Gestão das Informações Organizacionais

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1 Gestão das Informações Organizacionais Notas de Aula 1º. Bimestre Prof. Marcelo Alemany Março/2010 Informação Importante para os alunos: Este material representa um suporte às aulas da disciplina Gestão das Informações Organizacionais baseado no material oficial Gestão das Informações Organizacionais Quesitos de Excelência dos Sistemas Operativos e Estratégicos de autoria do Prof. Manuel Meireles. Vale salientar que estes slides não substituem a necessidade da leitura e estudo do material oficial. Tal material, conforme informado em aula, esta disponibilizado em site apropriado (vide acessos e senha colocados no quadro). Boa leitura. 1

2 Conceitos Iniciais PEI - Planejamento Estratégico da Informação: Conjunto de objetivos, metas e métodos para dotar a empresa de informação ótima. PDI - Plano Diretor de Informática: Ocupa-se da expansão, ampliação, modernização ou do planejamento e implantação do Sistema de Informações. Simboliza a expressão tática do Planejamento Estratégico da Informação. Papel do Administrador Lidera e coordena pessoas conduzindo o esforço destas para um mesmo fim Papel do Operador: Executa atividades previamente planejadas O administrador planeja as atividades que o operador deve realizar. 2

3 Esferas: Administradores e Operadores Administradores e Operadores 3

4 A continuidade temporal de qualquer organização está sempre sendo posta à prova. Para fazer frente a essa ameaça, a Alta Administração da empresa elabora um conjunto de contramedidas que anulam ou reduzem a intensidade da ameaça... Conhecidas como Metas de Sobrevivência E neste caso, qual é o papel do Administrador no quesito Informação? É garantir meta de sobrevivência que requer informação ótima!!! 4

5 Informação Ótima O Que Por que Quem Como Quando deve ser Informado proceder com a Informação informa ou deve ser informado deve ser Informado o usuário deve ser Informado Papel do Administrador de Sistemas de Informação Administrador de Sistemas de Informação Provê Informação Ótima Para operadores que requerem informações para atender as necessidades de seus clientes [funcionários, consumidores, fornecedores, sindicatos, comunidade, governos] Para Alta administração e gerências que requerem informações para atender as necessidades dos acionistas. Neste caso devemos entender qualquer indivíduo que, dentro da empresa exerça atividade de liderança e coordenação de pessoas. 5

6 Como o Administrador de Sistemas de Informação pode fornecer informação ótima? Deve dispor de meios onde tem autoridade: Sistemas de Informação Se trata de um esforço organizado para prover informações que permitam à empresa decidir e operar 6

7 Cultura da Organizacional Conjunto de crenças, de valores, de princípios geralmente comuns à maioria das pessoas que trabalham numa mesma organização Cultura da Informação É o conjunto de valores, atitudes e comportamentos que influenciam na forma como as pessoas, dentro da organização, avaliam, aprendem, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informação Para que a empresa se possa ajustar ao mercado, ela precisa antever o futuro e isso requer uma série de informações - informações essas procedentes de diversas fontes que necessitam de ser sintetizadas para serem apreendidas Somente é possível se as pessoas valorizarem a cultura da informação! Comunicações Informações Decisões 7

8 Etapas do Planejamento da Organização Especificação dos objetivos com apoio nas informações sobre as tendências econômicas, políticas, sociais e tecnológicas, bem como na disponibilidade de recursos; Determinação dos subsistemas de decisões e dos principais problemas que normalmente caracterizam o empreendimento; Análise das medidas e dos critérios de decisões e especificações das necessidades de informações exatas e oportunas; Projeto dos canais de comunicação para facilitar o fluxo de informações e a coordenação, bem como para invalidar os conflitos, as distorções de sentido das palavras. Agrupamento dos centros de decisão com o fim de reduzir ou eliminar os problemas de comunicação e de melhorar a comunicação Elementos da Cultura de TQM e Cultura da Informação Elemento da cultura 1 - As informações devem ser usadas para aperfeiçoar processos, e não para julgar nem controlar as pessoas; Primeira Regra da Cultura da Informação Elemento da cultura 2 - Autoridade deve ser igual a responsabilidade; Elemento da cultura 3 - Deve haver recompensas pelos resultados; Elemento da cultura 4 - A cooperação, não a competição, deve ser a base para o trabalho conjunto; Elemento da cultura 5 - Os funcionários devem ter estabilidade no emprego; Elemento da cultura 6 - Deve haver um clima de justiça; Elemento da cultura 7- A remuneração deve ser justa; Elemento da cultura 8 - Os funcionários devem ter participação no capital da empresa. Sashkin e Kiser (1994:p.71), 8

9 Primeira Regra da Cultura de Informação + Habilidades e Conhecimentos Primeira Regra da Cultura da Informação: As informações devem ser usadas para aperfeiçoar processos, e não para julgar nem controlar as pessoas; Conhecimento sobre as fontes de informações existentes (formais ou informais); Capacidade para utilizar tais fontes, sabendo interagir com pessoas ou sistemas de informações; Preparo para avaliar a qualidade das informações, quanto à sua confiabilidade, precisão, atualidade, etc; Habilidade para saber identificar os problemas e as informações que são necessárias para resolvê-lo; Capacidade para identificar e acessar as informações necessárias para encontrar soluções para os problemas; Habilidade para aplicar as informações obtidas na solução de problemas; e Habilidade para articular, organizar e comunicar informações às demais pessoas da empresa de modo apropriado Taylor (1993) Há diferentes tipos de Cultura de Informação? Sim! Para determiná-la, faz-se necessário realizar duas perguntas: Qual é o grau de incerteza da informação sobre o mercado dos nossos produtos ou serviços? É alto? É baixo? Qual é o grau de complexidade da informação sobre os nossos produtos e nossos processos? É alto? É baixo? Com tais respostas será possível determinar as quatro culturas típicas: CONTROLAR; ADAPTAR; ANTECIPAR; CRIAR 9

10 Ex. Uma empresa distribuidora de valores que negocie moedas (Câmbio) Ex. empresa de propaganda ou de Pesquisa sobre novos produtos e tecnologias Ex. uma fábrica de calçados. Ex. uma empresa do setor químicofarmacêutico. Informação Estratégica Segundo Gilbert (1997:9), temos: Informação operativa que ajuda as diversas funções a executar algumas tarefas especializadas; Sistemas de Informação De Informação competitiva, necessária para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrência. 10

