RELATÓRIO FINAL DE AUTO-AVALIAÇÃO

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1 MINISTÉRIO DO AMBIENTE, ORDENAMENTO DO TERRITÓRIO E DO DESENVOLVIMENTO REGIONAL CCDRLVT Comissão de Coordenação e Desenvolvimento Regional de Lisboa e Vale do Tejo RELATÓRIO FINAL DE AUTO-AVALIAÇÃO CAF Estrutura Comum de Avaliação DRAL ex-direcção-regional da Administração Local DSAJAL / Divisão para a Administração Local Junho de 2007

2 Í n d i c e página 1. Introdução 1 2. Enquadramento A Estrutura Comum de Avaliação (CAF) A DRAL A CAF na DRAL Implementação Diagnóstico organizacional Acções de melhoria implementadas Resultados Pontos fortes e fracos Proposta de Acções de Melhoria Avaliação Anexos Cronograma e Plano de Tarefas Grelha de Auto-Avaliação Índice das Evidências Pontuação da DRAL Tratamento e Análise dos Questionários Matriz das Partes Interessadas e Mapa das Parcerias Resultados da Auto-Avaliação Oportunidades de Melhoria Objectivos da DAL para Hierarquização das Oportunidades de Melhoria Ranking das Acções de Melhoria 165

3 É imperativo que Administração Pública vença os desafios que, actualmente, se colocam à prestação de um serviço público eficaz e eficiente, facilitador do desenvolvimento social e económico. E, para que isso aconteça, é necessário investir nas pessoas, mudar o sistema de valores e transformar o modelo de gestão predominante nas organizações públicas portuguesas. 1. Introdução DAL, Junho de / 167

4 O exercício de Auto-Avaliação na DRAL (Direcção Regional da Administração Local), de acordo com a metodologia CAF (Common Assessment Framework), foi implementado durante o ano de 2006, fazendo, assim, parte do primeiro grupo de serviços a aplicar este instrumento para a qualidade organizacional na CCDR-LVT. Importa sublinhar o enquadramento organizacional, em 2006, da então DRAL: a incerteza na manutenção, a médio prazo, desta unidade orgânica, resultante de cenários decorrentes do Programa de Reestruturação da Administração Central do Estado (PRACE), em curso nos anos de 2006 e 2007 restrições orçamentais na gestão de pessoal e de projectos, decorrente do Plano de Estabilidade e Crescimento (PEC) a escassez de recursos humanos e financeiros Estas variáveis de mudança foram assumidas, pela equipa de trabalho da Auto-Avaliação, como uma oportunidade para o desenvolvimento de uma reflexão sobre o papel e função da DRAL no contexto da CCDR-LVT, bem como no âmbito do apoio técnico prestado aos serviços da Administração Local da Região de Lisboa e Vale do Tejo principal missão deste serviço. A sistematização desta reflexão foi, indubitavelmente, conseguida com a implementação deste exercício de diagnóstico interno, proporcionado pela aplicação deste instrumento de trabalho (CAF): especificamente vocacionado para a identificação e avaliação das variáveis organizacionais relevantes no desempenho de uma organização pública e, subsequente, implementação de acções de melhoria. DAL, Junho de / 167

5 Entretanto, em Abril de 2007 e em resultado da publicação das leis orgânicas do MAOTDR e CCDR, o papel da DRAL foi objecto de uma remodelação no sentido de reposicionamento das suas atribuições e respectiva estrutura. Por consequência, a definição de critérios e prioridades subjacentes nas propostas de melhoria para o funcionamento da DRAL - então definidas no exercício de Auto-Avaliação de terão de ser reavaliadas de acordo com os macro-instrumentos de planeamento definidos (ou a definir) para a nova unidade orgânica DAL (Divisão para a Administração Local), sob pena da sua ineficácia e extemporaneidade. Por último, uma nota sobre a estrutura do Relatório agora apresentado: Optou-se, deliberadamente, não recorrer à sistematização preconizada nos manuais da CAF, de contextualização e explanação desta metodologia, de modo a que este relatório não se revele redundante e repetitivo com as outras experiências já relatadas por outros departamentos da CCDR- LVT. DAL, Junho de / 167

