A GESTÃO DA INOVAÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA MUNICIPAL

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1 A GESTÃO DA INOVAÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA MUNICIPAL ALVES, Juliano Nunes 1 ; MERA, Claudia Maria Prudêncio 2 ; BELTRAME, Gabriela 3 Resumo: Neste estudo o tema abordado é a inovação na administração pública municipal, a qual pode ser entendida como uma forma de fazer diferente ou se refere a mudanças significativas em práticas anteriores, para com isso conseguir aperfeiçoar os serviços e os produtos, visando à melhoria do desempenho e o aumento da eficiência do serviço público. O objetivo principal é verificar qual melhor forma de gerir a inovação por parte das prefeituras que compõem o Conselho Regional de Desenvolvimento (COREDE) Alto Jacuí e Central. A metodologia aplicada foi quantitativa descritiva e exploratória, com estudo de multicasos. A amostra consistiu da estrutura administrativa das Prefeituras que formam o COREDE do Alto Jacuí e da região Central. Os resultados do presente artigo constataram a importância da gestão da inovação para o desenvolvimento organizacional das Prefeituras, cujo necessidade de desenvolvimento é evidente. E mostrou que a inovação assume um papel estratégico, como condição essencial à melhoria dos serviços prestados e ganhos de escala, no atual ambiente globalizado e de redução dos recursos disponíveis. Palavras-Chave: Inovação. Gestão da Inovação. Administração Pública. Abstract: In this study, it will be discussed the innovation in municipal public administration, which can be understood as a way to do it in differently ways or refers to significant changes in previous practices, in order to improve the services and products aiming the improvement of performance and efficiency of the public service. The main objective is to determine how to manage the innovation by municipalities comprising the Regional Development Council (COREDE) from Alto Jacuí and Central region. The methodology used was descriptive and exploratory, with a quantitative study of multicases. The sample consisted of the administrative structure of the Municipalities that comprises the COREDE of the Alto Jacuí and Central region. It was possible to observe the importance of innovation management for organizational development of the Prefectures, whose need for development is evident. Moreover, it was possible to see that innovation plays a strategic role as an essential condition for the improvement of services and of scale, taking into account the current global environment and reduction of the available resources. Keywords: Innovation. Management of innovation. Public Administration. INTRODUÇÃO A inovação na administração pública municipal pode ser entendida como uma forma de fazer diferente não precisando ser novo ou pode-se afirmar que se refere a mudanças 1 Mestre em Administração e Professor na UNICRUZ, admjuliano@unicruz.edu.br 2 Doutora em Desenvolvimento Rural e Professora na UNICRUZ, cmera@unicruz.edu.br 3 Mestranda em Administração na UFSM, gabibeltrame@hotmail.com 327

2 significativas (tecnologia, métodos, valores) em práticas anteriores, para com isso conseguir aperfeiçoar os serviços e os produtos visando à melhoria do desempenho e o aumento da eficiência do serviço público. (MULGAN E ALBURY, 2003; REZENDE E CASTOR, 2005; BRASIL, 2007; ENAP, 2008; GIRARDI, 2010). A inovação é fortemente associada ao crescimento, pois, como afirmam Bessant & Tidd (2009, p. 21), a capacidade de avistar oportunidades e criar novas formas de explorá-las é indispensável ao processo de inovação. Ainda de acordo com os autores supracitados, a inovação é orientada pela habilidade de fazer relações, de visualizar oportunidades e de tirar vantagem das mesmas. Às vezes, envolve possibilidades completamente novas, como a exploração de avanços tecnológicos totalmente radicais. É evidente que nem todos os jogos envolvem resultados em termos de ganhos ou perdas. Serviços públicos, como os de saúde, educação e seguridade social, podem não gerar lucros, mas afetam significativamente a qualidade de vida de milhões de pessoas, uma vez que boas ideias, de acordo com Bessant & Tidd (2009, p.22), quando corretamente implementadas, podem resultar em serviços novos importantes e na execução eficiente daqueles que já existem. Sobre como ocorre o transcurso da implementação da inovação, Bessant & Tidd (2009, p. 45) salientam que esta não ocorre simplesmente porque a desejamos é resultado de um processo complexo que envolve riscos e precisa de gerenciamento cuidadoso e sistemático. O processo básico envolve três passos: acesso a novas ideias, seleção das boas e sua implementação. O desafio consiste em dar cada um desses passos de maneira organizada e ser capaz de repetir o feito. Em função disso, a pesquisa, reiteradamente, sugere que, se quisermos obter sucesso na gestão da inovação, é preciso: a) Entender o que estamos tentando gerenciar: quanto mais precisos e organizados forem nossos modelos mentais, maior a probabilidade de construirmos e gerenciarmos organizações e processos que funcionem; b) Entender o como: criando condições (e adaptando-as/configurando-as) para viabilizá-lo; c) Entender o quê, o porquê e o quando da atividade da inovação: estratégia moldando o trabalho de inovação que fizemos; d) Entender que a inovação é um alvo móvel: gerenciá-la requer a construção de capacidade dinâmica. (BESSANT & TIDD, 2009, p. 45). A inovação na realidade das gestões públicas especialmente as municipais pode ser entendida como um processo que acontece a todo o momento, diante destas considerações, o presente estudo tem como objetivo verificar qual a melhor forma de gerir a inovação por 328