11 Informação Estratégica Sistema de Informação Competitiva concentra-se: Na vantagem competitiva que requer certos fatores-chave de sucesso (fontes da vantagem competitiva), cada um deles apoiado por um grupo de informação, composto por base de dados - que contém a informação necessária para alcançar um determinado fator chave de sucesso; e por aplicativos destinados a distribuir a informação. A aplicação de um sistema de informação competitiva deve estar associada à vantagem competitiva que a empresa possui, pretende conquistar ou manter, e, mais especificamente, aos fatores-chave dessa vantagem competitiva, isto é, as causas da vantagem competitiva Vantagem Competitiva É qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relação a outras empresas e, por isso, são atraídos para comprar da empresa. Ou seja, o fato da empresa estar localizada próxima ao fornecedor ou utilizar tecnologia de ponta não significa que tenha vantagem competitiva (uma vez que isto pode não ser percebido pelo cliente), neste caso há Fonte de vantagem competitiva Tipos de Vantagem Competitiva >>> Quais são os critérios que podem ser relevantes para o consumidor??? Campo da Competição Armas da Competição Campo da competição: Atributo de interesse do comprador onde a empresa busca vantagem competitiva. Exemplo: Qualidade Arma da Competição: Meio que a empresa usa para alcançar a vantagem competitiva no campo da competição escolhido. Exemplo: Tecnologia 11

12 Tipos de Vantagem Competitiva Campos da Competição: Competição em preço 1. em menor preço (preço propriamente dito) 2. condições de pagamento 3. prêmio e/ou promoção Competição em produto ou serviço (P/S) 4. em projeto do P/S 5. em qualidade do P/S 6. diversidade dos P/S Competição em atendimento 7. acesso ao atendimento 8. projeto do atendimento 9. qualidade do atendimento Competição em prazo 10. prazo de entrega do P/S 11. prazo de atendimento Competição em imagem 12. do produto e da marca 13. de empresa confiável 14. em responsabilidade social (cívica e preservacionista) Campos da Competição Competição em Preço Produtos Projetados com baixo custo; Deve gerar lucro (mesmo que vendido mais barato que Concorrência) Preço Propriamente Dito Ter, ou almejar ter preço menor do que os preços dos produtos ou serviços concorrentes. Condições de Pagamento Oferecer, ou almejar oferecer mais facilidades de pagamento que os concorrentes, em termos de desconto, prazo, quantidade de parcelas de pagamento e instrumento de crédito. Competição em prêmio e/ou promoção Oferecer, ou almejar oferecer,temporariamente, ao comprador vantagens mais interessantes que as dos concorrentes, como sorteios e ofertas, sem alterar o preço normal de venda. 12

13 Campos da Competição Competição por Através de Qualidade e; Produto ou Serviço Novidades Exemplos: Uma consulta a um psicanalista é uma oferta predominantemente intangível, mas ainda tem elementos tangíveis, dede a sala de espera ao sofá ou poltrona (G). Figura 2.1: Qualquer coisa que uma empresa oferta ao mercado é um mix de tangível com intangível. Um automóvel não é constituído apenas pela sua parte tangível, mas também pelo conjunto de serviços agregados a ele (assistência técnica, garantia, etc.). Campos da Competição Competição por Projeto do Produto ou Serviço É desenvolver ou almejar desenvolver, produtos com características e atributos valorizados pelos clientes ou consumidores que atendam às suas exigências, às suas necessidades, às suas preferências, às suas expectativas ou aos seus anseios de forma mais atraente que as características e atributos dos produtos concorrentes em termos de aparência visual, funções a cumprir, facilidade de uso, qualidade dos materiais e do acabamento e outros. 13

14 Campos da Competição Competição por Qualidade do Produto ou Serviço É oferecer ou almejar oferecer, produto que o cliente julgue de melhor qualidade que a dos produtos concorrentes nos mais diversos critérios por ele valorizados, como aparência visual, funções a cumprir, desempenho, facilidade de uso, qualidade dos materiais e do acabamento, durabilidade e outros. Competição por diversidade de Produtos ou Serviço É oferecer, ou almejar oferecer, maior variedade de produtos ou serviços que os concorrentes. Campos da Competição Competição em Acesso ao atendimento É proporcionar, ou almejar proporcionar, melhor acesso ao atendimento que os dos concorrentes, sob o ponto de vista do cliente. Segundo contador há 5 formas: 1) Pela sua localização; 2) Pela extensão da rede de lojas e de postos de atendimento e pela extensão da rede de distribuição; 3) Pelo horário de atendimento; 4) Pela venda direta; 5) Pelos meios de comunicação, internet inclusive. 14

15 Campos da Competição Competição em Projeto de atendimento Significa desenvolver, ou almejar desenvolver, atendimento com características valorizadas pelos clientes que satisfaçam suas exigências, suas necessidades, suas preferências, suas expectativas ou seus anseios de forma mais atraente que as características do atendimento das empresas concorrentes. Projeto de atendimento, segundo Contador (2008,p.257) refere-se à sua concepção; qualidade do atendimento, à execução do projeto. O cliente nem sempre se apercebe dessa distinção avalia o projeto e a qualidade apenas como qualidade do atendimento. Campos da Competição Competição em qualidade de Atendimento É oferecer, ou almejar oferecer, atendimento que o comprador julgue de melhor qualidade que a das empresas concorrentes. Atendimento refere-se a recepção, contato e comunicação com o cliente. Competição em Prazo de Entrega do Produto ou Serviço Significa ofertar, ou almejar ofertar, prazo de entrega do produto ou do serviço menor do que o dos concorrentes e conseguir cumprir o prazo negociado. Competição em Prazo de Atendimento do Produto ou Serviço Significa atender, ou almejar atender, o cliente em prazo menor do que os concorrentes. O ato de atender refere-se a recepção, contato e comunicação com o cliente. 15