6 As condições de sucesso para um processo de melhoria de desempenho numa organização pública estão dependentes, entre outras, do envolvimento da gestão de topo, da motivação de todos os colaboradores da organização, do empenho da equipa designada para a implementação do sistema de qualidade organizacional e, principalmente, da avaliação do impacto das iniciativas implementadas, em resultado da concretização do plano melhorias para a organização. 2. Enquadramento DAL, Junho de / 167

7 Enquadramento 2.1 A Estrutura Comum de Avaliação (CAF) 2.2 A DRAL 2.3 A CAF na DRAL A metodologia A Estrutura Comum de Avaliação (ECA) compreende a análise organizacional com base em nove critérios que correspondem aos principais aspectos de uma organização pública, em que os cinco primeiros critérios correspondem aos meios: Liderança Estratégia e Planeamento Gestão de Recursos Humanos Parcerias e Recursos Gestão de Processos e da Mudança Caracterizam a forma como a organização actua para obter os resultados e os quatro últimos critérios correspondem aos resultados: Resultados orientados para o Cidadão/cliente Resultados relativos às Pessoas Impacto na Sociedade Resultados de Desempenhos-chave Indicam o que a organização efectivamente alcançou Cada critério inclui um conjunto de sub-critérios relativamente aos quais se constroem os indicadores possíveis para a avaliação. DAL, Junho de / 167

8 Enquadramento 2.1 A Estrutura Comum de Avaliação (CAF) 2.2 A DRAL 2.3 A CAF na DRAL A avaliação destes 9 critérios permite conhecer o desempenho global da organização ao relacionar os desempenhos-chave da organização enquanto resultados directos de: estilo de liderança estratégia e planeamento gestão dos recursos humanos gestão das parcerias e recursos gestão dos processos e da mudança Evidenciando, desta forma, as práticas e/ou actividades desenvolvidas e orientadas para os cidadãosclientes, para as pessoas que trabalham na organização e para a sociedade. qualidade; Os objectivos A Estrutura Comum de Avaliação (ou CAF - Common Assessment Framework), enquanto sistema para a qualidade nas organizações, pretende: Apreender as características únicas das organizações do sector público; Servir de ferramenta para os gestores públicos que queiram melhorar o desempenho da sua organização, pela integração na gestão dos conceitos e instrumentos básicos da DAL, Junho de / 167

9 Enquadramento 2.1 A Estrutura Comum de Avaliação (CAF) 2.2 A DRAL 2.3 A CAF na DRAL Servir de ponte entre os vários modelos utilizados na gestão da qualidade; Permitir a realização de benchmarking entre as organizações públicas comparando práticas de sucesso, pela adopção de indicadores comuns. As potencialidades da Auto-Avaliação A correcta aplicação da ECA nas organizações públicas, seja no âmbito de uma macro-estrutura (ex.: direcção de serviços) ou micro-estrutura (departamento ou divisão), reveste-se de uma importância vital para a melhoria do sistema de gestão, mediante o conhecimento real da instituição, dos seus pontos fortes e fracos e áreas a melhorar, já que: proporciona uma avaliação organizacional baseada em evidências/factos estimula a partilha de informação e, consequente, aumento da sensibilização para as questões da qualidade possibilita a criação de indicadores de controlo da qualidade através da sistematização de tarefas e compreensão da sua importância no contexto da organização permite uma ligação entre os objectivos, estratégias e processos de suporte, essenciais para a definição de orientações estratégicas a nível institucional (...) DAL, Junho de / 167

10 Enquadramento 2.1 A Estrutura Comum de Avaliação (CAF) 2.2 A DRAL 2.3 A CAF na DRAL Actuação Competia à DRAL o apoio técnico às autarquias locais e suas associações tendo em vista o desenvolvimento regional integrado, através da: participação na gestão e acompanhamento dos contratos-programa e protocolo celebrados entre as administrações central e local, para o financiamento de investimentos locais nas áreas dos equipamentos, infra-estruturas e modernização administrativa; colaboração na definição de modelos desconcentrados ou descentralizados das competências da administração pública central e local; contribuição para uma qualificação dos recursos humanos na óptica da procura centrada numa visão prospectiva do interesse das autarquias. DAL, Junho de / 167