3 parte das prefeituras que compõem o Conselho Regional de Desenvolvimento Alto Jacuí e Central. METODOLOGIA Como estratégia de observação do objeto de estudo, o presente trabalho utiliza o método quantitativo de natureza descritiva e exploratória por meio de um estudo multicaso. Em relação a amostra do estudo, a pesquisa foi realizada na estrutura administrativa das Prefeituras que formam o Conselho Regional de Desenvolvimento (COREDE). Optou-se por eleger duas regiões: região do COREDE Alto Jacuí, a qual atende 14 cidades representando um total de habitantes e uma área de 6.905,5 km2 e será denominada como região A; região do COREDE Central, a qual atende 19 cidades representando um total de 393,873 habitantes e uma área de ,6 km2, denominada região B. Ambas situadas no interior do Estado do Rio Grande do Sul. Com a escolha das regiões, pretendeu-se retratar duas realidades diferentes o que contribuirá para uma comparação entre os resultados por serem regiões próximas. O tamanho da amostra, deu-se seguindo critérios adequados para aplicação de um instrumento sugerido por TIDD; BESSANT; PAVITT (2008) que avalia a gestão da inovação e atendeu as Secretarias de 19 municípios resultando em 44 questionários válidos. O processo de escolha dos respondentes de cada prefeitura foi por meio da técnica de amostragem não probabilística conhecida como Respondent Driven Sampling (RDS) que é da mesma família de amostragens bola de neve, na qual os elementos seguintes da amostra são recrutados a partir da rede de conhecidos dos elementos já presentes na amostra, formando as cadeias de referência sobre o tema de cada prefeitura. Com esse método, além das informações individuais, é possível estudar também as relações entre os indivíduos (ALBUQUERQUE, 2009). A análise dos resultados foi feita por meio de análises estatísticas descritivas, univariadas e multivariadas, tais como correlação e análise de variância. Das quarenta questões elencadas, para cada dimensão abordada no modelo há oito sentenças, que serão discutidas ao longo desta seção. Para cada sentença deste trabalho, foram atribuídas notas na escala de 1 a 7, onde 1 é definitivamente falso e 7 definitivamente verdadeiro. A presente pesquisa foi realizada em 3 Fases: Na fase 1 foi realizada a coleta seguindo o instrumento sugerido por TIDD et al., (2008) o qual possui 40 perguntas buscando 329

4 avaliar a gestão da inovação e possibilitando a classificação do tipo de inovação presentes nas regiões. A partir da coleta dos dados e avaliação da gestão da inovação na Fase 1 foram realizadas as seguintes etapas: a) preparação dos dados coletados de forma a possibilitar na Fase 2 identificar as oportunidades e melhorias possíveis de serem realizadas pelas regiões A e B, bem como pelas prefeituras participantes. E por fim na Fase 3 será proposto, a partir dos dados coletados e do referencial bibliográfico consultado para execução das Fase 1 e Fase 2, um plano de implicações práticas que poderão ser seguidas pelas regiões A e B para uma melhor gestão e capacitação. RESULTADOS Nessa seção serão apresentados os resultados obtidos nessa pesquisa, assim como sugestões de melhoria à gestão da inovação. Análise dos casos - gestão da inovação nas prefeituras municipais do COREDE Alto Jacuí e COREDE Central Estratégia: O questionário aplicado aborda estratégia nas sentenças 01, 06, 11, 16, 21, 26, 31 e 36. A questão 01: As pessoas têm uma ideia clara de como a inovação pode nos ajudar a competir. Diante de tal colocação, os gestores avaliados atribuíram o conceito médio 5,02, que se enquadra como pouco verdadeiro. Muito embora seja um bom conceito na escala do modelo, constata-se que não é homogênea no quadro funcional a visão de como a inovação pode contribuir para o setor público e assim ajudar as mesmas atenderem melhor seus objetivos em relação a comunidade. A questão 06 afirma que Nossa estratégia de inovação é expressa de maneira clara; assim, todos conhecem as metas de melhoria. Para esta afirmação, o conceito médio atribuído pelos gestores das prefeituras dos COREDES Central e Alto Jacuí foi 5,36 ou pouco verdadeiro, o que pode retratar duas situações: i) planejamento estratégico, política de lançamento de novos produtos e demais instrumentos condizentes com o tema de inovação não estão devidamente formalizados, disseminados e passíveis de consulta ao corpo funcional 330

