UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM ADMINISTRAÇÃO

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1 UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM ADMINISTRAÇÃO SILMARA FERREIRA DA SILVA Redes Sociais de Gerentes de Empresas: Relacionamentos que Auxiliam no Desenvolvimento das Agroindústrias de Açaí BELÉM-PA 2013

2 SILMARA FERREIRA DA SILVA Redes Sociais de Gerentes de Empresas: Relacionamentos que Auxiliam no Desenvolvimento das Agroindústrias de Açaí Dissertação apresentada ao programa de Mestrado em Administração da Universidade da Amazônia como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração Orientador: Prof. Dr. Milton Cordeiro Farias Filho. Co-orientador: Prof. Dr. Emílio J. M. Arruda Filho. BELÉM-PA 2013

3 SILMARA FERREIRA DA SILVA Dissertação apresentada ao programa de Mestrado em Administração da Universidade da Amazônia como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração Orientador: Prof. Dr. Milton Cordeiro Farias Filho. Co-orientador: Prof. Dr. Emílio J. M. Arruda Filho. Banca Examinadora: Prof. Dr. Milton Cordeiro Farias Filho (ORIENTADOR) Prof. Dr. Emílio José Montero Arruda Filho (CO-ORIENTADOR) Prof.ª. Drª. Ana Maria Vasconcelos (EXAMINADOR INTERNO) Prof. Dr. Josep Pont Vidal (EXAMINADOR EXTERNO) Apresentado em: 20/06/2013 Conceito: BELÉM-PA 2013

4 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente ao meu amado Deus pela bênção de ter ingressado no mestrado e por sua companhia durante todos os dias de aula, nas viagens até a universidade, ajuda em cada trabalho apresentado, e pelas pessoas que colocou no meu caminho durante estes dois anos. Aos meus pais por todo apoio dado durante toda minha vida em todos os projetos que me proponho a iniciar e neste não foi diferente, agradeço principalmente a minha mãe por cada dia de aula esperar minha volta, cuidados assim são dignos de agradecimento. Ao meu irmão pela companhia nas viagens, nossas conversas sempre foram bênção para minha vida, sempre foi e será um prazer estudar e trabalhar com você, pois você é uma pessoa maravilhosa que Deus, pois na minha vida realmente indispensável. Ao meu marido que durante este dois anos foi namorado e noivo, pela paciência e por entender minha ausência em alguns momentos. Ao meu orientador Prof. Dr. Milton Farias pela atenção, sugestões e orientações imprescindíveis para a realização dessa dissertação. Aos diretores das agroindústrias pesquisadas e aos gestores que se dispuseram a participar da pesquisa dedicando parte do seu tempo e atenção para realização deste estudo. A todos os professores do programa de mestrado em Administração, por me auxiliarem na aquisição de conhecimentos que levarei para toda a minha vida. Aos Diretores e Gestores de cada empresa pesquisada pela disposição em participar da pesquisa. Aos meus colegas de mestrado que foram companhia agradáveis neste período. Colegas e irmãos em Cristo especiais como Marcelo e Vinícius e especialmente a uma amiga que considero um presente de Deus para minha vida Werenna Garcia, realmente uma princesa do Senhor, muito obrigado por seu cuidado e carinho, ajuda como orientadora em trabalhos inclusive nesta dissertação.

5 Não poderia esquecer os meus amigos Cleberson, Agenilson e Camila pela ajuda já na reta final, porém de grande importância, vocês são especiais. E não poderia deixar de agradecer ao Welington meu amigo e irmão em Cristo pela indicação do mestrado realmente você foi usado por Deus apara que esta etapa se iniciasse na minha vida.

6 É melhor tentar e falhar, que preocupar-se e ver a vida passar. É melhor tentar, ainda que em vão que sentar-se, fazendo nada até o final. Eu prefiro na chuva caminhar, que em dias frios em casa me esconder. Prefiro ser feliz embora louco, que em conformidade viver. Martin Luther King

7 RESUMO O presente trabalho utilizou a metodologia de análise de redes sociais (ARS) para compreender os relacionamentos dos gerentes de cinco Agroindústrias Processadoras de Açaí situadas no município de Castanhal com gestores de outras empresas. O objetivo foi verificar de que forma as relações entre os gestores contribui para troca de informações tecnológicas, uso de produtos, tipos de processos e que auxiliam na difusão de tecnologia. A ARS é uma metodologia que busca analisar a rede de interação pessoal/social, seus atores e os tipos de ligações existentes, utilizando sociogramas para mostrar estas relações de determinados atores. Este é um importante instrumento usado para estudar os relacionamentos que promovem o compartilhamento de informações e conhecimentos, por este motivo esta metodologia foi usada nesta pesquisa que tem como atores os gestores das agroindústrias. Para base analítica foi utilizada a teoria da força dos laços fracos de Granovetter. O levantamento inicia com questionários preenchidos por 31 gestores das agroindústrias que aceitaram participar da pesquisa; posteriormente foram realizadas entrevistas com os proprietários das empresas e mais dois diretores de uma das empresas. Os resultados dos questionários foram organizados no software Ucinet 6.0 para construção dos sociogramas das redes os quais permitiram a análise dos relacionamentos. Tais resultados foram comparados com o conteúdo das entrevistas, a partir da seleção de trechos e revelam que os gestores das agroindústrias buscam interação tanto com gestores de outro segmento quanto com gestores do mesmo segmento (inclusive seus concorrentes) para troca de informações importantes, garantindo o desenvolvimento do negócio e também como forma de superar dificuldades inerentes ao setor de exploração e verticalização de produtos naturais como é o caso do açaí. Palavras chaves: Redes Sociais. Agroindústrias. Açaí.

8 ABSTRACT This study used the social network analysis (SNA) as methodology to better understand the relationship between managers of five Acai processors agroindustry and other companies managers located in the city of Castanhal-Pa. The purpose was verified how the relationship between them can help to exchange technology information, products usage, processes types and which helps in the technology dissemination.the SNA is the methodology which aims at analyzing the personal/social interaction chain, their actors and the existing types of connections are used for sociograms to show the relationship of the determined actors. That is an important instrument used to study the relationship that promote the sharing of information and knowledge, for that reason this methodology was used in this research which has as actors the managers of the agroindustry. For analytical bases was used the theory of The Strength of the weak ties of Granovetter. The survey begins with questionnaires filled by 31 agroindustry managers, who agreed in participate in the research; subsequently interviews was conducted with the company owners and two more directors of one of the companies. The questionnaires results was organized in a software called Ucinet 6.0 for the network sociograms builds, these allowed the analyses of the relationships. These results were compared with the interviews contents, from selected portions which reveal that the agroindustry managers search for network with other segment managers and same segment managers as well (including their competition) to exchange important information to the business development and as to overcome difficulties inherent to the exploration and verticalization of the natural products as the case of the acai. Keywords: Social Networks. Agroindustry. Acai.

9 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ANVISA ARS ASSPOLPA CAMTA COOPAMA DIEESE EMATER-PARÁ EMBRAPA MAPA PRONAM SAGRI SEBRAE SINDIFRUTAS SNA Agência Nacional de Vigilância Sanitária. Análise de Redes Sociais. Associação de Indústrias de Polpas e Sucos de Frutas do Pará. Cooperativa Mista de Tomé-Açu. Cooperativa Agrícola Mista Amazônica. Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômico. Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural do Estado do Pará. Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária. Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento. Produtos Naturais da Amazônia. Secretaria de Estado da Agricultura. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Sindicato das Indústrias de Frutas e Derivados. Social Network Analysis.

10 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1: A evolução das exportações de Açaí do Pará (US$ 1,00) a Figura 2: Representação de redes com densidade forte e fraca Figura 3: Representação da centralidade de uma rede Figura 4: Representação de relações Unidimensional e Bidimensional Figura 5: Representação de relações subgrupo ou clique Figura 6: Representação ator ponte Figura 7: Representação do ator Unilateralmente conectado Figura 8: Rede dos respondentes da EP1 e os gestores por eles citados Figura 9: Rede dos respondentes da EP2, EP3, EP4 e EP4 e os gestores por eles citados Figura 10: Sociograma dos relacionamentos profissionais fora da empresa Figura 11: Sociograma dos relacionamentos profissionais fora da empresa com destaque para os atores centrais e para as relações de reciprocidade Figura 12: Sociograma dos relacionamentos com pessoa que detêm conhecimento em alguma área específic e seus atores centrai Figura 13: Reciprocidades entre os atores do sociograma dos relacionamentos quem detém conhecimento em alguma área especifica Quadro 1: Temas sobre redes sociais estudados entre 1950 a Quadro 2: Temas sobre redes sociais na década atual até Quadro 3: Alguns conceitos para uso de Análise de Redes Sociais ARS...45 Quadro 4: Agroindústrias Processadoras do Fruto Açaí registradas no MAPA e instaladas em Castanhal Quadro 5: Agroindústrias que participaram da pesquisa e seus respectivos gestores Quadro 6: Codificação usada para tratamento dos dados coletados Quadro 7: Símbolos utilizados para os atores das redes Quadro 8: Quantidade de empregados durante a safra e entressafra, capacidade produtiva e mercado de cada empresa pesquisada Quadro 9: Perfil dos Gestores Pesquisados...77 Quadro 10: Codificação dos gestores entrevistados Quadro 11: Codificação dos gestores respondentes e citados da EP Quadro 12: Codificação para gestores das redes Intraorganizacional Quadro 13: Codificação dos cargos dos gestores indicados...88

11 Quadro 14: Código com cargos dos gestores aos quais foi atribuído grande conhecimento...99

12 LISTA DE TABELAS Tabela 1: Área de fruticultura cultivada no Pará Tabela 2: Área colhida, produção, rendimento do açaí 2000 a Tabela 3: Produção de Açaí por Estado em

13 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO JUSTIFICATIVA AGROINDÚSTRIAS E FRUTICULTURA NO BRASIL E NO PARÁ O MERCADO DO AÇAÍ Os Limitantes do Setor Açaí: produção fora do estado do Pará REDES SOCIAIS E SEUS CONCEITOS ANÁLISE DE REDES SOCIAIS (ARS) Análise de Redes Sociais nas Organizações Redes de Gerentes PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS PRIMEIRA ETAPA DA PESQUISA SEGUNDA ETAPA DA PESQUISA CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS PESQUISADAS Empresa Pesquisada 1 (EP1) Empresa Pesquisada 2 (EP2) Empresa Pesquisada 3 (EP3) Empresa Pesquisada 4 (EP4) Empresa Pesquisada 5 (EP5) RESULTADOS DA PESQUISA CONTATOS PARA FORMAÇÃO DAS EMPRESAS E ACESSO AO MERCADO NACIONAL E INTERNACIONAL CONTATOS PARA SUPERAR O LIMITANTE TECNOLOGIA RELAÇÃO DAS AGROINDÚSTRIAS COM FORNECEDORES DA MATÉRIA- PRIMA CONTATOS PARA FORMAÇÃO DE PARCERIA CONTATO ENTRE DIRETORES DAS AGROINDÚSTRIAS DE AÇAÍ E TENTATIVA DE FORMAÇÃO DE REDE RELAÇÃO DOS PRESTADORES DE SERVIÇO E FORNECEDORES INÍCIO DA CONTRATAÇÃO DE GESTORES... 76

14 5.8 ANÁLISES DAS REDES DE RALACIONAMENTOS DOS GESTORES A PARTIR DE SOCIOGRAMAS Caracterização dos Membros da Rede Pesquisados Análise dos Resultados Redes de Relacionamento Profissional Dentro da Empresa Redes de Relacionamento Profissional Fora da Empresa Redes com Gestores que Consideram ter Conhecimento Específico CONCLUSÃO REFERÊNCIAS APÊNDICE A Questionário APÊNDICE B - Roteiro da Entrevista APÊNDICE C - Medida de Centralidade da EP APÊNDICE D - Densidade e Distância Geodésica da EP APÊNDICE E - Medida de Centralidade da EP APÊNDICE F - Medida de Centralidade da EP APÊNDICE G - Medida de Centralidade da EP APÊNDICE H - Medida de Centralidade da EP APÊNDICE I - Medida de Densidade das EP2, EP3, EP4 e EP APÊNDICE J - Distância Geodésica das EP2, EP3, EP4 e EP APÊNDICE K - Densidade e Distância Geodésica da Rede de Relacionamento Profissional Fora da Empresa APÊNDICE L - Medida de Centralidade da Rede de Relacionamento Profissional Fora da Empresa APÊNDICE M - Densidade e Distância Geodésica da Rede de Relacionamento com Gestores que Consideram ter Conhecimento Específico APÊNDICE N - Medida de Centralidade da Rede de Relacionamento com Gestores que Consideram ter Conhecimento Específico

15 15 1 INTRODUÇÃO As redes sociais estão em toda parte, onde todas as pessoas estão inseridas em uma forma de rede possuindo interação, pois estas são formadas por indivíduos ou organizações interligados por um ou vários tipos de relações, compartilhando valores de interesse mútuo. Por este motivo este assunto tem despertado amplo interesse de autores nacionais (DIAS, 1995; LOIOLA; MOURA, 1996; LUHMANN, 1998; CASTELLS, 2001; MARTELETO, 2001; DUARTE; FREY, 2008). A Análise de Redes Sociais ARS (Social Networks Analysis - SNA) é uma metodologia que busca verificar os tipos de relacionamentos pessoais e usa os sociogramas, que são a representação gráfica em forma de pontos e linhas, que mostram as pessoas e suas relações (CROSS; PARKER; BORGATTI, 2000). É considerada como um importante instrumento para se estudar os relacionamentos que promovem o compartilhamento de informações e conhecimento. Nas organizações a ARS vem sendo aplicadas mais intensamente desde a década de 70 abordando trabalhos sobre redes intra e interorganizacionais (SOUZA; QUANDT, 2008; COOK, 1977; BRASS, 1985). Esta metodologia por permitir analisar as relações dos participantes de uma rede através de visualização gráfica, identificação de seus atores, seus papéis e suas relações com os demais atores da rede, foi escolhida para esta pesquisa para estudar a relações dos gestores de agroindústrias de açaí situadas no nordeste paraense. A dinâmica do mercado do agronegócio é grande parte movida pelas conexões destas empresas na busca pela troca de conhecimento de seus atores, fornecedores, clientes e instituições (SANTANA; CARVALHO; MENDES, 2010). Diante desta realidade esta pesquisa tem como problema geral entender de que forma as redes de relacionamentos entre gerentes de Agroindústrias Processadoras de Açaí no Município de Castanhal influenciam nas trocas de informações sobre difusão de tecnologia, produtos, processos produtivos, ampliação do mercado e informações sobre fornecedores? Além disso, buscar identificar as características das redes de relacionamentos pessoais destes gerentes e os tipos de informações e recursos que circulam nas redes, este estudo analisa também quais tipos de redes de relacionamento são ativadas para troca de conhecimento e difusão tecnológica e, qual o papel dos atores centrais nestas redes, identificando de que forma a rede serve para a troca de experiências profissionais. A teoria de suporte para esta pesquisa foi à teoria da força dos laços fracos de Granovetter (1973), o qual defende os laços fortes como os que têm maior potencial de

16 16 reduzir números de relações sociais ao restringir o tamanho da rede apenas aos mais próximos, ao contrário dos laços fracos que facilitam a ampliação das redes devido à centralidade estar reduzida a poucas pessoas (atores), aumentando o número de laços (relações) entre mais pessoas e assim ampliando o número de grupos na rede. Para este autor os relacionamentos mais distantes de uma pessoa (ligações fracas) as envolvem em menor grau, enquanto que nos relacionamentos mais próximos (ligações fortes) o envolvimento é maior. Tendo como fundamento a metodologia e os conceitos da ARS, apoiada no software Ucinet 6.0, para construção de sociogramas, organização, exposição e análise dos dados, esta pesquisa foi operacionalizada com o uso do método survey, tendo como técnica a entrevista semi-estruturada e um questionário semi-aberto para complemento de informações. Além disso, foram realizadas sessões de observação não sistemática. Os resultados da pesquisa são apresentados em forma de mapas temáticos (sociogramas) das redes sociais, onde são identificados os grupos e estrutura das redes, suas relações e seus fundamentos sociais e técnicos, mostrando que o desenvolvimento das organizações agroindustriais de processamento de polpa de açaí se deu, desde sua origem, via relações informais entre seus gestores e destes com seus contatos com outras empresas de segmentos semelhantes, clientes e com fornecedores, inclusive fabricantes artesanais de equipamentos. As relações analisadas apontam para existência de laços fortes formados por contatos onde as interações acontecem com grande frequência (amigos ou parentes) e de laços fracos através de contatos esporádicos (com conhecidos) fugindo do seu circulo social, estabelecendo pontes que permitem acesso a universos diferentes. Também foi evidenciado relações de reciprocidade entre gestores das agroindústrias estudadas, ou seja, as interações fluem nos dois sentidos, um aciona o outro e o reconhecimento de gestores que detêm conhecimento sobre áreas específicas inclusive quando estes são de empresas concorrentes. Outras evidências deste fenômeno foram apresentadas em forma de trechos de entrevistas selecionados como forma de complementar as evidências geradas no questionário e expostas nos sociogramas. A pesquisa relatada aqui foi organizada em quatro capítulos: um que trata das agroindústrias e fruticultura no Brasil e no Pará, o mercado atual do açaí, suas vantagens e limitações, as atitudes tomadas pelas agroindústrias processadoras de açaí para superar as dificuldades do setor. O segundo fala sobre as redes sociais e seus principais conceitos, o histórico de desenvolvimento da análise de redes sociais, a análise de redes nas organizações e

17 17 as redes formadas por gestores. O terceiro capítulo descreverá a metodologia utilizada, com a descrição dos objetos de pesquisa, os instrumentos e procedimentos de coleta de dados utilizados. O quarto capítulo com os resultados da pesquisa obtidos a partir dos resultados mapeados e relacionados com informações coletadas e por fim as conclusões apresentando o que o estudo alcançou suas limitações e projetos futuros para darem continuidade a esta abordagem, além da importância de desenvolvimento local ligado ao objeto de pesquisa. 1.1 JUSTIFICATIVA Para melhor compreensão do papel das redes de troca de experiências, de conhecimento técnico, informações sobre produtos, tecnologias e serviços, foi necessário identificar quando os gerentes de empresas ativam seus relacionamentos pessoais, em redes do tipo pessoal ou estrutural e como elas se estruturam. A partir da metodologia de análise de redes sociais (redes de relacionamentos pessoais e redes estruturais), a pesquisa partiu de três premissas que mostram a pertinência de desenvolvê-lo onde estas premissas são responsáveis pela justificativa da relevância da pesquisa. Primeira justificativa: trabalhos publicados sobre redes sociais em comunidades no Brasil e em particular na Amazônia, ainda são poucos, no entanto a produção acadêmica internacional tem se mostrado crescente e com variadas finalidades, como demonstram Molina, Ruiz e Teves (2005). Assim, o uso desta metodologia poderá ampliar não só o conhecimento sobre o papel do estudo de redes sociais, como divulgar mais este tipo de metodologia no campo dos estudos organizacionais. Segunda justificativa: estudos sobre redes sociais de gerentes de empresas, usando a metodologia ARS (expressos em sociogramas), são igualmente raros. Alguns trabalhos encontrados na literatura internacional mostram o papel das redes sociais na difusão de tecnologia (CANIELS; ROMIJN, 2008), para composição de equipes e troca de experiências entre profissionais (ARORA et al., 2010), além de uso das redes na melhoria das relações de trabalho (FLAP; VÖLKER, 2001), ou ainda para verificar as formas como gerentes trocam informações de trabalho (CARROL; TEO, 1996). No Brasil foi encontrado um trabalho que analisa as relações intraorganizacionais de comunicação e de tomada de decisão estabelecidas entre gerentes de uma organização (SANTOS; ROSSONI; MACHADO-DA-SILVA, 2011). Terceira justificativa: em segmentos empresariais de base industrial com baixo desenvolvimento tecnológico, no que se refere a bens de produção (máquinas), a troca de experiência técnica é uma necessidade constante. O trabalho de Sousa (2011) revelou que as

18 18 agroindústrias de açaí do nordeste paraense, especialmente em Castanhal, onde está instalada a segunda maior população de agroindústrias que trabalham com este fruto no Pará, enfrentam problemas de inovação e de aperfeiçoamento tecnológico por serem indústrias que consomem um tipo de matéria-prima exclusivamente regional e extrativista. Ao passar por um processo de industrialização, o produto (açaí) ganhou mercado internacional recente, a partir de 2005, mas seus fabricantes (os empresários) enfrentaram e ainda enfrentam problemas relacionados a limites para ampliação da produção e melhoria de produtividade por não contarem com uma indústria de bens de produção e de suporte tecnológico que propicie a inovação. Desta forma, esta pesquisa buscou não só ampliar os estudos com a abordagem de redes sociais e verificar as contribuições da metodologia ARS para ampliação do escopo sobre pesquisas organizacionais, com também mostrar a troca de experiências entre funcionários estratégicos nas empresas (gerentes) e seu papel no desenvolvimento de negócios, suas trocas de informações sobre tecnologias utilizadas, uso de produtos, tipos de processos, fornecedores parceiros e ampliação de mercado, principalmente em segmentos em fase inicial de desenvolvimento no município estudado. Em regiões como a Amazônia, em que o desenvolvimento empresarial acontece de forma mais lenta, tendo em vista seu percurso histórico, a baixa incorporação de tecnologia nos processos produtivos de base primária, especialmente no setor industrial de produtos extrativistas, dificulta o crescimento das organizações empresariais, reduz ou limita a capacidade de competitividade e distancia as empresas do padrão de produção dos mercados nacional e internacional. Portanto, a pesquisa procura se justificar por estes fatores que mostram que as relações entre os responsáveis por grande parte das decisões estratégicas empresariais podem ser induzidas ou influenciadas pela troca de experiência e informações que circulam na rede de contatos pessoais dos gerentes das empresas do segmento agroindustrial.

19 19 2 AGROINDÚSTRIAS E FRUTICULTURA NO BRASIL E NO PARÁ Agroindústria é a nomenclatura designada para atividades econômicas que processam produtos derivados de explorações agrícolas, pecuárias e florestais, mesmo os que passam por processos simples, como a limpeza e classificação, até processos mais complexos onde estão incluídas operações de transformação física, química e biológica (BELISÁRIO, 1998). Para Araújo (2005) as agroindústrias são empresas que se dedicam a transformação e processamento de matérias-primas de origem agropecuária (animal ou vegetal) até estarem prontas para comercialização. Para Austin (1992) o setor agroindustrial tem importância significativa no crescimento econômico de um país em desenvolvimento, por este compor o principal setor manufatureiro desse país, além de fornecer para exportação os principais produtos. Figueiredo e Figueiredo (2010) confirmam esta consideração ao descrever este segmento como um dos mais promissores da economia brasileira, devido sua fundamental importância tanto no abastecimento interno como em sua atuação no setor exportador. Ainda nesta perspectiva destaca Brow (1986) que a agroindústria como capaz de desempenhar um importantíssimo papel no processo de desenvolvimento econômico regional de um País. De acordo com o determinado pela Associação Brasileira das Indústrias da Alimentação (ABIA, 1991) a agroindústria alimentícia brasileira é composta de um conjunto de micro, pequenas e médias unidades industriais. Estas são representadas geralmente por empresas em mercados regionais e em um menor número por grandes empresas que operam em níveis nacional e internacional. Estas se caracterizam por apresentar grande variabilidade (qualitativa e quantitativa), diferentes graus de perecibilidade e sazonalidade. Nesta definição o destaque se dá para as agroindústrias de alimentação (AUSTIN, 1992). As agroindústrias de frutas no Brasil buscam se ajustar as tendências de consumo do mercado mundial com intuito de ampliar o mercado por meio de produtos derivados (SILVA, 2004). Além disso, Silva (2006) afirma que no Brasil, as agroindústrias de frutas vêm se destacando devido sua capacidade de colaborar com o crescimento das regiões onde se instala e por ser uma atividade com elevada capacidade de gerar emprego e renda. O mesmo autor relata que esta atividade promove uma constante demanda para a produção de frutas por estas serem transformadas em produto final como as polpas, doces e sucos como alternativa de agregação de valor a esta matéria-prima. Santana (2004) destaca que as agroindústrias estão entre as cinco atividades mais dinâmicas da Região Norte sendo capaz de movimentar a economia interna e as atividades ao

20 20 longo de sua cadeia produtiva. Apesar de no ano 2000 esta atividade ter perdido força no setor, ela permaneceu dinâmica. Nesta região as agroindústrias de frutas encontram condições favoráveis devido à ampla variedade de fruteiras extrativas, solo e clima que permitem a exploração de fruteiras típicas das áreas tropicais (SILVA, 2006). A fruticultura destaca-se como atividade econômica de grande importância no Pará, ficando atrás do minério de ferro, da madeira e pecuária. No campo social esta atividade merece destaque por apresentar o maior potencial na distribuição de renda para a população, devido ao envolvimento desde os pequenos produtores até as indústrias processadoras. A expansão da fruticultura está criando para agricultura da Amazônia uma trajetória de transformação sustentável de grande importância, contribuindo para uma integração agroindustrial com atrativos para investimentos na economia regional (NOGUEIRA; SANTANA, 2009). Para Bastos, Oliveira e Machado (1998) a fruticultura, tem se apresentado como importante atividade no setor alimentício, contribuindo de forma positiva para o desenvolvimento econômico, ampliação do mercado interno de frutas frescas e para a industrialização, abrangendo os segmentos de doces, bebidas e polpas. O Brasil apresenta um grande consumo interno de frutas fazendo com que o país ocupe no ranking dos maiores exportadores a 15ª posição. O volume total produzido destaca 47% destinado ao consumo in natura e 53% ao processamento. Do total utilizado para o consumo in natura, 2% é direcionado para exportação, 53% são destinados as agroindústrias e 29% são comercializados no mercado externo (ANUÁRIO, 2008). No agronegócio mundial o processamento de suco e polpa de frutas tropical vem se destacando e a crescente demanda destaca principalmente o abacaxi, maracujá, manga e banana, responsáveis por grande parte das exportações. A preocupação dos consumidores com a saúde tem contribuído para esta expansão do mercado de frutas por ser um produto natural com pouquíssima ou nenhuma adição de produtos químicos (ANDRIGUETTO et al., 2008). Guindani (2004) destaca que o setor de fruticultura está sendo melhorado em função das inovações tecnológicas, na gestão da qualidade dos produtos, no controle dos desperdícios dos materiais e de outras ações. Este setor representa 25% do valor de produção agrícola nacional, negócio que vem se expandido com grande força em todo o país (REINHARDT, 1996). A produção de frutas no nordeste paraense é bem dinâmica e possui um leque de 15 tipos de frutas tropicais que são produzidas e beneficiadas pelas agroindústrias locais e na Amazônia. Dentre as frutas com maior destaque comercial estão o açaí, cupuaçu, bacuri,

