O PAPEL DO DESENVOLVIMENTO DA QUALIDADE TOTAL NO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

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1 ISSN O PAPEL DO DESENVOLVIMENTO DA QUALIDADE TOTAL NO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Jorge Rodrigues de carvalho (LATEC/UFF) Stella Regina Reis da Costa (LATEC/UFF) Resumo Este artigo tem como objetivo geral demonstrar o papel da gestão pela qualidade total no diagnóstico organizacional, para contribuir para a tomada de decisões fundamentadas em fatos. A base do trabalho foi uma pesquisa aplicada e qualitativva, desenvolvida através do estudo de casos múltiplos, entrevistas com pessoas responsáveis por tomar decisões, além de pesquisa bibliográfica e documental. A busca por inovação tem levado as empresas públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos a um dilema, a tomada de decisões com base factual, sob o risco de não atingir os seus objetivos. Assim o diagnóstico organizacional foi apresentado como instrumento para auxiliar o gestor na tomada de decisão, destacando o papel da qualidade. O referencial teórico buscou embasar o problema definido e as questões abordadas na pesquisa, através de aprofundamento de temas como diagnóstico organizacional, administração, qualidade total. Como conclusão final, pode-se afirmar que o papel da qualidade é essencial para o diagnóstico organizacional se constituir, numa ferramenta auxiliar à tomada de decisão. Palavras-chaves: diagnóstico, qualidade, tomada de decisão.

2 1.INTRODUÇÃO Segundo Stiglitz, (2007), o atual processo de globalização está gerando resultados desequilibrados, tanto entre países como dentro deles. Cria-se riqueza, mas um número muito grande de países e de pessoas não está se beneficiando dela. Elas também têm pouca ou nenhuma voz na moldagem do processo. Vista através dos olhos da vasta maioria das mulheres e dos homens, a globalização não atendeu às suas aspirações simples e legítimas de empregos decentes e um futuro melhor para seus filhos. Muitos deles vivem no limbo da economia informal, sem direitos formais e numa faixa de países pobres que subsistem precariamente às margens da economia global. O desafio da globalização e a crescente necessidade estratégica de adaptação ao mercado se apresentam com tal frequência, que fica muito difícil entender o gerenciamento de um negócio sem um ferramental que permita aos administradores/gestores a adequada compreensão de sua empresa e de todas as suas particularidades, já que são várias as áreas (vendas, produção, finanças, contabilidade, informática, pessoal, marketing, entre outras) que compõem determinada organização, e cada área desempenha uma função específica para a concretização de sua missão. (BULGACOV, 1999) Neste sentido, o diagnóstico organizacional se apresenta como uma ferramenta de apoio à tomada de decisões. Trata-se de uma modalidade ampla que examina todas as funções gerenciais e áreas da empresa, tanto frente ao mercado como internamente à empresa possibilitando o crescimento desta. Drucker (1998), um dos estudiosos da administração, afirma: Cabe ao administrador transformar as ciências da administração de potencialidade em desempenho. Para fazer isso, ele precisa compreender o que sejam as ciências da administração e o que elas podem conseguir. Precisa compreender as limitações, características que são inerentes às ciências da administração (...). Acima de tudo, porém, ele precisa compreender que as ciências da administração constituem instrumentos de trabalho à disposição do administrador, e não instrumentos à disposição do cientista da administração. E cabe ao administrador direcionar esses instrumentos no rumo das tarefas gerenciais, bem como orientá-los de modo a que prestem contribuições para solução dos problemas gerenciais. (DRUCKER, 1998) Neste contexto se justifica a relevância quanto à utilização do diagnóstico organizacional, como um instrumento da administração. 2

3 Di Pofi, (2002), explica que o processo de realização de um diagnóstico organizacional reflete as práticas atuais; demonstra os benefícios da coleta e análise de dados quantitativos e qualitativos. Esta ferramenta utiliza como base de análise: os números, os fatos, os dados contábeis e financeiros de determinada empresa. Assim, o produto do diagnóstico é um relatório completo dos pontos fortes e fracos culminando com um plano de ação, para serem resolvidas as questões relevantes. Tal análise é fundamentada em três níveis: estratégico, operacional e de mercado. (BULGACOV, 1999) 2.REVISÃO DA LITERATURA DIAGNÓSTICO A fim de se obter um entendimento adequado do estudo que se pretende desenvolver faz-se necessário entender o que é o diagnóstico e sua origem, que remonta à área da saúde humana e foi contextualizado ao campo da administração. Quando a medicina nasceu, milênios atrás, o diagnóstico (a identificação da doença do paciente) e o prognóstico (a compreensão do curso e desfecho provável da doença) eram as ferramentas mais eficazes que um médico podia levar ao leito de um paciente. Mas, para além disso, não havia muito que pudesse ser feito para confirmar um diagnóstico ou alterar a progressão da enfermidade. Dada essa impotência diante da doença, as consequências de um diagnóstico incorreto eram mínimas. A verdadeira causa do mal costumava ser enterrada com o paciente. Na história mais recente, a tecnologia médica transformou nossa capacidade de identificar e tratar doenças. O exame físico inventado essencialmente durante o século XIX foi o ponto de partida. As informações indiretas obtidas pelo médico ao tocar, auscultar, e observar o corpo lhe indicavam o diagnóstico escondido por baixo da pele. Posteriormente a radiografia, criada no inicio do século XX, deu aos médicos a capacidade de observar o que antes só era possível imaginar. Diagnósticos melhores levaram a terapias melhores. A medicina entrou no século XXI equipada com uma farmacopéia de ferramentas potentes e eficazes, capazes de tratar uma ampla gama de doenças potentes. O diagnóstico contextualizado à área empresarial corresponde, segundo Vergara e Carpilovsky, (1998), a um dos produtos mais importantes da análise estratégica. Por meio do diagnóstico, o profissional que está prestando consultoria ou o próprio gestor deve redigir um 3