11 Enquadramento 2.1 A Estrutura Comum de Avaliação (CAF) 2.2 A DRAL 2.3 A CAF na DRAL Os macro-instrumentos de planeamento Missão Promoção da qualidade dos serviços públicos prestados pelas autarquias locais Cooperação para o desenvolvimento local Conhecimento do universo local Visão Queremos ser reconhecidos como o melhor parceiro para a excelência autárquica Melhorar continuamente o serviço prestado às autarquias locais da Região de Lisboa e Vale do Tejo, de modo a ser reconhecido como parceiro para a excelência Valores Excelência pelo exemplo Qualidade no serviço prestado Transparência nos procedimentos adoptados Imparcialidade no tratamento dos processos Diálogo aberto e cooperante com todas as partes interessadas Objectivos operacionais Gerir a informação da cooperação técnica e financeira com a Administração Local Apoiar a modernização administrativa autárquica Executar o Plano de formação para as autarquias locais da RLVT 2006 Reestruturar a Unidade Orgânica: melhoria da qualidade dos serviços DAL, Junho de / 167

12 Enquadramento 2.1 A Estrutura Comum de Avaliação (CAF) 2.2 A DRAL 2.3 A CAF na DRAL A estrutura Para realizar a sua missão, a DRAL encontrava-se estruturalmente organizada em duas unidades orgânicas, os quais correspondiam às duas grandes áreas de actuação deste serviço: DRAL Direcção Regional da Administração Local titular Drª Fernanda Ilharco funções Direcção e gestão Secretariado composição a preencher funções Apoio à Direcção DFLCT Divisão de Finanças Locais e Cooperação Técnica DMAF Divisão de Modernização Administrativa e Formação composição funções composição funções Eng. Reboredo da Cunha Cooperação técnica e financeira Drª Sílvia Mendes Formação para as autarquias locais Eng. Júlio Marques Cooperação técnica e financeira Dr. Santos e Silva Estudos de cooperação técnica Dr. Carlos Sousa Finanças Locais e SATAPOCAL Drª Patrícia Monteiro Finanças Locais e SATAPOCAL Drª Margarida Chaves Colaboração no CAF e PMA Drª Maria João Cavilhas Concurso de modernização administrativa e PMA DAL, Junho de / 167

13 Enquadramento 2.1 A Estrutura Comum de Avaliação (CAF) 2.2 A DRAL 2.3 A CAF na DRAL Planeamento da Auto-Avaliação na ex-dral No seguimento das intervenções decorrentes da Agenda Estratégica da CCDRLVT , para a modernização e racionalização dos serviços, foi decidido, numa primeira fase de implementação da metodologia CAF na CCDR-LVT, a escolha de uma unidade orgânica por cada dirigente de topo (Presidência). A Direcção Regional da Administração Local, enquanto serviço dependente, do então, Vice-Presidente, Dr. Fernando Ferreira, foi uma das unidades orgânicas escolhidas para a implementação do exercício de Auto-Avaliação, com a missão de identificar oportunidades de melhoria e de sensibilizar para a mudança organizacional. A equipa de trabalho para a implementação da AA na DRAL foi constituída em função do conhecimento dos participantes sobre o funcionamento da Direcção e o envolvimento em processos de modernização: a técnica superior da DRAL para área da modernização interna, Drª Margarida Chaves a dirigente da DRAL, Drª Fernanda Ilharco a coordenadora do processo de qualidade na CCDR-LVT, Drª Graça Branco DAL, Junho de / 167