21 21 taperebá e camu-camu, e destas grande parte da produção ainda é extrativista (SANTANA, 2004). As agroindústrias paraenses processam um mix de 15 tipos de frutas destinadas a polpas e sucos, dentre estas estão às frutas regionais e tropicais exóticas: açaí (Euterpe oleracea), acerola (Malpighia punicifolia), abacaxi (Ananas comosus), bacuri (Platonia insignis), cacau (Theobroma cacau), caju (Anacardium occidentale), camu-camu (Myrciaria paraensis), carambola (Averrhoa carambola), cupuaçu (Theobroma grandiflorum), graviola (Annona muricata), goiaba (Psidium guajava), manga (Mangifera indica), maracujá (Passiflora edulis), muruci (Byrsonima crassifolia) e taperebá (Spondias mombin) (SILVA, 2006). As exportações brasileiras de frutas, polpas e sucos tiveram uma evolução entre 2002 e 2008 de 16,01% ao ano e entre os produtos exportados, no Pará destacam-se o açaí, cupuaçu e castanha-do-pará. Neste estado as exportações totais de frutas, polpas e sucos evoluíram 14,03% anualmente no mesmo período, demonstrando um ritmo inferior ao do Brasil destacando como principal motivo o problema enfrentado pela castanha-do-pará com as barreiras impostas pelos países importadores contra a aflotoxina. No mesmo período as exportações de polpa de açaí cresceram a uma taxa de 55,66% ao ano (SANTANA; COSTA 2008). Em 2010 no estado do Pará a área cultivada da fruticultura atingiu aproximadamente 251 mil hectares, para as principais fruteiras tropicais demonstradas na Tabela 1. Tabela 1 - Área de fruticultura cultivada no Pará Frutas Área Plantada (ha) Área Colhida (ha) Produção Valor da Produção Rendimento (Kg/ha) Ranking Nacional Abacaxi Açaí Banana Cacau Coco Cupuaçu Laranja Maracujá Mamão Fonte - IBGE-PAM Elaborado pela SAGRI (2010). Marcando o início da fruticultura no estado do Pará temos a Cooperativa Agrícola Mista de Tomé-Açu (CAMTA) já existente desde 1949, porém só nos anos 70 iniciou o 1 A produção de açaí corresponde os dados da PAM, não foi somada a produção de /t (IBGE-PEVS). 2 Mil Frutos

22 22 processamento de frutas no estado do Pará. Em 1977 surge a Cooperativa Agrícola Mista Amazônica (COOPAMA), no Município de Castanhal, onde em seguida foi implantada no município de Benevides a AMAFRUTAS. Na década de 80 foi fundada em Castanhal a SUCASA as três localizadas na mesorregião Metropolitana de Belém. Inicialmente as frutas processadas eram acerola, cupuaçu e maracujá, posteriormente laranja, açaí, graviola, carambola, goiaba, cajá, manga, bacuri, murici e abacaxi (COSTA; ANDRADE; SILVA, 2004). O movimento da cadeia produtiva de frutas no Pará, principalmente com relação aos elos de produção e processamento das frutas, segue na direção da qualidade e diversificação de produtos, sendo o Açaí o produto principal, devido este atualmente em termos de valor das exportações de polpa e sucos, ocupação social de mão-de-obra e distribuição de renda é superado apenas pela economia da laranja (SANTANA; CARVALHO; MENDES, 2008). 2.1 O MERCADO DO AÇAÍ O açaí (Euterpe Oleracea Mart.) é uma palmeira tropical, nativa da Amazônia, presente em terrenos de várzea, igapós e terra firme. No estado do Pará estão presentes as maiores reservas naturais dessa palmácea (NOGUEIRA; FIGUEIRÊDO; MULLER, 2005). Este fruto pode ser encontrado no Brasil em toda extensão do estuário amazônico, concentrado principalmente no Pará, Amapá e Maranhão. Em 2009 o estado do Pará ultrapassou 604 mil toneladas deste fruto de uma área colhida de ha liderando a produção de açaí (SAGRI, 2010). O açaí tem se destacado como uma das frutas da Amazônia com forte expressão socioeconômica (OLIVEIRA; MULLER, 1998). O açaizeiro se torna relevante por ser fonte de palmito, frutos, caroços e fibras o que o torna um vegetal aproveitado quase que totalmente (ROGEZ, 2000). O suco ou polpa do açaí antes principal alimento das populações ribeirinhas vem ganhando espaço no mercado de bebidas, passando a atender tanto o mercado local, quanto outras regiões do país e ainda o mercado internacional, principalmente os Estados Unidos, países da União Europeia, Japão e Cone Sul (GOMES, 2005; SANTANA; COSTA, 2008). Conforme Instrução Normativa n. 1 de 7 de janeiro de 2000 do Ministério da Agricultura Pecuária e Abastecimento (MAPA), a Polpa de Açaí destinada ao consumo como bebida de açaí é classificada em:

23 23 a) Açaí grosso ou especial (tipo A): presenta acima de 14% de sólidos totais, com aparência muito densa; b) Açaí médio ou regular (tipo B): apresenta de 11% a 14% de sólidos totais, com a aparência densa; c) Açaí fino ou popular (tipo C): apesenta de 8% a 11% de sólidos totais, com aparência pouco densa (BRASIL, 2000). No mercado local a demanda de açaí vem crescendo, onde antes a população de pouca renda se destacava como os maiores consumidores, porém hoje os consumidores com maior nível de renda estão entre os que mais consomem. Motivados por razões não apenas de suprir a necessidade alimentar, como também por questões culturais e principalmente por estética e saúde, devido às propriedades rejuvenescedoras, a exemplo da antocianina (são pigmentos naturais responsáveis pela cor do açaí, além de possuir função antioxidante, que auxilia na circulação sanguínea e protegem o organismo contra o acúmulo de placas de lipídeos, causadores da arteriosclerose) que contém no açaí, atraindo consumidores mais seletivos e exigentes, dispostos a pagar caro, abrindo assim um importante mercado em expansão (SILVA, 2005). Santana, Carvalho e Mendes (2010) destacam que o açaí até o final do século XX era considerado como um alimento básico para população ribeirinha e das camadas de baixa renda dos centros urbanos da economia Amazônica. Somente em meados da década de 90 o açaí ganha destaque na mídia nacional e internacional devido seu alto valor energético descoberto pelas academias de ginástica. O aumento da demanda deste produto pode ser atribuído as suas propriedades nutricionais e valor calórico, por este alimento ser rico em proteínas, fibras, lipídios, vitaminas e minerais. Além da grande quantidade de pigmentos antocianina por favorecer a circulação sanguínea e proteção do organismo contra a arteriosclerose (ALEXANDRE; CUNHA; HUBINGER, 2004). A procura por açaí tanto no mercado internacional quanto nas regiões Sul e Sudeste do Brasil vêm aumentando, fato que tem ocasionado a escassez do produto e o aumento dos preços para os consumidores locais na maior parte do ano, onde a tendência é que o preço aumente ainda mais. Devido a este crescimento do mercado, o produto passou a chamar atenção e dai iniciou o grande interesse para o aumento da produção é o que afirmam Lopes, Almeida e Santos (2006). No estado do Pará as agroindústrias de Açaí são responsáveis pela produção de 95% do fruto (SILVA; SANTANA; REIS, 2006). Entre 1996 e 2004 a área colhida do açaí no Pará tem crescido significativamente, sendo marcada principalmente pelo crescimento explosivo da área colhida a partir de 2002.

24 24 Observou-se que entre 1996 a 2001, a área colhida do açaí decresceu 38,77%. A partir de 2002 a expansão da área colhida apresentou um salto de ha (2002) para ha (2004), representando uma taxa de crescimento de 65,5% em três anos. Analisando os dados da área colhida de açaí, entre 1996 a 2004, observa-se a taxa de crescimento anual de 58,6% para todo o período estudado (SANTANA; CARVALHO; MENDES, 2008). Entre 2001 e 2007, a produção de açaí evoluiu 14,1% ao ano e quanto ao consumo total do açaí o crescimento está evoluindo a uma taxa anual de 19,7%, valor superior à oferta, contribuindo para elevação dos preços do produto (SANTANA; COSTA, 2008). O crescimento da área colhida, produção, rendimento e preço do açaí no estado do Pará esta demonstrada na Tabela 2. Tabela 2 - Área colhida, produção, rendimento do açaí 2000 a Ano Área Plantada (ha) Área Colhida (ha) Quantidade Cultivada (t) Quantidade Extrativa (t) Quantidade Total Produzida (t) Rendimento (t/ha) , , , , , , , , , ,784 Fonte - Secretaria de Estado de Agricultura SAGRI O fruto de açaí ganhou tanta importância no mercado que em 10 anos (2000 a 2009) a área plantada cresceu ficando responsável por 80% da produção total. Tal fator justifica o crescimento do negócio especialmente o crescimento da industrialização. Por ser um negócio com estudos ainda recentes se justifica verificar as relações informais frequentes existentes e por isso o estudo das redes de relacionamentos pessoais dos gestores das agroindústrias processadoras do fruto açaí. Essa taxa média de crescimento da área colhida do açaí, principalmente a partir de 2002, possivelmente trata-se de uma resposta dos produtores ao crescimento da demanda por este fruto nos últimos anos. Possivelmente o crescimento da demanda regional, nacional e até internacional do açaí, pode estar induzindo os produtores rurais a aumentar a área plantada do açaí (SANTANA; CARVALHO; MENDES, 2008).

25 25 Por ser extrativista, a atividade só pode sobreviver partindo para o plantio e manejo de açaizais (LOPES, ALMEIDA; SANTOS, 2006) e foi o que aconteceu como está demonstrado na Tabela 2, pois o açaí sai da posição de extrativista para a de cultivado. Segundo dados do IBGE a quantidade de frutos de açaí produzida pelo extrativismo no ano de 2010 foi de toneladas, representando um valor de aproximadamente R$179 milhões. Em 2008 o Brasil produziu quase 121 mil toneladas de açaí e os principais estados produtores foram o Pará, o Maranhão e o Acre. Destes o Pará se destacou por ser responsável por 89% da quantidade produzida no País, como mostrado na Tabela 3 (FRUTICULTURA AÇAÍ, 2010). Tabela 3 - Produção de Açaí por Estado em Brasil e Unidades da Federação Variável Quantidade (t) Participação (%) sobre a quantidade Brasil % Pará % Maranhão % Acre % Amapá % Amazonas % Rondônia 314 0% Bahia 250 0% Tocantins 2 0% Fonte - IBGE, 2008; Fruticultura Açaí (2010). A atual situação do mercado do açaí a nível local, nacional e internacional tem demonstrado uma crescente demanda e devido o mercado externo oferecer um preço mais atrativo para este produto entre 2002 e 2009 a exportação de toneladas de polpa congelada e pasteurizada teve um aumento de vendas de US$1.037,74 para US$24.014,995 destinadas aos EUA, Europa, Japão e outros países da Ásia. No entanto, apesar deste aumento da produção de açaí a oferta deste fruto não evoluiu em ritmo capaz de atender a crescente demanda de açaí (SANTANA; COSTA, 2008; SAGRI, 2010). A crescente demanda nacional e internacional pelo açaí tem representado para o estado do Pará uma oportunidade de negócio que devido ao aumento da concorrência, mudança nos hábitos dos consumidores, aparecimento de novos produtos tem conduzido as empresas a inovações em seus produtos, processo e gestão (SANTANA, 2003). O Pará é considerado o maior produtor nacional de Açaí responsável por cerca de 706 mil toneladas/ano, representando 88% da produção nacional, além disso, em 2011 segundo dados da Secretaria de Estado da Agricultura SAGRI, o açaí destacou-se como a quarta

26 26 atividade econômica mais importante deste estado. A receita gerada no ano de 2010 para economia paraense foi de aproximadamente R$ milhões, só na produção agrícola, sendo as Regiões de Integração do Tocantins e Marajó as maiores produtoras, com destaque para os municípios de Igarapé-Miri, Abaetetuba, Bujaru, Cametá e Limoeiro do Ajuru (CARTILHA FRUTAL, 2011). Também em 2010 as vendas da polpa de açaí para o mercado externo atingiram a quantia de US$ 18,6 milhões, representando 65,5% do total da exportação de sucos do Estado. Os estados do Rio de Janeiro e São Paulo consomem cerca de 650 toneladas/mês de polpa e mais de toneladas/mês na forma de mix onde existem as misturas desta polpa com guaraná e granola. O consumo local em função do hábito alimentar da população paraense somente na região metropolitana de Belém é de cerca de 471 mil litros de açaí, em mais de pontos de venda, no período da safra (CARTILHA FRUTAL, 2011). No Brasil o consumo de açaí vem crescendo gradativamente, a estimativa é de que cerca de 70 a 80% da polpa vendida é produzida no Pará e os maiores consumidores estão no estado do Rio de Janeiro, São Paulo, Brasília e alguns estados do Nordeste. Estima-se o consumo de 500 toneladas/mês no Rio de Janeiro e 150 toneladas/mês em São Paulo e os outros estados somam 200 toneladas/mês. Em 2000 iniciou-se a exportação de polpa congelada para os Estados Unidos e Itália. De 2003 a 2006 o mercado externo cresceu 20% com a comercialização do açaí e deste misturado com outras frutas (HOMMA et al., 2006). Silva, Santana e Reis (2006) destacam que neste novo momento econômico do mercado do açaí, no nível local e internacional, onde a demanda crescente tem pressionado os preços internos, haja vista que os preços externos apresentam-se mais atrativos, fizeram com que no ano de 2004 o Pará exportasse US$ em polpa congelada pasteurizada para os EUA, Europa e Japão, minimizando a oferta para o mercado interno, a Figura 1 demonstra a evolução das exportações de açaí do Pará no período: 2002 a Em 2009 de acordo com a Revista O mundo se rende ao Açaí" (2010) aponta o açaí como um mercado de R$ ,00 destacando Belém e Castanhal como os dois maiores exportadores paraense com venda destinada principalmente aos Estados Unidos da América e o lucro apontado nesta revista para este mesmo ano foi de 28 milhões de dólares. Esta dinâmica apresentada tem forçado uma mudança de postura dos extrativistas, motivando a busca por novas alternativas mais racionais de exploração do açaí na tentativa de atender as atuais demandas e já se preparando para as futuras. Estas estratégias vêm se expandindo tanto no Pará quanto na Amazônia, onde o plantio já segue recomendações técnicas de espaçamento, adubação, plantas melhoradas geneticamente, mais produtivas,

27 27 proporcionando uma produtividade de 15 toneladas por hectare nestas áreas plantadas (LOPES, 2001; IBGE, 2005) Evolução da Exportação (2002 à 2010) Figura 1 - A evolução das exportações de Açaí do Pará (US$ 1,00) a Fonte - SAGRI; Sistema ALICE/SECEX/ CARTILHA FRUTAL (2011). Costa, Andrade e Silva (2004) mostraram que das agroindústrias instaladas no nordeste paraenses e mesorregião de Belém, 30% estão localizadas na capital do estado e a segunda maior população representando 22% esta localizada no município de Castanhal. Esta disposição, segundo os resultados da pesquisa têm sido considera vantajosa para as empresas do arranjo, uma vez que as tornam próximas dos fornecedores de insumos e matéria-prima, em segundo lugar, as empresas desfrutam de baixo custo de mão de obra, seguido dos benefícios advindos de infraestrutura física como energia, transporte e comunicação. Segundo dados levantados junto ao Ministério de Agricultura, Pecuária e Abastecimento MAPA, realizado por Sousa (2011), há no Pará 73 empreendimentos ligados ao açaí atuando na área de bebidas. Das agroindústrias que vão desde daquelas que atuam no mercado local, nacional e internacional, 18 localizam-se na cidade de Belém e nove no município de Castanhal. Os dois municípios concentram mais de 50% da população de agroindústrias que processam açaí no Pará, bem como os mais relevantes como exportadores. Na Mesorregião Metropolitana de Belém e Nordeste Paraense para Costa, Andrade e Silva (2004) foi identificado um Arranjo Produtivo de Processamento de Frutas do Nordeste Paraense composto por empresas de sociedade limitada, empresas individuais, cooperativas de trabalhadores rurais e sociedade anônima. Como vantagem deste setor foram destacadas pelos autores a remuneração da mão de obra, após observarem que 67% da força de trabalho recebem entre um e dois salários

28 28 mínimos por mês, e 10% menos de um salário mínimo, ou seja: 77% das pessoas empregadas nas empresas recebem até dois salários mínimos por mês, o que é considerado por essas empresas como uma vantagem comparativa (SANTANA; CARVALHO; MENDES, 2008). Também foi destacado pelos mesmos autores outro fator, que é a proximidade dos fornecedores, sendo considerada pelas empresas como de elevada vantagem locacional, ou seja, as empresas com sede nos locais de alta oferta de matéria-prima e/ou próxima às condições de acesso conseguem adquirir a matéria-prima de maior qualidade, reduzir as perdas no transporte e garantir volume e fluxo regular do produto no período da safra, além de manter um relacionamento mais forte com os fornecedores. Além dessas vantagens algumas empresas estão criando vantagens de diferenciação, investindo na qualificação da mão de obra e obtenção de informações, além da busca por acesso a inovação tecnológica e de gestão. Para Silva (2006) mesmo o Pará tendo um grande potencial natural da fruticultura aliado aos trabalhos da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (EMBRAPA) e a difusão da tecnologia em manejos de açaizais nativos realizado pela Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural do Estado do Pará (EMATER-PARÁ), a demanda crescente por este fruto não consegue ser atendida. Na Folha de São Paulo em junho de 2012 o açaí foi destaque devido sua cotação ter atingido recorde histórico conforme afirmou o supervisor técnico do Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (DIEESE), Roberto Sena que informou que a demanda cresceu e o preço subiu onde o aumento tem se refletido no preço da polpa, produzida no Pará e exportada para o resto do Brasil. Segundo o Dieese, que acompanha o preço do açaí desde a década de 1990, os motivos da alta são o período de entressafra e o crescimento da demanda no país Os Limitantes do Setor Entre 1999 e 2003 houve um crescimento de 25% da produção do fruto açaí no Brasil, porém nos anos de 2003 e 2004, houve uma queda da produção de quase 30% e passado o período de febre do consumo, hoje o setor apresenta crescimento lento, há falta de tecnologia avançada por parte das indústrias e até escassez do fruto (REVISTA FRUTAS E DERIVADOS, 2006, p. 30). A mesma revista explica que o rápido sucesso e ampliação despreparada do setor já apresentam seus resultados negativos, pois devido o aumento das exportações e a grande demanda nacional o produto apresentou escassez. A pesar da expansão dos plantios em terra

29 29 firme em algumas regiões, as empresas operam ociosas como é o caso da Cooperativa Mista de Tomé-Açú (CAMTA) que apresenta 50% de sua capacidade ociosa e segundo seu diretor presidente o senhor Ivan Hitoshi Saiki, na safra de 2005 a indústria produziu cerca de toneladas de polpa congelada, apesar de tem capacidade para 5 mil toneladas/ano. Também foram destacados pelo diretor-presidente da CAMTA outros obstáculos enfrentados pelas agroindústrias do setor, como o fornecimento regular e o transporte, já que a fruta tem apenas 12 horas de vida de prateleira mesmo sob refrigeração. Além das instalações de grandes agroindústrias estrangeiras na Zona Franca de Macapá e Santana no Amapá. A mesma revista também destacou a opinião do proprietário de agroindústria de açaí senhor Ben-Hur Borges, segundo ele o problema esta no desgoverno do País, os entraves burocráticos, uma política econômica prejudicial para o exportador brasileiro e a falta de mão de obra preparada para utilizar os equipamentos industriais. Para Euvaldo Santana sócio administrativo da empresa Produtos Natural da Amazônia (PRONAM) a tecnologia utilizada pelas empresas estrangeiras coloca as nacionais em desvantagem. Hoje, por exemplo, elas já começaram a produzir açaí em pó desidratado, que deixa o produto com aparência de leite em pó e é a maneira mais barata de exportar o produto, já que passa a pesar menos. Nós não temos dinheiro e tecnologia suficientes para competir neste novo segmento (REVISTA FRUTAS E DERIVADOS, 2006, p. 31). Nascimento (1996) destaca que um limitante do mercado do açaí é este ser dominado por intermediários e mostra que o município paraense Ponta de Pedras, é dominado por intermediários que a autora denomina de exímios especuladores, devido estes tirarem o máximo de vantagens dos agricultores e do município onde o açaí é a principal fonte de renda. No município de Portel do arquipélago do Marajó, o açaí é todo vendido a intermediários. A situação se repete em Bagre também no Marajó, onde a venda também se faz por meio de intermediários que utilizam a prática de adiantar recursos aos agricultores para serem pagos em açaí. Na feira do açaí no mercado do Ver-o-Peso em Belém, a venda é dominada por intermediários de Ponta de Pedras. Apesar da crescente demanda do setor, Silva (2006) também destaca algumas dificuldades para consolidação da atividade de processamento de frutas no Pará, apesar desta se destacar como uma alternativa para o desenvolvimento da região. Para o autor dentre os fatores limitantes para a consolidação desta atividade destaca-se a sazonalidade das frutas, responsável por um período de entressafra onde as indústrias passam por um período de ociosidade. Também se destaca como limitante principalmente para as empresas de pequeno porte a falta de local para armazenamento, o que as impede de aproveitar o período de safra e

30 30 mesmo que consigam armazenar o valor para manter estes produtos estocados, isto gera custo elevado com energia elétrica. Outro limitante é o baixo grau de organização da agricultura no estado o que facilita o surgimento de atitudes oportunistas dos fornecedores de matéria-prima comprometendo o planejamento das agroindústrias. A sazonalidade é hoje o principal limitante que tenta ser contornado através de várias prospecções focando a produção fora da safra e o desenvolvimento de tecnologias de plantio e manejo em terra firme (CLEMENT; PÉREZ; VAN LEEUWEN, 2005; SANTANA; CARVALHO; MENDES, 2010). Silva (2006) também destacou como limitante o custo de transporte, devido à maioria dos produtores da matéria-prima estarem dispersos na zona rural em áreas de acesso restrito, fator que pode ocasionar em problemas na programação de compra desta matéria-prima para as agroindústrias. Outro fator em destaque foi o acesso ao crédito sob a forma de capital de giro, que se manifestam através da impossibilidade de ampliar o tamanho da empresa, as condições de processamento e armazenamento torna-se restrito devido à exigência de documentação e garantias necessárias exigidas nas agencias financeiras, fator capaz de limitar a produção das empresas influenciando diretamente no desempenho competitivo das agroindústrias. Outro fator destacado foi a baixa capacidade de gestão e qualificação da mão de obra (SILVA, 2006). Santana, Carvalho e Mendes (2010) em sua pesquisa em 10 municípios das mesorregiões Metropolitana de Belém e Nordeste Paraense, no período de 1995 a 2004 constataram que as agroindústrias de polpa de frutas no estado do Pará passam por fatores que influenciam negativamente a competitividade das empresas deste segmento, onde os principais fatores indicados pelos empresários com maior destaque são: escassez de mão de obra qualificada, falta de produção com qualidade, dificuldade para venda total da produção, falta de capital de giro, falta de emprego de inovação tecnológica no produto, falta de padrão para processo produtivo e/ou na organização da empresa. Santana, Carvalho e Mendes (2010) por outro lado destaca a escassez de profissionais especializados para as agroindústrias principalmente nas áreas de química industrial, tecnologia de alimentos, biologia, qualidade total, marketing, mercado e comercialização, certificação de produtos etc. além da falta de conhecimento das boas práticas de fabricação, segurança alimentar, legislação nacional e internacional de comercialização de produtos industrializados, cadeia de valor dos produtos, entre outros.