4 parecer técnico que sintetize a realidade [...] Essa tarefa se vê facilitada pelo profundo conhecimento adquirido durante as análises dos ambientes externo e interno e pela sua experiência. das O diagnóstico, ainda segundo Vergara e Carpilovsky, (1998), se constitui numa principais ações que devem se realizar. A figura 1, abaixo, representa as etapas do diagnóstico segundo o pesquisador baseado nos autores Vergara e Carpilovsky, (1998). STATUS QUO ANO DE Figura 1 - Etapas do diagnóstico Fonte: o autor baseado em Vergara e Carpilovsky, (1998) Swee, (2003), em seu artigo descreve uma ferramenta de diagnóstico para a melhoria de referência na capacidade de aprendizagem de uma organização ao longo do tempo. Esta ferramenta de diagnóstico utilizada nas organizações levam a desenvolverem um programa de mudança para melhorar a sua capacidade de aprendizagem. 2.2 O DESENVOLVIMENTO DA QUALIDADE TOTAL Apresentação OPORTUNIDADE DE MELHORIA PLANO DE TRABALHO CONSTATAÇÃO PLANEJAMENTO MEDIDAS GERENCIAIS O mundo moderno vem sendo objeto de profundas e aceleradas transformações econômicas, políticas e sociais que têm levado países e seus governos a adotarem estratégias diferenciadas e criativas para elevar a qualidade de vida de suas populações. Sendo assim, no fim da década de 80, um grande impulso em direção à qualidade começou a varrer o mundo Ocidental. Segundo Souza, (1997),esse impulso ganhou destaque na década de 90 e gerou mudanças irreversíveis em processos, estruturas e gerências das empresas. São exemplos dessas transformações a abertura do mercado nacional, a criação do Mercosul, a privatização de empresas estatais, a concessão de serviços públicos, a nova lei de licitações, a concorrência acirrada. Inicialmente, o impulso para qualidade foi uma reação ao sucesso japonês no desenvolvimento de produtos melhores a preços mais baixos, mas posteriormente transformou-se em uma paixão por seus próprios méritos. Qualidade é essencial para que a empresa possa competir com sucesso. 4

5 No campo econômico, depois de muitos anos de convivência com uma economia inflacionária, o país e as empresas começam a trabalhar em uma economia estabilizada. A organização e gestão da produção, antes relegadas a um segundo plano, pois a ênfase estava na engenharia da ciranda financeira, passam a ter importância fundamental no controle de custos, dos desperdícios e do retrabalho dentro das empresas. (SOUZA, 1997) De acordo com Souza, (1997), acostumadas a uma economia em que o produto final era resultante da soma dos custos de produção da empresa e do lucro previamente arbitrado, as empresas iniciam uma nova formulação, em que o lucro passa a ser resultante do diferencial entre o preço praticado pelo mercado e os custos diretos e indiretos incorridos na geração do produto. A lucratividade torna-se decorrência da capacidade da empresa em racionalizar seus processos de produção, reduzir seus custos, aumentar sua produtividade e satisfazer as exigências dos clientes. Além dessas transformações no cenário econômico, existem outros fatores indutores da competitividade atuando no ambiente nacional. Os clientes privados aumentam as exigências em relação à qualidade das obras nos seus editais de concorrência e algumas empresas do Estado passam a exercer seu poder de compra, exigindo requisitos da qualidade para materiais, projetos, obras etc. (SOUZA, 1997) No aspecto legal, entra em vigência o Código de Defesa do Consumidor, (1990), que estabelece uma série de regras para as relações entre produtores e consumidores. No aspecto institucional, entra em vigor o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade PBQP, (1990), cujo objetivo é apoiar o esforço brasileiro de modernidade, através da promoção da qualidade e produtividade com vistas em aumentar a competitividade de bens e serviços produzidos no país. Na realidade interna das empresas ganha corpo o combate ao desperdício, causado pelo retrabalho, falhas ao longo das várias etapas do processo. O diagnóstico desse conjunto de falhas atuando na empresa, no processo de produção e mesmo na fase pós-produção e sua conversão em custos da não qualidade, possibilitam a identificação de um enorme potencial nas empresas para introdução de programas da qualidade visando a melhoria de produtos e processos. A qualidade, dentre muitos significados, é definida como um conjunto de atributos que o produto ou serviço possui que o torna qualificado para a finalidade a que se destina. Segundo Mehrjerdi, (2011) a tarefa de desenvolvimento de produto bem-sucedido deve abranger o compromisso da administração em dar valor à voz do cliente usando 5