5 das prefeituras; ii) inexistência ou insuficiência de instrumentos formais relacionados à inovação. A questão 11 infere que As pessoas sabem qual é nossa competência característica o que nos dá vantagem competitiva. O conceito médio extraído para tal afirmação foi 5,09, podendo ser entendido como pouco verdadeiro. A gestão pública municipal não possui muito claro e principalmente a competência característica que pode ser considerado como uma vantagem competitiva das prefeituras analisadas. A questão 16 trata: Olhamos para frente, em um caminho estruturado (utilizando ferramentas e técnicas de previsão), para tentar e imaginar futuras ameaças e oportunidades. Atribuiu-se a esta afirmação o conceito médio 5,45 ou pouco verdadeiro. Dado o conceito e, sabendo-se que são contempladas no planejamento estratégico plurianual no ambiente público, entende-se haver problema de comunicação interna no tocante à disponibilização do planejamento estratégico aos gestores. Ou o documento não é destinado àqueles ou não se dá a devida atenção ao instrumento, de forma a não se aferir a existência dos tópicos tratados na assertiva. A sentença 21 dispõe: Nossa equipe tem uma visão compartilhada de como a prefeitura se desenvolverá por meio da inovação. Aferiu-se conceito médio 5,19 ou pouco verdadeiro. Nos dias de hoje, é muito importante para uma instituição ter arraigada em sua cultura a relevância da inovação para o desenvolvimento organizacional. Em relação a afirmativa 26 assim discorre: Existe comprometimento e suporte da alta gestão para inovação. Para esta questão, obteve-se o conceito médio 5,34 que corresponde a pouco verdadeiro, denotando que o corpo gerencial envolvido com as ações de inovação na gestão Pública Municipal não vê com clareza o papel da alta gestão no incentivo à inovação e não consegue entender e não oferece apoio aos projetos inovadores. Tal envolvimento dos colaboradores e gestores é condição essencial ao sucesso da inovação. A questão 31 aduz: Possuímos processos adequados para examinar novos desenvolvimentos tecnológicos ou de mercado e determinar o que eles significam para a estratégia de nossa empresa. Atribui-se conceito médio 5,07, tratado como pouco verdadeiro. Com essa média pode-se afirmar que na gestão pública municipal por parte dos gestores, não se apresenta à existência de estrutura interna que avalie novidades tecnológicas ou de atuação e as repercussões destas nos resultados da instituição. O segmento Público, embora regulado, precisa denotar maior importância para a avaliação constante das novidades 331

6 tecnológicas e de comunicação, para realinhamento de objetivos e estratégias para atingir avanços estratégicos em inovação. Já a questão 36 expõe: Existe uma ligação clara entre os projetos de inovação que realizamos e a estratégia geral da prefeitura. A respeito desta ligação a média de 5,56, apresenta a única questão que para os gestores sendo "verdadeira" refletindo que todos os projetos inovadores são convergentes com o planejamento municipal, o que no segmento público é compreensível, pois a frequente e imperiosa regulação das ações exige a execução de inovações que, muitas vezes emergenciais, sejam contempladas nos planos das instituições. A partir das questões explicitadas, depreendeu-se um conceito geral de 5,26 para a dimensão estratégia numa escala de até 7. Isso mostra que não está presente uma visão da importância da inovação como uma questão estratégica para a gestão pública municipal e dessa forma, reflete no conceito geral que foi atingido pelo construto estratégia. Uma denotação dessa média pode ser a dificuldade de ser pensado inovação de forma estratégica nas prefeituras municipais. E essa dificuldade origina-se da legislação regulatória existente no ambiente público e também pela falta de uma visão de longo prazo em relação as ações e aos planejamentos desenvolvidos nas instituições. Processos: Essa dimensão foi abordada nas sentenças 02, 07, 12, 17, 22, 27, 32 e 37. A sentença 02 traz: Há processos apropriados que nos ajudam a gerenciar o desenvolvimento de um novo produto, de maneira eficaz, desde a ideia até o lançamento. O conceito médio aferido para esta afirmação foi 5,00 ou pouco verdadeira. Verifica-se que não estão consolidados ou totalmente difundidos nas prefeituras processos de gerenciamento da inovação, não havendo acompanhamento em grau satisfatório no desenvolvimento de novos serviços públicos, até a chegada destes no mercado. A afirmativa 07 observa que Nossos projetos de inovação geralmente são realizados no prazo e dentro de orçamento. Acerca do comentário acima, os sujeitos da pesquisa apontaram em média o conceito 5,50 ou verdadeiro. Com essa média nota-se que os projetos de inovação são realizados de uma maneira geral no prazo e dentro do orçamento. A questão 12 aponta que Possuímos mecanismos eficazes para nos assegurar de que todos (não apenas o setor de marketing) compreendam as necessidades do cliente. Para a afirmativa foi obtido o conceito médio 5,00 ou pouco verdadeira o que permite dizer que não é comum a toda a organização a compreensão da comunidade como foco de atuação da Prefeitura, como dever de todas as instituições públicas. Nessa questão em relação aos processos deve-se deter um maior aprofundamento e sugere-se uma realização de uma maior 332