31 31 De acordo com Silva (2006), na tentativa de superar a falta de produto durante a entressafra do Pará, muitas empresas paraenses por ocasião da safra, efetuam o deslocamento temporário de suas equipes para o Estado do Amapá para garantir o abastecimento de seus estoques. Já para Santana (2004) a principal estratégia das agroindústrias de polpa de frutas do estado do Pará esta focada na diversificação de seus produtos como forma de superar as dificuldades enfrentadas pelo setor Açaí: produção fora do estado do Pará O Estado do Pará apesar de ser o maior produtor e consumidor de açaí do Brasil, no período de entressafra recebe frutos provenientes dos Estados do Amapá e Maranhão. A safra paraense destinada à microrregião de Belém situa-se entre junho e dezembro, os frutos neste período são de melhor qualidade, diferente dos frutos encontrados no mercado na entressafra em outros estados, que destinam parte de sua produção para esta região (ROGEZ, 2000; HOMMA et al., 2006). Devido os benefícios das leis de incentivos fiscais da Zona Franca de Macapá e Santana e safra do fruto açaí em época diferente principalmente na parte superior da foz do rio Amazonas tornou o Amapá foco de interesse para instalação de grandes empresas, como é o caso das agroindústrias Açaí do Amapá Agroindústria Ltda. (SAMBAZON) que se instalou na cidade devido a grande oferta de frutos e pouca concorrência com outras agroindústrias (CHELALA, 2007). O Amapá destaca-se como o segundo maior estado produtor de açaí da região, respondendo com 2,26% da produção, enquanto o primeiro colocado, o Estado do Pará participa com 94%. Devendo levar-se em consideração as porções territoriais dessas unidades da federação, pois o Estado do Pará possui uma área de km 2, que corresponde a 16,6% do território brasileiro, enquanto que o Amapá possui km 2, representando apenas 1,68%. Este mesmo estudo aponta que os principais municípios produtores de açaí no Amapá são: Mazagão, Santana e Macapá (CHELALA, 2007). Chelala (2007) também destaca que a maioria das empresas instaladas no município de Santana é filial de empresas paraenses que durante o período de entressafra do Pará transferem parte de seus funcionários para Santana a fim de garantir o abastecimento de seus estoques. Os frutos ditos do Amapá são oriundos dos municípios paraenses do noroeste da Ilha de Marajó, principalmente de Chaves e Afuá, com produção no período de dezembro a

32 32 abril, com pico de produção nos meses de fevereiro e março. No Estado do Maranhão, a safra acontece no período de janeiro a maio e é extraída nos Municípios de Carutapera, Luís Domingues e Godofredo Viana. Parte desta produção é deslocada para o Pará, justamente na época da escassez do fruto no estado. No Estado do Amazonas, a extração de açaí é da variedade Euterpe precatória concentrando-se nos Municípios de Codajás, Tefé e Coari. A safra vai de março a julho, porém este não é destinado ao estado do Pará devido à distância (HOMMA et al., 2006). A forte presença de agroindústrias paraenses em Macapá no período de suas entressafras se dá devido à safra do açaí na região do delta amazônico, para o lado amapaense, ocorrer nos meses de dezembro/janeiro a junho/julho, já no lado paraense a safra acontece nos períodos de Julho/agosto a novembro/dezembro. No lado amapaense a safra do açaí ocorre no período chuvoso, por isso chamada safra de inverno, já no Pará a safra ocorre no período menos chuvoso, por isso chamada de safra de verão (QUEIROZ, 2004). Por este motivo o Amazonas vem sendo cenário para a instalação de indústrias paraenses como foi destaque no site de notícias AMAZONTIME onde o Grupo Açaí do Pará, que esta instalado no município de Castanhal, decide desde 2011 investir na cidade Humaitá no estado do Amazonas, com objetivo de superar o limitante sazonalidade, neste local foram investidos cerca de 500 mil reais, na busca pela produção de polpa de açaí, onde serão necessárias 1200 latas de fruto diariamente, contribuindo para geração de 19 empregos diretos (para trabalharem no processo produtivo) e 100 indiretos representados pelos extrativistas. A reportagem do AMAZONTIME também informa que tudo é apenas um teste e que se aprovado estes números podem ser ampliados onde este grupo está interessado em revolucionar a produção de açaí nesta região. Todos estes fatores justificam a busca pela melhor compreensão para o fenômeno das relações pessoais entre gestores das empresas agroindustriais de polpa de açaí. O uso da metodologia da análise de redes sociais se justifica por ter sido identificado na pesquisa de Sousa (2011) uma intensa relação informal entre gerentes das agroindústrias do mesmo segmento e tais relações consequentemente demonstraram o desenvolvimento do negócio refletindo no aumento da exportação da polpa do açaí. Outro fator que justifica o uso da ARS foi à percepção de que as relações entre profissionais que atuam no setor de produção de polpa de açaí (fornecedores, funcionários, técnicos/consultores, gerentes, proprietários) se tornaram mais visíveis e tais relações em algumas conversas se tornaram mais claras e especialmente a forma como algumas passaram a ser fundamentais para o desenvolvimento do negócio.

33 33 Desta forma escolheu-se usar a ARS para fundamento metodológico da pesquisa e um das teorias dela derivada para a base analítica. A seguir vem uma exposição da análise de redes sociais e dos principais conceitos usados para interpretação das funções das redes dos gestores das empresas agroindustriais no município de Castanhal-PA.

34 34 3 REDES SOCIAIS E SEUS CONCEITOS O termo rede no sentido etimológico significa entrelaçamento de fios, cordas, cordéis, arames com aberturas regulares fixadas por malhas, formando uma espécie de tecido. A palavra foi ganhando novos significados com o tempo e enfoques cada vez mais interdisciplinares a partir da noção de estrutura reticulada e entrelaçamento (LOIOLA; MOURA, 1996, p. 54). Na literatura podemos encontrar muitas definições para rede e este conceito pode ser explorado dependendo do enforque dado pelos autores. Nelson (1984) adota o conceito de redes sociais como um conjunto de contatos formal ou informal, que podem ser fortes ou fracos, acionados frequentemente ou raramente, altamente emocional ou meramente utilitário, responsável pela ligação de diversos atores. O conceito de rede social surgiu na Sociologia e na Antropologia Social, porém nas décadas de 30 e 40 do Século XX, o termo ainda era utilizado metaforicamente e os autores não identificavam características morfológicas, nem estabeleciam relações entre as redes e o comportamento dos indivíduos que faziam parte delas. Na segunda metade do século passado, o conceito de rede social tomou-se central na sociologia, levando a acreditar na existência de um novo paradigma das ciências sociais (LEMIEUX; OUIMET, 2008). A análise de Redes Sociais nasce como uma forma de analisar as relações sociais entre indivíduos, por meio de uma estrutura de rede. São apontados como pioneiros neste tema autores como Claude Lévi Strauss, nos anos 1940 e John Barnes, nos anos de 1950, que foi o originador do termo rede social (social network) ao estudar a estrutura e características de uma determinada sociedade e abriu caminho para a controvérsia em torno da origem dos estudos sistemáticos com uso de redes sociais (GUIMARÃES; MELO, 2005; PENNA; FREY; CZAJKOWSKI, 2007; ACIOLI, 2007). A comunidade científica, data geralmente a origem da abordagem da ARS com a publicação do livro Who shall survive, do sociólogo Jacob Moreno, em 1934, que desenvolveu sociogramas como forma de representar a estrutura dos relacionamentos interpessoais dentro de um grupo, que poderiam ser representadas em diagramas nos quais os indivíduos eram representados por pontos e as relações entre eles por linhas. Nesta visão ele considerou que as estruturas das configurações sociais poderiam ser definidas e discernidas, além de ser possível seu mapeamento para visualização dos fluxos de informações.

35 35 O histórico de uso da Técnica ARS resgata quatro principais escolas: A escola de Manchester, estes antropólogos documentavam a relação existente entre a estrutura da rede e a conduta pessoal em situações de lutas políticas e conflitos sociais; de estudos de comunidades, tradicionalmente conhecidas pelo estudo de redes formadas por parentes, amigos e vizinhos que proporcionam socialização, informações e ajuda de forma geral; de estudos de estimação do tamanho das redes pessoais, caracterizada pelo numero total de conhecidos de uma pessoa seguindo o critério de contatos acumulados, contatos ativos, centralidades e laços fortes; e por fim a escola de capital social e redes pessoais, centrada no capital social com foco na pessoa, o capital social centrado na rede e do capital social focado na sociedade civil organizada (GUIMARÃES; MELO, 2005). No âmbito social a rede é frequentemente usada de forma metafórica, significando um sistema de elos formado por atores que compartilham ideias e recursos, através de uma estrutura sem fronteiras, formada em uma comunidade não geográfica, em busca de interesses compartilhados (MARTELETO, 2001). Na nomenclatura das redes sociais, as pessoas ou grupos são chamados de atores e as conexões como ligações. As unidades de análise das redes são denominadas de conjuntos compostos por grupos de indivíduos e suas interrelações (HANNEMAN, 2001). Marteleto (2001) destaca que dentre as diversas significações que rede vem adquirindo destaca-se a desta ser sistema de nodos e elos; uma estrutura sem fronteiras; uma comunidade não geográfica; um sistema de apoio ou um sistema físico que se pareça com uma árvore ou uma rede. Para a autora o conceito de redes advém de conflito entre correntes diferentes nas ciências sociais que criam pares dicotômicos: indivíduo/sociedade; ator/estrutura; abordagens subjetivistas/objetivistas; enfoques micro ou macro da realidade social, colocando cada qual a ênfase analítica em uma das partes. Para Duarte e Frey (2008) uma rede social é uma estrutura social composta por pessoas ou organizações, conectadas por um ou vários tipos de relações, que compartilham valores e objetivos comuns. Como característica fundamental das redes temos sua abertura, que permite relacionamentos horizontais e não hierárquicos entre os participantes. Portanto, redes não são apenas outra forma de estrutura, mas quase uma não estrutura, no sentido de que parte de sua força está na habilidade de poder se fazer e desfazer rapidamente. As redes sociais conforme Molina e Aguilar (2004) expressam o mundo em movimento, isto porque as redes sociais referem-se a um conjunto de pessoas (organizações ou outras entidades sociais) conectadas por relacionamentos sociais cuja motivação são as mais várias desde amizade, relações de trabalho até o compartilhamento de informações.

36 36 Loiola e Moura (1996) destacam como aspectos básicos de uma rede a igualdade e a complementaridade. As autoras destacam que cada nó da rede é estratégico e fundamental para o todo, porém estes só formam o tecido quando interligados entre si por linhas. Assim não existe diferença entre os nós e nem entre as linhas. Desta forma nós são vistos como limitantes, e ao mesmo tempo pontos a partir dos quais ocorre à expansão da rede e esta expansão é considerada como a forma de transformação para a rede. Em concordância, Watts (1999) afirma que as redes são formadas por nós e conexões entre estes nós que dentro das ciências sociais estes representam os sujeitos sociais que podem ser indivíduos, grupos, organizações, dentre outro que se relacionam por algum tipo de objetivo e suas aplicações podem ser na área de saúde pública, de tecnologia da informação, sociologia, economia e matemática aplicada. Para Yu, Yan e Cheng (2001) os atores de redes têm muita informação sobre situações do seu cotidiano e carência de informações sobre outras situações que não lhe são comuns. Como forma de reduzir as incertezas e consolidar parcerias, os atores precisam conseguir trocar maior número de informações confiáveis, para que todos obtenham ganho, de forma que cada ator consiga bases fortes para desenvolver novas ações baseadas nas informações partilhadas. De acordo com Tomaél (2005) a disposição em compartilhar e o compartilhamento eficiente de informações entre os atores de uma rede, asseguram ganhos. Ganhos que para os participantes das redes acontecem devido ao acesso a informações que os auxiliam reduzindo incertezas e promovendo o crescimento mútuo dos envolvidos. Landé (1977) salienta que as alianças se formam em busca de objetivos particulares, por esta perspectiva a ideia de redes pode envolver a intencionalidade (uma razão definida) e a rede pode ser a alternativa para a expressão de uma estratégia de produção, de trabalho, de manutenção da reciprocidade ou de aliança política. No ambiente das redes, as pessoas compartilham informações e conhecimento constantemente e para Dixon (2000) as pessoas sentem-se valorizadas quando há interesse de conhecer sobre sua expertise. Para Costa (2005) o sentimento de confiança mútua entre as pessoas é um dos aspectos essenciais para a consolidação de redes sociais. A capacidade que cada indivíduo tem de perceber, incluir e de se relacionar com os outros em seu universo de referencia constroem a confiança. Esta inclusão ou integração diz respeito à atitude simples e tão esquecida que é a de reconhecer, no outro, suas habilidades, competências e conhecimentos. Reconhecer consiste em dar valor a alguém, aceitá-lo em seu meio, integrá-lo como colega ou parceiro. Para Souza e Quandt (2008) redes sociais são estruturas dinâmicas e complexas formadas por pessoas com valores e/ou objetivos em comum, interligadas de forma horizontal

37 37 e descentralizadas. As redes sociais têm sido utilizadas por psicólogos, sociólogos, antropólogos, cientistas da informação e pesquisadores da área da administração para explicar vários fatos caracterizados por troca intensiva de informação e conhecimento entre as pessoas e esta tem alcançado emergência devido à velocidade em que as mudanças ambientais e a necessidade constante de inovação nos negócios têm acontecido. Whitaker (1993) destaca que uma rede pode interligar tanto apenas pessoas, como unicamente instituições, como pessoas e instituições. As pessoas e/ou instituições interligadas numa rede podem ser do mesmo tipo ou heterogêneas e tudo vai depender somente dos objetivos almejados por esta rede. As redes podem ser também de diferentes tamanhos, desde uma equipe que trabalhe em rede, ou de sala de aula, até uma rede internacional. Podem existir redes de redes. É possível também se formar sub redes, com objetivos específicos. O mesmo autor ainda destaca que a interligação das redes, de pessoas e/ou entidades, se constitui a partir da identificação de objetivos comuns e/ou complementares cuja concretização melhor se garantirá com a formação da rede. Esses objetivos podem ser: a circulação de informações; a formação de seus membros; a criação de laços de solidariedade entre os membros; e a realização de ações em conjunto. Para Martinho (2003) as redes podem ser descritas como fábrica de relações nesta visão esta operação consiste em um conjunto de relações que produz incessantemente mais relações e estas produzem mais relações e esta multiplicidade propicia muita conectividade. O estado de estar conectado a vários elementos permite uma variedade de escolhas racionais, a possibilidade de se relacionar com vários elementos o que permite vários contatos novos abrangendo o campo de possibilidades para a vida. Martinho (2003) também vê a rede como fábrica de possibilidades, pois relações nada mais são do que possibilidades em latência. Se relacionar é o mesmo que permitir atualizar uma dada configuração, o Networking social consiste justamente na prática do individuo tentar enriquecer, de maneira interessada, seu estoque de relações, partindo da premissa que os relacionamentos são caminhos por onde transitam as oportunidades. Desta forma a rede é vista como capaz de produzir uma oferta abundante de possibilidades de relacionamentos e isso significa claramente o incremento das possibilidades de realização. Em trabalhos pioneiros sobre redes sociais são destacados os do sociólogo norteamericano Mark Granovetter (1973) intitulado: The strengh of weak ties e Getting a job. Foram trabalhos que romperam com a sociologia tradicional por darem inicio a discussão sobre a função das redes no acesso a oportunidades existentes na composição social, econômica e no mercado de trabalho e por propor a análise do padrão de conexão entre

38 38 indivíduos, o grau de coesão das redes e troca de recursos entre os indivíduos (GRANOVETTER, 1973). No trabalho Getting a Job (Conseguindo um Emprego), Granovetter entrevistou trabalhadores do subúrbio de Boston e assim descobriu que 56% dos trabalhadores entrevistados haviam conseguido seus empregos através de contato pessoal, 18,8% por meio de anúncios e cerca de 20% através de ofertas de emprego. Desta forma o trabalho concluiu que a melhor forma para conseguir um emprego é através de contatos pessoais. Além disso, Granovetter descobriu através desta pesquisa que entre os contatos pessoais, os laços fracos são mais eficientes na procura por emprego, pois apenas 16,7% dos empregados conseguiram seus empregos através de um amigo próximo, 55,6% através de amigos que viam esporadicamente e 28% através de contatos raros. Assim Gravonetter, propôs que para se conseguir um emprego, ter conhecimento das novidades, divulgar algo novo (um novo negócio), nossos laços fracos são mais importantes que os laços fortes. Um dos mais destacados trabalhos na teoria das relações sociais foi o de Granovetter (1973) que defende os laços fortes como os que têm maior potencial de reduzir números de relações sociais ao restringir o tamanho da rede apenas aos mais próximos, ao contrário dos laços fracos que facilitam a ampliação das redes devido à centralidade está reduzida a poucas pessoas (atores), aumentando o número de laços (relações) entre mais pessoas e assim ampliando o número de grupos na rede. O conceito de ligações fortes e fracas teve sua abordagem inicial por Granovetter em 1973, ao analisa os laços sociais classificando-os como fortes (aqueles em que os indivíduos despendem mais tempo, intensidade emocional e trocas, um exemplo seria a amizade) e fracos (são aqueles superficiais ou casuais cujo investimento é menor ou nulo um exemplo são os conhecidos). Este autor aborda sobre a força dos laços interpessoais como a que conduz o pensamento de que a força destes laços encontra-se na combinação de tempo, intensidade emocional, confidencia mútua e reciprocidade de serviço prestado. Granovetter (1973) em seus estudos descobriu que os laços fracos seriam muito mais importantes, na manutenção da rede social, do que os laços fortes para os quais comumente os sociólogos davam mais importância, característico de redes muito densas formada principalmente por amigos íntimos e familiares, direciona para uma espécie de fechamento que não beneficia a propagação da informação, e são uma espécie de inibidores de informações diferentes das que circulam em seu próprio mundo de relações. Por outro lado às pessoas com quem os laços eram mais fracos consideravam de grande importância devido à capacidade de se conectar a vários grupos sociais, seus estudos mostraram que existe uma

39 39 melhor circulação de informações quando se recorre a laços fracos, isto é, em redes pouco densas, mas com uma diversidade de contatos, como contato entre amigos não íntimos e entre conhecidos. Granovetter em seu artigo The Strength of Weak Ties: A Network Theory Revisited (1983), revê alguns dos conceitos de 1973 e destaca que os laços fracos são fundamentais para difundir a inovação por serem relações características de redes formadas por indivíduos com diversas experiências e formações, contrariando as redes formadas por laços fortes onde existe uma identidade comum. Por um lado atores que compartilham laços fortes geralmente são de um mesmo círculo social, o que os priva de informações existentes fora deste círculo. Por outro lado os que compartilham laços fracos se relacionam com vários grupos, aumentando assim sua integração a sociedade. Apesar de destacar a importância dos laços fracos na difusão de inovações ele afirma não existir uma aceitação imediata e para que estas sejam adotadas é indispensável a confiança entre os membros da rede, levando a concluir que os laços fracos permitem o conhecimento de inovações, porém para adota-las é necessário o apoio de suas relações de laços fortes onde estas ajudam na decisão final. Para este autor os relacionamentos mais distantes de uma pessoa (ligações fracas) as envolvem em menor grau, enquanto que relacionamentos mais próximos (ligações fortes) o envolvimento é maior. Um relacionamento com laço forte é caracterizado por interações frequentes, que fornecem informações e recursos disponíveis nos círculos sociais dos atores, em contrapartida, um relacionamento de laço fraco é caracterizado por interações esporádicas, que fornecem informações e recursos além dos disponíveis nos círculos sociais dos atores (GRANOVETTER, 1983). Este autor parte do suposto de que quanto mais fortes forem os laços entre as pessoas, mais fechadas e coesas serão suas redes, enquanto que uma quantidade maior de laços fracos levaria a uma rede aberta, onde as vantagens produzidas seriam de grande importância para estas pessoas. Essa hipótese demonstra que as sociedades desenvolvidas estariam sedimentadas pelos laços sociais fracos, devido ser característico dessas sociedades os indivíduos cedo se desprenderem das relações familiares e passam a constituir novos laços e por meio destes passam a desenvolver suas estratégias para obtenção de recursos, econômicos, políticos ou sociais. Grande parte dos estudos encontrados aplicam o conceito de Granovetter, baseado na centralidade de proximidade, para diferenciar ligações fortes e fracas. Por outro lado, Marsden e Campbell (1984) aplicam, além da proximidade características como a duração (intensidade do contato) e a frequência de contato (de raros até mais de uma vez na semana), em conclusão

40 40 os autores enfatizam que pode haver dois aspectos diferentes nos relacionamento cujas ligações são fortes: o tempo gasto e a profundidade, porém apontam que a medida de proximidade ou intensidade é o melhor indicador para a análise de ligações fortes. Desde o final da década de 90 muitas obras vêm defendendo o nascimento de uma nova ciência para as redes de forma que o conceito vem sendo usado para entender as interconexões do mundo moderno (WATTS, 2003). Autores matemáticos e físicos têm cruzado conhecimentos das ciências sociais, matemática, física, engenharia, medicina, biologia buscando defender a visão do mundo em que tudo esta ligado (PORTUGAL, 2007). No início dos anos 2000, no cenário internacional, publicações sobre este tema ganharam popularidade, por exemplo, em 2004, o Academy Journal lançou uma edição especial sobre redes interorganizacionais. Nessa edição as publicações de forma geral enfatizaram aspectos relacionados ao desenvolvimento das estruturas das redes como estratégia de evolução dos relacionamentos interorganizacionais (ZANCAN; SANTOS; CAMPOS, 2012). Atualmente o foco de estudos sobre redes estão melhor documentados e possibilitam obter estatísticas confiáveis, como as redes de internet (FALOUTSOS; FALOUTSOS; FALOUTSOS, 1999) e as redes de (NEWMAN; FORREST; BALTHROP, 2002). 3.1 ANÁLISE DE REDES SOCIAIS (ARS) É valido destacar que a Análise de Redes Sociais não é um campo de estudos recente, mas é dinâmico e está em evolução. Novos conceitos, ou revisões dos conceitos já existentes, surgem com frequência, exigindo que o pesquisador analise com profundidade o construtor teórico subjacente à base teórica escolhida, antes de aplicá-lo a um contexto particular de pesquisa (SOUZA; QUANDT, 2008). Para Guimarães e Melo (2005) as principais aplicações da técnica de ARS estão: na área médica, a técnica é aplicada para estudar a propagação e evolução de diversos tipos de doenças; na sociologia, essa técnica é utilizada para estudar a formação das redes sociais humanas e os cientistas sociais observaram que as redes tendem a aproximar as pessoas com interesses mútuos. Eles também destacam que a ARS é também aplicável em sistemas de recomendação de especialistas, onde os resultados da aplicação de uma dinâmica de ARS podem ser usados em dois momentos: um para utilizar a opinião das demais pessoas da rede e

41 41 indicar o grau de competência de uma determinada pessoa e outro para ordenar uma lista de especialistas priorizando os mais próximos da rede social da pessoa que fez a busca. Wasserman e Faust (1999) e Viana (2004) fizeram um levantamento das principais obras desenvolvidas no campo de redes sociais entre as décadas de 50 e 90 e Viana (2004) também identificou os estudos realizados na década atual, que somados a adaptação de Ribeiro (2006) estão apresentados respectivamente nos Quadro 1 e Quadro 2. Período Autores Temas Década de Bavelas (1950); Bavelas e Barret (1951); Leavitt Resolução de problema em grupo. 50 e 60 (1951). Coleman, Katz e Menzel (1957). Difusão e adoção de inovações. Kadushin (1966). Suporte social. Michell (1969). Fenômenos urbanos complexos. Kapferer (1969). Formação de coalizão grupal. Década de 70 Laumann e Pappi (1973); Laumann, Marsden e Tomada de decisão em comunidade. Galaskievwics (1977); Wellman (1979). Cook (1977). Poder e redes interorganizacionais. Zachary (1977). Formação de coalizão. Rogers (1979). Difusão e adoção de inovações. Década de 80 Thurman (1980). Formação de coalizão. Fischer, (1982). Urbanização e bem estar individual. Brass (1985). Influências de gênero nas relações intraorganizacionais. Krackhardt e Porter (1986). Influências individuais na rotatividade. Krackhardt 1987; Freeman, Romney e Freeman (1987) Krackhartd e Stern (1988); Nelson (1989). Cognição e percepção social, resposta a crise e conflito nas organizações. Krackhardt. 1987,1988 e Procedimento QAP e modelos Estatísticos. Década de 90 Krackhardt e Kilduff (1990). Cultura organizacional e relações informais de amizade. Krackhartd (1990); Ibarra e Andrews (1993); Ibarra (1993). Relações de poder, sensemaking e impacto em inovações. Krackhardt e Kilduff (1994). Reputação. Tolbert, Salancik, Krackhardt e Andrews (1995); Krackhardt e Carley (1998). Efeitos individuais de posições na rede. Podolny, Stuart e Hannan (1996). Redes interorganizacionais. Doreian, Kapuscinski, Krackhardt e Szczypula (1996). Transitividade, reciprocidade e equilíbrio grupal. Wasserman e Pattison (1996). Modelos estatísticos. Ibarra (1993); Smith-Lovin e Ibarra (1997); Mehra, Gênero e redes intraorganizacionais. Kilduff e Brass (1998). Labianca, Brass e Gray (1998). Percepção de conflito intergrupal. Brass, Butterfield e Skaggs (1998). Relações e comportamento anti-ético. Kuipers (1999). Tipologia de redes informais. Castells (1999). Quadro 1 - Temas sobre redes sociais estudados entre 1950 e Fonte - Adaptado e ampliado por Ribeiro (2006). A sociedade em rede.