14 Enquadramento 2.1 A Estrutura Comum de Avaliação (CAF) 2.2 A DRAL 2.3 A CAF na DRAL Metodologia e etapas da Auto-Avaliação 1º Enquadramento e partilha de informação sobre a metodologia CAF, acompanhadas de acções de sensibilização a todos os colaboradores da DRAL, da responsabilidade da Drª Graça Branco, na qualidade de coordenadora do processo de qualidade na CCDR-LVT; 2º A preparação do exercício de Auto-Avaliação na DRAL, constou, essencialmente, do estabelecimento do cronograma operacional de trabalho, definição de plano de tarefas e responsabilidades de cada membro da equipa de Auto-Avaliação, bem como modo de funcionamento do grupo de trabalho (anexo 1); 3º A realização do processo de Auto-Avaliação, propriamente dito, constou, numa fase inicial, de pesquisa documental sobre os instrumentos de planeamento existentes, actividades desenvolvidas, procedimentos adoptados e outras práticas que evidenciavam e caracterizavam o modelo de gestão e funcionamento da DRAL; 4º Numa segunda fase, procedeu-se ao preenchimento das grelhas de Auto-Avaliação, mediante a realização de reuniões de trabalho, na qual eram validadas - através de consenso entre os membros DAL, Junho de / 167

15 Enquadramento 2.1 A Estrutura Comum de Avaliação (CAF) 2.2 A DRAL 2.3 A CAF na DRAL da equipa - a pertinência e coerência do diagnóstico efectuado, análise dos resultados, assim como a atribuição da respectiva pontuação e levantamento de pontos fortes e fracos por cada sub-critério de meios e resultados da DRAL, à excepção dos critérios 6, 8 e 9 por falta de evidências de boas práticas; Durante o preenchimento das grelhas utilizaram-se instrumentos de recolha de informação e avaliação, a exemplo: os questionários aos colaboradores e dirigente, o mapa das partes interessadas e o mapa das parcerias; 5º Construção da Grelha de Resultados da Auto-Avaliação que reflecte a pontuação obtida por cada sub-critério e critério, bem como a classificação final da DRAL, em resultado do diagnóstico efectuado; 6º Sistematização dos pontos fortes e fracos diagnosticados e, consequente, reflexão e análise pormenorizada dos pontos fracos, com o propósito de identificar áreas de intervenção a considerar em futuras acções de melhoria de desempenho da DRAL; DAL, Junho de / 167

16 Enquadramento 2.1 A Estrutura Comum de Avaliação (CAF) 2.2 A DRAL 2.3 A CAF na DRAL 7º Hierarquização das oportunidades de melhoria identificadas, de modo a possibilitar a eficaz, oportuna e eficiente implementação de um plano de acção de melhoria para a DRAL, mediante o confronto de cada acção com um conjunto de critérios objectivos de impacto, capacidade organizacional e de satisfação das partes interessadas relevantes. Por sua vez, para cada um destes critérios, estabeleceram-se graus e níveis de pontuação; 8º Em resultado da prioritização das acções conforme metodologia enunciada na fase anterior, procedeu-se à construção do Ranking das Oportunidades de Melhoria; 9º A elaboração de Proposta de Acções de Melhoria a implementar no curto e médio prazo na DRAL, colmatou o exercício de diagnóstico organizacional na DRAL; 10º Por último, apresentação do processo e resultados da Auto-Avaliação na DRAL aos gestores de topo da CCDR-LVT, no âmbito da reunião de dirigentes, a 13 de Outubro de DAL, Junho de / 167

17 3. Implementação DAL, Junho de / 167

18 Implementação 3.1 Diagnóstico organizacional 3.2 Acções de melhoria implementadas A identificação das práticas adoptadas para a gestão dos recursos disponíveis (humanos e organizacionais) foi objecto de avaliação durante o preenchimento da Grelha de Auto-Avaliação para Aplicação da CAF na DRAL (anexo 2), evidenciado pelos documentos existentes na Direcção Regional (anexo 3). A estrutura respeita o faseamento para implementação da metodologia do exercício de Auto-Avaliação e consubstancia-se na apresentação de uma tabela por cada sub-critério de meios e de resultados, como exemplo: CRITÉRIO 1 LIDERANÇA Conceito Como os dirigentes desenvolvem e prosseguem a missão*, a visão* e os valores* necessários para sustentar, a longo prazo o sucesso da organização e os implementam através de acções e comportamentos adequados e estão pessoalmente comprometidos em assegurar o desenvolvimento e a implementação do sistema de gestão da organização sub-critério 1.3 A avaliação deve procurar evidenciar o que a liderança do organismo faz para motivar e apoiar as pessoas da organização e servir de modelo. EXEMPLOS INICIATIVA / EVIDÊNCIAS k. Debater o desempenho individual com as pessoas k. No âmbito do processo de avaliação para os trabalhadores da administração pública (SIADAP) é avaliado, e debatido individualmente, o desempenho de cada funcionário Evidência pontos 2 PONTOS FORTES PONTOS FRACOS Pontuação: 3 Média simples das pontuações obtidas em cada exemplo de boa prática DAL, Junho de / 167