16 Campos da Competição Competição da Imagem do Produto ou da Marca Competição em Imagem de Empresa Confiável Competição em imagem de responsabilidade social significa oferecer, ou almejar oferecer, produto que o cliente julgue ter melhor imagem que a dos produtos concorrentes e possuir, ou almejar possuir, imagem crível do produto e da marca mais favorável que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelos clientes. É possuir, ou almejar possuir, imagem crível mais favorável que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelos clientes, funcionários, fornecedores, membros da sociedade e acionistas e investidores. É ter, ou almejar ter, imagem crível em responsabilidade social (quanto a comunidade, cidadania e meio ambiente) mais favorável que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelo cliente.. Armas da Competição Arma de competição é um meio que a empresa utiliza para alcançar vantagem competitiva ou sucesso em um campo da competição. Para cada um dos campos de competição há armas adequadas que a empresa deve fazer uso para vencer. As armas não são de interesse direto dos consumidores. A vantagem competitiva num dado campo da competição, é obtida por meio da excelência numa arma ou mais. As armas devem ser escolhidas de acordo com o campo de competição, por exemplo: Campo Arma Adequado? Preço Gestão Ambiental Não Atendimento Sistemas de Informação Sim 16

17 Sistemas de Informações Eficientes Uma empresa pode avaliar o grau de excelência dos seus sistemas de informações, fazendo uma análise dos sistemas de informação que possui e situando-os numa escala tipo Likert de 1 a 5, vide abaixo: Mais Próximo de 1 (menor eficiência) Na Não de Aplica Mais Próximo de 5 (maior eficiência) Informação Estratégica como Processo Informação Estratégica é um processo que converte modelos intelectuais e dados em informação e conhecimento (Marchand) 17

18 Informação Estratégica Informação Estratégica - num conceito mais amplo - é aquela associada e derivada das estratégias contidas na visão de futuro da organização. Este conceito precisa ser discutido, e sua discussão começa pelo polêmico conceito denominado visão de futuro. O que é isto? Visão de Futuro: Um perfil organizacional Antecipado. 18

19 Visão de Futuro: Um perfil organizacional Antecipado. Visão É a especificação do estágio que a empresa pretende ter num determinado momento futuro. Não pode ser apenas parecer um desejo. A visão deve ser um conjunto de objetivos e de projetos que mostrem como se alcançam tais objetivos. Visão: Um perfil organizacional (HOJE) A descrição atual de uma empresa pode ser obtida a partir da verificação: da linha de produtos e serviços e o faturamento anual com eles; a quantidade de instalações, área e seu valor (ativo imobilizado); a carteira de clientes, entre outros, vide quadro abaixo: 19

20 Visão: Um perfil organizacional (Há 5 anos e HOJE) Da mesma forma poderia ser adicionada uma coluna que demonstrasse um perfil anterior, possibilitando uma comparação entre perfis, vide figura abaixo: Visão de Futuro: Um perfil organizacional (Futuro) A estrutura da visão quantitativa é construída da mesma forma: Requer apenas que se trace o perfil alguns anos para a frente - normalmente cinco anos, e em casos especificos dez ou quinze anos A esse perfil desejado, no futuro, chamamos de visão. Vide figura a seguir: 20

21 A visão e os autores de estratégia Michael Porter: Sugere o uso de cenários apenas para as indústrias emergentes. Kenichi Ohmae: A visão funciona como um impulso inicial; Igor Ansoff: parece sugerir que deveria haver uma declaração de qual seria o papel da empresa e seus objetivos em relação à sociedade, mas não explora esta questão; Craig & Grant: Existem 3 níveis de estratégia: Corporativa, Empresarial e Funcional Sérgio Zaccarelli: Necessária somente uma visão de curto prazo, que seja melhor que a dos concorrentes. A estratégia na visão Três dos componentes da visão referem-se a estratégias: estratégia corporativa, estratégia de posicionamento e estratégia-competitiva. Mas qual é o conceito de estratégia? 21

22 Conceito de Estratégia A estratégia na visão 22

23 A estratégia na visão Estratégia corporativa: A estratégia corporativa, para Zaccarelli, cuida de criar condições para viabilizar vantagens competitivas no longo prazo. As questões são mais pertinentes aos donos da empresa ou seus representantes. Estratégia de posicionamento no setor: A estratégia de posicionamento no setor tenta obter uma diferenciação de produto ou de mercado - e o posicionamento é reconhecido pelos concorrentes. O consumidor não percebe o fato. A estratégia de posicionamento obrigatoriamente envolve mudanças na cadeia de fornecimento, afetando fornecedores ou clientes. Estratégia competitiva: A estratégia competitiva busca valorização da empresa junto aos consumidores. Os consumidores reconhecem alguma vantagem que a empresa lhes fornece. Quais Estratégias devem estar na visão: Estratégia Quem participa Temas das Decisões Ação / Reação Caracterização de Corporativa Dono Ou Representante Redefinição do mix (quantitativo e qualitativo) das bases para o sucesso ou da entrada ou saída de certos negócios -orienta outros tipos de estratégia -define o caminho escolhido para o sucesso -manobras para ser entrante em novo negócio Oponentes grande variedade de oponentes: da cadeia de valor, de grupos de empresas, de associações, de lobbies, etc Posição Competitiva É a estratégia de participação na cadeia de valor, para a qual é indispensável a participação da alta administração Indispensável a participação de conhecedores das operações de produção e marketing Busca de qualquer diferença na atuação na cadeia de valor que resulte em maior participação na distribuição do valor adicionado pela cadeia de valor -Busca de qualquer diferençiação no produto / serviço que possa ser aproveitada para ter de fato a preferência dos clientes / consumidores -retaliação contra a entrada de nova empresa no negócio -ações e reações geralmente não percebidas pelos clientes / consumidores -Define a vantagem na divisão do valor total acrescido na cadeia de fornecimento -as ações e reações têm como juízes os clientes / consumidores Os oponentes são fornecedores ou fornecidos na cadeia de suprimentos que irão perder participação no valor acrescido Os oponentes são os competidores procurando anular, suplantar, ou equilibrar as vantagens competitivas 23