42 42 Período Autores Temas A partir de 2000 Carvalho (2000); Candido e Abreu (2000), Oliver Redes interorganizacionais. (2001), Hasegawa e Furtado (2001) e Penno (2002). Mehra, Kilduff e Brass (2001). Redes de alto e baixo monitoramento e desempenho. Lazer (2001). Rede e atitude individual. Nascimento (2000), Marteleto (2001), Lai e Wong (2002). Transferência de informações em redes. Sluzki (2002). Alternativa terapêutica e saúde mental. Najmanovich (2002). Novo paradigma e rede. Kadushin (2002). Motivação. Leenders (2002). Modelo matemático. Cross e Prusak (2002); Cross, Borgatti e Parker Redes informais. (2002). Fernandez (2002). Intervenção em comunidades. Tsai e Kilduff (2003). Abordagem cognitiva e rede intraorganizacional. Marinho da Silva (2003), Viana (2004), Lago Júnior (2005). Redes sociais intraorganizacionais de amizade, informação e Fachinelli, A. C., Marcon, C & Moinet, N. (2001); Marteleto, R.M. (2001); Martins, C. & Minhoto, L. (2001); Forni P. (2002); Ayres, B. (2002); Dufloth, S. C.(2004); Fontes, B.A.S.M. (2004); Mijares, M. M. (2004). Quadro 2 - Temas sobre redes sociais estudados na década atual até Fonte - Adaptado e ampliado por Ribeiro (2006). confiança. Redes de articulações da sociedade civil. Alguns trabalhos encontrados na literatura internacional mostram o papel das redes sociais na difusão de tecnologia como uma técnica analítica usada para facilitar a introdução e difusão de novas tecnologias sustentáveis através de experiências sociais (CANIELS; ROMIJN, 2008), para composição de equipes e troca de experiências entre profissionais interna e externamente, considerando as relações sociais como um recurso valioso que pode ser usado como forma de aperfeiçoar o fluxo de informações o que pode contribuir para alcançar os resultados desejados (ARORA et al., 2010), além de uso das redes na melhoria das relações de trabalho (FLAP; VÖLKER, 2001), ou ainda para verificar as formas como gerentes trocam informações de trabalho (CARROL; TEO, 1996). A ARS é uma técnica interdisciplinar que permite a leitura e interpretação das interações sociais existentes entre indivíduos ou grupos dentro de um contexto, fornecendo uma perspectiva sobre determinado assunto e não afirmações absolutas, esta técnica é utilizada como forma de oferecer uma perspectiva. Esta é uma metodologia que busca verificar os tipos de relacionamentos pessoais e usa os sociogramas (representação gráfica em forma de pontos e linhas) que mostram as pessoas e suas relações (GUIMARÃES; MELO, 2005). Esta ferramenta metodológica tem como vantagem a possibilidade de formalização

43 43 gráfica e quantitativa de conceitos obtidos das propriedades e processos característicos da realidade social. Estes gráficos facilitam a visualização das relações existentes, tendo como vantagem a possibilidade de focar em múltiplos e simultâneos níveis de análise, evitando o reducionismo metodológico (SOUZA; QUANDT, 2008). Freeman (2004) destaca que na ARS são observados os atores sociais, seus papéis e suas ligações e esta se baseia na observação de que os atores envolvidos são interdependentes e suas conexões são de grande importância para cada indivíduo participante. Os estudos de ARS são embasados em vínculos relacionais entre os atores interligados. As ligações podem ser: sociais (representados por laços de amizade); de associação ou afiliação (laços vivenciados nos clubes, associações etc.); profissionais (laços de trabalho); por relação física (bairro, cidade); relações virtuais (via internet); e por laços biológicos (parentesco). Esses vínculos são analisados objetivando entender formas, composições, modelos, e constâncias de relacionamentos sociais (GRANOVETTER, 1973; FREEMAN, 1979; WELLMAN, 1983; CARLEY, 1991; HANNEMAN, 1998; BORGATTI, 2003). Cross, Parker e Borgatti (2000) consideram ARS como um importante instrumento para estudar relacionamentos que promovem compartilhamento tanto de informações quanto de conhecimentos. Esta ferramenta permite identificar indicadores de padrões de relacionamento que aprimoram a cooperação. Os pontos fundamentais destacados para análise de redes são: seu tamanho (representando o número de atores envolvidos); abrangência (informando o número de atores participantes); a conectividade dos atores (quantidade de ligações); regularidade (medida de ligações entre os atores). Sob o ponto de vista formal, existem basicamente três fundamentos teóricos em ARS: (I) a teoria dos grafos (graph theory); (2) a teoria estatística (statistics)/ probabilística (probability theory); e (3) os modelos algébricos (algebraic models). A teoria dos grafos privilegia uma análise descritiva/quantitativa de dados. Os outros métodos (2 e 3), probabilísticos, são mais utilizados para teste de hipótese e análise de redes multirracionais. Portanto, de forma geral, medidas de redes permitem formalizar conceitos teóricos, avaliar modelos ou teorias e analisar estatisticamente sistemas multirelacionais (SOUZA; QUANDT, 2008). Existem basicamente duas formas de se fazer análise de redes sociais. Uma é a chamada rede de relacionamento pessoal, realizada através da análise das relações individuais de um ator, sem restringir a fonte deste relacionamento. Para esta normalmente toma-se como base para este tipo de estudo a utilização de questionário semiaberto, de forma que o respondente possa entre outras informações identificar, seus principais relacionamentos e

44 44 características das pessoas com as quais se relaciona, permitindo identificar todos os relacionamentos importantes, independente da procedência do grupo de origem. A segunda forma é realizada através da análise de relacionamentos de grupos fechados (delimitados) e para a coleta das informações é indispensável à definição dos tipos de relacionamento que se deseja identificar (BORGATTI; EVERETT; FREEMAN, 2002; ACIOLI, 2007; BORGATTI, 2003; BORGATTI; MOLINA; RUIZ; TEVES, 2005). A ARS leva a identificar quais motivos direcionaram a formação de determinada rede através das seguintes identificações: Quem se comunica com quem? Sobre o que falam? Quem dá, recebe ou compartilha que tipo de recurso com quem? Ainda analisa os resultados: De que forma a estrutura de rede afeta o fluxo de recursos entre seus membros? De que forma a informação circula na rede? Que tipo de capital social os membros das redes adquirem? O que os atores adquirem das suas redes? (BORGATTI, 2003; MOLINA; RUIZ; TEVES, 2005; GUIMARÃES; MELO, 2005). A teoria mais adequada para análise dos dados depende do tipo de relacionamentos encontrados. Estudos em que foram encontrados relacionamentos com estruturas pequenas ou similares se enquadram no que Milgram (1967) defende em sua tese intitulada mundos pequenos. Para o autor quando em um grupo muito pequeno as relações são muito próximas, este vai se tornando mais fechado e suas características pessoais mais semelhantes. Isso afeta a densidade externa de uma rede de relacionamentos, que é medida pela relação entre membros do grupo pequeno e os elementos (atores) de outros grupos de uma estrutura maior de rede. A atualidade desta tese continua em destaque em trabalhos mais recentes (CHNETTLER, 2009), o que explica a pertinência de ser usada como referencial analítico. Quando os grupos se tornam similares, pelas características iguais que cada membro tem, é utilizado o conceito de homofilia, que é o surgimento dessas similaridades manifestadas entre os atores de uma rede social (BARNES, 1954). Quando a homofilia se manifesta estamos diante de grupos com tendência a alta densidade na rede, mas isso não significa grupos fechados. Os grupos são fechados quando há poucas relações com atores de outros grupos. Nos padrões de escolha de relações existem a preferência por escolher atores pessoas com características similares homofilia, segregando os de características diversas. Existem alguns critérios para análise de redes sociais, estas podem ser realizadas sob a perspectiva estrutural baseada na teoria dos grafos analisando a rede quanto as características como o tamanho, a densidade, o diâmetro e a distância geodésica, aspecto da coesão da rede social, e mapeamento dos subgrupos. Existe também a forma de analisar os atores, suas

45 45 ligações e o papel que eles desempenham nas redes (LAGO JÚNIOR, 2005). Estes conceitos principais para estudar através dessas perspectivas estão no Quadro 3: Ator Ligações Subgrupos Tamanho Densidade Distância Geodésica Coesão Clique Ator ponte Relação Unidimensional Relação Bidimensional Reciprocidade Posição Papel Centralidade Para esta pesquisa são as pessoas que fazem parte da rede. Mas, podem ser setores, departamentos de uma empresa ou mesmo corporações inteiras e até mesmo países. São representações gráficas de linhas que conectam os pontos (atores). São os subconjuntos de atores de uma determinada rede, os quais resultam de aspectos que envolvem a localização, funções, hierarquia, idade, nível cultural, idade ou sexo. Quando envolvem ligações entre dois atores são denominados de díades e quando as ligações envolvem três atores são denominados de tríades. É a quantidade de ligações existentes entre os atores de uma determinada rede. É o quociente entre o número de ligações existentes pelo número de ligações possíveis em uma determinada rede. A densidade retrata a potencialidade da rede em termos de fluxo de informações, ou seja, quanto maior a densidade mais intensa é a troca de informações na referida rede e vice-versa. É o caminho mais curto entre dois atores de uma rede. Trata-se do forte relacionamento entre atores de uma rede, formando subgrupos em virtude de vínculos estabelecidos por afinidades. Este campo de estudo possui um forte apelo na correlação entre a coesão e padrões de comportamento destes subgrupos. Definição herdada da teoria dos grafos, onde três ou mais atores escolhem a todos do subgrupo como pares em suas ligações. É o ator que permite a conexão entre dois ou mais grupos atores de grupos diferentes. É aquela cujo dois atores estão ligados e a seta na direção de um ator indica que o ator é acionado para se relacionar com outro. É aquela onde os atores estão ligados e a seta indica reciprocidade na relação, ou seja, um aciona o outro. As ligações entre os atores podem ser analisadas quanto ao sentido (representadas por setas). Nestes casos, a ligação é recíproca quando flui nos dois sentidos. Diz respeito aos indivíduos que estão, de forma semelhante, envolvidos em redes de relação, logo, potencialmente, intercambiáveis sob a ótica da análise sociológica. Diz respeito aos padrões de relações obtidas entre atores ou posições. É a medida do quão acessível um determinado ator está para os demais atores de uma rede. Calcular a centralidade de um ator significa identificar a posição em que ele se encontra em relação às trocas e à comunicação na rede. Quadro 3 - Alguns conceitos para uso de Análise de Redes Sociais ARS. Fonte - Adaptado de Lago Júnior (2005). O conceito de densidade de uma rede pode ser de dois tipos: densidade forte e densidade fraca. À medida que as relações entre os atores aumentam a densidade também aumenta, pois ela é medida verificando o número de relações existentes e dividido pelo número de relações possíveis de existir, como é demonstrado na Figura 2. Quanto maiores as relações entre os membros de uma rede maior é a sua densidade e mais coeso é o grupo. Ela é retirada pela diferença do total das relações esperadas entre participantes de um grupo e o

46 46 total de relações realmente existentes em uma rede de relações (BORGATTI; EVERETT; FREEMAN, 2002; BATAGELJ; MRVAR, 1999; HATALA, 2006). Forte Fraca Figura 2 - Representação de redes com densidade forte e fraca. Fonte - Elaboração própria. Para verificar se alguns atores são mais ou menos importantes ou acionados pelos demais, o conceito usado é o de centralidade. A centralidade é detectada pelo número de ligações que um ator recebe (EVERETT; BORGATTI, 1999). Segundo Alejandro e Norman (2005) a centralidade esta relacionada com o quanto acessível está determinado ator aos demais atores da rede. Quanto mais ligações, linhas com as setas estiverem direcionadas a um ator, mais importância ele tem na rede, conforme a Figura 3. Pode-se também caracterizar este ator na linguagem de redes como um ator de prestígio, que para Faust e Wasserman (1992) são aqueles que recebem maior quantidade de laços que os demais atores da rede, sejam através de contatos diretos ou indiretos. Estes atores centrais são atores bastante procurados, possuindo conhecimento e visão geral da atividade, podendo fornecer ou indicar soluções de problemas quando solicitados (SOARES, 2008). Figura 3 - Representação da centralidade de uma rede. Fonte - Elaboração própria.

47 47 O sociograma é uma representação gráfica que demonstra as relações entre os atores, e esta relação pode ser do tipo díade, que uma relação apenas entre dois atores que pode ser de duas formas: unidirecional ou bidirecional conforme a Figura 4 e acontece quando dois atores estão ligados. A seta na direção de um ator indica que este ator é acionado para se relacionar com outro, seja porque tem o recurso que o outro deseja (informação, conhecimento ou recursos variados). Relação Unidimensional Relação Bidimensional Figura 4 - Representação de relações Unidimensional e Bidimensional. Fonte - Elaboração própria. Quando um pequeno número de atores se relaciona tendo maior número de relações eles formam subgrupos dentro de uma rede. Neste caso chamamos de subgrupo ou clique, representado na Figura 5. Figura 5 - Representação de relações subgrupo ou clique. Fonte - Elaboração própria. A formação de subgrupos também pode ter um ator-ponte, que é o ator que permite a conexão entre dois ou mais grupos atores de grupos diferentes, de acordo com a Figura 6.

48 48 Figura 6 - Representação ator ponte. Fonte - Elaboração própria. No entanto, uma rede ou um subgrupo pode contar com um tipo de ator que não faz conexão com outros, a este ator chamamos de ator unilateralmente conectado demonstrado na Figura 7, que embora receba muitas relações e conexões elas são do tipo unidirecional, significa que não há reciprocidade na relação, percebe-se essa característica a partir do conceito de fluxo que indica a direção do vínculo ou relação que é representado por uma seta. Figura 7 - Representação do ator Unilateralmente conectado. Fonte - Elaboração própria. Reciprocidade de uma relação é a troca de recursos de todos os tipos entre os atores. Quando isso ocorre há certa tendência de que o ator que recebe as ligações ou é mais importante porque detém recursos ou é um líder que já está se constituindo como centro de um clique ou no futuro poderá vir a ter maior centralidade numa rede. Para Aguiar (2006) apesar de no Brasil, a literatura relacionada à Técnica de Análise de Redes Sociais (ARS) ainda ser bem restrita, nos últimos anos esta técnica vem sendo utilizada em pesquisas dos mais variados campos do conhecimento. Os primeiros destaques evidenciando o uso de ARS no Brasil foram a Revista de Administração de Empresas (RAE) de 1984 de Reed Nelson, o qual estudou estruturas organizacionais, constituindo uma replicação de estudos da Universidade de Harvard dos

49 49 pesquisadores White, Boorman e Breiger (1976), baseados na premissa de que mais importante que as reais ligações entre as pessoas são as semelhanças existente nas estruturas de redes individuais (NELSON, 1984). Atualmente no Brasil o uso da perspectiva de redes nos estudos organizacionais teve um aumento significativo (BALESTRIN, VERSHOORE; REYES-JUNIOR, 2010). Como resultado dessas pesquisas são apresentados dois grupos de estudo das redes, no primeiro as redes pesquisadas são as de alternativas estratégicas para a sobrevivência organizacional, configurando alianças interorganizacionais inovadoras, popularizando-se por combinar eficácia, informalidade e flexibilidade nos relacionamentos desenvolvidos. No segundo grupo estão os estudos com aplicação das técnicas de ARS, com resultados demonstrados em forma de redes, revelando os padrões estruturais dos relacionamentos organizacionais (ZANCAN; SANTOS; CAMPOS, 2012) Análise de Redes Sociais nas Organizações Historicamente, a ARS vem sendo aplicada nos mais variados campos da ciência, com várias finalidades, auxiliando em diferentes estudos de fenômenos sociais, principalmente em análises da difusão da inovação, jornalismo investigativo, mapeamento de redes terroristas, mapeamento de epidemias, mobilidade demográfica e particularmente no campo administrativo, em estudos de processos decisórios e gestão do conhecimento em redes interorganizacionais (SOUZA; QUANDT, 2008). Os grupos organizacionais podem ser caracterizados como um emaranhado de relações entre indivíduos, grupos e unidades organizacionais. Trabalhos com temas voltados para as organizações se intensificam na década de 70 com trabalhos de Cook (1977) abordando o poder das redes interorganizacionais e os de Brass (1985) tratando da influencia de gênero nas relações intraorganizacionais. Os estudos de redes sociais informais em organizações podem acontecer de duas formas distintas, a primeira com foco na análise de redes informais que acontece entre pessoas de organizações diferentes, ou interorganizacionais e a segunda análise de redes informais que se desenvolvem dentro de uma mesma organização, ou redes intraorganizacionais (MARINHO-DA-SILVA, 2003). Cândido (2001) destaca que o uso dos conceitos de redes nas organizações vem a partir do reconhecimento da importância do ambiente, do contexto e de determinadas contingências que rodeiam as estruturas organizacionais, tendo como princípios fundamentais,

50 50 a interação, o relacionamento, a ajuda mútua, o compartilhamento, a integração e a complementaridade. O tema redes interorganizacionais vem sendo amplamente difundido pela literatura assim como em âmbito organizacional, uma vez que o novo ambiente de negócios passa a substituir elementos centralizadores e hierárquicos pela propagação de ações baseadas na formação de parcerias, cooperação, associação e alianças (OLIVEIRA; CÂNDIDO e ANDRADE, 2007). O atual ambiente organizacional tem como característica principal a necessidade de atuação conjunta das organizações em busca de benefícios coletivos, a partir do compartilhamento de recursos e definição de estratégias específicas (CÂNDIDO, 2002). Alves et al. (2010) têm focado nos seus estudos as organizações em redes com a intenção de destacar sua importância para o alcance do sucesso das organizações e desenvolvimento tanto regionais quanto da sociedade. Em decorrência desses estudos fica evidente que a organização das empresas em redes as permite competir em escala local, regional e global com os custos e investimentos individuais reduzidos, assim como os riscos e incertezas existentes no mercado atual. As redes sociais entre empresas e composta por organizações interconectadas por relações bem definidas, estas podem ser de um mesmo setor ou estarem estabelecidas ao longo de uma cadeia produtiva (BALESTRO, VALLE JUNIOR e LOPES, 2003). Para Leon (1998), a formação de redes entre empresas acontecem inicialmente na tentativa de reduzir incertezas ambientais e riscos e para organizar atividades econômicas por meio da coordenação e cooperação entre empresas. A união de empresas, então, está focada na percepção de situações comuns para as empresas como dificuldades e oportunidades que podem ser superadas partindo de ações conjuntas coordenadas por redes de cooperação (VERSCHOORE; BALESTRIN, 2008). Pequenas e médias empresas formam redes buscando resolver problemas específicos do cotidiano sem uma visão estratégica de crescimento de longo prazo, devido esta realidade muitas redes são constituídas e desconstituídas assim que as questões específicas são resolvidas. Para que estas empresas consigam ganhos com a cooperação é necessário que estas constituam uma forma de coordenação da cooperação (GRANDORI, 1997). Para Bastos e Santos (2007) os relacionamentos que ocorrem dentro das organizações são criadas malhas de múltiplos fios unidos por conexões que podem ultrapassar os limites físicos da organização. De acordo com Nelson (1984) a análise de redes sociais permite entender as interações entre as relações formais e informais que acontecem dentro das

51 51 empresas, assim como outros tipos de relações. Essas relações podem ser consideradas partes de uma contingência, onde estão inseridos fatores organizacionais como tecnologia, tamanho, ciclo de vida e pressões ambientais. Os relacionamentos existentes dentro do ambiente organizacional acontecem não apenas pelas relações formais da estrutura organizacional e divisão funcional, mas também através de redes informais de relacionamentos. As redes informais existentes dentro das organizações consistem em interações entre pessoas que se identificam e de forma informal atingem seus objetivos, estas são relações que não estão no organograma da empresa, mas que estão altamente interligadas (CROSS; PARKER, 2004). A importância de estudar redes em organizações se dá devido independentemente de serem intraorganizacionais ou interorganizacionais elas são formadas por atores e estes estão ligados por diferentes tipos de laços envolvendo trocas e transações, que são de grande importância para o desenvolvimento tanto das empresas quanto dos atores envolvidos (BASTOS; SANTOS, 2007) Redes de Gerentes Gestores, de acordo com Mintzberg (1973, 1975), desempenham o papel interpessoal devido o status concedido em função da sua posição dentro da organização envolvendo suas relações pessoais dentro e fora da empresa, também exerce um papel informal onde o mesmo é colocado no centro da rede de informações fato ligado aos contatos interpessoais decorrentes do seu papel interpessoal que exerce, além do papel decisório onde sua autoridade dentro da rede de comunicação exige que este discuta e decida sobre que caminhos a organização deve seguir. Para Soares (2008) o dinamismo do mercado de trabalho e as mudanças que vêm ocorrendo são motivadores para relacionamentos informais e para a troca de informações entre pessoas de diferentes setores e empresas. Estas relações podem ser de grande ajuda para os gestores por contribuir para o preparo para novas tarefas e desafios, por estes terem a possibilidade de buscar apoio nas redes em que estão inseridos. Cross e Prusak (2002) destacam que os gerentes buscam através da relação com as pessoas, informações e recursos necessários para que o trabalho aconteça. Cross e Parker (2004) mostram que os gerentes que definem como alvo estratégico as redes sociais informais podem aumentar rapidamente a eficiência e a eficácia nas organizações e ampliar as oportunidades de inovações. Para Cross, Prusak e Parker (2002) raramente se observa

52 52 gestores que avaliam sistematicamente as redes informais dentro de organizações e para estes autores as redes se constituem com um suporte considerável dentro das organizações e estas são um desafio para as mudanças gerenciais que vêm ocorrendo atualmente. Apesar do grande avanço tecnológico e com este a facilidade no compartilhamento de informações e conhecimento, o contato pessoal não foi substituído, haja vista que as pessoas agregam valor às informações, pois estas as interpretam e a contextualizam, agregando valor ao dado interpretado, por este motivo os gestores preferem obter informações das pessoas, pois estas são importantes no contexto informacional (DEVENPORT, 1994; DIXON 2000). Na busca por superar desafios diários os gerentes precisam se posicionar e dentre seus principais desafios estão: atender as exigências dos seus clientes no tocante à segurança, saúde, meio ambiente, eficiência operacional, alteração nas leis, redução contínua de custos, desenvolver e alterar produtos, oferecer novos serviços e prospectar novos mercados. Para atender estas necessidades com a rapidez e precisão que as empresas exigem os gestores precisam estar conectados com outros gestores em redes das quais eles devem receber e filtrar informações relevantes, para resolver problemas complexos e demonstrar agilidade nas ações preventivas e corretivas em busca de darem resultados positivos (SOARES, 2008). Para a formação dessas redes as motivações podem ser diversas como: complexidade de produtos troca de conhecimento, aprendizagem organizacional e disseminação da informação, busca por respostas rápidas, confiança, cooperação e precaução contra a incerteza (HOFFMANN; MOLINA-MORALES; MARTINEZ-FERNANDEZ, 2004). Sendo os gerentes os responsáveis por decidir os caminhos a serem seguidos pelas empresas e os mesmos necessitarem de relações com outros gestores como forma de auxilio para superar os desafios vivenciados nas organizações e conhecendo alguns limitantes vivenciados pelas agroindústrias de açaí identificados no trabalho de Sousa (2011) além da existência de relações informais entre os gestores destas agroindústrias do mesmo segmento, decidiu-se analisar estas relações e as trocas de informações existentes nas mesmas.

53 53 4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS A pesquisa encontra-se no campo de estudo das redes sociais, mais precisamente estudo dos relacionamentos internos e externos dos gestores de cinco agroindústrias processadoras de açaí instaladas no município de Castanhal, com intuito de analisar os relacionamentos desta rede e sua importância no que se refere à troca de experiências e informações técnicas entre esses profissionais. Esta pesquisa é de natureza qualitativa e a sua fundamentação teórica foi desenvolvida a partir de pesquisas bibliográficas nacionais e internacionais em livros, dissertações, teses, artigos científicos, jornais e revistas especializadas que abordam tema de redes. Outro tema investigado foi em relação ao seguimento Agroindustrial, especificamente os relacionados ao mercado do Açaí para melhor entendimento do tema rede neste campo. O trabalho de Sousa (2011) revelou que as agroindústrias de açaí do nordeste paraense, especialmente as localizadas em Castanhal-PA, onde esta instalada a segunda maior população de agroindústrias de açaí no Pará, enfrentam problemas de inovação tecnológica por serem indústrias que consomem o mesmo tipo de matéria-prima exclusivamente regional em grande parte extrativista. Desde 2005 o mercado de Açaí tem atingido uma ascensão tanto no mercado nacional como no mercado internacional, com este crescimento os gestores destas empresas enfrentaram e ainda enfrentam, de acordo com os estudos de Sousa (2011), problemas e limites para ampliação da produção e melhoria de sua produtividade, podendo-se destacar como o principal causador deste limitante a ausência de uma indústria de bens de produção (que fabrique equipamentos adequados para esta atividade) que deem suporte tecnológico e propicie a inovação a este grupo. Além destes limitantes as agroindústrias apresentam outras dificuldades, naturais de um mercado em crescimento, o qual é responsável por impulsionar e criar demandas por melhorias na produção aumento de produtividade, tecnologia e efetividade na gestão, seguidos de demandas por contratações de profissionais qualificados. Assim a premissa defendida aqui e que justifica esta pesquisa é: quando inseridos em um segmento produtivo pouco desenvolvido, com produtos altamente localizados (destaque nos fatores locacionais), com poucos profissionais especializados e indústrias de bens de produção que lhes dê suporte técnico, além de poucas instituições de apoio tecnológico, uma empresa depende das suas redes de relacionamentos, sejam entre proprietários ou entre diretores, técnicos e gerentes estratégicos, para trocar experiências sobre produtos, preços, matéria-prima, tecnologias e informações gerais sobre seu negócio etc. daí a importância de

54 54 ver qual a participação dessas redes no desenvolvimento do negócio e de empresas com estas características. Esta estratégia metodológica da ARS foi operacionalizada com o uso do método survey para coleta de dados, tendo como técnica a entrevista semi-estruturada com os diretores proprietários e por alguns gestores considerados estratégicos nas empresas estudadas. Também adotou-se como instrumento de coleta de dados um questionário semiaberto para que o respondente indicasse livremente seus principais relacionamentos. Os dados coletados foram tratados por meio dos métodos de análise de redes sociais (software UCINET 6.0). Para o tratamento dos dados a teoria de suporte foi à teoria da força dos laços fracos de Granovetter (1973), tendo como fundamento a metodologia e conceitos da ARS, apoiada nos sociogramas, para facilitar a exposição e análise dos dados. Os resultados foram apresentados em forma de mapas temáticos (sociogramas) que consistem na forma gráfica que garante a visibilidade e a compreensão da configuração dos atores de uma rede, identificando os grupos e estruturas das redes, suas relações e seus fundamentos sociais e técnicos, buscando identificar as implicações dos relacionamentos para o desenvolvimento das organizações em que atuam os gerentes. A pesquisa, por meio dos questionários e entrevistas semi-estruturadas, buscou examinar os fenômenos ligados aos seguintes questionamentos: Como os gestores se relacionam entre si? Que assuntos discutem? Quais suas maiores dificuldades Técnicas? Em que medida as relações em rede de gerentes de empresas impulsionam as trocas de informações sobre tecnologias, experiências de consumo e estratégias de cooperação gerencial? Quais as características das redes de relacionamentos pessoais dos gerentes das empresas situadas em Castanhal? Quais os tipos de redes de relacionamentos são ativados para troca de conhecimento, na difusão de tecnologias e de informações? Qual o papel dos atores centrais nas redes de relacionamentos pessoais dos gerentes das agroindústrias de Açaí? 4.1 PRIMEIRA ETAPA DA PESQUISA a) Levantamento de dados: em junho de 2012 foi realizado um levantamento junto ao Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA) no estado do Pará para identificar a quantidade de agroindústrias de polpa de frutas registradas e suas localizações. Foram identificadas 73 agroindústrias sendo 18 instaladas na região metropolitana de Belém, seis em Ananindeua e nove no município de Castanhal. O Quadro 4 apresenta as