19 Implementação 3.1 Diagnóstico organizacional 3.2 Acções de melhoria implementadas Foi adoptado o modelo de Grelha de AA, disponível no manual da DGAP, com pequenas adaptações, nomeadamente a introdução de 2 colunas para identificação, por cada iniciativa/evidência, a numeração da evidência (para efeito da sua localização no respectivo índice) e respectiva pontuação atribuída O preenchimento da Grelha de Auto-Avaliação implicou, por cada exemplo de boa prática, a recolha de evidências: sem as quais não foi possível comprovar a existência das iniciativas ou acções implementadas ou planeadas na DRAL A síntese de resultados consta do Mapa de Pontuação da DRAL (anexo 4). De ressalvar que não foi possível o preenchimento das grelhas dos critérios 6, 8 e 9 por inexistência de práticas de avaliação dos vários sectores da DRAL, à excepção da área da Formação para a Administração Local (do critério 9). A Grelha de Auto-Avaliação possibilitou a sistematização dos procedimentos que particularizam o funcionamento e desempenho da DRAL e, consequente ponderação das potencialidades e fragilidades dos sistema de gestão e das componentes organizacionais, abrindo caminho para a elaboração de proposta de acções de melhoria. DAL, Junho de / 167

20 Implementação 3.1 Diagnóstico organizacional 3.2 Acções de melhoria implementadas O diagnóstico organizacional efectuado na DRAL, enquanto processo de análise sistemática e de avaliação das principais variáveis organizacionais - proporcionado pelo preenchimento das grelhas de avaliação dos critérios de meios - teve como resultado imediato, nuns casos, a introdução de ajustamentos de procedimentos e, noutras situações, o desenvolvimento de boas práticas de gestão. Como exemplo, do segundo grupo de iniciativas, consta a aplicação dos instrumentos de recolha de informação e de avaliação: questionários aos colaboradores e dirigente, a matriz das partes interessadas e o mapa das parcerias. Os questionários aos colaboradores e dirigente A aplicação de instrumentos de recolha de informação e avaliação durante a implementação da Auto-Avaliação, sob a forma de inquérito a todos os colaboradores da DRAL, foi decorrente da necessidade diagnosticar, com maior rigor, o: ambiente e cultura organizacionais modo de actuação e funcionamento exemplos de boas práticas identificação e/ou validação de pontos fortes e fracos. O Tratamento e Análise dos Questionários constam do anexo 5. DAL, Junho de / 167

21 Implementação 3.1 Diagnóstico organizacional 3.2 Acções de melhoria implementadas Os resultados obtidos permitiram a obtenção de novas evidências relativas ao funcionamento da DRAL, essenciais para o preenchimento e/ou validação das grelhas dos critérios de meios do modelo de Auto-Avaliação CAF. Enquanto instrumento de recolha de informação decorrente de um processo de diagnóstico interno - cuja prática se pretende regular - carece, contudo da devida adequação à nova realidade da Divisão para a Administração Local (DAL). A matriz das partes interessadas As organizações públicas precisam de redireccionar as suas estratégias de actuação, de forma a responder às exigências decorrentes de um contexto envolvente e operacional em permanente mudança. Sem descurar a necessária optimização na gestão de recursos e a contínua prossecução da prestação de um serviço de qualidade, o modelo de gestão de uma organização pública deve, sempre que possível, posicionar a sua intervenção e actividade a favor da satisfação de expectativas e necessidades das partes interessadas relevantes. DAL, Junho de / 167