24 Objetivos da Estratégia O objetivo das estratégias da empresa - de todas as estratégias: corporativa, de posicionamento e competitiva é assegurar a sobrevivência da empresa. Funcionalidade Interna Objetiva prover a organização de eficiência e eficácia. Ter uma maior funcionalidade interna que os concorrentes evita que o sucesso seja dificultado pelos desperdícios internos à empresa. A funcionalidade interna requer que dia-a-dia a produtividade e a qualidade sejam maiores em cada departamento da organização. Ter maior funcionalidade interna que os concorrentes é ter custos mais baixos que os concorrentes Gestão sistêmica A gestão sistêmica requer que se olhe a empresa como um todo. Neste sentido aspectos muitas vezes não relevantes, como relacionamento com a comunidade, imagem cívica e outros são considerados. 24

25 Sistemas de Informações como vantagem competitiva O sistema de informações deve estar intimamente articulado com os objetivos futuros da organização. Mas quando se fala em sistema de informações estratégicas destaca-se o sistema de informações gerenciais - contrapondo-se ao sistema de informações operacionais. Sistemas de Informações como vantagem competitiva Cada nível hierárquico deve ser suprido de informação condizente, vide figura abaixo: 25

26 Sistemas de Informações como vantagem competitiva Tipos de Sistemas de Informações Gerenciais: Considerando que os sistemas de informações gerenciais devem atender as diversos níveis hierárquicos, onde há situações onde existe a necessidade de somente processar dados e, em outras, há necessidade de fornecer suporte a tomada de decisão rotineira e não rotineira. Ou seja, existe um tipo de sistema gerencial adequado, para diversas situações, a saber: Sistemas Transacionais (ST) Sistema de Relatórios Gerenciais (SRG) Sistema de Apoio a Decisões (SAD) Sistema de Apoio aos Executivos.(SAE) / Sistemas Especialistas (SE) Sistemas de Informações como vantagem competitiva Sistema de Processamento de Dados ou Sistema Transacional (ST) Transação Qualquer evento que ocorre dentro da organização de negócios ou entre a organização e o ambiente externo (Exemplo: depósito bancário, pedido de compra de matéria prima, pedido de venda). Este tipo de sistema é necessário em todos os níveis da organização e embora não esteja envolvido no processo de tomada de decisão, a informação coletada dará este suporte para outros tipos de sistema gerencial. Características do Sistema de Processamento de Dados ou Sistema Transacional (ST): -Grande Volume de Transações, repetitivas e bem compreendidas. -Processamento pode ocorrer de forma Batch ou On-line: Batch: processamento em lote (geralmente noturno), sem interação do usuário. Ex: Processamento de pagamento de contas (debito automático) On-Line: Processamento realizado imediatamente após a entrada de dados. Ex: Solicitação de Extrato no caixa automático. 26

27 Sistemas de Informações como vantagem competitiva Sistemas de Relatórios Gerenciais (SRG) Faz uso da informação processada pelo computador para gerar relatórios padronizados que são utilizados por gerentes para tomarem decisões rotineiras e repetitivas. Este tipo de sistema justifica-se: - Porque a maioria das decisões das organizações é de natureza rotineira; - Há parâmetros bem definidos; - O formato das informações é direcionado para a tomada de decisão dos gerentes. Sistema de Apoio a Decisões (SAD) Este tipo de sistema está dedicado ao suporte para decisões não estruturadas. Considerando este cenário é fundamental que um SAD seja flexível. Como exemplo de decisão não estruturada podemos ter a contratação de um gerente: O selecionador necessitará de diversos tipos de informação. O Sistema (SAD) deve estar preparado e flexível para atender a tal necessidade, Sistemas de Informações como vantagem competitiva Sistema de Apoio ao Executivo (SAE) / Sistemas Especialistas (SE) Podem ser divididos em: o Aperfeiçoamento de sistemas de escritório; o Redesenvolvimento de Sistemas de Planejamento e Controle; o Enriquecimento de Modelos Mentais Basicamente este tipo de sistema está baseado em ideias simples e diretas: A alta administração necessita de informações e indicadores de sucesso e desempenho da organização, em um formato mais útil. 27

28 Diretrizes Metodológicas de Sullivan Sistemas de Informações como vantagem competitiva Características de um Sistema Integrado de gestão (SIG) Também conhecido como ERP (Planejamento de Recursos Empresariais). Deve ser uma fonte de informação segura e eficiente para gestão dos negócios. Se aplica a qualquer tamanho de organização. O segredo está em saber escolher. Há diversos fornecedores no mercado. Mas o que é um Sistema de Gestão Empresarial: ERP é uma ferramenta de trabalho; Sistema de computador (software) composto por vários módulos que se integram com o objetivo de tratar ou processar dados transformando-os em informações decorrentes. Módulos Subsistemas executados em departamentos. Princípios básicos: Integração: É a capacidade de software de derivar, a partir de um fato novo, todas as decorrências. Suas vantagens: redução de trabalho, velocidade e segurança, entre outras; Parametrização: É um dos fatores críticos de sucesso do software é a possibilidade do sistema se adaptar às necessidades de cada empresa (em vez de a empresa se adaptar ao software) 28

29 Sistemas de Informações como vantagem competitiva Características de um Sistema Integrado de gestão (SIG) Continuação Integração e parametrização são fatores importantes para empresa declarar políticas, normas e processos, etc. O Software de Gestão Empresarial necessita dar suporte a evolução da empresa. A abrangência do Software esta ligada as funcionalidades nele incorporadas: Gestão de hospitais, empresas automobilísticas, alimentícias, etc. A aderência dos processos de cada tipo de empresa e fundamental para a escolha/compra de deste tipo de software. As possíveis automatizações abrangem : Processos de financeiros, vendas, estoques, compras e Atendimento a projeções da gerência comercial, financeira e vendas Suporte as metas. Importância do ERP para as organizações: A complexidade do ambiente de negócios está atrelada a implantação de um SIG. A preocução dos grandes fornecedores de ERP está em justificar sua implantação, procurando evidenciar o retorno sobre o investimento (ROI) Armas da Competição e ERP Armas da competição que podem ser positivamente influenciadas pelo ERP. Com isto a empresa obtém maior funcionalidade interna e melhores fontes das vantagens competitivas. 29