55 55 agroindústrias localizadas em Castanhal e o mercado de atuação dessas empresas. Empresa Mercado Açaí do Pará Indústria, Comércio e Exportação Ltda. Nacional Amazon Polpas Indústria e Comércio de polpas da Amazônia Ltda. Nacional Belaiaçá Polpas de Frutas Indústria e Comércio Ltda. Nacional e Internacional Castanhal Comercio de Polpas Ltda. Nacional e Internacional EverythingNature do Brasil Indústria Comércio e Exportação Ltda. Internacional Norfrutas Ltda ME Nacional Pará Comercio de Polpas de Frutas Ltda. Nacional Polpas São Pedro Indústria, Comércio e Distribuição Ltda. Regional e Nacional Real Amazon Indústria, Comércio e Exportação de Açaí Ltda. Nacional e Internacional Quadro 4 - Agroindústrias Processadoras do Fruto Açaí registradas no MAPA e instaladas em Castanhal. Fonte - Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento MAPA (2012) e pesquisa de campo. b) Seleção das empresas: Após identificação das duas mesorregiões com maior concentração de agroindústrias de polpa de açaí foram realizados levantamento de informações sobre as empresas do município de Castanhal-PA que permitissem que as mesmas pudessem participar da pesquisa. Os critérios de seleção foram: a) se dispor a colaborar com a pesquisa; b) ter no mínimo os cargos de gerente de produção ou industrial, de qualidade e administrativo; c) ser permitido pelo menos um contato pessoal do pesquisador com um dos diretores das empresas objeto da pesquisa. Na sequencia foi então selecionadas cinco agroindústrias e para estas foi criado uma codificação, assim como para as empresas e pessoas citadas nas entrevistas e nos questionários. c) Instrumento de coleta de dados: Foi desenvolvido um instrumento próprio de coleta de dados e informações para identificação dos membros dos grupos. Trata-se de um questionário semi-aberto apresentado no APÊNDICE A, elaborado com base na literatura que trata especificamente de Análise de Redes Sociais e este foi dividido em dois blocos (um com perfil do gestor e o outro com seus relacionamentos profissionais), obedecendo aos objetivos da pesquisa e explorando as categorias contidas na literatura. O instrumento foi elaborado com base nos modelos propostos e discutidos na literatura (REQUENA SANTOS, 1996; DAUGHERTY; SALLOWAY; NUZZARELLO, 1988). O instrumento (questionário) foi testado e este deu suporte como gerador de nomes e de posições dos atores na rede. Também foi preparado um roteiro para as entrevistas, com perguntas que respondessem aos objetivos da pesquisa apresentadas no APÊNDICE B. A técnica de entrevista pessoal foi utilizada devido permitir maior flexibilidade, o que permite o alcance de respostas mais confiáveis, já desta forma é possível explicar o significado das perguntas pelo

56 56 entrevistador no caso de dúvidas (GIL, 1999). d) Aplicação do questionário: Foi realizada nos meses de agosto e setembro de 2012 o preenchimento pelos diretores e gestores das empresas selecionadas, conforme Quadro 5: Agroindústrias EP1 EP2 EP3 EP4 EP5 Gestores Marketing, Projetos, Laboratório de Análises, Logística, Compra de Matéria- Prima, Exportação, Gerente de Compras Recursos, Produção, Diretor Mercadológico, Gerente de Expedição, Diretor Geral, Qualidade e Diretor de Operações (também ocupa o mesmo cargo na EP2). Administrativo e de Produção. Diretor Geral, Sócio-Gerente, Qualidade e de Produção. Diretor Geral, Operações, Administrativo, Industrial, Produção e de Qualidade. Diretor Geral, Produção, Fiscal, Financeiro, Departamento Pessoal e de Qualidade. Quadro 5 - Agroindústrias que participaram da pesquisa e seus respectivos gestores. Fonte - Pesquisa de campo (2012). e) Realização das entrevistas: Em outubro de 2012 foram então realizadas entrevistas com os Diretores (proprietários) das cinco agroindústrias e mais dois diretores de uma das agroindústrias que aceitaram ser entrevistados. Também foram criadas codificações para as pessoas entrevistadas. Das entrevistas foram retirados trechos que permitiram análise e compreender melhor a visão que os gestores têm deste segmento, identificar problemas por eles enfrentados no cotidiano e verificar que meios e contatos utilizam para superar dificuldades. Na análise foi observado que os gestores citavam empresas e pessoas e para estes também foram criadas codificações. Para as empresas citadas durante as entrevistas a codificação usada esta no Quadro 6, a numeração foi feita de acordo com a quantidade de empresas mencionadas durante as entrevistas. As pessoas citadas foram codificadas com P para pessoa, C para citada e numeração de acordo com o número de pessoas citadas. Utilizando-se da análise do conteúdo, que consiste em identificar o que está sendo dito a respeito de determinado tema, como afirma Vergara (2008), esta técnica de tratamento de dados permite ao pesquisador associar os resultados com o referencial teórico, auxiliando na construção da explicação dos fenômenos pesquisados. Para melhor entendimento das codificações o Quadro 6 abaixo destaca o código e seu significado:

57 57 Codificação Descrição dos Códigos EP1 a EP5 Empresa Pesquisada1 a Empresa Pesquisada 5 EC1 a EC19 Empresa Citada1 a Empresa Citada 19 PE1 a PE6 Pessoa Entrevistada1 a Pessoa Entrevista 6 PC1 a PC10 Pessoal Citada1 a Pessoa Citada 10 Quadro 6 - Codificação usada para tratamento dos dados coletados. Fonte - Pesquisa de campo 2012 (entrevistas). 4.2 SEGUNDA ETAPA DA PESQUISA a) Codificação dos questionários: estes foram codificados no software Ucinet 6.0 e cada questionário recebeu um número representando cada gerente e a letra Q representados que havia respondido, desta forma foram codificados 31 questionários. Os gestores citados que fazem parte da mesma empresa, porém que não aceitaram participar da pesquisa receberam a codificação de um número seguindo a sequencia dos gestores que aceitaram e as letras NQ que significa que não preencheram o questionário. Os demais gestores indicados de outras empresas receberam a codificação de numeral e as iniciais de sua função, um exemplo 45GG (Gerente Geral), assim foi possível verificar o gestor indicado e a empresa em que trabalha, devido o questionário solicitar a informação da empresa onde os mesmos trabalham. Com objetivo de facilitar a visualização gráfica das redes foram definidos símbolos e cores para os gestores pesquisados e citados, conforme descrição do Quadro 7: Símbolos Nós Gestores que preencheram o questionário da EP1. Gestores da EP1 citados que não preencheram o questionário. Gestores que preencheram o questionário da EP2. Gestores da EP2 citados que não preencheram o questionário. Gestor da EP1 e EP2 (ambas são de um só grupo empresarial). Gestores que preencheram o questionário da EP3. Gestor da EP3 citados que não preencheu o questionário. Gestores que preencheram o questionário da EP4. Gestores que preencheram o questionário da EP5. Gestores da EP5 citados que não preencheram o questionário. Gestores citados que possuem contato em comum com os gestores pesquisados. Gestores citados que trabalham em outras empresas- atores periféricos. Quadro 7 - Símbolos utilizados para os atores das redes. Fonte - Elaboração própria.

58 58 b) Relação das estruturas das redes com as entrevistas: Após resultado dos dados gerados no software Ucinet 6.0 foi realizada a comparação com as informações geradas nas entrevistas, além das informações conseguidas nas sessões de observações e observações livres. c) Análise das relações: Após estruturação das redes foram analisados cada contato na busca pela Identificação da centralidade e densidade das redes estudadas para verificar: a) rede de conhecimento (quem conhece quem?); b) rede de comunicação regular (que se comunica regularmente com quem?); c) rede de acesso entre pessoas (quem tem acesso a quem?); d) rede de pessoas com potencial de conhecimento para ajudar (quem tem conhecimento para me ajudar?); e) rede de reconhecimento das competências entre as pessoas (quem tem consciência da competência de quem?). d) Com os resultados do mapeamento da rede e dos cruzamentos das informações geradas por meio das entrevistas também foram identificados os seguintes tipos de relacionamentos: a) quem fala com quem sobre o que?; b) quem dá, recebe ou compartilha que tipo de recurso com quem?; c) como a informação circula na rede?; g) o que os indivíduos (atores) obtêm das suas redes? 4.3 CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS PESQUISADAS Empresa Pesquisada 1 (EP1) É uma agroindústria processadora de polpa de frutas, localizada no município de Castanhal-PA, de origem familiar, representada pelo Diretor geral PE1 iniciada em 2005 e que conta com três plantas de produção (Planta A EP1) instalada na área urbana do município e atende o marcado regional, nacional e internacional. A partir de 2009 adquire mais duas unidades com produção exclusiva de açaí para o mercado nacional, uma (Planta B EP2) localizada na zona rural do município e a (Planta C EC1) localizada em Macapá onde ocorre a produção no período de entressafra do Pará. A empresa iniciou como uma oportunidade de negócio da família que vendia frutos para agroindústrias. Motivada por grande inadimplência com a venda de frutos em 2003 a família que era representada por quatro sócios, arrendaram a agroindústria EC2 localizada na capital do estado, como alternativa de pagamento da divida. Neste mesmo ano nasce uma sociedade com PC1, proprietária da EC2 arrendada. No fim da safra de 2003 ela quis desfazer a sociedade e o maior cliente na época PC2

59 59 se propôs a investir na EP1 antecipando um valor para investir em túneis de congelamento. Com o valor antecipado os sócios decidiram usar parte do dinheiro para compra um terreno em Castanhal e construir uma fábrica mais ampla. Em 2005 a indústria iniciou suas atividades em fábrica própria e os familiares continuavam sendo responsáveis por todas as etapas do processo. Somente em 2006 devido a grande velocidade de crescimento iniciou a contratação de profissionais especializados para cada setor. Foram iniciadas as contratações para gerenciar a produção e qualidade e dois antigos funcionários da EC3 empresa de referencia na cidade quanto ao processamento de polpa que passava por crise na época. Neste mesmo ano um dos sócios teve contato com uma compradora de polpa de açaí para o mercado internacional PC3. No mesmo momento outra empresa já pioneira em exortação para o mercado internacional entrou em contato devido à necessidade terceirizar a produção. Em 2006 ainda PC3 consegue o primeiro contrato internacional e com isso um dos sócios começa a frequentar feiras internacionais e juntamente com a PC3 começam a divulgar a marca. Em 2008 durante participação em uma feira na Alemanha a PC3 conhece e contrata uma profissional francesa formada em comercio exterior, que organizou o departamento de vendas para o mercado internacional e conseguiu entrada em outros mercados alavancando ainda mais as vendas. Em 2009 o proprietário da EP4 (hoje a Planta B EP2), uma marca de referência no ramo, que produzia apenas açaí para o mercado nacional passava por crise e novamente o cliente PC2 de ambas empresas que havia recebido a proposta de comprar da indústria, da marca e com a cartela de clientes, propõem a EP1 comprar a EP2 e a EC2. Cuja apresentação das empresas será feita a seguir Empresa Pesquisada 2 (EP2) Esta localizada na cidade de Castanhal-PA e foi adquirida em 2009 pela EP1 através de uma negociação iniciada por um cliente PC2. Ela surgiu como uma oportunidade de aumentar a produção da EP1, então a EP2 foi comprada com a marca e cartela de clientes, esta já estava no mercado desde 1997 sendo fundada e dirigida pela PE4. A indústria foi comprada em 1997 pela PE4 que já estava no mercado desde 1990 iniciando com a acerola. A ideia de entrar neste mercado surgiu devido seu grande conhecimento com os produtores, adquirido no período que a PE4 havia trabalhado em um banco da cidade. A PE4 iniciou sua produção de polpa de frutas com frutos vindos

60 60 principalmente das sobras de uma cooperativa instalada na cidade de Castanhal-PA chamada EC4 que fornecia acerola congelada para o Japão e os frutos que não estavam no padrão eram vendidos para PE4 e os demais eram conseguidos com outros produtores cujo contato iniciou no banco. Em 1993 a PE4 encontrou um ex-presidente da EC4 agora proprietário de uma indústria de polpa de acerola chamada EC5 e fez uma proposta para que a PE4 gerenciasse sua indústria, a proposta foi aceita e só durou três meses. Após sair da EC5 a PE4 voltou a trabalhar com polpa de frutas é quando PC2 do Rio de Janeiro da empresa EC6 vêm a Castanhal-PA em busca de grande quantidade de polpa de acerola, este cliente então fecha um pedido e acabam pagando antecipando. Cumprido o primeiro pedido o processamento do fruto açaí inicia devido a EC6 está comprando açaí da agroindústria EC2, como já havia o contato a PC4 iniciou a produção de polpa de açaí, nesta época sem registro no MAPA. Somente em 1996 a PE4 entra em negociação com o dono da EC5 para comprar a parte jurídica (registros no MAPA) da empresa dele, pois até este período ele trabalhava de forma ilegal. A agroindústria EC5 já estava falida há dois anos, então na conversa surgiu à possibilidade de alugar a fábrica (estrutura física) por três anos e comprar a parte jurídica. Em meados de 1997 o acordo foi fechado e a PE4 começou a trabalhar no mesmo ano surgiu à ideia de fazer uma máquina de despolpar maior que a comumente utilizada, então PE4 buscou uma metalúrgica do próprio município que colocou a ideia em prática originando a máquina de despolpar com capacidade maior que as fabricadas por indústrias de equipamentos deste setor da época. Na safra de 1997 foi registrada a marca da EP2 (deixando de usar a marca EC5) e a PE4 então buscou antecipação de capital para produção com a EC6 que não concordou, desta forma na busca por novos clientes surge um cliente em Niterói- RJ que antecipou o valor necessário para capital de giro. Em 1998 a EC6 volta a comprar polpa do PE4 devido à marca EP2 esta incomodando no mercado carioca, porém a política da empresa mudou e eles não trabalhavam mais com adiantamento e quando era necessário então dinheiro para compra de frutos, PE4 devido sua amizade do tempo que trabalhava no banco conseguia empréstimos pequenos. Em 2000 a PE4 compra a EC5, neste momento a EC6 volta a ajudar financeiramente com valor para ser pago em produto. Em 2001 surgem através de uma conversa com um excolega de trabalho do banco a possibilidade da PE4 comprar uma indústria no município de Santana-AP devido à necessidade de atender ao mercado no período de entressafra e no mesmo ano é realizada a compra. Em 2005 PE4 decide contratar um gerente administrativo,

61 61 por não conseguir administrar tudo sozinho, o gerente PC4 sugere a contratação de profissionais para os departamentos de qualidade e produção, para os cargos foram então contratados em 2006 dois Tecnólogos Agroindustrial de Alimentos, para as respectivas funções. No início de 2008 a EP2 passa por grandes ampliações em sua estrutura física tudo com dinheiro próprio e em 2009 a mesma é vendida para a EP1 juntamente com a filial EC Empresa Pesquisada 3 (EP3) A empresa está localizada a 7 km do centro do município de Castanhal-PA na área rural e atende ao mercado nacional. A empresa pertence a quatro sócios e esta é uma continuação de uma pequena empresa informal de um dos sócios. De 1994 a 1998 a PE5, um técnico agrícola começa a trabalhar na EC4 ano em que a cooperativa que iniciou seu processamento com acerola começa também a produzir polpa de açaí. Em 1998 PE5 sai com intenção de abrir seu próprio negócio no mesmo ramo e abre uma empresa informal a qual tinha como fornecedores das frutas alguns dos cooperados que forneciam frutos para a EC4. A PE5 comprava, despolpava e vendia sua produção, Toda sua produção era vendida principalmente para Tocantins, clientes conseguidos também a partir de contatos adquiridos dentro da EC4. Até 2004 tudo era feito sem nenhum tipo de legalização. Ainda no mesmo ano em um ponto comercial pequeno na área urbana da cidade, a empresa foi legalizada no MAPA, foi tirado CNPJ com o nome EC7 e optou-se por produzir apenas açaí por ser a fruta que gerava mais lucro. Em 2006 a empresa mudou-se para um lugar maior na BR316 zona rural a 15 km da saída de Castanhal. Em 2007 surge um cliente PC5 de Salvador-BA, neste mesmo ano metade da produção foi para atender este cliente. Devido os bons resultados da safra de 2007 para a PC5 este passa a precisar de uma produção maior, dai surgiu a proposta de sociedade partindo da PC5. No início de 2008 a proposta foi aceita e o local onde a empresa estava instalada era pequeno para as perspectivas do mercado, então era necessário construir uma nova indústria e devido à necessidade financeira PC5 parte para busca de parceiros investidores e o primeiro parceiro foi um tio da PC5 que já trabalhava com polpas e outros negócios na Bahia. A sociedade seria PE5 e PC5 com a ideia e a força de trabalho e o investidor com o dinheiro. Depois de um ano trabalhando entra mais um sócio também apenas investidor.

62 62 Ainda no primeiro semestre de 2008 inicia-se a construção da indústria e já no segundo semestre processamos para a safra. Os clientes permaneceram os mesmos e PC5 buscou mais. Desde o primeiro ano nesta empresa com planta maior PC5 já pediu a contratação de uma Tecnóloga de Alimentos, pois ele sentia a necessidade de alguém com conhecimento técnico na produção, preocupada com a higiene e qualidade do produto Empresa Pesquisada 4 (EP4) A agroindústria esta localizada a 7 km do centro do município de Castanhal e esta processa apenas polpa de açaí para o mercado internacional, a empresa surgiu em 2008 e pertence ao PE4 que já possui anos de experiência neste segmento, foi proprietário da EP2 e hoje se dedica apenas ao mercado internacional. Em 2006 a PE4 participando de um Work Shop onde estava divulgando sua marca na época a EP2, foi conseguido um contato com PC6 proprietário da empresa EC8 (empresa pioneira em Belém em exportação internacional). Na volta desse evento PC6 propõe uma terceirização para EP2, para isso então seriam necessárias adequações na estrutura da fábrica e também aprender os procedimentos exigidos para atender ao padrão internacional e nessa oportunidade foi contratada uma Tecnóloga de Alimentos para aprender tudo sobre o processo e controles necessários para seguir os procedimentos. A terceirização não deu certo, porém todo conhecimento necessário foi adquirido durante este período de preparação. A oportunidade de exportação internacional volta através do PC7 que foi apresentado em uma reunião do SINDIFRUTAS e estava lá para apresentar um trabalho. PC7 já possuía nos Estados Unidos juntamente com um sócio PC8 a EC9 e eram clientes do PC6. Então os dois sócios fazem em 2007 a proposta de abrirmos uma EP4 em uma fábrica de polpa de frutas que havia falido e que o PE4 havia adquirido. A proposta era de que a EC9 possuiria 51% da empresa brasileira e investiria o necessário para preparar toda estrutura física da indústria. Neste período iniciam-se as reformas, porém no meio dessa negociação já em 2008 acontece à crise nos EUA e eles não conseguem cumprir com o acordo e eles acabam perdendo os 51% que possuíam devido o não cumprimento do contrato. Apesar da quebra de contrato PE4 embarca para os EUA para fazer visitas a prováveis clientes com PC8 que morava nos EUA, o primeiro cliente conseguido através dos contatos da PC8 foi a EC10 grande compradora de açaí. Toda produção de 2008 foi para este cliente. Logo após a EC10 é vendida para EC11 que faz um contrato de 3 anos com a EP4.

63 63 Nos anos de 2009 e 2010 toda a produção foi destinada a este cliente, porém eles não conseguiram trabalhar com o açaí devido à falta de experiência e a empresa acabou falindo e quebrando o contrato para o ano de Somente na safra de 2012 a indústria volta a funcionar vendendo para uma empresa do mercado Latino Americano Empresa Pesquisada 5 (EP5) A agroindústria esta localizada a 7 km do centro do município de Castanhal-PA na estrada Castanhal/Curuçá, zona rural da cidade, processa apenas polpa de açaí para o mercado nacional. A empresa nasceu em 2005 e pertence a dois irmãos PE6 e seu irmão, ambos eram vendedores do fruto açaí para agroindústrias de Belém e Castanhal. O desejo de construir uma fábrica iniciou nos primeiros anos de venda do fruto, pois ambos entediam que este mercado de venda do fruto não duraria muito e se não construíssem sua fábrica seriam esmagados pelo mercado e teriam que sair por não ter venda para seu fruto e usando o fruto cumprindo toda a cadeia não teria como não permanecer. Outro motivador para esta ideia era a inadimplência das agroindústrias que compravam fruto, algumas não pagavam e outras queriam pagar o que queriam. Ambos começaram a juntar capital para a construção da fábrica, compraram um terreno no atual endereço e em 2005 começaram a construção, com dinheiro próprio e parte financiada em banco. As referencias da época eram a EP2 e EC12 as maiores da cidade. Em 2006 a agroindústria começa a funcionar a principio com toda gestão feita pelos integrantes da família desse a compra do fruto, produção até a venda. O modelo da estrutura seguia o das indústrias de referencia devido ser contratados profissionais que haviam participado das construções das mesmas, as ideias eram repensadas, mas seguiam o mesmo modelo. A entrada no mercado aconteceu sem nenhum cliente forte e os contatos iniciais aconteciam através de busca de clientes pela internet. A formação de preço acontecia na hora da venda mesmo sempre baixando com relação ao dos concorrentes tudo para entrar no mercado. O primeiro ano foi de muita dificuldade mais a marca entrou na disputa pelo mercado. Em 2007 começou a contratação de profissionais qualificados, primeiro para manutenção elétrica e qualidade ambos os profissionais eram ex-empregados dos concorrentes principalmente da EP6 e EC12 a necessidade das contratações deu-se devido à falta de conhecimento no setor.

64 64 Em 2009 começou a terceirização de produção no estado do Amapá na Agroindústria filial de uma agroindústria de Belém a EC13, para atender a demanda durante a entressafra. Em 2011 a agroindústria EC13 foi comprada para uso durante a entressafra do Pará. O Quadro 8 descreve a quantidade de empregados durante a safra e entressafra e a capacidade produtiva e mercado de cada empresa pesquisada. Indústrias Número de Empregados Safra Número de Empregados Entressafra Capacidade Produtiva Mercado de Atuação EP Toneladas/dia Regional, Nacional e Internacional EP Toneladas/dia Nacional EP Toneladas/dia Nacional EP a 40 Toneladas/dia Internacional EP Toneladas dia Nacional Quadro 8 - Quantidade de empregados durante a safra e entressafra, capacidade produtiva e mercado de cada empresa pesquisada. Fonte - Pesquisa de Campo (2012).