7 comunicação junto aos envolvidos na gestão municipal do perfil e das necessidades da comunidade que é atendida pela Prefeitura. Assim dispõe a questão 17: Possuímos mecanismos eficazes para gerenciar a mudança de processo, desde a ideia até a implementação bem-sucedida. Sobre a assertiva foi aferido o conceito médio 5,25 ou pouco verdadeiro, de onde se depreende que, como a instituição possui unidade departamental de gerenciamento de demandas e mudanças, esta pode não estar bem difundida na prefeitura. Ainda sobre processos, as prefeituras adotam em sua estrutura uma área ligada aos controles internos e gerenciamento de riscos organizacionais, a qual deve ficar responsável pelo mapeamento e mudanças. A questão 22 aponta: Pesquisamos sistematicamente ideias de novos produtos. Nesse quesito os gestores atribuíram conceito médio 4,50 ou mais ou menos. Na escala conceitual, a nota aferida demonstra falta de processos que incentivem a procura por serviços inovadores, acompanhando as tendências do segmento público. Ou seja, a administração pública gerencial por essa resposta demonstra um comportamento previsível e limitado ao que já está estabelecido junto ao setor público por meio tanto das legislações quanto das gestões. A questão 27 discorre: Possuímos mecanismos adequados para assegurar o envolvimento prévio de todos os departamentos no desenvolvimento de novos produtos/processos. O conceito médio alcançado nesta afirmação foi 5,20 ou pouco verdadeiro. Não se mostra, portanto, consensual o pensamento dos gestores das prefeituras quanto à participação das áreas devidas nos projetos inovadores, o que leva a crer como efetivos os problemas estruturais relacionados ao gerenciamento da inovação. A questão 32 aborda: Temos um sistema claro para escolha de projetos de inovação. Sobre a afirmação, obteve-se o conceito médio 5,12 ou pouco verdadeiro. A nota evidenciada permite avaliar como não muito clara tal definição de prioridades, o que causa empecilho à total conclusão dos projetos de inovação e pode prejudicar as prefeituras no tocante ao cumprimento do plano estratégico e em termos de atuação no mercado e que contrapõe aos processos de atingimento de controle e cumprimento dos prazos. A questão 37 pontua que Existe flexibilidade suficiente em nosso sistema de desenvolvimento de produto para permitir que pequenos projetos rápidos aconteçam. Acerca desta questão estrutural, a média obtida dos questionários demonstrou conceito 5,43 ou pouco verdadeiro. É, entretanto, compreensível a nota observada, tendo em vista que, normalmente, prefeituras das regiões analisadas atendem comunidades e projetos de menor porte e assim, tendem a possuir estruturas mais flexíveis. 333