22 Implementação 3.1 Diagnóstico organizacional 3.2 Acções de melhoria implementadas Consideram-se partes interessadas de uma organização pública, todas as pessoas ou entidades que têm um interesse, financeiro ou não, na actividade, serviços e/ou produtos desenvolvidos, podendo ser considerados os: Funcionários e colaboradores; Cidadãos-clientes Público em geral organizações públicas que exercem as funções de controlo Governo, representado por lideres eleitos (ou nomeados) Fornecedores Grupos de interesse (sindicatos, etc.) ( ) Na sequência da implementação do exercício de Auto-Avaliação, considerou-se oportuna a construção de uma Matriz das Partes Interessadas (anexo 6) relevantes para a actividade da DRAL, assumida, igualmente, como uma acção de melhoria do modelo de gestão praticado ao possibilitar a: Análise do papel da DRAL perante as partes interessadas relevantes Identificação dos desafios (oportunidades e ameaças) que se colocam à actividade da DRAL por cada parte interessada Adequação da oferta desenvolvida, ou a desenvolver, pela DRAL para satisfação das necessidades e expectativas das partes interessadas relevantes DAL, Junho de / 167

23 Implementação 3.1 Diagnóstico organizacional 3.2 Acções de melhoria implementadas A metodologia presente na construção da matriz da DRAL, obedeceu à: 1. Identificação de todas as partes interessadas relevantes da DRAL, sempre que pertinente, por cada sector de actuação (Finanças Locais, Cooperação Técnica e Financeira, Formação para a Administração Local) 2. Reflexão e descrição das necessidades e expectativas das partes interessadas a serem satisfeitas pela actividade da DRAL 3. Identificação dos factores-críticos para o bom desempenho da DRAL que traduzem as ameaças e/ou oportunidades do ambiente externo para a respectiva actividade e são consideradas variáveis independentes - perante as quais a DRAL não tem influência directa. São, igualmente, ser ponderadas a importância e influência de cada parte interessada para o sucesso da actividade da DRAL 4. Descrição das acções implementadas, ou a implementar, para uma maior adequação e eficácia da actividade da DRAL 5. Caracterização da oferta prosseguida pela DRAL, assim como proposta de oferta futura: conjunto dos serviços/produtos a desenvolver, para satisfação das necessidades das partes interessadas, tendo em atenção os factores-critícos identificados Depois de validada, esta matriz possibilitaria o planeamento e execução de acções mais focalizadas para a satisfação de necessidades e expectativas de cada segmento das partes interessadas relevantes, constituindo, deste modo, um referencial imprescindível em sede de planeamento de intervenções a desenvolver pela DRAL. DAL, Junho de / 167

24 4. Resultados DAL, Junho de / 167

25 Resultados 4.1 Pontos Fortes e Fracos 4.2 Proposta de Acções de Melhoria 4.3 Avaliação Após o preenchimento da Grelha de Auto-Avaliação (levantamento de todas as iniciativas realizadas ou previstas para o curto prazo, suportadas em provas documentais), estavam reunidas as condições para a reflexão e identificação das fraquezas (pontos fracos) e forças (pontos fortes) da DRAL, reflectidas nos Resultados da Auto-Avaliação (anexo 7). Os pontos fortes são encarados como exemplos e/ou boas práticas a preservar, a monitorar a sua evolução e, principalmente, a partilhar com todos os colaboradores da organização. Por outro lado, os pontos fracos identificados forneceram a informação necessária para a definição das acções de melhoria de desempenho na DRAL. Do agrupamento dos pontos fracos resultou alguma repetição, o que implicou a sua triagem, de modo a assegurar a eliminação de redundâncias e sobreposições das acções de melhoria, cujo resultado final consta do mapa Oportunidades de Melhoria (anexo 8). Após o diagnóstico organizacional realizado, importa agora assinalar os objectivos prioritários e estratégicos para o desempenho da DAL, conforme descritos nos Objectivos da DAL para 2007 (anexo 9). De sublinhar, que a avaliação realizada para a identificação dos objectivos prioritários da DAL teve, igualmente, em atenção as prioridades e objectivos estratégicos da CCDR-LVT constantes do Plano de Actividades de DAL, Junho de / 167