65 65 5 RESULTADOS DA PESQUISA Para o tratamento dos dados principalmente a partir da análise das redes nos sociogramas, todos os diretores e proprietários também serão chamados de gerentes, para facilitar a codificação, haja vista que todos atuam como gestores nas empresas. Os trechos das entrevistas foram selecionados destacando os contatos e relações que os proprietários das empresas realizaram para início e consolidação das agroindústrias, assim como relações e contatos necessários para permanecerem no mercado e superar dificuldades encontradas neste setor. 5.1 CONTATOS PARA FORMAÇÃO DAS EMPRESAS E ACESSO AO MERCADO NACIONAL E INTERNACIONAL Os gestores ao serem questionados sobre a origem de suas empresas relataram como surgiu a ideia de entrarem neste mercado, que caminho percorreram até construírem e implementarem as empresas, quem os inspirou, pessoas que os apoiaram, quem foram os investidores financeiros, os contatos existentes em todo processo de consolidação das empresas e entrada no mercado nacional e até o internacional no caso das empresas que atendem este mercado. O entrevistado mais antigo neste segmento destaca a década de 90 como uma impulsionadora do processamento de polpa de frutas no município destacando a existência de uma cooperativa que já trabalhava com o processamento de frutas a qual lhe despertou para possibilidade de entrar neste mercado: Nessa época aqui em Castanhal tinha a cooperativa EC4 ela exportava muita acerola para o Japão [...] ai o gerente da EC4 arrumava parte dessas frutas que eram jogadas fora e eu juntava com as que eu comprava dos produtores [...]. (Pessoa Entrevistada 4 da Empresa Pesquisada 4). A empresa EC4 também foi mencionada pelo PE5 devido este ter trabalhado na mesma na década de 90 e nesta o entrevistado relata que ocupou várias funções o que lhe permitiu conhecer praticamente todos os setores do processo e este usou do conhecimento adquirido para abrir sua indústria de polpa:

66 66 [...] Já comecei vendendo para fora, eu peguei contatos de clientes da EC4 mesmo para poder vender [...] o PC5 um dos sócios hoje era um cliente [...] houve a ideia da sociedade, de ampliar os negócios, ele me fez a proposta [...] quando o PC5 veio me propor era só para nós dois [...] mais o tio do PC5 soube e fez a proposta para construí algo maior, ele investiria dinheiro. (Pessoa Entrevistada 5 da Empresa Pesquisada 3). A EP4 desde sua criação foi direcionada para atender ao mercado internacional e tudo começou através da possibilidade de terceirização: [...] contrato que nós fizemos com o proprietário da empresa EC8 do PC6 que eu conheci num Work shop [...] nos convidou para melhorar nossa fábrica para fazer uma produção terceirizada para ele e nessa oportunidade a EC9 que já existia que era do PC7 e do PC8 que já compravam do PC6. Produzimos para o PC6 mais não deu certo [...]. Então surgiu a ideia de criar a EP4 em sociedade com PC8 e PC7. (Pessoa Entrevistada 4 da Empresa Pesquisada 4). Foi possível observar pelos relatos que duas das empresas pesquisadas no seu início devido o relacionamento de confiança com um dos seus maiores clientes, receberam adiantamento para investimento nas empresas, ampliação da estrutura física e até para aquisição de outra unidade como foi o caso da EP1 e EP2. Veio o pessoal da EC6 procurar acerola (década de 90) eles queriam grande quantidade de acerola e eu não podia entregar [...] eles colocaram na minha conta mais dinheiro do que foi combinado [...] com o dinheiro adiantado eu comprei o vizinho da esquerda e da direita ampliei e completei o pedido [...]. Eles sempre colocavam o dinheiro antes da entrega. Em 2000 a EP2 foi comprada [...] a EC6 comprou pra mim para ser pago em produto. (Pessoa Entrevistada 4 na época proprietário as EP2 atual proprietário da EP4). A situação se repetiu com a EP1 o mesmo cliente ajudou na ampliação da empresa e logo após na aquisição de mais uma unidade: No final de 2004 para 2005 [...] um dos maiores clientes disse [...] eu vou investir em vocês [...] PC2 disse façam o orçamento [...] eu vou arrumar o dinheiro antecipado para vocês 300 mil reais. [...] o dinheiro que o PC2 mandou agente comprou o terreno sem ele saber e ai agente arrumou dinheiro para construir a fábrica, com empréstimos de pessoa física de amigos. (Pessoa Entrevistada 1 da Empresa Pesquisada 1). Até 2009 a EC6 ficou antecipando dinheiro a última vez que ela antecipou foi 1 milhão de reais para comprar a EP2. A compra da EP2 [...] quem ofereceu foi o PC2 da EC6, porque o PE4 ofereceu para ele. (Pessoa Entrevistada 1 da Empresa Pesquisada 1). Duas das empresas pesquisadas atendem ao mercado internacional e para chegar a este mercado precisaram de contato com pessoas que já trabalhavam com este mercado. Como

67 67 descrito sobre a EP4 esta teve sua porta de acesso ao mercado internacional devido à presença de sócios que já atuavam neste mercado. Já a EP1 contou com: [...] o negócio da EC14 fechando ai aparece a PC3 [...] um dos sócios prestava serviço [...]. Então ela ligou [...] atrás de uma solução de quem fornecesse açaí porque o pessoal da PC14 estava deixando ela na mão e o responsável pela indústria que ela procurou não tinha como atender por causa do contrato de exclusividade que ele tinha com os clientes, então ele indicou agente [...] quando ela chegou falou que a primeira coisa que vocês têm que colocar é um pasteurizador (120 mil reais na época) ai nós decidimos fazer. Em maio de 2006 ela fechou um contrato com a EC15 de 400 toneladas com 100% do pagamento antecipado foi o primeiro cliente internacional [...] depois ela conseguiu mais clientes [...] depois disso nós começamos a ir para feiras [...]. (Pessoa Entrevistada 1 da Empresa Pesquisada). Com essa entrada no mercado internacional iniciou a busca pela adequação da EP1 para atender as exigências das legislações internacionais. O início da pasteurização que era uma etapa nova a ser implantada necessitou de contato com dono de uma agroindústria que era referencia no atendimento a este mercado a EC8 e com a EC6: [...] a pasteurização nos copiamos tudo que o EC6 falava, deu certo com alguns problemas, nós fomos visitar outras empresas tanto que nós tínhamos muito problema com o banco de frio hoje nosso banco de frio é solução porque nós visitamos uma empresa a EC6 que tinha um equipamento com amônia que nunca deu problema ai nós compramos um igual, nós nunca tivemos medo de investir no que estava dando certo, então o PC6 vinha e dizia a empresa tal fabricante do pasteurizador é o melhor ai agente comprou [...]. (Pessoa Entrevistada 1 da Empresa Pesquisada 1). As relações destacadas pelos proprietários das agroindústrias como propulsoras da ideia de investir neste mercado e até de avançar para o mercado internacional surgiram através de contatos informais, que apesar da informalidade foram de grande importância para entrada e consolidação destas empresas no mercado de polpa de açaí. As relações de destaque foram principalmente de contatos pessoais que influenciaram na abertura de empresas inicialmente pequenas e através de contatos de mercado (com clientes) tiveram a oportunidade de crescer e alcançar novos mercados antes não possíveis devido à baixa capacidade produtiva em alguns casos e a falta contatos que permitisse entrada em novos locais (inclusive no mercado internacional). Desta forma, nos primeiros anos da atividade empresarial para o desenvolvimento das agroindústrias de processamento de polpa de açaí, as relações informais e os contatos pessoais foram fundamentais. Especialmente, verificando-se que a maioria das empresas que passou a atuar no mercado nacional e posteriormente, no internacional tem origem na pequena processadora artesanal.

68 68 A oportunidade de ampliar mercados resultou de relações informais com clientes que posteriormente se tornaram financiadores, além dos fornecedores de matéria-prima e insumos à produção. Este fenômeno, comum no negócio, quando ainda de base artesanal, se mantém ao longo do tempo, especialmente quando o fornecimento de matéria-prima já não é mais predominantemente de base extrativa. Portanto, o que se verifica é que mesmo com uma produção racional (plantação) o segmento de agroindústria ainda avança pouco para a formalização de contratos formais em toda a cadeia produtiva, ficando mais evidente esse tipo de relação contratual na comercialização do produto, o que evidencia o potencial das redes informais de contatos pessoais para o desenvolvimento do negócio. 5.2 CONTATOS PARA SUPERAR O LIMITANTE TECNOLOGIA Os gestores ao serem questionados com relação a indústrias fabricantes de equipamentos específicos para seu segmento destacaram a falta de tecnologia específica para o setor. As entrevistas demonstram que as agroindústrias se desviam dessa necessidade através de investimento em ideias próprias, junção e melhoramento de ideias adquiridas em visitas a empresas de outros segmentos e feiras. Os trechos destacam a necessidade de investimento em tecnologia para que o segmento não fique estagnado. [...] quando se trata de equipamentos não encontram equipamentos próprios para indústria de açaí [...] dois anos mais ou menos atrás não se tinha nada pensado para açaí hoje em dia se encontra alguma máquina, geralmente no segmento de gelados e comestíveis para produto final que pensaram especificamente para açaí, mais tem pouco e em feiras tem nada para este segmento. (Pessoa Entrevistada 2 da Empresa Pesquisada 1). Quase toda ideia aqui é melhorada nenhuma própria, poucas próprias, vê em algum lugar contrata pessoas, conversas, discursões, mais são ideias vindas de indústrias que nem são do mesmo segmento, da EC16 nós copiamos, nós copiamos muita gente, EC6, [...] nós já copiávamos ideias de um antigo dono de fábrica EC3, EC17, nós copiávamos mesmo sem visitar por que vazavam as informações. (Pessoa Entrevistada 1 da Empresa Pesquisada 1). A ideia de pesquisar este limitante para o segmento agroindustrial surgiu do trabalho de Sousa (2011) o qual revelou problemas de inovação tecnológica enfrentados pelas as agroindústrias de açaí do nordeste paraense. Tal fator é uma necessidade das empresas e como revelam as entrevistas, estão sendo superados através de adaptações, especialmente de equipamentos de outros segmentos, fabricação de equipamentos em torneadoras da própria

69 69 região não especializadas na fabricação de equipamentos industriais, mas que passam a ser incorporados com tecnologias que se destinam às agroindustriais e de contatos informais com gestores, através de informações que conseguem de outras empresas do mesmo segmento e até mesmo de outros segmentos e algumas informações mesmo que não específicas em feiras. 5.3 RELAÇÃO DAS AGROINDÚSTRIAS COM FORNECEDORES DA MATÉRIA- PRIMA Ao tratar das relações entre agroindústrias e seus fornecedores de fruto, matéria-prima principal para produção da polpa de açaí, a opinião dos entrevistados revelam atitudes oportunistas, apesar de não ser possível identificar onde isso se inicia, pois geralmente as indústrias compram de atravessadores que já compraram de vários produtores ou até mesmo de outros atravessadores, desta forma o oportunismo impera no momento em que estes inflacionam o preço no momento da venda e até mesmo após a venda chegando a descumprir com acordos feitos e comprometendo o planejamento diário das agroindústrias. Os trechos destacam as opiniões que apontam dificuldades no relacionamento com os fornecedores, revelando atitudes oportunistas: Eles não têm compromisso com o que combinam [...]. Não sei se é a falta de contrato, formalidade, é um mercado totalmente informal [...] existe hoje os intermediários, os atravessadores capitalizados, que fica na cidade de Igarapé Miri, no Ver o Peso, Abaetetuba [...] eles não tem investimento nenhum como o produtor [...] nem como a indústria que tem uma série de gastos, nós somos reféns de um cara irresponsável que só tem interesse em criar inflação [...]. (Pessoa Entrevistada 4 da Empresa Pesquisada 4). [...] existe um jogo de interesses financeiro [...] alguém pagar 50 centavos a mais por lata você fica sem fruta [...] nós compramos do marreteiro e não do produtor, o marreteiro [...] que já comprou de vários [...] ai eu combinei um açaí contigo 1000 lata mais só tem 500 a culpa às vezes nem é do cara que tá te vendendo, nem do que tá abaixo dele vem de uma sequência longa de problemas de situações. (Pessoa Entrevistada 5 da Empresa Pesquisada 3). Dificuldade com os ribeirinhos é com a questão de banco o fato deles não conseguirem financiar a própria colheita deles, então nós temos que fazer antecipação, dificuldade de ajuste de contrato então eles não tem palavra, combina e não entrega [...] as cooperativas também dão problema [...] não é nada formalizado. (Pessoa Entrevistada 1 da Empresa Pesquisada 1). Também foi possível observar opiniões em que os entrevistados da EP1 e EP2, ambas do mesmo grupo empresarial como mencionado na descrição das empresas pesquisadas, destacam mudança neste cenário, agroindústrias versos fornecedores de matéria-prima:

70 70 Fornecedor eu acho que hoje não é uma dificuldade por que aqui os donos começaram comprando fruto na feira, então eles não têm dificuldade de arranjar, a fábrica hoje consegue ter um bom relacionamento com os fornecedores [...]. (Pessoa Entrevistada 2 da Empresa Pesquisada 1). A grande dificuldade [...] é de informação e comunicação [...] são pessoas que tem pouco conhecimento do mundo aqui fora [...] então muitas vezes a informação não vem, ou até mesmo nem existe essa informação [...] mais a coisa vem evoluindo [...] quanto ao cumprimento com a palavra até que nós não temos este problema por que nós temos fornecedores que não são aventureiros são fornecedores fixos [...]. (Pessoa Entrevistada 3 da Empresa Pesquisada 1 e 2). Em sua pesquisa Silva (2006) fala sobre o limitante que esta relacionado com o baixo grau de organização da agricultura no estado, responsáveis por gerar um ambiente favorável ao surgimento de assimetria de informações e de ações oportunistas, que dificultam a correta sinalização das necessidades e expectativas do segmento das agroindústrias, pois observa-se neste setor a forte tendência dos fornecedores de matéria-prima em comportarem-se de forma oportunista devido estes algumas vezes ofertarem frutos tanto para as agroindústrias quanto para o mercado de frutas frescas, atitudes desse tipo são destacados como geradores de dificuldade para o planejamento das agroindústrias. Para as agroindústrias de polpa de frutas o domínio por parte dos fornecedores pode ser considerado uma ameaça constante devido estas não possuírem áreas de plantio próprio, o que as trona refém dos fornecedores e as deixa dependente do oportunismo que geralmente ocorre nos períodos em que os preços dos frutos tornam-se atraentes a esses produtores (SILVA, 2006). Os contatos destacados pelos entrevistados relacionados com o fornecimento de frutos são totalmente movidos pela informalidade, sem contrato assinado ou qualquer compromisso da maioria dos fornecedores. No cumprimento do combinado ( apalavramento ), o que é considerado como um grande agravante para a programação produtiva das agroindústrias, em virtude de quebra de compromisso, o que aumenta o risco de negociação, além de interferir na formação de preços e na programação de entrega de produtos. Este comportamento da maioria dos fornecedores ocasiona em falta de confiança na rede, apesar de já haverem alguns fornecedores que se tornaram fixos para algumas empresas e que cumprem com o combinado mesmo que informalmente. No entanto, o negócio vem se desenvolvendo e o mapeamento das redes do negócio se mostra adequada para avaliar seu potencial de desenvolvimento e as estratégias para isso.

71 CONTATOS PARA FORMAÇÃO DE PARCERIA Apesar de todas as agroindústrias paraenses produtoras de polpa de açaí passarem pelo período de sazonalidade foram destacados apenas por algumas a alternativa de produção fora do estado como opção para continuarem atendendo seus clientes. Algumas buscam através de seus contatos, empresas fora do estado para arrendarem ou fazerem parcerias para produção durante este período: [...] existe também em Rondônia e no estado do Amazonas o contato com uma empresa que nós tipo arrendamos ou fecha alguma parceria com eles [...]. (Pessoa Entrevistada 2 da Empresa Pesquisada 1). [...] Humaitá (Amazonas) surgiu da necessidade de produzir mais açaí em 2012 [...] Um dos sócios conhecia pessoas que compravam polpa naquela região, e se disponibilizaram a ajudar, dando informações sobre outras pessoas de lá, e intermediando as primeiras conversas, então todo o resto dependeu de nós, de planejar, construir, produzir [...]. (Pessoa Entrevistada 5 da Empresa Pesquisada 3). Nós produzimos na entressafra em Macapá, lá nós terceirizávamos em uma agroindústria que produz açaí, mais quando chega essa época ela para e fica funcionando para nós [...] mais este ano compramos esta fábrica para produzir na entressafra aqui do Pará. (Pessoa Entrevistada 6 da Empresa Pesquisada 5). Apenas os entrevistados da EP1 mencionaram parcerias feitas com instituições como a Empresa Brasileira de Agropecuária (EMBRAPA) instituição pública vinculada ao Ministério da Agricultura, com o objetivo o desenvolvimento de tecnologia, conhecimento e informação técnico- científica direcionada a agricultura e a pecuária brasileira, buscando viabilizar soluções de pesquisa, desenvolvimento e inovação (EMBRAPA, 2013). Mais recentemente foi destacado o contato com instituições como a Universidade Federal do Pará (UFPA) e com o Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequena Empresa (SEBRAE). Temos parcerias com a EMBRAPA, para fazer açaí despolpado sem água, não deu certo porque acaba não tendo infraestrutura, fizemos parcerias com a UFPA que é o açaí clarificado, mais foram eles que nos procuraram [...]. (Pessoa Entrevistada 1 da Empresa Pesquisada 1). Já tivemos parcerias com a EMBRAPA, UFPA [...] uma vez nos fomos na EMBRAPA procurar algo sobre clarificação [...] primeiro nó tivemos contato com a EMBRAPA do Rio de Janeiro e eles entraram em contato coma do Pará [...]. Na UFPA agente buscou apoio relacionado com análises e agora agente desenvolveu uma parceria com uma empresa que nasceu dentro da universidade uma incubadora EC20 [...] isso vai proporcionar para agente projetos muito bons dentro da área de ciência e tecnologia e inovação. (Pessoa Entrevistada 2 da Empresa Pesquisada 1).

72 72 Com o SEBRAE agente tentou implementar um projeto para novo produto [...] a gente teve uma dificuldade muito grande porque o SEBRAE colocou uma barreira, mais depois descobrimos que foi o SEBRAE daqui da região que colocou essa barreira não a entidade, então nós procuramos o SEBRAE de Manaus e eles já se dispuseram a fazer com maior boa vontade [...]. (Pessoa Entrevistada 3 da Empresa Pesquisada 2). O SEBRAE de acordo com site do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI) tem voltado seus esforços para este segmento principalmente a partir de 2010 quando foi desenvolvido em parceria com o SENAI o Programa Alimentos Seguros Açaí (PAS-Açaí), o qual trata das questões relacionadas com a qualidade do produto, visando reunir informações tecnológicas que possibilitem melhorar o desempenho dos sistemas de cultivo, manejo, transporte, processamento e comercialização, bem como minimizar o risco dos principais perigos à saúde do consumidor. Sua metodologia contempla a implantação das Boas Práticas, abrangendo toda cadeia produtiva, desde colhedores, transportadores, distribuidores, batedores e agroindústrias da cadeia produtiva (SENAI, 2013). As relações para superar o limitante sazonalidade acontecem através de contatos com empresas instaladas em locais onde a safra de açaí acontece em período diferente da safra paraense, por isso são firmadas parcerias com estas empresas através de arrendamento formalizados em busca de atender a grande demanda do mercado que não é capaz de ser suprido apenas no período da safra onde originalmente as agroindústrias estão instaladas. Além dessa tentativa ainda foi destacado, mesmo que apenas por uma empresa a alternativa de formar parcerias com instituições capazes de auxiliar inovando o processo ou novas formas de ampliar o mercado com novos produtos. Atitudes que demonstram busca por relações que visão se manter no mercado e inovar para alcançar novos mercados. 5.5 CONTATOS ENTRE DIRETORES DAS AGROINDÚSTRIAS DE AÇAÍ E TENTATIVA DE FORMAÇÃO DE REDE Devido o surgimento de várias agroindústrias processadoras de frutas atraídas principalmente pelo aumento da exportação do açaí, as próprias agroindústrias motivaram a formação em 1999 da Associação de Indústrias de Polpa e Sucos de Frutas do Pará (ASSPOLPA) visando buscar objetivos comuns dessas empresas. Em 2000 a ASSPOLPA foi transformadas no Sindicato das Indústrias de Frutas e Derivados do Pará (SINDIFRUTAS), o qual passou a exercer além do seu papel sindical também a busca por incentivos e investimentos governamental, confirmando a importância

73 73 política destes para o desenvolvimento deste setor, trata-se de uma organização formal que induz a relações informais (PENA; BAHIA; COSTA, 2011). Quando questionados sobre a existência de contato entre os diretores das agroindústrias, os entrevistados demonstram haver relação e que existe liberdade e facilidade para se relacionar com as outras empresas do mesmo segmento agroindustrial e de outros segmentos, porém foi destacado o fator falta de confiança. Para Balestro, Valle Junior e Lopes (2003) alcançar objetivos comuns de membros de uma rede ou de um grupo é algo de grande complexidade devido uma rede ser formada através de interações entre seus participantes que muitas vezes possuem interesses diferentes que conflitam e devido estes vários interesses dentro de uma rede sua estrutura torna-se de grande importância, pois são estas que permitem o alcance dos objetivos pessoais e coletivos, estabelecendo um equilíbrio entre autonomia e dependência. Os trechos das entrevistas destacam os contatos existentes entre gestores do mesmo segmento: [...] eu tenho contato com todos, por telefone, visita, visito a indústria dos que dão mais acesso, por exemplo, o EP3 eu não fui na fabrica dele mais ele já veio duas vezes aqui em 2011, na EC18 [...]. Eu vou muito na fabrica do PE6 mais não entro mais eu evito entrar para não da opinião. Quem te procura quer saber a tua dificuldade para piorar a tua dificuldade e eu hoje não tenho intenção nenhuma de passar informação [...]. (Pessoa entrevistada 1da Empresa Pesquisada1). [...] outras empresas entram em contato pedindo informações já tiveram donos da empresa ligando, gerentes, já teve empresa que pediu para eu prestar consultoria para eu cobrar por informação, pelo cargo que eu tenho na empresa eu não pude aceitar porque meu cargo é de confiança [...]. (PE2 da EP1). Existe o contato entre as empresas existe tanto contato quanto fofoca, a intenção pode até não ser de superar as dificuldades do setor mais acaba que o objeto fim é. Consegue superar algumas dificuldades, por exemplo, o preço do fruto [...] quanto a equipamentos existe troca de informações [...] existiu uma indústria que copiamos a EC17 que não tá mais atuando e influenciou a gente. (Pessoa entrevistada 3 da EP1 e EP2). Eu já tive um pouco mais de contato mais era bem pouco hoje eu não tenho nenhum, com o PE6, com o PC10 (proprietário da EC12), vira e mexe algum contato que eu preciso [...] eu até terceirizei no PE6 na época eu tive problemas aqui e eu precisei produzir em outro lugar [...] também teve uma terceirização com o PE6 por conta de máquinas quebradas já programada, sempre lá no PE6 que é com quem tenho contato mais próximo. Em 2010 o EP1 bateu aqui e um dia o EC12 [...]. (Pessoa entrevistada 5 da Empresa Pesquisada 3). [...] eu gosto de seguir conversando por que a empresa não é tão grande e se eu precisar de ajuda. (Pessoa entrevistada 4 da Empresa pesquisada 4).

74 74 Costa, Andrade e Silva (2004) destaca o SINDIFRUTA como a primeira e única instituição com escopo para coordenação das relações inter-empresas que foi criado a partir do conjunto de empresas orientadas ao processamento industrial de frutas no Nordeste Paraense e na Região Metropolitana de Belém, denominadas Arranjo Produtivo de Processamento de Frutas do Nordeste Paraense (APL Frutas-Ne Pa) que foi o foco de sua pesquisa. Ainda para este autor o SINDIFRUTA de acordo com informações coletadas seus estudo sobre as APL Frutas, assume a função de discutir caminhos e reivindicar ações de políticas públicas que melhor se ajustem aos interesses de seus associados. Dentre as principais reivindicações destaca-se o estabelecimento de um preço mínimo para a polpa de fruta do açaí durante o período da safra, para que este não fique inviável para as indústrias, haja vista que estas precisam estar dentro dos padrões sanitários exigidos pelo MAPA e tal exigência cria um diferencial de custo se comparar com batedores informais que produzem polpa em fabriquetas de quintais e conseguem vender o produto, a menores preços, para outros Estados do Brasil, por não terem nenhuma fiscalização fitossanitária. Os entrevistados também foram questionados quanto à existência de alguma tentativa de formação de redes formais entre as agroindústrias de açaí do município e de acordo com os relatos, houve tentativas frustradas e alguns destacam alguns motivos que levaram ao insucesso desta tentativa: Já aconteceu só que as pessoas desse segmento são muito pé atrás, um quer ser melhor que o outro e acaba que não existe um consenso entre eles, eles acabam concordando na frente um do outro mais não existe unanimidade quando sai dali cada um faz do seu jeito. (Pessoa Entrevistada 2 da Empresa Pesquisada 1). O SINDIFRUTA já tentou [...] existiram algumas tentativas informais aqui na cidade mesmo que participei, tem gente que vai com boas intenções e a grande maioria não vai, vai para saber o que a outra fábrica esta pensando, como a outra fabrica vai agir no ano, tentar sugar alguma informação [...] uns vão para sugar outros vão para ver, como não há um consenso de ideias não se chega a lugar nenhum. (Pessoa Entrevistada 3 da Empresa Pesquisada 2). Todas as outras indústrias sofrem com os mesmos problemas, já tentaram se unir para resolver, houveram várias reuniões informais, o próprio SINDIFRUTAS já promoveram reuniões com essa finalidade, [...] em poucas eu estive presente [...] eu sempre achei que não dariam em nada essas reuniões, principalmente depois que eu fui mesmo ai eu conclui que não serviriam de nada, eu até tentei ajudar, colaborar para vê se outras pessoas colaboram comigo [...] mais é em vão eu senti que foi em vão [...]. (Pessoa Entrevistada 5 da Empresa Pesquisada 3).

75 75 As entrevistas destacam a existência de movimentação para formação de uma rede formal entre estas Agroindústrias motivadas por interesses múltiplos, porém que não se concretiza devido à falta de confiança quando se misturam relações econômicas e sociais, que são fatores necessários para formação de uma rede. Apesar da não consolidação da rede formal a rede informal existe entre os gestores das empresas, nas relações ativadas são destacadas as troca de informações relacionadas com processo, preço de frutos, equipamentos e acordos informais de terceirização entre algumas agroindústrias como destacam os entrevistados. Mesmo com a falta de confiança os contatos ativados auxiliam os gestores a superar dificuldades comuns e usarem modelos que estão dando certo em uma empresa como exemplo para sua empresa. 5.6 RELAÇÕES DOS PRESTADORES DE SERVIÇO E FORNECEDORES Na opinião dos entrevistados grande parte dos prestadores de serviço e fornecedores não são éticos e geralmente são estes que repassam informações de uma agroindústria para outra na tentativa de também atender estas: Não são éticos, pelo contrario nos temos que ter cuidado porque já entrou pessoas aqui na fábrica para prestar serviço e trouxe gente de outra fabrica só para poder ver como funciona alguma coisa [...]. Já aconteceu de indústrias quererem compra o mesmo produto e o fornecedor ligar informando. (Pessoa Entrevistada 3 da Empresa Pesquisada 2). Maioria não é ético contam tudo [...] carreteiro, fornecedores de embalagem, de frutos, todos falam. Por isso eu sempre proibi entradas dessas pessoas nas minhas fábricas. Até a minha máquina foi nessas especulações que eles começaram a copiar. (Pessoa Entrevistada 4 da Empresa Pesquisada 4). Eles falam sim, alguns têm ética outros não [...] os vendedores de máquinas de envase já falam que alguém tá usando daqui que tá dando certo [...] clientes também comparam preços constantemente, se não houve isso nem tem graça. (Pessoa Entrevistada 5 da Empresa Pesquisada 3). As relações ativadas na busca pelo fornecimento de insumos para o processo, assim como fornecedores de equipamentos e serviços, algumas vezes são as mesmas para as empresas estudadas, segundo os entrevistados, devido os próprios fornecedores ativarem o contato já informando o que o concorrente esta usando tanto de equipamentos, quanto de embalagens, produtos de limpeza e insumos. Além deste canal de informação ainda existem os prestadores de serviço de manutenção (geralmente do próprio município), transporte (de empresas da capital) que acabam repassando informações do que vêm nas empresas.