30 Desenvolvimento e implantação de sistema de informação É composta pela seguintes fases: 1. Planejamento estratégico da empresa 2. Planejamento estratégico de informação 3. Análise da área de negócio 4. Projeto do sistema 5. Construção do sistema 6. Implantação do sistema 7. manutenção do sistema Desenvolvimento e implantação de sistema de informação Fase 1: Planejamento estratégico da empresa A alta administração deve ter já definidas a missão da empresa (seu propósito mais amplo) e a visão de longo prazo, com os objetivos (metas) e os projetos associados a tais objetivos. Esses projetos são desdobrados para as áreas funcionais da empresa - em subprojetos, planos de ação até ao nível de ações operacionais. Um maior detalhamento define as metas de cada área funcional, ou seja, resultados quantificados que se espera atingir para cada um dos objetivos. O detalhamento dessas metas define os desafios a serem buscados pelos colaboradores no plano operacional. 30

31 Desenvolvimento e implantação de sistema de informação Fase 2: Planejamento estratégico da informação Os analistas de sistemas baseiam-se na visão e no desdobramento desta e estabelecem, em comum acordo com a alta administração, as diretrizes para o uso estratégico da informação e da tecnologia. Isto é: definem-se os indicadores e relatórios que o sistema de informações deve gerar, bem como a tecnologia de informação necessária ao armazenamento, processamento e comunicação das informações. Definições Importantes: Informações para geração de indicadores, meios de coleta, processamento, armazenamento e aplicações relacionadas as informações. Importante: São também definidas prioridades no desenvolvimento de sistemas. Fase 3: Análise da área de negócios Os analistas de sistemas definem e modelam os processos necessários para operar uma área específica de negócios; definem como esses processos se interrelacionam e que dados são necessários. É desenvolvido separadamente em cada área. Nesta atividade define-se o que é e o que faz o sistema. Uma forma de avaliar o resultado é a prototipação.. Desenvolvimento e implantação de sistema de informação Fase 4: Projeto do sistema Os analistas de sistemas definem uma solução conceitual: como o sistema será em relação a arquitetura, dados e procedimentos. A solução final é fruto de um processo de refinamentos sucessivos de cada um desses elementos. Atividade preponderante: modelagem dos dados. Fase 5: Construção do sistema Os analistas de sistemas com programadores implementam o sistema em linguagem de computador para que possa ser colocado em operação. 31

32 Desenvolvimento e implantação de sistema de informação Fase 6: Implantação do sistema Implementação gradual dos componentes do sistema (Equipamentos, Software, Pessoas) de maneira gradual e sistemática, estabelecendo passos seguros para a sua integral operação no ambiente do usuário. A implantação final deve estar prevista no planejamento de desenvolvimento do sistemas de informações. A implantação do sistema exige o treinamento dos usuários. Fase 7: Manutenção do sistema Pós implantação, a manutenção do sistema reúne todas as atividades relacionadas a mudanças. Principais causas:as principais causas de mudanças são: Correção de erros; Adaptação Aperfeiçoamento do sistema; e Bugs. Desenvolvimento e implantação de sistema de informação INTEGRAÇÃO - a palavra chave. Pouco efeito se obtém na implantação de novos sistemas se não forem planejados desenvolvidos considerando, desde o início, as necessidades de integração (de informações, atividades rotineiras e tecnologias), ou seja, pode-se afirmar que não está sendo utilizada a maior contribuição da TI. Ferramentas Case CASE (Computer Aided Software Engineering Engenharia de Software Auxiliada por Computador) é um termo genérico que se refere à automação do desenvolvimento de software. Segue todos os estágios do ciclo de vida do desenvolvimento de software. É baseado numa metodologia rigorosa, com ferramentas de software para automatizar a aplicação dessa metodologia pelos desenvolvedores e usuários. Linguagem de 4ª geração (4GL). Exemplo SQL (Structured Query Language), que se tornou um padrão para manipulação e consulta de bancos de dados, sendo hoje em dia muito usada em conjunto com as linguagens de terceira geração. 32

33 Quesitos de Excelência de um Sistema de Informações FNQ como referencial de Excelência É necessário "ser excelente" em relação a aspectos administrativos. Há diversas formas de se responder a esta questão. Uma das mais simples é adotar um padrão. Um dos padrões notavelmente considerado é o padrão de excelência da FNQ- Fundação Nacional da Qualidade. A FNQ faz uso de um conjunto de critérios para quantificar a excelência administrativa de uma organização. Dentre tais critérios está o que se refere a gestão do conhecimento e análise. Porém, antes de olharmos para os aspectos referentes à gestão do conhecimento e análise vamos abordar, de forma ampla, os fundamentos de excelência da FNQ. Quesitos de Excelência de um Sistema de Informações FNQ Critérios de Excelência Os critérios de excelência da FNQ foram fundamentados nos do prêmio Malcolm Baldrige, dos Estados Unidos. Em meados dos anos 80, diante da necessidade de se melhorar a qualidade dos produtos e de se aumentar a produtividade das empresas americanas, um grupo de especialistas analisou uma série de organizações bem sucedidas, consideradas até então como "ilhas de excelência", em busca de características comuns que as diferenciassem das demais. Foram levados em consideração para compor o Malcolm Baldrige National Quality Award, em 1987: Cultura da Organização e os valores praticados pelas pessoas, em todos os níveis da organização. O FNQ (1991) foi desenvolvido tendo como alicerce tais princípios. 33

34 Quesitos de Excelência de um Sistema de Informações FNQ Critérios de Excelência A FNQ possui um modelo que é útil para avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer tipo de organização, no setor público ou privado, com ou sem finalidade de lucro e de porte pequeno, médio ou grande, em função da sua flexibilidade, da simplicidade da linguagem utilizada e, principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas de gestão. Esses oito critérios, segundo FNQ (2009) referem-se a: 1 - Liderança 2 - Estratégias e Planos 3 - Clientes 4 - Sociedade 5 - Informações e Conhecimento 6 - Pessoas 7 - Processos 8 Resultados Quesitos de Excelência de um Sistema de Informações FNQ Critérios de Excelência Com foco no 5º critério Informações e conhecimento : Deming (1991) afirma que os melhores esforços e trabalho árduo podem ser inócuos na tentativa de se organizar uma empresa para alcançar o sucesso, se não houver orientação para um novo conhecimento. Atenção: É dado foco, neste caso, ao conhecimento, ou seja, é necessário que as empresas tenham acesso a informações. As empresas necessitam de estruturas administrativas de conhecimento formal. O FNQ da prioridade não somente a informação, mas sim a algo mais amplo, complexo e certamente importante: O conhecimento Cada critério é dividido em sub-critério, como é o caso de Gestão do Conhecimento e Análise : Informações da Organização, Informações Comparativas e Ativos Intagíveis.. 34