26 Resultados 4.1 Pontos Fortes e Fracos 4.2 Proposta de Acções de Melhoria 4.3 Avaliação Esta ponderação carece, contudo, da devida decisão e validação por parte da liderança da DAL - a desenvolver conforme orientações superiores e de coordenação para a implementação da CAF na CCDR-LVT. Sem prejuízo desta validação superior, deu-se continuidade ao trabalho mediante a hierarquização das oportunidades de melhoria anteriormente identificadas. Esta prioritização foi concretizada através da avaliação de cada oportunidade de melhoria com critérios objectivos de: Impacto Traduz o contributo de cada acção para o cumprimento dos objectivos estratégicos da DAL definidos para o ano de 2007: Qual o contributo desta acção para o cumprimento de cada objectivo estratégico e operacional? DAL, Junho de / 167

27 Resultados 4.1 Pontos Fortes e Fracos 4.2 Proposta de Acções de Melhoria 4.3 Avaliação Capacidade organizacional A capacidade da DAL para garantir a concretização das acções de melhoria identificadas no curto, médio e longo prazo, bem como garantir os respectivos recursos humanos e materiais necessários para a sua efectiva implementação: A DRAL dispõe dos recursos necessários que possibilitem a concretização desta acção de melhoria, tanto no curto, médio ou longo prazo? Satisfação das partes interessadas Em que medida cada acção de melhoria poderia contribuir para o aumento do grau de satisfação das partes interessadas relevantes da DAL: É expectável que a implementação desta acção tenha um impacte positivo nas partes interessadas relevantes da DRAL? Por sua vez, para cada um destes critérios, estabeleceram-se graus e níveis de pontuação: Elevado Médio Baixo 5 pontos 3 pontos 1 ponto Ver anexo 10 Hierarquização das Oportunidades de Melhoria. DAL, Junho de / 167

28 Resultados 4.1 Pontos Fortes e Fracos 4.2 Proposta de Acções de Melhoria 4.3 Avaliação Em resultado da hierarquização das acções, foi construído o Ranking das Acções de Melhoria (anexo 11). A rigorosa aplicação deste instrumento reveste-se de primordial importância, já que assegura a coerência, eficácia, pertinência e eficiência de um plano de acção de melhoria. Simultaneamente, procedeu-se ao agrupamento das diversas oportunidades de melhoria por temas, de acordo com a sua natureza e enquadramento nas componentes organizacionais da DAL, o que possibilitou a identificação de grandes áreas de intervenção a considerar no processo de melhoria a implementar na Divisão. As acções que obtiveram maior pontuação no Ranking foram consideradas como urgentes e vitais para o sucesso do processo de melhoria pretendido para a DAL, e estão reflectidas no quadro seguinte: DAL, Junho de / 167

29 Resultados 4.1 Pontos Fortes e Fracos 4.2 Proposta de Acções de Melhoria 4.3 Avaliação ACÇÃO de MELHORIA 1 Gestão da Informação Desenvolver sistemas de comunicação e de partilha de informação com as partes interessadas relevantes da DAL Rank 1 Actividades/Sugestões 1. Adjudicação de aplicação informática para a gestão da informação do sector da Cooperação Técnica e Financeira 2. Definição e produção de informação actualizada para o Balcão Virtual 3. Criação do forum de discussão on line ACÇÃO de MELHORIA Gestão participada Promover o contributo de todas as partes interessadas relevantes na definição do planeamento estratégico da DAL (actividades, processos e melhorias) 2 Rank 2 Actividades/Sugestões 4. Definição dos procedimentos para a gestão dos contributos 5. Concepção e aplicação dos instrumentos de recolha de informação 6. Criação da caixa de sugestões on line 7. Tratamento de informação, análise dos resultados e, consequente, integração no planeamento e modelo de avaliação da DAL ACÇÃO de MELHORIA 3 Avaliação do Desempenho Implementar modelo de avaliação do desempenho da DRAL Rank 3 Actividades/Sugestões 8. Construção de referencial de desempenho (indicadores) 9. Desenho do modelo de avaliação 10. Negociação e validação do modelo de avaliação com as partes Interessadas relevantes Esta proposta carece, contudo, de uma reavaliação a fim de possibilitar a elaboração de uma Plano de Melhorias para a DAL, a desenvolver durante 2007 e DAL, Junho de / 167

