da Escola do Design estrutura segue a estratégia James Brian Quin representante da escola do posicionamento estratégia é o padrão ou o plano para integrar as principais metas políticas e sequências de ações de uma organização uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos para uma postura singular e viável

31 Henry Mintzberg: Escolas de formulação estratégica Nonaka e Takeuchi representantes da escola da aprendizagem principais fontes da vantagem competitiva os ativos do conhecimento a capacidade de aprender de uma organização a essência da estratégia está no desenvolvimento da capacidade organizacional adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento

32 Henry Mintzberg: 5 dimensões da estratégia A estratégia percebida como um plano curso de ação conscientemente engendrado para lidar com uma determinada situação plano de guerra, plano de jogo ou um plano de negócios A estratégia percebida como um pretexto manobra específica ou um estratagema finalidade de enganar o concorrente empresa emite para disfarçar um movimento competitivo

33 Henry Mintzberg: 5 dimensões da estratégia A estratégia percebida como um padrão consistente no comportamento fluxo de ações realizadas por uma organização visualizado nas estratégias emergentes aparecem a despeito da intenções dos formuladores A estratégia como uma posição a estratégia se torna a forma de mediação entre a empresa e os ambientes Ex. encontrar um nicho ecológico com possibilidades de retorno econômico

34 Henry Mintzberg: 5 dimensões da estratégia A estratégia como perspectiva o foco das atenções é no estrategista modelos mentais e visão do mundo a estratégia é uma invenção, um conceito abstrato surge na mente coletiva da organização proposta compartilhada pelos membros por meio de suas intenções e ações

35 Interatividade Henry Mintzberg, um dos maiores críticos da estratégia convencional compara a estratégia com a criatividade do artesão, sobre sua visão pode-se afirmar que: a) Descobre-se novos padrões pela aprendizagem contínua b) A estratégia ocorre após a obra ser esculpida c) A criação da estratégia corresponde à habilidade de um executor operacional d) Há uma grande dependência da obediência do líder estrategista e) Todas as respostas estão corretas

36 Peter Drucker: a arte de colocar o cliente no centro da estratégia A estratégia deve estar a serviço do empreendedor transfere recursos de investimentos menos produtivos para os mais produtivos Globalização: o contínuo período de mudanças estruturais e incertezas A estratégia pode ser vista como o conjunto de hipóteses empresariais a empresa precisa se tornar eficaz o potencial precisa ser identificado e realizado deverá ser uma empresa diferente para um futuro diferente

37 Peter Drucker: a arte de colocar o cliente no centro da estratégia Os resultados e os recursos não existem dentro da empresa estão localizados fora Os resultados são obtidos pelo aproveitamento de oportunidades não pela solução de problemas A liderança é transitória e de curto prazo O que existe está se tornando obsoleto O desafio da estratégia e estrutura é equilibrar: a especialização das funções a diversificação dos negócios a integração entre as atividades

38 Peter Drucker: a arte de colocar o cliente no centro da estratégia Exige-se que se saiba o que é o nosso negócio e o que ele deveria ser descobrir o que é valor para o cliente Na definição da finalidade e da missão da empresa, há somente um enfoque: É o cliente O cliente define o negócio só existe uma definição para sua finalidade: criar um consumidor Na formulação da estratégia o cliente deve ser colocado no centro da atividade

39 Hamel & Prahalad: a estratégia como regeneração e revolução Introduziram novos conceitos intenção estratégica competências essenciais arquitetura estratégica regeneração da estratégia Não basta diminuir seu tamanho e aumentar a eficiência e rapidez A empresa precisa ser capaz de se reavaliar regenerar suas estratégias centrais reinventar seu setor

40 Hamel & Prahalad: a estratégia como regeneração e revolução O real significado da estratégia Deve possibilitar a discussão da identidade da empresa suas aspirações num horizonte de cinco a dez anos Criar insights sobre como mudar as bases da competição do setor

41 Hamel & Prahalad: a estratégia como regeneração e revolução O real significado da estratégia Deve identificar as necessidades emergentes não articuladas pelos clientes Percepção de ameaça de novos competidores não tradicionais Confrontar a forma tradicional como é realizado o plano estratégico

42 Hamel & Prahalad: a estratégia como regeneração e revolução O futuro com uma estratégia inovadora, criativa e revolucionária Inovação - a estratégia como a inteligência e a imaginação de empresários como regeneradoras estratégicas Criação - capacidade de desenvolver as competências essenciais e inovar Revolução - transformação da empresa mas principalmente do seu setor de atividade

43 Michael Porter: a estratégia como a arte de ser diferente Um dos mais influentes pensadores de estratégia da atualidade Associa a competitividade de empresas, e nações à criação de riqueza A estratégia está associada à criação de valor para os acionistas, clientes e demais stakeholders A estratégia competitiva corresponde a ações ofensivas e defensivas criação de uma posição defensável em uma indústria

44 Michael Porter: a estratégia como a arte de ser diferente Rivalidade entre as empresas Poder de barganha do cliente Poder de barganha do fornecedor Ameaça de novos entrantes Ameaça de produtos substitutos

45 Kaplan e Norton: a estratégia como a arte da execução A estratégia é um passo de um processo contínuo A estratégia é uma hipótese Consiste em temas estratégicos complementares A estratégia equilibra forças contraditórias Descreve uma proposição de valor diferenciada A estratégia alinha as atividades internas com a proposição de valor Transforma os ativos intangíveis

46 Interatividade A estratégia como regeneração e revolução, deve identificar as necessidades emergentes, muitas vezes, não articuladas pelos clientes. Esta afirmação é de: a) Michael Porter b) Kaplan e Norton c) Hamel & Prahalad d) Peter Drucker e) Henry Mintzberg

47 ATÉ A PRÓXIMA!