8 Consolidando as notas das questões, atribui-se à dimensão processos a nota geral 5,16 que resulta em uma situação pouco verdadeira em relação aos processos de inovação. Esse resultado sugere que nas prefeituras por mais que exista o comprometimento com a execução dos projetos ainda existe uma carência de mecanismos e principalmente de pesquisas em ideias de novos produtos/serviços por parte das prefeituras de ambos os COREDES. Organização Inovadora: As questões 03, 08, 13, 18, 23, 28, 33 e 38 abordam esta dimensão. Observou-se na questão 03: Nossa estrutura de organização não reprime a inovação, mas favorece sua ocorrência. Sobre o comentário, os gestores avaliados aplicaram o conceito médio 5,53 ou verdadeiro. O conceito obtido mostra contundência por parte das prefeituras quanto ao incentivo das inovações, entende-se que o estímulo inovador é presente. O que vai contra ao que foi identificado nas dimensões estratégia de inovação e processos de inovação, ficando claro que dentro das prefeituras existe uma abertura por parte dos gestores quanto a isso o que precisa ser melhor difundido junto aos colaboradores. A questão 08 traz: As pessoas trabalham bem em conjunto além dos limites departamentais. Para esta sentença foi aferido o conceito médio 5,34 ou pouco verdadeiro. Os projetos de inovação das Prefeituras envolvem as áreas que sofrerão impactos com a implantação da novidade, contudo, entende-se que precisa ser melhorado o intercâmbio de informação. Por outro lado, um possível limitador seja a legislação sobre cada setor e colaborador nesse quesito, mas que pode ser melhor explorado por parte dos gestores. A afirmação 13 aponta que As pessoas estão envolvidas com sugestão de ideias para melhorias dos produtos ou processos. Sobre tal posicionamento, qualificou-se o conceito médio 5,52 ou verdadeiro. Inserir os funcionários nos empreendimentos inovadores agrega valor ao futuro serviço público disponibilizado, pois se utilizam a vivência e o constante contato com a comunidade. Atualmente, as prefeituras consideram importante e existe uma pré-disponibilidade nas prefeituras para um envolvimento nas melhorias de produtos e serviços. A questão 18: Nossa estrutura ajuda-nos a tomar decisões rapidamente. Sobre a colocação, pontuou-se o conceito médio 5,16 ou pouco verdadeiro. Mais uma vez se pontua a estrutura das Prefeituras, no tocante à flexibilidade e dinamismo, agora de forma mais abrangente, não apenas levando em consideração ações que vislumbrem inovação. Não se trata de uma estrutura engessada, contudo, de acordo com a visão dos gestores, necessita de 334

9 ajustes, mantendo a empresa dentro de um perfil mais atual, mas da mesma forma não deixando as questões legais e de responsabilidade esquecidas. O apontamento 23: A comunicação é eficaz e funciona de cima para baixo, de baixo para cima e através da Prefeitura. Atribuiu-se o conceito médio 5,09 ou pouco verdadeiro. A comunicação interna numa prefeitura contribui para a melhoria dos processos e, desta forma, mostra-se essencial que haja um canal eficiente de comunicação. A nota verificada sugere que precisa ser melhorada comunicação interna nas prefeituras analisadas tanto para disseminação das informações quanto para o estimulo a melhorias e inovações. A questão 28 afirma que Nosso sistema de recompensa e reconhecimento apoia a inovação. Sobre a abordagem, foi obtido o conceito médio 4,58 ou mais ou menos. Na visão dos gestores, não são satisfatórios e consensuais o estímulo e o reconhecimento pela implementação de inovações nas Prefeituras. A nota reflete, sem dúvida, uma crítica à estrutura e política de gerenciamento da inovação. A questão 33 explana: Temos um clima de apoio para novas ideias as pessoas não precisam deixar a organização para fazê-las acontecer. Em resposta à questão, averiguou-se conceito médio 5,30 ou pouco verdadeiro. Por haver problemas em relação a dimensões anteriores afirma-se que o clima de apoio a novas ideias por mais que seja favorecido pelos gestores ainda não demonstra clareza na estrutura organizacional sobre inovação. Já a questão 38 complementa o tema da cultura organizacional: Trabalhamos bem em equipe. Obteve-se conceito médio 5,77 ou verdadeiro. Esta é uma questão que demonstra que existe possibilidades de uma implantação de uma organização inovadora no setor público pois os gestores consideram que nas prefeituras como um todo exista uma boa pré-disposição em relação a trabalhar em equipe. Quanto a Dimensão Organização Inovadora a média 5,32 demonstra como pouco verdadeiro essa dimensão junto as prefeituras dos COREDES o que comprova o que anteriormente foi identificado nas dimensões estratégicas e de processos. Porém, por outro lado, nessa dimensão ficou claro a disposição dos gestores quanto a uma pré-disposição das prefeituras para se tornarem uma organização inovadora mesmo que a estrutura e o retorno oferecido por parte dos gestores não sejam suficientemente para essa idealização. Relacionamento: As questões 05, 10, 14, 19, 24, 29, 34 e 39 são as que dispõem sobre esta dimensão. Na sentença 05, assim foi disposto: Temos bons relacionamentos com nossos fornecedores, em que ambas as partes ganham. Para a questão foi atribuído conceito médio 335