6 desdobramento da função qualidade. Isto porque a ferramenta da função qualidade pode dar um contributo significativo para o sucesso empresarial através da geração de lucro e valorização da competitividade A Evolução do conceito da qualidade Qualidade tem muitas definições, pois depende sob que aspecto esteja sendo verificada. Pode ser entendida como fazer a coisa certa a partir da primeira vez, reduzir variações, ou mesmo adequação ao uso. Segundo Crosby, (1992), o sentido de fazer a coisa certa já na primeira vez assume uma conformidade com os requisitos que transmitam clareza, impossibilitando interpretações subjetivas provocando confusão. Para o atingimento da conformidade é preciso o estabelecimento de padrões. A adequação ao uso, segundo Juran, (1991), segue duas dimensões: uma é atender a necessidade do cliente; e a outra é a ausência de defeitos. Já Deming destaca a redução nas variações, pois aumenta a possibilidade de melhoria e inovação, ressalta que não são somente os indicadores, inovação e melhoria para a garantia exclusivamente da qualidade. (MEZOMO, 2001) Paladini, (1995), afirma que a "preocupação com a qualidade remonta às épocas antigas, embora não houvesse, neste período, uma noção muito clara do que fosse qualidade". Armand V. Feigenbaum foi o primeiro a propor em 1956, o conceito de Controle Total da Qualidade (CTQ). Segundo ele qualidade é um trabalho de todos da organização. Propõe a criação do sistema da qualidade, onde a alta gerência é a responsável. A afirmação de que a preocupação com a qualidade é antiga, parece ser um consenso entre os estudiosos do tema. Juran, (1991), por exemplo, expõe que "as necessidades humanas pela qualidade existem desde o crepúsculo da história". Entretanto, os meios para obter essas necessidades - os processos de gerenciamento para a qualidade - sofreram imensas e contínuas mudanças. Garvin, (1992), entende que a qualidade é conhecida como conceito há milênios. A Gestão da Qualidade Total (GQT) ou Total Quality Management (TQM) foi uma prática de gestão bastante popular nas décadas de 1980 e 1990 nos países ocidentais. Os conceitos dessa prática, desenvolvidos inicialmente por autores norte-americanos, como Deming, Juran e Feigenbaum, nas décadas de 1950 e 1960, encontraram no Japão o ambiente perfeito para o seu desenvolvimento durante os anos que se seguiram. No início da década de 1980, o mundo voltava sua atenção para o elevado grau de competitividade alcançado pelas principais indústrias japonesas, cujos produtos chegavam com excelente qualidade e preços relativamente baixos nos principais mercados consumidores 6

7 do mundo ocidental, passando a constituir uma ameaça para as suas economias. Garvin, (1992), define quatro diferentes eras da qualidade : da inspeção; do controle estatístico da qualidade; da garantia da qualidade; e da administração estratégica da qualidade. Embora o autor tome por base a indústria norte-americana, os conceitos podem ser transpostos para outros países com alguma mudança nas datas de ocorrência. A era da inspeção tem início simultaneamente à de produção em massa. Nesta época, a qualidade percebida pelos clientes era uma função dos atributos de desempenho, utilidade e durabilidade do produto e era atribuída aos artífices qualificados. O conceito de Qualidade foi primeiramente associado à definição de conformidade às especificações. Posteriormente o conceito evoluiu para a visão de Satisfação do Cliente. A satisfação do cliente não é resultado apenas do grau de conformidade com as especificações técnicas, mas também de fatores como prazo e pontualidade de entrega, condições de pagamento, atendimento em geral, flexibilidade etc. O conceito de satisfação do cliente foi estendido para outras entidades envolvidas com as atividades da Empresa. Consequentemente, Qualidade Total (QT) representa a busca da satisfação, não só do cliente, mas de todos os processos de serviço e também da excelência organizacional da empresa A Gestão da qualidade total O século XX é conhecido como o século da qualidade e da produtividade. Com o desenvolvimento vertiginoso da tecnologia, ocorreu aumento significativo da produtividade em todos os setores das economias modernas. A preocupação com a qualidade se acentuou no fim do século XX. Muitas programas de qualidade foram implementados e é crescente o fato de se reconhecer a importância de implementar sistemas de gestão baseados em programas de qualidade. A importância dada ao gerenciamento da qualidade pode ser comprovado pelo crescente número de empresas certificadas no padrão ISO 9000, uma das principais filosofias de gestão da qualidade. Segundo Harrington, (1997), muitos sistemas de gestão são exigidos para se dirigir uma organização - sistemas financeiros, sistemas de recursos humanos, sistemas de controle da produção etc. Todos eles são muito importantes e devem ser encaminhados como parte de um processo de melhoria total. Três sistemas de gestão, porém, podem ser considerados sistemas de gestão de melhoria. São eles: * Sistema de gestão da qualidade da segurança. * Sistema de gestão da qualidade ambiental. 7