76 INÍCIO DA CONTRATAÇÃO DE GESTORES A contratação de gestores para as agroindústrias aconteceram no momento em que os proprietários e seus familiares não conseguiam ocupar todas as funções que a atividade exige. De acordo com as entrevistas as contratações foram primeiramente para o controle de qualidade, pois esta foi uma preocupação demonstrada por todas as empresas pesquisadas, conseguinte as contratações foram de profissionais Tecnólogos Agroindustriais de Alimentos formados na Universidade do Estado do Pará. Os trechos relatam os motivos pelos quais os primeiro gestores contratados entraram nas agroindústrias: De 2005 para 2006 a velocidade foi muito grande já existia a necessidade de ter uma pessoa forte na qualidade [...] em 2006 contratamos dois tecnólogos e outras pessoas para os demais setores [...] nós não conseguíamos mais fazer sozinhos precisávamos de pessoas que entendessem do setor [...]. (Pessoa pesquisada 1 da Empresa Pesquisada 1). Quando o negócio começou a crescer e sai do meu controle em 2008, pois antes eu fazia praticamente tudo sozinho. Quando construímos aqui o PC5 já queria desde o início uma pessoa para cuidar da qualidade e higiene dos funcionários e dos setores. Infelizmente ela só passou o primeiro ano e depois contratamos uma consultora que fazia visitas semanais [...] ela repassava orientações para nossos funcionários que haviam sido treinados por ela em BPF só em 2011 contratamos um Tecnólogo para acompanhar diariamente essa questão da qualidade [...]. (Pessoa Entrevistada 5 da Empresa pesquisada 3). A indústria foi comprada em 2009 e já havia um tecnólogo que trabalhava com o antigo dono que ficou. (Pessoa entrevistada 3 da Empresa pesquisada 1 e 2). Conforme relatado nas entrevistas e confirmado por Sousa (2011) as agroindústrias iniciaram a contratação de gerentes para suas plantas industriais a partir de 2006 quando a produção de açaí começou a alcançar volumes que impossibilitavam os proprietários de gerenciar todas as atividades necessárias para o processo e a no momento em que as exigências relacionadas com a qualidade da polpa tronaram-se mais frequentes e indispensáveis. Antes os proprietários faziam a compra do fruto, participavam do processo produtivo e ainda faziam os contatos com os clientes e todas as contratações necessárias tanto de mão de obra quando de serviços de transportes necessários e compra de insumos para o processo.

77 ANÁLISES DAS REDES DE RALACIONAMENTOS DOS GESTORES A PARTIR DE SOCIOGRAMAS Caracterização dos Membros da Rede Pesquisados Os atores foco dessa pesquisa foram 31 gestores das 5 agroindústrias de açaí estudadas, destes 12 são gestores da EP1, 1 gestor da EP1 e EP2, 2 da EP2, 4 da EP3, 6 da EP4 e 6 da EP5.O perfil destes gestores respondentes esta no Quadro 9: Sexo Perfil dos Gestores Pesquisados Masculino 14 Feminino 17 Idade Número de gestores por Cargos De 20 a De 31 a 40 9 Acima de 40 3 Gerente Geral (proprietários) 4 Gerente Industrial 1 Gerente Administrativo 2 Gerente de Expedição 1 Gerente De Produção 5 Gerente Mercadológico 1 Gerente de qualidade 4 Gerente de Exportação 1 Gerente de Operações 2 Gerente Fiscal 1 Gerente de Marketing 1 Gerente Financeira 1 Gerente de Análises (Laboratório) 1 Gerente de RH 1 Gerente de Projetos 1 Sócio Diretor 1 Gerente de Compras 3 Quadro 9 - Perfil dos Gestores Pesquisados. Fonte - Pesquisa de Campo São gestores que ocupam os cargos em média por 4 anos e meio na mesma empresa, variando de gestores que estão há 10 meses no cargo até gestores com 7 anos. Destes 11 são provenientes de empresa do mesmo segmento e 13 conseguiram entrar nas empresas que estão através de indicação de amigo/conhecidos na empresa. Do total de gestores pesquisados 5 são proprietários e 9 tem relação de parentesco. Com relação aos gestores com formação superior completa 12 atuam na sua área de formação e os que não atual são proprietário Análise dos Resultados Com base nos dados coletados através dos questionários o software de análise de redes UCINET 6.0 foi usado para o cálculo de algumas medidas e apresentação dos sociogramas

78 78 que ao serem associadas com a concepção ao longo da pesquisa, permitem mostrar uma imagem mais precisa da realidade estudada. Apesar do programa permitir analisar vários indicadores para esta pesquisa foram selecionados os que permitissem alcançar os objetivos da pesquisa: centralidade, densidade, atores ponte, reciprocidade, distância geodésica, homofilia e heterofilia. Estudos revelam vasta diversidade nos padrões de interação dos atores de uma rede e em sua metodologia de representação, nos sociogramas, cada indivíduo é representado por um símbolo (quadrado, circulo, triangulo), que são interligados por setas que indicam o sentido de comunicação. A pesquisa então buscou analisar os contatos ativados pelos gestores (laços fortes e fracos) e de que forma esta estrutura de relações (tamanho da rede) contribuem para o desenvolvimento do setor agroindustrial processador de polpa de açaí. Devido codificação dos gestores pesquisados para apresentação dos sociogramas os gestores entrevistados receberam nova codificação, conforme Quadro 10: Codificação das entrevistas Codificação para Sociogramas PE1 4Q PE2 11Q PE3 5Q PE4 18Q PE5 28Q PE6 26Q Quadro 10 - Codificação dos gestores entrevistados. Fonte - Elaboração própria. As relações ativadas pelos gestores podem ser melhor compreendidas a partir da análise dos sociogramas que representam as redes, onde cada nó corresponde a um gerente tanto os que participaram da pesquisa quanto os que foram citados. De acordo com as entrevistas nas agroindústrias foi observado que os gestores não possuem redes social formal, as redes existentes entre estes são informais, onde as interações acontecem com atores que voluntariamente escolhem com quem interagir, porém independente de ser formal ou informal nas redes atores se conectam por diferentes laços que promovem trocas. Para melhor entendimento das redes formadas pelos gestores e verificação da forma como estas relações acontecem, o questionário solicita indicação de cinco gestores com os quais os gestores respondentes se relacionam dentro da empresa que trabalham e outros cinco gestores com os quais se relacionam de outras empresas. Os respondentes também deveriam

79 79 indicar dentro do segmento agroindustrial a quais gestores estes atribuem grande conhecimento sobre determinadas áreas Redes de Relacionamento Profissional Dentro da Empresa Nas Figuras 8 e 9 verificam-se as redes formadas internamente em cada empresa pesquisada, onde os gestores pesquisados informaram com quais gestores se relacionam dentro da empresa. Estas redes são compostas por 40 nós haja vista que não foram todos os gestores das empresas que aceitaram participar da pesquisa preenchendo o questionário, assim cada rede formada representa uma empresa. A maior rede apresentada foi a da EP1 por possuir maior número de gestores e a menor é a EP2 que pertence ao mesmo grupo, porém que de acordo com a entrevista de um dos seus gestores foi adquirida com objetivo de poder aumentar a produção da EP1 desta forma parte das necessidades relacionadas com a área administrativa da empresa ainda é feita pela EP1. A contratação de gestores para as empresas pesquisadas iniciaram de acordo com as entrevistas, devido seus proprietários não conseguirem mais administrar sozinhos todos os setores, devido às exigências relacionadas com a qualidade do produto e também de acordo com alguns entrevistados algumas agroindústrias já iniciaram suas atividades com profissionais contratados por considerar indispensável alguém capacitado para conduzir o processo produtivo. [...] em 2005 contratei um gerente administrativo e no mesmo ano ele deu a ideia de melhorar o quadro contratar pessoas para treinar os funcionários, melhorar a higiene, organizar mais a empresa que estava bem estruturada [...] a primeira contratação foi de um tecnólogo [...] a ideia foi aceita por que era bom para empresa [...] devido às exigências do mercado internacional. (Gerente 18Q da EP4). O primeiro contratado foi em 2006 um eletricista que era tipo um gerente industrial, que já havia trabalhado em uma indústria pioneira na cidade. Logo após contratamos uma tecnóloga de alimentos para cuidar da produção, ela também já havia trabalhado em uma empresa do ramo na cidade. Depois [...] sempre tivemos uma tecnóloga para cuidar da parte de higiene [...] a necessidade surgiu devido nós precisamos de pessoa capacitada para conduzir a produção [...]. (Gerente 26Q da EP5). A Figura 8 corresponde à rede interna de gestores da EP1, esta rede é composta por 17 atores, destes 12 são gestores que preencheram os questionários ou respondentes, quatro foram gestores citados que não preencheram o questionário e um é gerente que ocupa o

80 80 mesmo cargo na EP1 e EP2. Para facilitar a identificação dos gestores o Quadro 11 mostra as codificações dos cargos dos gestores para a rede formada pela EP1. Codificação para os Gestores das Redes Intraorganizacionais EP1 Código Cargo Código Cargo 1Q Gerente de Marketing 9Q Gerente de Produção 2Q Gerente de Análises 10Q Gerente de Expedição 3Q Gerente de Qualidade 11Q Gerente Mercadológico 4Q Gerente Geral 12Q Gerente de Compras Matéria-prima 5Q Gerente de Operações 13Q Gerente de Compras Matéria-prima 6Q Gerente de Projetos 32NQ Gerente de Créditos 7Q Gerente de Compras (Recursos Materiais) 34NQ Gerente Financeiro 8Q Gerente de Exportação 35NQ Gerente de Vendas Quadro 11 - Codificação dos gestores respondentes e citados da EP1. Fonte - Elaboração própria. É valido recordar como forma de facilitar a visualização que os nós com formato quadrado são dos gestores que preencheram o questionário e o triangulo gestores citados que não participaram da pesquisa preenchendo questionário. A cor roxa é a cor representativa para os gestores respondentes e o rosa para gestores citados da EP1. Gerente Respondente Gerente Citado Figura 8 - Rede dos respondentes da EP1 e os gestores por eles citados. Fonte - Pesquisa de Campo Nesta rede os respondentes têm interação de saída igual a cinco e interações de entrada variável, onde verificamos interação de entrada igual à zero para o 8Q (Gerente de

81 81 Exportação) e interação de entrada significativa para os gerentes 3Q (Gerente de Qualidade), 5Q (Gerente de Operações) e 4Q (Gerente Geral) que os destacou como centrais. Um gestor citado o 34NQ (Gerente Financeiro) também se destacou por receber cinco interações de entrada. Através do software Ucinet 6.0, foi possível mensurar o grau da centralidade de entrada de cada participante da rede. Os resultados estão apresentados no APÊNDICE C. Esta rede é formada por 65 laços e tem densidade 0,2390, se analisarmos de forma absoluta, caracteriza uma baixa densidade, pois apenas 23,90% do potencial da rede esta sendo utilizado, vale ressaltar que nem todos os gestores da empresa aceitaram participar da pesquisa o que possivelmente pode ter influenciado neste resultado. A distância geodésica desta rede é 1.944, ou seja, cada um dos atores precisa em média de apenas dois contatos para alcançar qualquer outro ator da rede, os resultados estão apresentado no APÊNDICE D. O ator central desta rede é 3Q com 11 interações recebidas, maior número de ligações recebidas por um ator nesta rede, o que para Alejandro e Norman (2005) corresponde ao ator mais acessível aos demais atores da rede. Sua posição de destaque pode ser justificada pelo cargo de Gestor da Qualidade que ocupa na empresa há três anos, cargo que tem como característica o envolvimento e articulação em diferentes etapas do processo de produção. De suas interações os laços fortes destacados devido ao tempo que se conhecem e a reciprocidade, ou relação que flui nos dois sentidos, são representados pela relação com quatro gestores, o 2Q (Gerente de Análises), 5Q (Gerente de Operações), 9Q (Gerente de Produção) e 10Q (Gerente de Expedição), estas são relações ativadas várias vezes por dia de acordo com a frequência indicada pelos gestores, confirmando o relatado por Granovetter (1973) que caracteriza como laços fortes as relações mais próximas às quais despendem mais tempo. O ator 5Q (Gerente de Operações) destaca centralidade com 10 interações recebidas, este esta na empresa há quatro anos e dois deles ocupando o atual cargo e antes atuava como gerente industrial. As interações recebidas podem ser justificadas devido sua ocupação esta ligada diretamente à produção da empresa, este gestor é responsável por administrar todos os recursos necessários para produção. Para este gestor suas relações ativadas internamente demonstram laços fortes, pois suas cinco indicações 3Q (Gerente de Qualidade), 4Q (Gerente Geral), 9Q (Gerente de Produção), 11Q (Gerente Mercadológico), 13Q (Gerente de Compras MP), mostram reciprocidade e quanto à frequência se relaciona varias vezes ao dia e/ou no mínimo diariamente. O ator 4Q (Gerente Geral) se destaca nesta rede por receber seis interações, trata-se do Gerente Geral (proprietário), cargo que gera certa dependência dos outros gestores acerca do

82 82 poder de autorizações que o mesmo detém. Dos gestores indicados por este apenas dois participaram da pesquisa preenchendo questionário 5Q (Gerente de Operações) e 12Q (Gerente de Compras MP) ambos formam laços de reciprocidade. Outro dois contatos acionados por este gestor na rede esta como atores periféricos, que não é possível verificar reciprocidade por serem gestores que não participaram da pesquisa. Todos os contatos acionados por ele ocorrem várias vezes ao dia e já existem a mais de um ano. O gestor citado não respondente que se destaca por receber cinco interações é o ator 34NQ (Gerente Financeiro), este é acionado pelos Gerentes de Compras 7Q, 12Q e 13Q e pelos gestores 8Q (Gerente de Exportação) e o 4Q (Gerente Geral). O gestor financeiro é detentor de informações quanto às liberações de pagamentos das compras aprovadas, cargos com função que detêm recursos importantes para outros gerentes da empresa. Os gestores de compras o acionam várias vezes por dia, provavelmente devido à compra dos frutos que é feita de vários fornecedores com pagamentos avista, os demais atores que a acionam são com frequência de uma vez por dia. Os gestores destacados como centrais nesta rede, além de ocuparem papéis centrais dentro da rede interna, podem ter maior facilidade para troca de informações e conhecimento, suporte nos momentos de dificuldade e nos processos de mudanças dentro da empresa. A frequência de contatos destacadas caracteriza a formação de vínculos fortes que segundo Granovetter (1973) é característico de quem tem serviços recíprocos. Os atores respondentes 9Q, 10Q, 11Q e 13Q receberam também cinco interações, os dois primeiros tratam-se de gestores que trabalham no processo produtivo a primeira é Gerente de Produção, todos os contatos indicados foram recíprocos ligados aos gestores de Operações, Qualidade, Análises, Projetos e Expedição. O segundo é Gerente de Expedição com três contatos recíprocos com os gestores de Qualidade, Produção e Projetos. Estes gestores são dos setores mais ativos no funcionamento da indústria e detentores de respostas importantes para os demais setores. O ator 11Q (Gerente Mercadológico) esta na empresa há sete anos e já ocupou o cargo de Gerente de Produção, Gerente de Qualidade e Gerente de Projetos, sua formação permitiu ocupar estes cargos. Hoje no atual cargo é responsável pelo contato com clientes, dos quais recebe os pedidos e os informa o dia de expedição, este gestor é acionado por gestores de Marketing (1Q), Operações (5Q), Gerente de Compras de Matéria-prima (13Q) com os quais as relações são de reciprocidade e pelo Gestor de Projetos (6Q). A gestora 13Q (Gerente de Compras de MP) é acionada por dispor de informações diárias quanto à quantidade e tipo de frutos, informação importantíssima para muitos setores

83 83 por determinar a produção do dia, tipo de produtos, horário de chegada da matéria-prima por esta ser o contato direto com os fornecedores de frutos. Das cinco interações recebidas apenas com os gestores 7Q (Gerente de Compras RM), 5Q (Gerente de Operações), 11Q (Gerente Mercadológico) são recíprocas e já acontecem a mais de três anos destacando como laços fortes. Estes atores que receberam cinco interações de entrada apresentam relações que acontecem com contatos frequentes, caracterizando laços fortes que de acordo com Granovetter (1983) permitem acesso a informações e recursos disponíveis no círculo social destes atores. Para facilitar a identificação dos gestores o Quadro 12 mostra as codificações dos cargos dos gestores para a rede formada pela EP2, EP3, EP4 e EP5. As outras 4 empresas estão apresentadas lado a lado na Figura 9: Codificação para os gestores das redes intraorganizacionais EP2, EP3, EP4 e EP5 Código Cargo Código Cargo 14Q Gerente Administrativo 26Q Gerente Geral 15Q Gerente de Produção 27Q Gerente de Qualidade 16Q Gerente de Qualidade 28Q Gerente Geral 17Q Gerente de Produção 29Q Gerente de Qualidade 18Q Gerente Geral 30Q Gerente de Produção 19Q Gerente Administrativo 31Q Sócio-gerente 20Q Gerente Industrial 36NQ Gerente Financeiro 21Q Gerente de Operações 37NQ Gerente de Expedição 22Q Gerente Financeiro 38NQ Sócio-Gerente 23Q Gerente Fiscal 39NQ Gerente de Produção 24Q Gerente RH 40NQ Gerente de Vendas 25Q Gerente Produção Quadro 12 - Codificação para gestores das redes Intraorganizacional. Fonte - Elaboração própria.

84 84 Figura 9 - Rede dos respondentes da EP2, EP3, EP4 e EP4 e os gestores por eles citados. Fonte - Pesquisa de Campo. Na rede EP2 representada na Figura 9 os dois respondentes 14Q (Gerente Administrativo) e 15Q (Gerente de Produção) têm interação de saída igual a dois e quatro e interações de entrada igual a um para os dois atores e um ator com duas interações de entrada o 5Q. Através do software Ucinet 6.0, foi possível mensurar as interações de entrada e saída de cada participante da rede, as medidas estão apresentada no APÊNDICE E. Os relacionamentos existentes na rede EP2 são formados por cinco atores dos quais dois foram gestores pesquisados e três foram gestores citados, destes o gestor 5Q (Gerente de Operações) ocupa o cargo na EP1 e EP2, empresas que conforme relatado nas entrevistas fazem parte do mesmo grupo empresarial e possuem mesmo Gerente de Operações. A rede é pequena devido grande parte dos processos administrativos ainda serem feitos pela EP1. Conforme se observa no trecho da entrevista a seguir:

85 85 Eu hoje atuo como gerente de operações nas duas empresas, parte das necessidades administrativas são feitas na EP1, pois hoje ainda não é viável financeiramente setorizar a EP2 e seu funcionamento é apenas durante a safra [...] (Gerente 5Q da EP1 e EP2). Verifica-se que a rede que representa a EP2 é formada por seis laços e densidade forte ou igual a um. A rede tem como ator central o 5Q (Gestor de Operações) com duas interações recebidas das duas gestoras que preencheram o questionário da EP2. A 14Q (Gerente Administrativo) se relaciona com a 15Q (Gerente de Produção) e com 5Q, para troca de informações relacionadas com o operacional da indústria. O ator 15Q (Gerente de Produção) se relaciona mutuamente com 14Q e com mais dois gestores o 36NQ (Gerente Financeiro) e 37NQ (Gerente de Expedição), com estes a relação é unidirecional e ativada para troca de informações sobre o processo de produção. A rede EP3 esta apresentada na Figura 9, formada por cinco atores destes quatro participaram da pesquisa preenchendo o questionário, as interações de saída são de quatro e dois e interações de entrada de três para os atores 28Q (Gerente Geral), 29Q (Gerente Qualidade), 31Q (Sócio-Gerente) e 40NQ (Gerente de Vendas) este último, gestor citado não respondente e de duas para o 31Q (Gerente de Produção). As iterações podem ser mensuradas através do software Ucinet 6.0, onde foi possível verificar as interações de entrada e saída de cada participante da rede, os resultados estão apresentados no APÊNDICE F. A rede é formada por 14 laços e tem densidade um. Das relações estabelecidas com exceção do 30Q (Gerente de Produção) com o 31Q (Sócio Gerente) são de reciprocidade, pois todas as informações que o 30Q necessita para realizar suas atividades diárias busca através dos contatos com 28Q (Gerente Geral) e 29Q (Gerente de Qualidade). Haja vista que o 31Q atua na empresa na área de departamento de pessoal no que diz respeito organização de documentação da área de Departamento Pessoal, que são conduzidos para uma empresa de contabilidade terceirizada que executa o trabalho. A rede EP4 também esta apresentada na Figura 9 e consiste em uma rede formada por seis gestores, possui 29 laços e densidade um. As interações de saída são de cinco e apenas uma de quatro, as interações de entrada de cinco e quatro. As iterações podem ser mensuradas através do software Ucinet 6.0, onde foi possível verificar as interações de entrada e saída de cada participante da rede, os resultados estão apresentados no APÊNDICE G. Rede com boa interação onde os cinco gestores recebem cinco interações e apenas um recebe quatro haja vista que apenas o gestor 21Q (Gerente de Operações) não se relaciona mutuamente com o gestor 17Q (Gerente de Produção). Fator que se justiça pelo Gestor 21Q

86 86 tratar de operações internacionais e não trabalhar diretamente na empresa, sua função é realizada em seu escritório e quando o mesmo precisa de informações sobre a produção as consegue através do contato com o 20Q (Gerente Industrial). A rede da EP5 é formada por oito atores, destes apenas cinco preencheram questionário, ela possui 30 laços e densidade igual a um. As interações de saída são de cinco e as interações de entrada que variam de cinco para os atores centrais e um para um ator citado. As iterações podem ser mensuradas através do software Ucinet 6.0, onde foi possível verificar as interações de cada participante da rede, cujos resultados estão apresentados no APÊNDICE H. Os gestores 27Q (Gerente de Qualidade) e 38NQ (Sócio-gerente) são centrais na rede por recebem cinco interações, cargos que justificam a necessidade de interação dos demais gestores devido respectivamente serem cargos, um detentor de envolvimento em todas as etapas do processo e o outro de autorizações. O 38NQ é responsável por funções relacionadas à área funcional da empresa no que diz respeito ao recebimento de matéria-prima e mercadorias, expedição, além de busca por soluções para problemas ligados a produção. Apesar do 26Q ser Gerente Geral da empresa recebeu três interações, sua função na empresa esta relacionada principalmente a área administrativa no que trata de compra de matéria-prima e equipamentos e venda do produto. Os demais gestores receberam quatro interações, um fator que pode justificar a forte densidade desta rede é a relação de parentesco entre os participantes da pesquisa todos com exceção da 27Q são da mesma família. Apenas o gestor citado 39NQ (Gerente de Produção) recebeu apenas uma interação de entrada. De forma geral a frequência de contato informada pelos atores foi principalmente a de várias vezes ao dia e pelo menos uma vez ao dia, com exceção apenas da 27Q (Gerente de Qualidade) que se relaciona com o 26Q (Gerente Geral) apenas uma a duas vezes por semana. Nas redes das EP2, EP3, EP4 e EP5 foram observados que seus gestores buscam auxilio dentro da empresa e assim formam redes de densidade forte (Apresentadas no APÊNDICE I) destacados por Granovetter (1973) como formada por laços fortes, característica importante na rede por permitir a circulação de informações entre seus membros, relações de grande importância para o sucesso da empresa, a distância geodésica destas redes é um (apresentadas no APÊNDICE J), ou seja, cada um dos atores precisa em média de apenas um contato para alcançar qualquer outro ator da rede, são então redes coesas, pois quanto maior a densidade e menor a distância geodésica maior a coesão. Já a EP1 por ser formada por um número maior de gestores e cada um desses só poderem citar cinco gestores e

87 87 não se ter conhecimento das interações realizadas pelos atores citados, apresentou densidade fraca apesar de ter mais potencial possível de ser utilizado. Os laços fortes identificados dentro da empresa são justificados devido às frequências de interações serem principalmente diária ou uma vez por dia, em parte pelo grau de parentesco e amizade dos gestores e também por serem profissionais que têm mais de um ano nas empresas concordando com Granovetter (1973) que afirma que o tempo de interação deve ser maior do que um ano entre os atores para se considerar laço forte, bem como a frequência de interações, a qual deve ser maior do que a necessidade imposta pelas atividades profissionais. Estes laços fortes dentro das empresas detêm características como, confiança, troca de informações importantes na busca pela resolução de problemas do cotidiano o que auxilia no desempenho das agroindústrias. Esta afirmativa se aplica a todas as empresas com exceção apenas dois atores da EP1 a 1Q (Gerente de Marketing) e 8Q (Gerente de Exportação) e um ator da EP2 a 14Q (Gerente Administrativo) que estão a menos de um ano na empresa Redes de Relacionamento Profissional Fora da Empresa A Figura 10 corresponde à rede formada pelos gestores das agroindústrias pesquisadas com gestores de outras empresas indicados pelos respondentes. A rede é formada por 111 contatos dos gestores com empresas fornecedoras de serviços (logística, suporte tecnológico, análises, manutenção e contabilidade) e materiais (insumos, embalagens e equipamentos), com clientes, empresas do mesmo segmento, inclusive concorrentes e amigos. A densidade desta rede apresenta pouca intensidade 0,0110, ou seja, apenas 1,10% do potencial da rede esta sendo utilizado. A distância geodésica desta rede é 3,444, o que significa que cada um dos atores precisa em média de 3,5 contatos para alcançar qualquer outro ator da rede. Estes resultados estão no APÊNDICE K. Para esta rede foram utilizadas as mesmas codificações símbolo e cores para identificação dos gestores por empresa. Os gestores indicados que ocupam a posição periférica da rede e que não são gestores das empresas pesquisadas são representadas por quadrado na cor rosa e os gestores de empresas não pesquisadas que possuem contato em comum com gestores pesquisados por quadrado na cor azul. Para melhor identificação do cargo dos gestores indicados pelos gestores pesquisados será utilizada as codificações do Quadro 13:

88 88 Códigos dos Cargos dos Gestores Indicados Cargo Código Cargo Código Gerente Geral GG Gerente Administrativo GADM Gerente Vendas GV Gerente Executivo GE Gerente de Produção GP Gerente Financeiro GF Gerente de Manutenção GM Gerente de Análises GA Gerente comercial GCO Gerente de Cargas GCA Gerente de Negócios GN Gerente de Projetos GPJ Gerente de Qualidade GQ Gerente Industrial GIN Gerente de Logística GL Sócio Gerente SG Gerente de Frio GFR Quadro 13 - Codificação dos cargos dos gestores indicados. Fonte - Elaboração própria. A rede apresentada na Figura 10 é representada por três subgrupos e apenas um ator 24Q (gerente de RH da EP5) representado uma díade com relação unidirecional (contato marcado azul) com o ator 52GG (Gerente Geral), proprietário de uma empresa de contabilidade, onde o contato é para troca de informações sobre o departamento pessoal da empresa, trata-se de rede com caminho em apenas uma direção, representando baixa densidade, quase uma ausência de relacionamento haja vista que a mesma poderia ter indicado mais relações, é uma relação de laço forte de acordo com Granovetter (1973), mas fechados entre si, não permitindo a entrada de outros atores na rede ou provável rede. Um subgrupo (linha pontilhada vermelha) é formado por conexões unidimensionais podendo ou não ter reciprocidade na relação haja vista que os gestores indicados não participaram da pesquisa, trata-se das relações da 23Q (Gerente Fiscal da EP5) que só indica contato com Gerentes de Vendas (de empresas fornecedoras de equipamentos, equipamentos de proteção individual e utensílios para produção), a gestora não se dedica apenas a funções ligadas ao cargo que ocupa e por isso atua também no setor de compra de suprimentos para ao processo. As relações acontecem na frequência de uma a duas vezes no mês ou até menos devido o tipo de material fornecido acontecer em compras grandes que atende a necessidade da empresa por mais de um mês na maioria dos casos, são contatos que surgiram através de buscas na internet e/ou através de visita de fornecedores. São contatos de mais de um ano o que para Granovetter (1973) pode caracterizar como laços fortes, que nesta situação acaba sendo visto como fontes não capazes de repassar informações muito diferentes daquelas que normalmente já recebe, ou seja, com apenas estes contatos o gestor fica atrelado apenas a inovações das empresas que os gestores ativados representam.