10 5,78 ou verdadeiro. A partir do resultado exposto, compreende-se notória e satisfatória a parceria da Prefeitura com seus stakeholders. No contexto organizacional contemporâneo, o bom relacionamento e a atuação em parcerias constituem boas estratégias para obtenção de ganhos de escala e maior competitividade frente aos problemas sociais das suas cidades. A questão 10 determina: Somos bons em compreender as necessidades de nossos clientes/usuários finais. Sobre tal apontamento, aferiu-se o conceito médio 5,67 ou verdadeiro. A resposta a esta questão fica claro que para os gestores os colaboradores compreendem as necessidades dos clientes, porém torna difícil tal acompanhamento, que deve ser contínuo, de modo que a instituição sempre mantenha o foco nos usuários dos serviços. A assertiva 14 propõe que Trabalhamos bem com universidades e outros centros de pesquisa para ajudar a desenvolver nosso conhecimento. Diante da colocação, atribuiu-se o conceito médio 5,34 ou pouco verdadeiro. Acredita-se que esta questão poderia ter resultado em conceito maior na escala utilizada pelo modelo, desde que seja realizado uma aproximação entre as Universidades e as Prefeituras e um problema nessa questão pode ser um possível problema de divulgação de projetos de inovação junto ao corpo funcional, de forma que a empresa dissemine as informações aos colaboradores. Afirma-se na questão 19 o seguinte: Trabalhamos próximos de nossos clientes na exploração e desenvolvimento de novos conceitos. Atribuiu-se o conceito médio 5,35 ou pouco verdadeiro para a afirmativa 19. As prefeituras com essa média precisam de um canal mais próximo de interação e de customização dos serviços prestados para a consequente melhoria do relacionamento. A questão 24 aborda: Colaboramos com outras empresas para desenvolver novos produtos ou processos. Obteve-se o conceito médio 5,05 ou pouco verdadeiro para esta colocação, demonstrando incipiente o envolvimento institucional da inovação quando do desenvolvimento de novos serviços. Esta resposta corrobora a avaliação dos gestores obtida na questão 14, anteriormente explicitada. Assim trata a afirmação 29: Tentamos desenvolver redes de contato externas com pessoas que podem nos ajudar por exemplo, pessoas com conhecimento especializado. Depreendeu-se dos questionários respondidos o conceito médio 5,61 ou "verdadeiro. Ficou demonstrado que existe uma preocupação por parte das prefeituras em ter profissionais e conhecimentos especializados junto as Prefeituras e o que isso torna importante o relacionamento para a busca por novos produtos/serviços. 336

11 A questão 34 expõe: Trabalhamos próximos do sistema de ensino local e nacional para comunicar nossas necessidades de habilidades. Este ponto extraiu o conceito médio 5,50 ou verdadeiro. Se mostrou de certa forma contundente, sob o ponto de vista dos gestores, o relacionamento da Prefeitura com instituições de ensino em atividades de aprimoramento de capacidades e competências dos funcionários da Prefeitura. A resposta pode ser vista como uma necessidade apontada pelo corpo gerencial para avanços em inovação e como um indicador à administração da necessidade de capacitação intelectual do seu corpo funcional. A questão 39 retrata: Trabalhamos próximos de usuários principais para desenvolver novos produtos e serviços inovadores. Essa afirmação gerou conceito médio 5,59 ou verdadeiro. Assim que formados os grupos de trabalho para fomento aos projetos inovadores, os beneficiários internos da inovação apresentam um grau de comprometimento e participação o que tem possibilidades de minimizar riscos e a possibilidade de insucesso do projeto. Para a dimensão relacionamentos, a nota geral obtida foi 5,55 demonstrando que existe a presença de relacionamentos para inovação nas prefeituras analisadas, e a forma de melhoria dessa dimensão seria o foco em melhoria das parcerias tanto com Instituições de Ensino quanto organizações privadas para potencializar novas ideias e novos produtos/serviços. Aprendizagem: Discorrem sobre esta dimensão as questões 04, 09, 15, 20, 25, 30, 35 e 40. A questão 04 Há um forte comprometimento com treinamento e desenvolvimento de pessoas. Nessa questão o resultado "pouco verdadeiro" denota que nas prefeituras demanda dos gestores em relação a inovação uma atenção para o desenvolvimento de competências para que assim se possibilite melhoria nos resultados em inovação. Da mesma forma na 09 Levamos tempo para revisar nossos projetos, para, da próxima vez, melhorar nosso desempenho. Sobre este tópico, extraiu-se o conceito médio 5,30 ou "pouco verdadeiro. Averiguou-se um conceito que precisa ser melhorado, pois demonstra que a revisão de projetos não é realizada de forma a antecipar problemas e erros em sua utilização. O que é condição essencial no processo de melhoria contínua, para que a empresa aprenda com os erros e incremente suas atividades. Por outro lado, quando questionados na questão 15: Aprendemos a partir de nossos erros. O conceito médio obtido foi 5,84 ou verdadeiro. Esta afirmação é que obteve 337