8 * Sistema de gestão da qualidade. Estes três sistemas são cruciais para um processo de melhoria bem-sucedido e servem como pilares básicos de construção da metodologia TIM Total Improvement Management, isto é, Gestão da Melhoria Total. (HARRINGTON, 1997) Considerando o tema do trabalho, o foco fixa-se apenas no Sistema de Gestão da Qualidade (Quality Management System QMS). Harrington, (1997), afirma que o QMS pode assumir muitas formas. Portanto, é melhor defini-lo em termos de suas funções ou tentativas, e não em termos de como ele é implementado. A intenção de um QMS é simplesmente garantir que a organização cumpra consistentemente as exigências dos clientes. Há muitas maneiras de uma organização atingir essa meta, e dessa forma os sistemas são específicos às organizações que os implementam. Porém a maioria dos QMS tem algumas características comuns: * Eles cobrem um amplo escopo de atividades da organização. Inclui as características do produto, as características da qualidade do atendimento, que os clientes exigem. * A consistência dos resultados é fundamental. Os QMS concentram-se na consistência do processo de trabalho, incluindo certo nível de certificados para se padronizar o trabalho. * Os QMS enfatizam a prevenção de erros em vez de recorrer a detecção de reação aos erros. * Reconhecendo-se que nem todos os sistemas serão 100% eficazes na prevenção, há também a ênfase na ação corretiva dos problemas encontrados. Eles incluem detecção, retorno ( feedback ) e correção. * Finalmente, a maioria dos QMS inclui elementos de medição para aumentar sua eficácia e/ou identificar problemas. Embora esses elementos sejam comuns a muitos QMS, eles assumirão diferentes formas para organizações individuais. Os QMS constituem uma maneira de institucionalizar as melhores práticas de uma organização, para transformar as melhores práticas de uma área da organização em práticas diárias, para a organização inteira. Um QMS permite que a organização entenda quais são suas práticas atuais e tome decisão de mudá-las conscientemente. O entendimento dos processos atuais é um passo importante na determinação das oportunidades de melhoria. A implementação de um QMS ajudará a organização a fazer mudanças e a interiorizar o 8

9 processo da qualidade em cada nível da organização, melhorando seus processos empresariais globais e reduzindo os erros e suas dispendiosas consequências. A redução do desperdício e do tempo do ciclo de execução das tarefas de uma organização refletirá favoravelmente sobre o nível de gerência mais baixo (bottom line). Os requisitos de um QMS são especialmente úteis para receber esses benefícios. Em qualquer ambiente, a consistente execução do processo é a chave para a obtenção de consistentes resultados no processo. É com isso que se preocupam os QMS, e talvez esse seja seu maior benefício. Isso impulsiona o desempenho organizacional e resulta em melhoria na satisfação do cliente e em eficiência. A série ISO 9000 não define o melhor QMS, mas é um excelente ponto de partida para constituir um forte alicerce sobre o qual construir. (DR. H. JAMES HARRIGTON, 1997) A ISO International Organization for Standardization sediada em Genebra, Suiça, é uma organização composta de representantes de órgãos fixadores da qualidade de mais de 90 países do mundo inteiro. O American National Standard Institute (ANSI) representa os Estados Unidos na ISO. A missão da ISO é facilitar o intercâmbio internacional de bens e serviços. Entendendo que os requisitos variáveis dos QMS constituíam uma barreira à troca eficiente de bens e serviços, a ISO deu início a uma Comissão Técnica (TC 176) para desenvolver padrões para os QMS. Após vários anos de trabalho, a ISO publicou a primeira versão dos padrões da série ISO 9000 padrões para QMS, em meados da década de Os padrões ISO 9000 são muito genéricos para os QMS no sentido de que podem ser aplicados a qualquer organização de qualquer indústria. Juntamente com o desenvolvimento dos padrões da ISO 9000, foi desenvolvido um sistema para certificar organizações aos padrões através de um sistema de auditoria feito por uma terceira parte. (HARRINGTON, 1997) A série ISO 9000 é um conjunto de cinco documentos individuais, mas relacionados, que definem padrões internacionais para os QMS. Eles foram desenvolvidos com o objetivo de documentar os elementos a serem implementados numa organização para se manter um efetivo QMS. A série não específica as técnicas ou as tecnologias específicas que devem ser empregadas no QMS. Os documentos ISO 9000 são: A ISO 9000 é o guia descritivo para a série e fixa as diretrizes para a implementação e auditoria da QMS de fato. 9