35 Quesitos de Excelência de um Sistema de Informações FNQ Critérios de Excelência Informações da Organização: Em geral os sistemas de Gerenciamento de Informações são Informatizados, mas dependendo da organização, podem existir processos menos complexos para apoiar nas operações, acompanhar planos de ação e tomadas de decisão que não são informatizados (a informação é de fácil acesso e tratamento e não justifica a informatização). Alguns fundamentos importantes que devem ser destacados: Liderança, orientação a processos e práticas de gestão. Temas associados: Analise e desempenho da organização (Informações ambiente Int/externo); formulação de estratégias (apoiar processos de analise) implementação de estratégias (apoiar acompanhamento/planos); relacionamento com os clientes (oper. diárias: Atend. Cliente e mercado); Ativos intangíveis (sist. Informação / proteção ativos do conhecimento); : Sistemas de trabalho (organização e comunicação das pessoas); Processos principais do negócio e processos de apoio (apoio); Processos de relacionamento com os fornecedores (apoio); Processos econômico- financeiros (apoio diário/decisão). Quesitos de Excelência de um Sistema de Informações FNQ Critérios de Excelência Informações Comparativas: As organizações se relacionam em rede. Algumas se tornam as preferidas e também referenciais. Assim, para abordar o tema excelência de gestão é necessário tratar de informações comparativas. Comparações para: Resultados financeiros e não financeiros; estabelecimento de metas; benchmarking para melhorar configuração de produtos, aproveitar oportunidades e incentivar a inovação. Alguns temas associados: Análise do desempenho da organização (Infos comparativas desempenho); Formulação das estratégias (infos comparativas, concorrência; influência na definição estratégica) Implementação das Estratégias (Infos comparativas metas) Relacionamento com clientes (satisfação, fidelidade em rel. concorrência) Ativos intangíveis (diferenciais competitivos em relação aos ativos); Qualidade de vida (comparação de benefícios, programas Pessoal); Processos (infos. Comparativas para melhorar P/S) 35

36 Quesitos de Excelência de um Sistema de Informações FNQ Critérios de Excelência Ativos Intangíveis: Conhecimento e acervo e demais condições geradoras de diferencial competitivo, sendo: o o o Ativos de Mercado marca,clientes, lealdade dos clientes, negócios, recorrentes, canais de distribuição, franquias etc. Ativos Humanos: benefícios que o indivíduo pode proporcionar para as Organizações (via expertise, inovação e criatividade) o Ativos de Propriedade Intelectual: know-how, segredos industriais, copyright, o patentes, designs o Ativos de Infra-Estrutura: Compreendem as tecnologias, as metodologias e os processos empregados como, sistema de informação e métodos gerenciais. Quesitos de Excelência de um Sistema de Informações FNQ Critérios de Excelência Ativos Intangíveis (continuação) Alguns temas relacionados: Analise de desempenho da Organização (conclusões: orientar gestão de ativos); Implementação de Estratégias (metas e iniciativas desdobradas para melhorar a gestão de ativos); Relacionamento com clientes (avaliação da satisfação dos clientes apóia a identificar ativos geradores de diferenciais); Informações da organização (sistemas e proteção de ativos); Informações comparativas (identificam diferenciais em termos de desempenho); Capacitação e desenvolvimento (desenvolvimento do ativo humano ); Formulação das estratégias (os ativos intangíveis devem ser avaliados no processo de formulação de estratégias); Pessoas (programas para desenvolver e reter talentos); Resultados (materialização dos ativos intangíveis nos resultados da organização,setor e mercado de atuação); 36

37 Gestão do Capital Intelectual I Neste tema, os ativos intangíveis estão em foco, em especial Marcas e Patentes Dados Informação Conhecimento Capital Intelectual Composição do Capital Intelectual: pelas habilidades e conhecimentos das pessoas; pela tecnologia; pelos processos ou pelas características específicas de uma organização. Gestão do Capital Intelectual Gestão do Capital Intelectual Ocupa-se da forma como a organização estimula, identifica, desenvolve e protege o conhecimento e o acervo tecnológico para desenvolver o capital intelectual. Administração de Invenções (Fatores de Sucesso): Política do negócio; Estratégia de Posição; Estratégia competitiva; Administração das invenções; e Funcionalidade interna 37

38 Gestão do Capital Intelectual Gestão do Capital Intelectual Preocupações: gestão dos direitos e deveres relacionados com inovações, com patentes de invenção e direitos de marcas. Processo de Gestão do Capital Intelectual Gestão do Portfólio de invenções (Intuito Estratégico) Seleção de Informações e Reações da Concorrência (marcas e invenções) Gestão do Capital Intelectual Quesitos à verificar quanto a excelência em gestão do capital intelectual de uma organização: Relativo a arquitetura Recursos, Tecnologia, formas de compartilhar conhecimento, Proteção e tratamento, gerenciamento de portifolio (descarte em detrimento do novo), evidencia de aplicação Ciclo de Controle de Aplicação Medição e analise, Indicadores de desempenho, Integridade das informações, Ações preventivas e corretivas; Ciclo de Aprendizado Avaliação das praticas, principais ações de melhoria e inovação 38