89 Figura 10 - Sociograma dos relacionamentos profissionais fora da empresa. Fonte - Pesquisa de Campo

90 90 Um subgrupo (linha pontilhada verde) com um ator ponte a 14Q (Gerente Administrativo) da EP2 que se relaciona com 12Q (Gerente de Compras MP) e recebe interação do 1Q (Gerente de Marketing) ambas da EP1 que fazem parte do mesmo grupo da EP2. A ligação com 12Q se justifica devido a EP1 ainda ser responsável por comprar os suprimentos para EP2 e a quantidade de matéria-prima diária é repassada por este gestor. A relação com o 1Q também acontece devido este ser repassar algumas atividades de marketing a serem desenvolvidas pela 14Q na EP2. Além desses contatos a 14Q indicou interação com a 34NQ (Gerente financeira) da EP1 contato justificado da mesma forma e com outros dois gestores de empresas do mesmo segmento instaladas no estado do Amapá o 88GG (Gerente Geral da EC13 citada na entrevista como filial da EP5) e 89GIN (Gerente Geral da EC16 citada pelo diretor da EP1 em entrevista), a origem da relação com os gestores citados foi devido esta ter trabalhado no período de entressafra da EP2 na filial EC1 localizada no Amapá e as relações são ativadas para troca de informações sobre o fruto e processo para superar dificuldades nesta região. Ainda neste subgrupo identificamos que a 12Q (Gerente Compra MP) só indica relação com Gerentes de Vendas de empresas fornecedoras de matéria-prima (46GV, 62GV, 97GC, 107GV, 108GV) os contatos são para compra de frutos para a EP1 e EP2, são fornecedores fixos como mencionado pela PE3 o 5Q (Gerente de Operações) das EP1 e EP2 durante entrevista, caracterizando a existência de laços fortes onde as interações são frequentes trocando informações apenas do círculo social desses atores (GRANOVETTER, 1983). O ator 1Q (Gerente de Marketing) que indicou contatos variados (fator que pode ser característico da sua área), um dos contatos foi 51GG (Gestor do Curso de Marketing) devido à mesma ainda esta cursando Marketing, o 96GC (Gestor Comercial) de uma empresa armadora de Container, o 74GG (Gerente Geral) de uma empresa de consultoria e seu professor no curso de Marketing e o 80GG (Gerente Geral) de uma empresa de informática, caracterizando contatos heretofílicos, ou seja, fontes de diferentes tipos de informação, por serem atores com características diferentes (BLAU, 1962; MCPHEARSON; SMITH-LOVIN; COOK, 2001). Nenhum dos contatos deste subgrupo indica reciprocidade, à intensidade das relações ainda é caracterizada como fraca, devido os atores14q e 1Q ainda não terem um ano de ligação com os principais gestores que a formam, não permitindo caracterizar como presença de laço forte entre os atores de acordo com Granovetter (1973), mas existência de laços fracos com os gestores periféricos deste subgrupo que são os que permitem circulação de

91 91 diferentes tipos de informações, devido os atores terem contatos com mundos diferentes permitindo maior circulação e difusão de informações, característica de grande relevância no mundo dos negócios. Os atores que receberam maior número de interações nesta rede foram a 16Q (Gerente de Qualidade da EP4) e o 5Q (Gerente Operacional da EP1 e EP2). As interações podem ser mensuradas através do software Ucinet 6.0, onde foi possível verificar as interações de entrada e saída de cada participante da rede, os resultados estão apresentados no APÊNDICE L. Na Figura 11 estão destacados os dois atores centrais e as relações de reciprocidades desta rede. O ator com maior centralidade desta rede é 16Q que recebeu 11 interações de entrada, esta gestora ocupa o cargo de Gerente de Qualidade na EP4 há quatro anos e também atua como consultora na área de qualidade dos alimentos há seis anos através de contratos de trabalho e já atuou como consultora nas outras quatro indústrias pesquisadas. As relações existentes podem ser caracterizadas como para transferência de informações sobre qualidade podendo ser quanto à estrutura física das empresas, com relação a padrões legais de instalações, padrões internacionais ou quanto à qualidade ou elaboração de produtos. Pode-se caracterizar este ator como um ator de prestígio os quais Faust e Wasserman (1992) destacam como os que recebem maior quantidade de laços que os demais atores da rede. Com exceção apenas da EP2 que faz parte do grupo da EP1, em todas as demais empresas pelo menos dois gestores indicaram se relacionar com este ator central. Ainda com relação a este ator central identificamos que a mesma estabelece relação de reciprocidade (ligação marcada de azul na Figura 11) com a 9Q (Gerente de Produção) e 3Q (Gerente de Qualidade) ambas da EP1, pois já trabalharam juntas em uma empresa do mesmo segmento no município. O outro contato é com 78GG (Gerente Geral) de uma empresa que vende frutos orgânicos e polpa de açaí orgânico (a qual terceiriza sua produção na EP3) estas se relacionam devido à empresa já ter contratado os serviços da mesma e as troca de informações são sobre qualidade dos produtos, informações sobre legislação e até mesmo de amizade. A 78GG é um ator unilateralmente conectado recebendo três interações unidirecionais cuja reciprocidade não pode ser verificada devido o ator não ter sido pesquisado. Os outros dois contatos que indicam interagir com 78GG são 28Q (Gerente Geral) e 29Q (Gerente de Qualidade) ambos da EP3, para tratar de assuntos referentes à terceirização de produção orgânica.

92 92 Relação de Reciprocidade Ator Central Figura 11 - Sociograma dos relacionamentos profissionais fora da empresa com destaque para os atores centrais e para as relações de reciprocidade. Fonte - Pesquisa de campo.

93 93 As relações deste ator central acontecem a mais de um ano, por isso caracteriza a formação de laços fortes concordando com Granovetter (1973) que afirma para este tipo de laço despende tempo e frequência de contato, fato comprovado devido à consultoria mais antiga realizada ter seu término a pelo menos dois anos e os contatos se mantiveram, pois embora a consultora não esta prestando serviço para a empresa ainda continua sendo fonte de informações, principalmente sobre boas práticas de fabricação e manipulação dos alimentos no processo que são os padrões legais exigidos pelo MAPA. O segundo destaque quanto à centralidade é para o 5Q (Gerente Operacional) da EP1 e EP2 com seis interações recebidas, este trabalha para duas empresas e já trabalhou como Gerente de Produção de uma empresa do mesmo segmento no município a EP2 quando era do outro proprietário (relatado na descrição das empresas) a centralidade esta relacionada segundo Alejandro e Norman (2005) com o quanto acessível está determinado ator aos demais atores da rede. Este ator 5Q ativa relação com quatro gestores de empresas do mesmo segmento instaladas também no município de Castanhal, o 20Q (Gerente Industrial) da EP1, o 26Q (Gerente Geral) da EP5, com ambos o contato é de reciprocidade, 38NQ (Sócio gerente) da EP5, 50SG (Sócio Gerente) da EC12 uma agroindústria de açaí (citada na descrição das empresas estudadas) e com 56GG (Gerente Geral) de um laticínio da EC19 (empresa citada nas entrevistas), contatos que acontecem uma ou duas vezes ao mês. Também temos contato com o PC9 gerente da agroindústria de laticínio EC19, sobre, feiras, mão de obra, pessoa para fazer tubulação inox, mexer em caldeira, falamos que vamos para feira o que ele acha da feira [...]. (Gerente 5Q da EP1 e EP2). Com o 26Q falo para saber se já começaram a demitir, se vai pagar hora extra, se já foi fiscalizado, ligo para avisar que já fui fiscalizado [...]. (5Q da EP1 e EP2). O gestor 5Q recebe outras interações do 18Q (Gerente Administrativo) e 19Q (Gerente Geral) colega de trabalho e antigo patrão da empresa em que trabalhou antes do atual emprego e da 16Q (Gerente de Qualidade) EP4 e Consultora, a qual esta prestando no momento consultoria para EP1 e EP2 e uma última interação do 17Q (Gerente de Produção) EP4, relação de amizade, pois foram amigos de faculdade. Os atores destacados como centrais nesta rede exercem papel de influência por serem detentores de informações que influenciam nas decisões dos que os ativam, estes são gestores

94 94 com experiência de mais de seis anos nesta atividade e disponíveis para interagir com os gestores que os acionam. Os atores que receberam três interações de entrada nesta rede representada na Figura 11 foram o 3Q (Gerente de Qualidade), 11Q (Gerente Mercadológico) ambos da EP1, 28Q (Gerente Geral) da EP3, 48GADM (Gerente Administrativo) de um laboratório de análises de alimentos, 76GV (Gerente de Vendas) de uma empresa de produto de limpeza industrial e 78GG (Gerente Geral) de uma empresa de frutos e polpa de açaí orgânico. O ator 3Q recebeu interações do 17Q (Gerente Produção) e 16Q (Gerente de Qualidade) da EP4 relações de reciprocidade, contato existente devido à 3Q ter trabalhado como Auxiliar de Laboratório na EP4 antes do atual emprego e quando esta necessita de informações relacionadas com controle de qualidade ativa estes gestores. Esta fez mais interações com 81GQ (Gerente de Qualidade) de um abatedouro de frango, com 82GQ (Gerente de Qualidade) de uma fábrica de farinha e 27Q (Gerente de Qualidade) da EP5 relação de reciprocidade, os três contatos são com antigas amigas da faculdade e que ocupam mesmo cargo nas empresas, além disso, a empresa que 82GQ trabalha é fornecedora de insumos para EP1. O ator 2Q (Gestor de análises) da EP1 aparece ligado à rede através de contato com um gestor de laboratório de análises de alimentos 48GADM (Gestor de Análise), também mencionado por 29Q (Gerente de Qualidade) da EP3 e 27Q (Gerente de Qualidade) da EP5 onde a troca de informações esta relacionadas com análise de produtos, desta forma o ator 48GADM atua como ponte, por poder ser transmissor de informações entre os gestores que o acionam. Os demais contatos ativados pela 2Q são com Gestores de Análise como ela e Gerentes Administrativos de Laboratórios 33GADM, 57GADM, 64GA e 101GA caracterizando contatos homofílicos, por se relacionar apenas com gestores da mesma área, ou seja, similares a sua função e estes acabam trocando informações da sua mesma área de atuação, são considerados laços fortes devido à frequência que estes contatos são ativados concordando com Granovetter (1983), apesar disso os atores acionados (não pesquisados) possuem seus contatos que podem ser de laços fortes ou laços fracos e que 2Q acaba informalmente recebendo informações que circulam nas relações destes gestores. O gestor mercadológico 11Q, apesar de não ter mencionado contato com gestores de outras indústrias do mesmo segmento, foi indicado por outros gestores pesquisados, observamos que não há reciprocidade ou o mesmo não teve oportunidade de indicar haja vista que só poderia citar cinco pessoas. O 20Q (Gestor Industrial) da EP4 indica relacionar-se com

95 95 o 11Q para troca de informações sobre pedidos haja vista que a EP4 já fez terceirização de produtos para EP1. Nós terceirizamos para EP1 apenas produtos para exportação [...] eles não estavam conseguindo cumprir com os pedidos nacionais e de exportação que haviam conseguido [...] como eu estava ainda fechando contratos entramos em acordo para terceirizar. (Gestor 18Q da EP4). Outra interação recebida por este gestor foi do 27Q (Gerente de Qualidade) da EP5, ambos têm a mesma formação acadêmica e têm relação de amizade e com 16Q (Gerente de Qualidade), estes também são formados na mesma área e eram da mesma turma da faculdade, além de terem relação de parentesco, relações ativadas no momento em que surgem dúvidas de processo ou com relação à rotulagem de produtos. O gestor 11Q indica relacionar-se com gestores de empresas internacionais clientes da EP1, os gestores ativados são o 44GG (Gerente Geral), 109GNEG (Gerente de Negócios), 41GF (Gerente Financeiro), 86GV (Gerente de Vendas) de uma empresa que representa a marca EP1 no mercado internacional e com gestor de uma empresa de consultoria em comércio exterior 70GG (Gerente Geral), a empresa atualmente presta consultoria para EP1, todos contatos unidirecionais haja vista que os gestores citados não foram pesquisados. Nestes contatos com clientes o gestor fica informado com relação aos preços dos concorrentes haja vista que os seus clientes informalmente repassam esta informação (que pode ou não ser verdadeira), também informam sobre novos produtos que estão sendo oferecidos a eles o que auxilia na inovação do mercado para esta empresa que além destas informações somam as novidades observadas em feiras e as que fazem parte do setor de projetos da empresa. O último contato 70GG é considerado um laço fraco propulsor de novas informações por tratar-se de um consultor com experiência em vários mercados e que ativa contatos variados que consequentemente são repassados para esta empresa. O ator 28Q (Gerente Geral) da EP3 se conecta com 16Q (Gerente de Qualidade da EP4 e Consultora) a mesma presta serviço para sua empresa a três anos, orientando o 29Q Gerente de Qualidade da empresa quanto aos critérios para produção orgânica que a empresa terceiriza, também ativa contato com 94GG (Gerente Geral) de uma agroindústria de açaí de menor porte localizada na cidade, estes começaram a trabalhar neste segmento na mesma época e continuam se relacionando e com 100GG (Gerente Geral) da agroindústria citada na descrição das empresas EC12 uma empresa de referencia na cidade segundo o entrevistado, este contato ocorre mais com intenção de terceirização quando a empresa EC12 não consegue atender toda sua demanda. Além dessa terceirização existe também outro contato com a

96 96 mesma finalidade, onde a EP3 busca como solução para algum problema em seus equipamentos terceirizar na EP5 ativando o contato entre 28Q e 26Q. O Trecho a baixo destaca as relações do gestor 28Q cujo assunto principal são as terceirizações: [...] com o 26Q, com o PC10 (proprietário da EC12), vira e mexe algum contato que eu preciso [...] eu até terceirizei no 26Q na época eu tive problemas aqui e eu precisei produzir em outro lugar [...] também teve uma terceirização com o 26Q por conta de máquinas quebradas já programada, sempre lá no 26Q que é com quem tenho contato mais próximo. Em 2010 o EP1 bateu aqui e um dia o EC12 [...]. (28Q da EP3). O gestor 28Q ainda recebe interação do 25Q (Gerente de Produção) da EP5, a interação acontece para que sejam repassadas orientações quanto à produção de produtos para EP3. O gestor 25Q ainda indica mais dois gestores com os quais se relaciona o 66GM (Gerente de Manutenção) da EP1 a relação acontece devido à troca de experiências com relação à manutenção de equipamentos, o 25Q conhece sobre o assunto e quando necessário principalmente na entressafra quando a empresa fica parada fica responsável por fazer a manutenção dos equipamentos haja vista que na empresa não tem um profissional exclusivo para manutenção sendo a mesma realizada por empresa terceirizada. O ator 76GV (Gerente de Vendas) de uma empresa de produtos de higiene é caracterizado como ator ponte, por esta ligado a três gestores e poder repassar informações, este gestor recebeu interação do 31Q (Sócio-Gerente) EP3, 29Q (Gerente de Qualidade) EP3, 19Q (Gerente Administrativo) EP4, trocam informações sobre melhores produtos para higiene e sanitização da indústria, assim como produtos adequados para higiene de produções específicas como é o caso da produção orgânica. Foi possível observar que existe forte ligação entre os gestores de agroindústrias do mesmo segmento, pois dos 31 gestores pesquisados apenas 8 deles ao serem questionados com relação a gestores de outras empresas com quem se relacionam não indicaram gestores do mesmo segmento agroindustrial, apesar de alguns destes terem sido indicados por outros gestores pesquisados (relações que não são de reciprocidade). Os gestores foram: 2Q (Gerente de Análises), 11Q (Gerente Mercadológico), 12Q (Gerente de Compras MP) os três da EP1, 23Q (Gerente Fiscal), 24Q (Gerente de RH) ambas da EP5 atores já analisados por fazerem parte de relações já discutidas. Além destes os gestores 7Q (Gerente de Compras), 8Q (Gerente de Exportação), 13Q (Gerente de Compras MP), todos da EP1. Também foram observados gestores que indicaram apenas contato com gestores de agroindústrias de açaí, são eles: a 14Q (Gerente Administrativo) e 15Q (Gerente de Produção)

97 97 ambas da EP2, o 20Q (Gerente Industrial) EP4 e 26Q (Gerente Geral) EP5. Caracterizados como contatos homofílicos, que só favorecem a propagação de informação que tratam de assuntos similares como afirma Barnes (1954). Na presença de contatos homofílicos, estamos diante de grupos com tendência a alta densidade na rede, mas isso pode não significar grupos fechados. Com exceção da 14Q todos estes receberam alguma indicação de outros gestores do mesmo segmento, o que indica haver reciprocidade entre as partes. As relações de reciprocidade são da 15Q com a 9Q (Gerente de Produção) da EP1 e o gestor 20Q apresenta relação mutua com 5Q (Gerente de Operações) da EP1. O gestor 26Q ainda interage com 4Q (Gerente Geral) da EP1 e 63GG (Gerente Geral) de uma agroindústria localizada em um município próximo a Castanhal que é ator ponte, recebendo interações da 28Q (Gerente Geral) EP3 e 26Q (Gerente Geral) da EP5, estes trocam informações sobre processo, mercado, equipamentos e demais assuntos relacionados com o segmento, pois todos são sócios proprietários de agroindústrias do mesmo ramo. [...] todos tem liberdade de entrar na minha fábrica eu sempre abro a porta mais nas visitas não me dão ideia só pegam minhas [...] eu estou usando amônia depois de uma indicação do PE1 que já usa agora o EC18 tá usando também. (26Q da EP5). O gestor 4Q (Gerente Geral) da EP1 recebeu apenas duas interações, mas aciona os gestores 38GE (Gerente Executivo) de uma empresa distribuidora de polpas da EP1 em São Paulo, o 71GV (Gerente de Vendas) de uma empresa distribuidora de polpa em Fortaleza, 77GG (Gerente de Vendas) e proprietário de uma distribuidora de Polpa no Rio de Janeiro, este é a mesma PC2 da EC6 durante a descrição das empresas que fez adiantamentos de dinheiro para indústrias investirem e aumentarem sua produção e o gestor 73GG (Gerente Geral) da empresa fabricante do pasteurizador, este último contato é para compra do equipamento e suporte tecnológico, este contato é caracterizado como laços fracos que acontece esporadicamente, porém de grande importância por transmitir informações tecnológicas indispensáveis para o processo, por se tratar de equipamento com alto valor o próprio diretor Geral negocia a compra. Os demais contatos são com clientes distribuidores de seus produtos em outros estados, são relações de laços fortes que acontecem a mais de três anos (GRANOVETTER, 1983). Este ator 4Q ainda tem relação de reciprocidade com 18Q (Gerente Geral) da EP4 que de acordo com a descrição das empresas estudadas foi dono da empresa EP2 e devido esta aquisição e algumas produções terceirizadas que a EP1 faz na EP4 o contato é ativado frequentemente.

98 98 O gestor 18Q interage com 69GG (Gerente Geral) e 34GG (Gerente Geral) ambos de empresas fabricante de produto derivados do açaí pronto para consumo, contato onde a troca de informações é sobre tecnologia de novos produtos, novos mercados, por serem produtos novos para estas empresas e com o gestor 98GC (Gerente de Compras) cliente de uma empresa da América Latina que também recebe interação do 21Q (Gerente de Operações Internacionais) da EP4. O gestor 21Q ainda faz interação com 34GG também indicado pelo 18Q e mais três interações com 35GADM (Gerente Administrativo) e 54GG (Gerente Geral) de uma empresa cliente americana e 87GG (Gerente Geral) também do cliente da América Latina, relações características de gestores que se relacionam com operações internacionais, e vendem produtos para este mercado. Esta rede é formada por 70 atores em posição periférica atores que também têm seu papel na dinâmica das redes sociais, de acordo com Marteleto (2001) a posição periférica nas redes sociais tem sua importância, pois é através destes contatos que uma rede se abre para novas informações, para a comunicação com o ambiente externo. Granovetter (1973) caracteriza estas relações como laços fracos que só poderiam ser comprovados com informações sobre o tempo de existência da relação e reciprocidade, por outro lado o contato com estes gestores permite que a entrada de informações nesta rede que só precisa em média de 3,5 contatos para repasse de qualquer informação para outro ator. Esta é uma rede que não forma cliques, ou seja, atores em um subgrupo todos com pares em suas ligações, demonstrando não haver formação das chamadas panelinhas. A rede apresenta laços fortes demonstrados através da reciprocidade ou tempo de existência do contato, outra justificativa é a necessidade das pessoas que ocupam cargos estratégicos de interagirem em busca de soluções e ideias que contribuam para sua gestão. Por outro lado os laços fracos são maioria, são contatos de menor tempo que acontecem unidirecionalmente, não sendo recíprocos, estes podem ser comprovados devido à falta de confiança relatada por alguns entrevistados, pela escassez de empresas que trabalham fornecendo bens específicos para este segmento, o que por sua vez, acaba fazendo com que os gestores das empresas pesquisadas busquem como afirma Granovetter (1983), por interações esporádicas fornecedoras de informações e recursos além dos que estão disponíveis nos círculos sociais dos atores. Estes laços mostram-se relevantes por estabelecerem pontes, que possibilitam o acesso a diferentes universos, diferentes fontes de informações, que possivelmente foram os responsáveis pelo desenvolvimento destas indústrias que iniciaram pequenas e que hoje atendem praticamente todos os estados do Brasil e mercados internacionais.

99 Redes com Gestores que Consideram ter Conhecimento Específico A Figura 12 representa a rede de gestores identificados pelos gestores respondentes como gestores aos quais estes atribuem grandes conhecimentos na área de Marketing, produção, qualidade, tecnologia, recursos humanos, logística, vendas e fornecedores. A rede é formada por 160 laços, apresenta densidade baixa , ou seja, apenas 3,13% do potencial da rede esta sendo utilizado. A distância geodésica é de 2.990, o que corresponde a uma média de 3 pessoas que cada ator precisa alcançar para chegar a outro ator da rede, os resultados estão no APÊNDICE M. Para esta rede foram utilizadas as mesmas codificações símbolo e cores para identificação dos gestores por empresa. Os gestores periféricos de empresas não pesquisadas estão representados por quadrado rosa e os gestores de empresas não pesquisadas que possuem contato em comum com gestores pesquisados por quadrado azul. Para melhor identificação do cargo dos gestores indicados pelos gestores pesquisados será utilizada as codificações do Quadro 14: Códigos das Funções dos gestores aos quais foi atribuído grande conhecimento Cargo Código Cargo Código Gerente Geral GG Gerente Administrativo GADM Gerente Vendas GV Gerente de RH GRH Gerente de Produção GP Gerente de Logística GL Gerente de Operações GOP Gerente Industrial GIN Gerente Comercial GCO Gerente de Marketing GMK Quadro 14 - Código dos cargos dos gestores aos quais foi atribuído grande conhecimento. Fonte - Pesquisa de campo. Nesta rede os respondentes têm interação de saída de 02 a 08 e interações de entrada variável, onde verificamos interação de entrada igual à zero para o 6Q, 7Q, 8Q, 10Q, 12Q, 14Q, 20Q, 21Q, 22Q, 23Q, 27Q, 29Q, 30Q e 31Q demonstrando não deterem grande conhecimento em alguma área específica e interação de entrada significativa para os gerentes 16Q (Gerente de Qualidade), 11Q (Gerente Mercadológico) e 5Q (Gerente de Operações) que os destacou como centrais. Através do software Ucinet 6.0, foi possível mensurar o grau da centralidade de entrada de cada participante da rede, as medidas estão apresentadas no APÊNDICE N.

100 100 Ator Central Figura 12 - Sociograma dos relacionamentos com pessoa que detêm conhecimento em alguma área específica e seus atores centrais. Fonte - Pesquisa de Campo.

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