10 Seu propósito é fornecer ao usuário as diretrizes para a escolha e o uso das ISO 9001, 9002, 9003 e 9004, que são modelos de sistemas da qualidade para garantia da qualidade externa. Esses modelos são, de fato, subconjuntos sucessivos um do outro. Eles são os documentos que definem as exigências contratuais específicas e em relação aos quais as empresas sofrem de fato auditoria. No contexto da TIM - Total Improvement Management, você deve visar instalar um QMS para seu próprio beneficio, não para satisfazer à necessidade de ser certificado por uma terceira parte. (HARRINGTON, 1997) Os princípios do Sistema de Gestão da Qualidade, um dos pilares da TIM Total Improvement Management, introduzidos na norma ISO 9004:2000, definem um Quadro de Referência, em inglês framework, que permite à organização melhorar o seu desempenho, focalizando a satisfação dos clientes, tendo, concomitantemente, em conta as necessidades dos diversos interessados. Estes princípios são procedentes das melhores práticas e a experiência de um grande número de empresas e instituições de nível internacional. A norma ISO 9004:2000 estabelece assim 8 princípios, que constituem regras e conselhos destinados às organizações, para melhorar continuamente o seu desempenho. Os 8 Princípios de Gestão pela Qualidade são os seguintes: Princípio 1 Organização Focada no Cliente (Customer focus): As organizações dependem de seus clientes e, portanto, devem buscar entender as necessidades presentes e futuras, atendendo os requisitos e se esforçarem para exceder as expectativas dos seus clientes. Princípio 2 Liderança (Leadership): Os líderes estabelecem a unidade de propósitos e a direção da organização. Eles deveriam criar e manter um ambiente interno no qual as pessoas possam se tornar plenamente envolvidas no alcance dos objetivos da organização. Princípio 3 Envolvimento de Pessoas (Involvement of people): Pessoas de todos os níveis é a essência de uma organização e o pleno envolvimento delas permite que suas capacidades sejam usadas para o benefício da organização. Princípio 4 Enfoque de Processo (Process approach): Um resultado esperado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e recursos relacionados são gerenciados como um processo. 10

11 Princípio 5 Enfoque Sistêmico para a Gestão (System approach to Management): Identificar, compreender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados para um dado objetivo melhora a eficácia e a eficiência da organização. Princípio 6 Melhoria Contínua (Continual improvement): A melhoria contínua deveria ser um objetivo permanente na organização. Princípio 7 Enfoque Factual para a Tomada de Decisão (Factual approach to decision making): Decisões eficazes são baseadas em análises de dados e informações. Princípio 8 Relacionamento Mutuamente Benéfico com o Fornecedor: Uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e um relacionamento mutuamente benéfico aumenta a capacidade de ambos criarem valor. A gestão pela qualidade total procura tratar o processo manufatureiro como um gerador potencial de vantagem competitiva para as organizações, funcionando como o motor competitivo das empresas. Segundo Chapman, Bernon e Haggett, (2011), as técnicas de Management Quality (QM) podem ser empregadas para resolver problemas com cadeias de abastecimento, não menos importantes, com relação ao problema importante de variabilidade de prazo de entrega. Na prática, os benefícios que resultam destacam para praticantes de modo a melhorar o desempenho das operações em um ajuste dinâmico, tais como a cadeia de fornecimento. Esse modelo de gestão trouxe à tona uma realidade até então desconhecida de muitos administradores ocidentais: a qualidade também tem impacto positivo na produtividade das organizações, principalmente devido à eliminação do retrabalho e dos estoques intermediários. Esse fenômeno ficou famoso como o Ciclo Deming, a melhoria contínua, que em uma ótica cíclica, relaciona uma qualidade melhor a custos menores (por exemplo, advindo de menos retrabalho), gerando, a partir daí, um aumento de produtividade que propicia a manutenção e a ampliação do mercado, o que acaba por requerer melhor qualidade e, desta forma repetindo o ciclo. O Ciclo da Qualidade da empresa retrata a empresa como ela está no momento atual. Sua análise permite detectar as falhas e oportunidades de melhoria visando transportar a empresa para uma condição diferente da atual e igual ao que a alta administração gostaria que fosse. Essa análise pode ser feita criticamente pelos membros do Comitê da Qualidade, identificando que processos faltam à empresa para que ela cumpra sua função de total satisfação dos clientes internos e externos e garanta a sua competitividade. (SOUZA, 1997) 11

12 2.2.4 Certificação da qualidade O melhor reconhecimento que uma empresa pode ter é, sem dúvida, aquele que parte do cliente, especialmente quando ele retorna satisfeito para consumir novamente seus produtos ou serviços. É o cliente quem ajuda o prestador de serviços a aprimorar-se toda vez que o elogia sugere ou critica o serviço que experimenta. A gestão da qualidade também traz benefícios para os clientes internos (funcionários), pois com sua implantação há um aumento da capacidade de comunicação, melhor trabalho em equipe, proporciona melhoria no conforto e bem estar dos trabalhadores, menor risco de acidentes de trabalho. Consequentemente os funcionários irão trabalhar mais motivados. No competitivo mercado que as empresas estão inseridas, a utilização da gestão da qualidade é uma grande vantagem concorrencial, pois segundo Coltro, (1996) Uma empresa diferencia-se de seus competidores quando prova algo único que é valorizado pelo cliente, além de oferecer este algo a um preço aceitável. A empresa ao utilizar a ferramenta Gestão da Qualidade se destaca das demais no mercado, além de ter uma oportunidade de expansão dentro do contexto onde está inserida. A certificação da qualidade se constitui no reconhecimento, através da satisfação dos requisitos das ISO, na formalização daquilo que o mercado experimentou com o produto fornecido ou serviço prestado. A valorização pelo cliente externo, a valorização do cliente interno, o clima da organização, isto entre tantas outras coisas se constituirão em vantagem competitiva. (PORTER, 1990) TOMADA DE DECISÃO A todo momento, estamos tomando decisões. Diariamente, desde a hora em que o despertador toca pela manhã até a hora de dormir, a nossa vida cotidiana é uma interminável sequência de decisões. Muitas delas tomadas de modo rotineiro e desapercebido e nem sequer de maneira consciente..(chiavenato,2010) Ainda segundo Chiavenato, (2010) a decisão ocorre sempre quando nos deparamos com cursos alternativos de ação, ou seja, quando podemos fazer algo de duas ou mais maneiras diferentes. Essa encruzilhada de alternativas conduz à necessidade de decisão. Quando só existe uma única maneira para fazer algo, não há decisão a tomar. A decisão é uma escolha diante das várias alternativas de ação quando apenas uma delas deve ser adotada.decisão sempre envolve opção e escolha. 12