39 Gestão do Capital Intelectual Gestão de Marcas e Patentes Uma marca pode ser o bem mais valioso da organização. Justifica a necessidade de um profissional ou departamento para fazer a referida gestão. Profissional deve ser cadastrado do INPI (Instituto Nacional de Propriedade Industrial) órgão governamental para cuidar administrativamente desta matéria, que está subordinado ao Ministério da Indústria, Comércio, Ciência e Tecnologia ou empresa de serviço qualificada para tal responsabilidade. Gestão e pesquisa pode ser realizada semanalmente, consultando a revista: RPI - Revista da Propriedade Industrial, que é editada pelo INPI Instituto Nacional da Propriedade Industrial Marcas Gestão do Capital Intelectual É o sinal colocado no produto ou serviço para diferenciá-lo dos demais. Formas de obtê-la: Nome da empresa, da instituição ou do produto em sua forma gráfica (escrita ou sonora - falada) o símbolo visual - figurativo em emblemático (marca símbolo); o logotipo - representação gráfica do nome, em letras de traçado específico, e característico; o conjunto desses símbolos, numa só composição gráfica, permanente e característica constituída pelo nome, pelo símbolo e pelo logotipo - dizendose, neste caso, marca corporativa ( também chamada de logomarca). Necessária ação de pesquisa constante afim de proteger os direitos da marca. Ações administrativas e legais podem ser necessárias. 39

40 Gestão do Capital Intelectual Patente A patente é um documento legal que exprime o vínculo de criação ou de aperfeiçoamento entre um autor (o inventor) e um objeto. As patentes estão divididas em 3 (três) grupos 1.Patente de Invenção: Bem imaterial, resultante da atividade inventiva Distribuído nos mais diversos campos da técnica Atribuída a um novo produto, ou processo de industrialização desse produto (deixando de ser imaterial) Privilégio assegurado por 20 anos a contar da data de depósito. Gestão do Capital Intelectual Patente (continuação) 2.Modelo de utilidade: É patenteável como modelo de utilidade Todo o objeto de uso prático e que seja suscetível de aplicação industrial; Resulta em melhoria funcional. Nem todas as nações adotam esta classificação em seu código de Propriedade Industrial; É assegurado por 15 anos a contar da data de depósito. 3.Desenho industrial: O desenho industrial concede uma inovação estética ao produto, de modo que este produto possa ser reconhecido pelo comprador. Um exemplo são os modelo dos diversos tipos de máquinas de lavar roupa, liquidificadores, ou embalagens descartáveis de bebidas. Estes objetos podem ser reconhecidos pelo público comprador, mas tão somente a forma plástica é passível de proteção. Os puxadores de móveis, tapetes, modelos de solados de chinelos e até mesmo as configurações dos pneus de automóveis são exemplos de desenho industrial. Privilégio assegurado por 10 anos a contar da data de depósito, renovável por mais três períodos consecutivos de cinco anos. 40

41 Gestão do Capital Intelectual Patente (continuação) Uma empresa não necessita ter seu laboratório de pesquisas, bastando para tal, acompanhar e adquirir invenções de interesse do seu negócio. Comprando a patente a empresa fica com o direito de produzir com exclusividade o objeto, até que se extinga o privilégio. Vinte anos depois da data do depósito, a patente cai em domínio público e pode ser reproduzida livremente. Percebe-se facilmente, deste modo que a monitoração de patentes requer que se: Verifique o depósito de novas invenções de interesse da empresa; Acompanhe as patentes adquiridas pela empresa Acompanhe eventos especiais das patentes dos concorrentes - como queda em domínio público por extinção do prazo ou por irregularidade no processo; Acompanhe a evolução do know-how dos empregados da empresa quanto ao uso e domínio da tecnologia desenvolvida ou adquirida. Gestão do Capital Intelectual Algumas observações sobre Patente: Pode ser o maior bem da empresa; Entidades de pesquisa, que em principio não possuem público alvo definido, devem ter um responsável ou departamento que cuide de resguardar a patente, sob pena de perder o investimento em pesquisa; E importante que exista a gestão efetiva da patente e dos prazos (direitos), pois qualquer falha no processo pode fazer com que a referida patente caia em domínio publico; Por outro lado, também é importante averiguar a situação de patentes da concorrência; Isto pode facilitar o lançamento de um produto similar, aumentando o leque de produtos no mercado. 41

42 Introdução Monitoração Ambiental Em relação ao critério Gestão do Conhecimento e Análise, vimos: Gestão das informações (internas e comparativas) Capital intelectual Monitoração ambiental Análise crítica do desempenho global Neste capitulo, será dada ênfase a Monitoração Ambiental : A monitoração ambiental pode ser conceituada como o levantamento de informações provenientes do ambiente com a qual a organização interage: clientes, concorrentes, governos, sociedades, mudanças culturais, tecnológicas. Esta permite: Direcionamento da Organização, foco em clientes, mercado, suporte a interação com órgãos governamentais e com a sociedade, além de representar insumo para o Planejamento Estratégico. Devem ser monitoradas a estratégia de Posicionamento, Competitiva e Qualidade do negócio (vide detalhamento a seguir) Monitoração Ambiental Monitoração da Estratégia Competitiva Tem por objetivo obter uma Posição Competitiva melhor do que os concorrentes junto aos consumidores, Fatores que a empresa necessita analisar: Perfil Competitivo (Fatores de Competitividade) e; Segmento de Mercado (parte do mercado onde se realiza demanda e oferta) Termos dominantes e que estão no foco da monitoração: Mercado e Concorrentes. 42

43 Monitoração Ambiental Monitoração da Estratégia Competitiva (continuação) Em termos de perfil competitivo Zacarelli (1996), afirma que podem existir centenas de fatores, mas é possível focar em aproximadamente 20, conforme segue exemplo de perfil competitivo baseado em uma pizzaria: 1) atendimento dos garçons; 2) demora do pedido; 3) qualidade da pizza; 4) ambiente; 5) variedade do cardápio; 6) conservação e limpeza; 7) localização; 8) Estacionamento; e 9) preço. É missão do sistema de informações dar suporte a tais fatores, na busca de maior suporte à competitividade. Monitoração Ambiental Monitoração da Estratégia Competitiva (continuação) Outro exemplo ilustrado por Kin e Mauborgne (2000) fazem uso do Perfil Competitivo, baseado em elementos de produto/serviço de um hotel: 1) Instalações de alimentação; 2) Estética arquitetônica; 3) Saguões; 4) Tamanho dos quartos; 5) Disponibilidade dos recepcionistas; 6) Mobília e amenidade nos quartos; 7) Qualidade da cama; 8) Higiene; 9) Silêncio do quarto; 10) Preço. Exemplo de Perfil Competitivo ou curva de valor. São listados os elementos do produto/serviço que podem produzir vantagem competitiva. Fonte: Kim e Mauborgne (adaptado). 43