12 maior média entre todas as questões. Isso demonstra que existe um entendimento quanto a aprendizagem com o erro, mas resgatando as dimensões anteriores ficou claro que ainda não existe uma presença das questões estratégicas e de estrutura quanto a inovação como meio de melhoria e desenvolvimento de novos produtos/serviços. A afirmativa 20 Comparamos sistematicamente nossos produtos e processos com os de outras prefeituras." Sobre esta colocação foi depreendido o conceito médio 5,42 ou pouco verdadeiro. No setor público, os serviços oferecidos pelas diversas instituições são muito similares. Até mesmo os processos são parecidos. Mesmo que a média não demonstre que isso ocorra não parece ser difícil realizar comparações com outras prefeituras, em um esforço de benchmark que faz parte do processo de melhoria contínua. A questão 25: Reunimo-nos e compartilhamos experiências com outras empresas para que nos ajudem a aprender. Aferiu-se conceito médio 5,27 ou pouco verdadeiro. Demonstra que por mais que sugerida a prática para inovações, como na questão anterior, existe a necessidade de melhoria nas ações de benchmark, visitando e conhecendo instituições parceiras, desenvolvendo competências e trazendo ideias do mercado, no tocante à inovação. A afirmação 30: Somos bons em captar o que aprendemos; assim, outros dentro da organização podem fazer uso disso. Foi atribuído o conceito médio 5,64 ou verdadeiro. As Prefeituras demonstram o que aprendem e percebem que seu aprendizado reflete em outros setores e pessoas. Ou seja, não basta participar de benchmark, mas a partir dele se deve avaliar a expertise ao qual a prefeitura foi exposta e procurar internalizar esse conhecimento, que deve ser formalizado pela instituição e então disseminado. Por outro lado, na questão 35: Somos bons em aprender com outras organizações. A respeito deste levantamento, obteve-se conceito médio 5,00 ou pouco verdadeiro. Entende-se como um ponto positivo estar arraigada à cultura das Prefeituras a aprendizagem com outras organizações, sendo tal atividade fundamental para o desenvolvimento da gestão da inovação e do aprimoramento organizacional de uma forma geral. Já a questão 40 afirma que Usamos mensurações para ajudar a identificar onde e quando podemos melhorar nossa gestão da inovação. Para esta colocação, obteve-se o conceito médio 5,55 ou verdadeira. Na ótica dos gestores avaliados, as prefeituras possuem mesmo que incipientes critérios e ferramentas que dimensionem e quantifiquem as oportunidades de inovação, o que representa uma necessidade de melhoria do processo de inovação e uma melhora do ponto de vista de sua gestão, pois sem o devido arcabouço teórico e prático, a avaliação de uma possível demanda de inovação não se torna completa. 338

13 Após as considerações feitas, chegou-se ao conceito geral 5,39 para a dimensão aprendizagem, o que demonstra que nas prefeituras existe a presença do consenso de aprender com os erros, porém da mesma forma apresenta-se carências em compartilhamento de informações e de conhecimentos técnicos obtidos de outras prefeituras e organizações o que pode ser melhorado com ações simples de troca de experiências e fóruns de discussão sobre temas pertinentes aos COREDES e as respectivas comunidades. Sugestões de melhoria Propõem-se melhorias à gestão da inovação, segregadas pelas seguintes dimensões. Estratégia: Maior disseminação sobre a importância da inovação para as ações das Prefeituras e para a eficácia dos processos; Divulgação do plano estratégico público internamente e para os parceiros, demonstrando as oportunidades e ameaças; Instituição de mecanismos de avaliação de inovações de mercado e dos respectivos impactos destas na gestão pública; Convergência do escopo dos projetos de inovação com o planejamento estratégico plurianual. Processos: Mapeamento do processo de gerenciamento de desenvolvimento de novos serviços; Melhor definição dos projetos de inovação no tocante aos prazos (tais projetos devem ser priorizados) e verbas orçamentárias; Disseminação das intenções da gestão pública frente à comunidade; Permitir que pequenas inovações sejam implementadas de forma complementar às essenciais. Organização Inovadora: Criação de líderes para cada projeto inovador, para fomentar intercâmbio entre as unidades departamentais envolvidas (interação); Disseminação do banco de ideias e reporte aos funcionários sobre ideias implementadas, resultados, além de política de premiação (gratificações) ao colaborador contribuinte com o programa; Adotar ações de incentivo ao desenvolvimento de inovações, criando uma cultura organizacional voltada à inovação; Proporcionar uma visão de inovação como política pública de desenvolvimento. Relacionamentos: Ampliação da divulgação dos projetos inovadores a todo o corpo funcional, para conhecimento; Incentivar relacionamento com entidades de ensino, para capacitação do corpo funcional; Promover maior interação com a comunidade durante o processo inovador, além da inclusão do ambiente institucional da inovação, quando dos 339