13 Segundo Bateman e Snell (2007) decisões, se você não puder tomá-las, não será um gerente eficiente Conceito de decisão A administração é a prática de configurar consciente e continuamente as organizações. Tomar decisões é identificar e selecionar um curso de ação para lidar com um problema específico ou extrair vantagens em uma oportunidade. Em suma, decisão é uma parte importante do trabalho de administrar. A tomada de decisão é o processo de escolher um curso de ação entre várias alternativas para se defrontar com um problema ou oportunidade..(chiavenato,2010) Segundo Bateman e Snell, (2007), decisões importantes são ainda mais difíceis por causa dos conflitos que os gerentes enfrentam. O conflito, que existe quando o gerente é obrigado a considerar pressões opostas vindas de fontes diferentes, ocorre em dois níveis. Primeiro: tomadores de decisão, sozinhos, passam por conflitos psicológicos quando várias opções são atrativas, ou quando nenhuma delas é atrativa. Segundo: conflitos que surgem entre pessoas Elementos do processo decisório Segundo Chiavenato, (2010) processo decisório é o caminho mental que o administrador utiliza para chegar a uma decisão. Em todas as decisões, existem certos ingredientes que sempre estão presentes. Assim, podemos adotar um modelo genérico e prescritivo que explica o processo decisório e que pode ser aplicável a todos os problemas dentro do domínio organizacional. Os principais elementos presentes no processo decisório são: - o estado da natureza; o tomador de decisão; os objetivos; preferências; a situação; estratégia; e resultado. O processo decisório ocorre em um determinado ambiente que o influencia profundamente. Com os ingredientes acima, pode-se considerar um modelo genérico que mostre relação entre eles O Processo decisório Segundo Bateman e Snell, (2007), o processo decisório ideal passa por seis estágios. Em empresas que institucionalizaram o processo, esses estágios têm a intenção de responder às seguintes perguntas: O que queremos mudar? O que está nos impedindo de alcançar o 13

14 estado desejado? Como poderíamos fazer a mudança?qual é a melhor maneira de fazêla?estamos seguindo o plano? E Quão bem ele funcionou? Mais formalmente, como ilustra a figura 5 Os Estágios da Tomada de Decisão, os tomadores de decisão deveriam : 1)Identificar e diagnosticar o problema;2)gerar soluções alternativas;3)avaliar as alternativas; 4)Fazer a escolha;5) Implementar a decisão;e 6) Avaliar a decisão. Identificação e diagnóstico do problema Geração de soluções alternativas Avaliação das alternativas Escolha Implementação da decisão 3 - METODOLOGIA organizações. Avaliação da decisão Figura 5 Os Estágios da Tomada de Decisão Fonte: adaptado pelo autor, com base em Bateman e Snell (2007). A pesquisa aplicada possui motivação em problemas reais, ocorridos nas 14

15 A pesquisa descritiva buscou demonstrar como o uso do diagnóstico organizacional enquanto ferramenta auxiliar no processo de tomada de decisão, pode possibilitar decisões mais adequadas segundo os participantes da pesquisa. No presente trabalho, foi adotado a classificação de Vergara (2010) que se divide quanto: aos fins e aos meios. Quanto aos fins, foi realizada uma pesquisa aplicada e descritiva; quanto aos meios, foi realizado um estudo bibliográfico, documental e estudo de casos múltiplos. Quanto aos meios, foram efetuados levantamento bibliográfico, realizados estudos em materiais científicos, publicações, artigos, dados de congressos, revistas (científicas e especializadas), internet, universidades e bibliotecas. De acordo com a natureza, a pesquisa no estudo de casos múltiplos, foi descritiva e fenomenológica, conforme citado acima; sobre a abordagem, foi qualitativa, pois considerou a existência de uma relação dinâmica interna dos processos nas várias empresas, objeto do estudo de casos múltiplos, e as respectivas atividades. A pesquisa utilizou o estudo de casos múltiplos que, segundo Herriott e Firestone (1983), consideram os projetos de casos múltiplos variantes dentro da mesma estrutura metodológica. Os projetos de casos múltiplos, conforme o presente trabalho, apresentam vantagens e desvantagens distintas em comparação aos projetos de caso único. As evidências resultantes de casos múltiplos são consideradas mais convincentes, e o estudo global é visto, por conseguinte, como algo mais robusto. A técnica de amostragem utilizada foi por acessibilidade (VERGARA, 2010). A ferramenta escolhida para desenvolver a análise da pesquisa foi a entrevista. As entrevistas foram semiestruturadas utilizando um roteiro com questões nas quais foi utilizada a técnica de Likert, sendo respondentes 45 profissionais ocupantes de posições-chave da estrutura organizacional das empresas, dos 65 que foram contatados. Ou seja, o foco foram funcionários das organizações responsáveis por tomarem decisões dentro da organização. Segundo Godoi, (2006), a entrevista é uma prática de pesquisa que mostra claramente a crise metodológica desenvolvida nas ciências humanas e sociais a partir de seu afastamento do paradigma moderno do empirismo e do subjetivismo moderno. A pesquisa teve início após o desenvolvimento do roteiro de entrevista que foi testado e validado. As entrevistas foram realizadas pessoalmente pelo pesquisador. 15