44 Monitoração Ambiental Estratégia de Posicionamento A estratégia de posicionamento tem por objetivo a busca de qualquer diferença na atuação na cadeia de valor que resulte em maior participação na distribuição do valor adicionado pela cadeia de valor. Termos dominantes: Concorrente e Oponente Concorrente é toda e qualquer empresa que dispute o mesmo consumidor ou o mesmo segmento de mercado numa cadeia de fornecimento; Oponente é toda a e empresa que opera na mesma cadeia de fornecimento não disputando, porém, o mesmo consumidor. A cadeia de fornecimento é o conjunto de empresas ligadas pela sucessão ou seriação de produtos ou serviços, onde os produtos produzidos por uma empresa são insumos da empresa seguinte na cadeia. Monitoração Ambiental Estratégia de Posicionamento (continuação): Cadeia de Valor Valor Pago pelo Consumidor 44

45 Monitoração Ambiental Estratégia de Posicionamento (continuação): Cadeia de Fornecimento de Leite Monitoração Ambiental Estratégia de Posicionamento (continuação): A integração vertical consiste na compra de empresas fornecedoras ou empresas clientes. Exemplo: fábrica de blocos que adquire fábrica de cimento, uma pedreira e uma mina de areia. A integração horizontal consiste na ampliação das atividades dentro do mesmo ramo. Exemplo: Por exemplo: empresa varejista de material de construção que vende areia, cal e cimento e adquire uma outra que vende pedras e uma outra que vende materiais diversos. Um outro conceito a ter em conta é o de cluster. um conjunto de muitas empresas do mesmo tipo, caracterizado por atenderem total ou parcialmente dez condições: 1. Concentração geográfica; 2. Vários tipos de empresas e instituições de apoio na região; 3. Alta especialização; 4. cooperação entre empresas e seus fornecedores; 5 Aproveitamento de subprodutos; 6. Reciclagem de materiais; 7. Muitas empresas do mesmo tipo; 8. Intensa disputa; 9. Administração dinâmica e moderna; e 10. Defasagem tecnológica uniforme 45

46 Monitoração Ambiental Estratégia de Posicionamento (continuação): Monitoramento da estratégia (seleção de Informações da concorrência, relativo ao posicionamento): 1. alianças estratégicas 2. integrações verticais; 3. integrações horizontais; 4. adaptação; 5. cooperação; 6. imitação; 7. reação; 8. controle da cadeia de suprimentos; Monitoração Ambiental Monitoração da Qualidade do Negócio A qualidade do negócio é nível da potencialidade de sucesso ou de insucesso de uma empresa, determinado pela análise estrutural da indústria, de forma a qualificar o negócio numa escala cujos pontos terminais são definidos por mau negócio e bom negócio. Cinco Forças Determinantes: 1.altas barreiras para a entrada; 2.inexistência de barreiras para a saída; 3.pequeno grau de rivalidade, 4.inexistência de produtos substitutos; 5.maior poder de negociação que os clientes e fornecedores O sistema de Informações necessita prover suporte a estas cinco forças; Existe uma tendência a que as empresas que estão no mesmo ramo tenham o mesmo índice de sucesso (exemplo; Fastfood) 46

47 Monitoração Ambiental Monitoração da Qualidade do Negócio (continuação) Barreiras: são dificuldades que qualquer empresa encontra para o ingresso ou saída de uma determinada indústria. A existência de barreiras para a entrada dificultam o surgimento de novos competidores para dividir o mercado, e, portanto, tornam o "negócio bom". A inexistência de barreiras para a saída, especialmente nos momentos de crise, facilitam o fechamento de empresas, deixando as remanescentes com a maior fatia do mercado. Entrada: A) tamanho mínimo do empreendimento; B) Sofisticação tecnológica; C) identidade da marca; D) reputação da empresa; E) complexidade da distribuição; F) fontes de insumos; G) normas governamentais; H) retaliação esperada; I) dificuldades para os clientes mudarem de fornecedor Saída: A) número de concorrentes no mercado; B) recuperação de investimentos; C) despesas com fechamento; D) restrições legais e sociais; E) Inter-relações estratégicas; F) Barreiras emocionais e G) Alternativas de outros negócios Monitoração Ambiental Monitoração da Qualidade do Negócio (continuação) Rivalidade: É mais difícil ter sucesso quando os concorrentes disputam palmo a palmo sua posição no mercado atual e futuro. O grau de rivalidade é determinado, principalmente, pelas características da indústria, e, em menor grau, pela personalidade dos executivos (Zaccarelli, 1996). A rivalidade praticamente não envolve fatores pessoais dos executivos que comandam as organizações. São os seguintes os fatores da rivalidade: Fatores impessoais: 1. Concorrentes todos equilibrados 2. Taxa de crescimento do negócio 3. Custos fixos relativos 4. Excesso crônico de capacidade instalada para o mercado 5. Diferenciação de produto ou marca; Fatores pessoais 7. Prestígio das pessoas 47

48 Monitoração Ambiental Monitoração da Qualidade do Negócio (continuação) Produtos/Serviços Substitutos. O negócio ideal não possui produtos/serviços substitutos, que diminuem o tamanho e a natureza do mercado, dando outras opções aos clientes. Um bom produto/serviço substituto pode significar a extinção de todas as empresas, que não se adaptarem no devido prazo. São fatores de substituibilidade: 1. Preço relativo / Benefício 2. Custo da mudança 3. Confiabilidade do substituto 4. Propensões emotivas Monitoração Ambiental Monitoração da Qualidade do Negócio (continuação) Poder de Negociação: Um maior poder de negociação que os clientes, resulta em bons preços de venda. Um maior poder de negociação que os fornecedores, resulta em bons preços de compra (Zaccarelli, 1996). São fontes de poder de negociação na compra e na venda: 1. Alternativas para fornecer (para comprar) 2. Volume relativo 3. Perecibilidade 4. Custos de estocagem 5. Custos de mudança de fornecedor (ou cliente) 6. Disposição para negociar 7. Possibilidade de blefe 8. Margem de negociação na cadeia de valor 48