14 projetos; Promover incentivos para parcerias público-privadas em questões de inovação dos produtos e serviços das prefeituras. Aprendizagem: Fomentar o desenvolvimento de competências aos colaboradores, em virtude da demanda de capacitação observada; Criar cultura de revisão de ações e projetos inovadores, de modo que se aprenda com o erro; Instituir a comparação dos serviços e processos disponibilizados com os de outras Prefeituras (benchmark); Internalizar o conhecimento oriundo do benchmark e disseminá-lo junto à organização; Buscar ferramentas ou critérios de mensuração de oportunidades de inovação; Intercâmbio com outras entidades sociais como forma de disseminação dos conhecimentos. CONCLUSÕES Este estudo permitiu constatar a importância da gestão da inovação para o desenvolvimento organizacional das Prefeituras do COREDE Alto Jacuí e COREDE Central, cujo necessidade de desenvolvimento é evidente. A inovação assume assim, um papel estratégico como condição essencial à melhoria dos serviços prestados e ganhos de escala, no atual ambiente globalizado e de redução dos recursos disponíveis. Constatou-se que a teoria da inovação ainda se atém ao setor industrial, sendo incipiente a análise dos setores públicos e avaliação da inovação no setor, sobretudo no que tange à gestão do processo inovador. Esta pode ser considerada como uma contribuição significativa do presente trabalho. Entende-se que os objetivos desta pesquisa foram alcançados, já que foi analisado o processo de gestão de inovação nas prefeituras, constatando que a melhor forma de gerenciar seu processo inovador é, principalmente, fortalecendo as questões de processos e como estrategicamente a inovação deve ser tratada no ambiente público. Por outro lado, demonstrou que o setor público das Prefeituras analisadas é propício para uma gestão de inovação adequada pois em relação a relacionamentos e aprendizagem mesmo que incipientes foram considerados presentes. Portanto, cumpriu-se o propósito da realização desta pesquisa de gestão da inovação, prestando-se esse estudo como uma contribuição teórica e prática à alta administração pública e recomendando melhorias passíveis de análise e execução, em seção específica. Qualifica-se a gestão da inovação dos COREDES, portanto, como incipientes em nível tipo 3 de inovação conforme classificação de Tidd; Bessant; Pavitt (2008), já que os 340

15 valores obtidos para as dimensões se aproximam mais do maior limite do radar, tendendo à situação ideal. Acredita-se que a aplicação prática das sugestões propostas neste trabalho contribuirá para a melhoria não só dos conceitos de cada dimensão, mas para o processo de gestão de inovação das Prefeituras de ambos os COREDES. REFERÊNCIAS BESSANT, J; TIDD, J. Inovação e empreendedorismo. Porto Alegre. Ed. Bookman, BRASIL, M. D. P.; ORÇAMENTO E GESTÃO. SECRETARIA DE GESTÃO. Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização GESPÚBLICA; Prêmio Nacional da Gestão Pública PQGF: Instrumento para avaliação da gestão pública Ciclo Brasília: SEGES, FERRAREZI, E.; AMORIM, S. N.; TOMACHESKI, J. A. SUSTENTABILIDADE DE INICIATIVAS PREMIADAS NO CONCURSO INOVAÇÃO: INDÍCIOS DE MUDANÇA DA GESTÃO NO GOVERNO FEDERAL. Cadernos ENAP, n. 34, GIRARDI, S. Inovação na Administração Pública Municipal: Estudo de Casos em Municípios do Estado de Santa Catarina. (Dissertação de Mestrado). Programa de Pós- Graduação em Administração, Universidade federal do Paraná, Curitiba, LEE, S. M.; HWANG, T.; CHOI, D. Open innovation in the public sector of leading countries. Management Decision, v. 50, n. 1, p , ISSN MULGAN, G.; ALBURY, D. Innovation in the public sector. Strategy Unit, Cabinet Office, OSLO, M. Manual de Oslo: diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação PINHO, J. A. G; SANTANA M. W. Inovação na Gestão Pública no Brasil: Uma Aproximação Teórico-Conceitual. UFRGS. Seger ES REZENDE, D. A.; CASTOR, B. V. J. Planejamento estratégico municipal. Rio de Janeiro. Brasport, TIDD, J; BESSANT, J; PAVITT, K. Gestão da Inovação. 3º edição Porto Alegre: Bookman, ISBN