16 Após a coleta dos dados, foi efetuada tabulação para a respectiva análise e interpretação dos dados levantados, que se constitui no núcleo central da pesquisa, segundo Oliveira, (2002). Encerrada a coleta dos dados e a leitura das entrevistas, foram realizadas a análise e interpretação dos dados, com a busca da correlação deles [dados], informações e conclusões obtidas, ou seja, o confronto do conhecimento prático (empírico) com o conhecimento teórico. A escolha das empresas deu-se aleatoriamente, dentro do universo de centenas de empresas, e a amostra foi definida por acessibilidade. Este estudo de casos múltiplos teve a participação de funcionários de várias organizações do universo de empresas de grande, médio e pequeno porte representando as áreas industrial, comercial, serviços, pública e o terceiro setor. 4 DISCUSSÃO E RESULTADOS A análise dos resultados das primeiras questões objetivas, que buscaram demonstrar o grau de conhecimento dos respondentes, quanto ao diagnóstico organizacional, levou a conclusões relevantes, relativas ao grau de conhecimento deles sobre diagnóstico organizacional. Segundo Bulgacov, (1999), o diagnóstico se apresenta como uma ferramenta de apoio à tomada de decisões e trata-se de uma modalidade ampla que examina todas as funções gerenciais e áreas da empresa, tanto frente ao mercado como internamente à empresa possibilitando o seu crescimento. Gráfico 01 - Você definiria diagnóstico organizacional - D.O. A)Como a busca e verificação do alinhamento estratégico da organização com os recursos existentes.b)como uma radiografia da situação atual da empresa e de seu sistema de gestão.c)como o levantamento e análise das condições da empresa com a finalidade de se avaliar qual é o seu grau de saúde ou eficiência.d)como um método de análise sistemática da força e da fraqueza de sua empresa e que procura antecipar os problemas futuros.e)nra Fonte- autor 16

17 O gráfico 01 acima, representa o grau de conhecimento dos participantes da amostra em relação à definição de diagnóstico organizacional. 52% dos respondentes corroboraram com Bulgacov, (1999), isto é, definiram o diagnóstico organizacional, de acordo com este autor. As demais questões que representam o grau de conhecimento dos respondentes quanto ao D.O., demonstraram que os componentes da amostra possuem entendimento significativo do D.O enquanto ferramenta que pode auxiliar na tomada de decisão. Segundo Loriggio, (1996), existe uma preocupação com o melhor desempenho dos administradores em seu processo de tomada de decisão, dado que o diagnostico é o passo inicial e pré-requisito essencial à tomada de decisão eficaz. Tal preocupação de Loriggio, (1996), se configura pois o gráfico 02, abaixo, mostra que 54% se referem a respondentes que optaram pela alternativa A, relativa a necessidade de melhorar o seu desempenho. Gráfico 02 - Na sua opinião o que leva uma empresa a realizar o diagnóstico organizacional? A)A necessidade de melhorar sua performance.b)a busca pela solução de falhas na gestão.c)melhoria na gestão da empresa.d)apoiar a tomada de decisão.e)nra Fonte- autor E para concluir, no que se refere à necessidade do D.O. para auxiliar na tomada de decisão, foi constatado o seguinte comportamento dos respondentes, gráfico 03, abaixo: Quando colocado diante dos respondentes de maneira direta a pergunta a respeito da necessidade do D.O. para auxiliar na tomada de decisão, 66% responderam sim, isto é, D.O. é necessário para auxiliar na tomada de decisão e 34% responderam, ás vezes e 0 % disseram não. 17

18 Gráfico 03 - O diagnóstico organizacional é necessário para auxiliar na tomada de decisão? Fonte- autor Para Loriggio, (1996), não importa se a mudança é proposta por uma reengenharia ou por um grupo interno de trabalho, ou mesmo por um gerente. O que importa é que a sistematização do entendimento das causas dos problemas (diagnostico organizacional) fornece os subsídios para uma decisão mais qualificada, portanto, visando a real solução para os problemas. Sendo assim a opção majoritária dos respondentes vem ao encontro de Loriggio, (1996). Desta forma o papel da qualidade é significativo face às exigências do contexto, onde os stakeholders (partes interessadas externa e interna às organizações) estão cada vez mais exigentes fazendo com que as organizações busquem otimizar cada vez mais o seu desempenho. Assim, pode-se verificar na pesquisa, gráfico 04, abaixo, que 90% dos respondentes concordaram que o diagnóstico organizacional, ao apontar falhas possibilita tomada de decisão que acarreta melhoria na qualidade da organização; 10% dos respondentes disseram que as vezes o diagnóstico organizacional possibilita uma tomada de decisão que aponte para melhoria na qualidade da organização. Gráfico 04 - O D.O. quando aponta falhas tais como desperdício, causando retrabalho, falhas no atendimento, etc., na sua opinião, possibilita tomada de decisão que aponte para melhoria na qualidade da organização? Fonte- autor 18

19 Segundo Souza, (1997), o diagnóstico desse conjunto de falhas atuando na empresa, no processo de produção e mesmo na fase pós-produção e sua conversão em custos da não qualidade, possibilitam a identificação de potencial nas empresas para introdução de programas da qualidade visando a melhoria de produtos e processos. Finalmente, quando colocado diante dos participantes da pesquisa a questão Na sua opinião, sendo as decisões eficazes baseadas em análise de dados e informações, segundo o Principio 7 Enfoque Factual para Tomada de decisão, do conjunto de 8 Princípios de Gestão pela Qualidade, pode-se, afirmar que o D.O. é uma ferramenta que, efetivamente,contribui para uma adequada tomada de decisão? Gráfico 05 - Na sua opinião, sendo as decisões eficazes baseadas em análise de dados e informações, segundo o Principio 7 Enfoque Factual para Tomada de Decisão, o conjunto de 8 Princípios de Gestão pela Qualidade, pode-se, afirmar que o D.O. é uma ferramenta que,efetivamente, contribui para uma adequada tomada de decisão? Fonte- autor De acordo com o gráfico 05, acima, verificou-se que 88% dos respondentes concordaram que o diagnóstico organizacional, é uma ferramenta que, efetivamente, contribui para uma adequada tomada de decisão; e 12% dos respondentes disseram concordar plenamente, ou seja sem qualquer dúvida, que o diagnostico organizacional é uma ferramenta que, efetivamente, contribui para uma adequada tomada de decisão. 5 CONCLUSÃO Os principios do Sistema de Gestão da Qualidade, um dos pilares da TIM-Total Improvement Management, introduzidos na norma ISO 9004:2000, definem um quadro de referência, em inglês framework, que permite à organização melhorar o seu desempenho, focalizando a satisfação dos clientes, levando, concomitantemente, em conta as necessidades dos diversos interessados. (HARRINGTON, 1997). Do exposto pode-se afirmar que, o diagnóstico organizacional é uma ferramenta essencial na administração estratégica para o desenvolvimento e crescimento da empresa no 19

20 mundo competitivo, destacando-se o papel da qualidade. Através dele é possível ter um auxílio efetivo na tomada de decisão, para solucionar problemas, melhorando os resultados e criando condições para o alcance dos objetivos e o sucesso da organização. Assim, o papel do desenvolvimento da qualidade total no diagnóstico organizacional, conforme destacado na revisão bibliográfica desse artigo, é de grande relevância pois, a tomada de decisão lastreada em dados e informações factuais, conforme o Principio 7- Enfoque Factual para Tomada de decisão, do conjunto de 8 Princípios de Gestão pela Qualidade, proporciona ao gestor condições para uma tomada de decisão, com efetiva possibilidade de atingir os objetivos desejados, acarretando resultados positivos para organização. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BATEMAN, Thomas S. & SNELLING, Scott A.(2007).Management:Leading and collaborating in a competitive world -7 th ed.. Burr Ridge.McGraw-Hill BULGACOV,Sergio. Manual de gestão empresarial. São Paulo: Atlas, CHAPMAN, Paul. BERNON, Michael. HAGGETT,Paul. "Applying selected quality management techniques to diagnose delivery time variability", International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 28 Iss: 9, pp CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010 COLTRO, Alex. A gestão da qualidade total e suas influências na competitividade empresarial. São Paulo, FEA/USP, Disponível em: <http://www.ead.fea,usp.br/cadpesq/arquivos/cozarto4.pdf> Acesso em 21/06/2011. CROSBY, P. B. Qualidade sem lágrimas: a arte da gerência descomplicada. 4 ed. Rio de Janeiro: José Olympio, DI POFI, Jackie Alexander. "Organizational diagnostics: integrating qualitative and quantitative methodology", Journal of Organizational Change Management, Vol. 15 Iss: 2, pp DRUCKER, Peter F. Administrando em tempos de grandes mudanças, 5. ed. São Paulo: Pioneira,1996. GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark,1992. GODOI,C.K.;SILVA,A.B.DA;MELLO,R.B.de. (Org.) Pesquisa qualitativa em estudos organizacionais:paradigmas,estratégias e métodos.são Paulo:Saraiva HARRINGTON, James. Gerenciamento Total da Melhoria Contínua. São Paulo: Makron Books, 1997 HERRIOT,R.E., & FIRESTONE, W.A.(1983).Multi-site qualitative policy research:hung,yishuo.huang,heh Jason.GOSLING Mark. Deviation and escalation:decisison-making pitfalls illustrated, Journal of Organizational Change Management,Vol.24 Iss:5,pp JURAN, J.M. Juran: planejando para a qualidade. São Paulo: Pioneira, ed.. 394p.. 20

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