30 Resultados 4.1 Pontos Fortes e Fracos 4.2 Proposta de Acções de Melhoria 4.3 Avaliação O sucesso de um processo de melhoria numa organização, seja pública ou privada, determina, em primeira instância, um efectivo empenhamento do conjunto de colaboradores da organização, o que só é possível através do seu envolvimento e contributo durante a aplicação do exercício de Auto- Avaliação, de acordo com o seu papel e função no âmbito de um processo de mudança. É, simplesmente, uma questão de convicção, a ser assumida por cada colaborador, na utilidade e benefício directo que a mudança pode trazer para o desempenho individual, bem como para a melhoria da imagem da organização junto dos seus cidadãos/clientes. As vantagens, em termos de gestão, da correcta implementação de um processo de melhoria, são múltiplas e incontestáveis, reforçam-se as relativas às componentes sócio-profissionais, pelo aumento da motivação e desempenho individuais. Por outro lado, o risco organizacional associado a este tipo de iniciativas é grande - se a condução do processo for deficiente e/ou descurar as orientações preconizadas pelo instrumento de avaliação Common Assessment Framework - o resultado será, decerto, catastrófico: traduzir-se-á em descrédito e resistência do conjunto dos colaboradores para futuros processos de mudança, bem como em perda de recursos. DAL, Junho de / 167

31 Resultados 4.1 Pontos Fortes e Fracos 4.2 Proposta de Acções de Melhoria 4.3 Avaliação Enquanto acção-piloto na DRAL, esta abordagem de avaliação organizacional - proporcionada pela metodologia CAF - foi extremamente oportuna e útil. Sem prejuízo dos ajustamentos que o presente diagnóstico possa beneficiar, o balanço final é, sem dúvida, muito positivo e satisfatório. Como nota final, reitera-se a necessidade de uma reavaliação dos resultados do exercício de Auto- Avaliação realizado em 2006 na DRAL, à luz das mudanças organizacionais decorrentes da nova lei orgânica da CCDR-LVT, assim como a construção de um Plano de Melhorias para a DAL, estabelecendo estratégias e iniciativas que contribuam para a efectiva melhoria do desempenho e imagem da DAL. DAL, Junho de / 167

32 5. Anexos DAL, Junho de / 167

33 Anexo 1. Cronograma e Plano de Tarefas DAL, Junho de / 167

34 CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO DA AUTO-AVALIAÇÃO Fases da AA ACÇÕES Abril dia Maio dia 2006 Junho dia Outubro dia Junho dia Reunião da equipa de AA para identificação de iniciativas e indicadores para os critérios da CAF e divisão de tarefas da Fase III 13 III. Preenchimento da grelha de AA Recolha de evidências 13 Reunião da equipa AA para preenchimento da grelha de auto-avaliação 18 Reunião da equipa AA para atribuição de pontuação e divisão das tarefas da Fase IV pelos elementos da equipa 3 Análise dos resultados 31 Elaboração da proposta de melhorias 31 IV. Apresentação dos resultados Entrega dos resultados da AA para apresentação em reunião de dirigentes 6 Apresentação dos resultados à gestão de topo no âmbito da reunião de dirigentes 13 Elaboração do relatório final 29 DAL, Junho de / 167

35 PLANO DE TAREFAS Nº TAREFAS Elementos da equipa de AA F G M 1 Preparação da apresentação da CAF aos gestores intermédios X 2 Preparação da apresentação da CAF aos colaboradores X 3 Identificação de iniciativas e indicadores para o preenchimento da grelha AA X X X 4 Recolha de evidências das iniciativas e indicadores identificados X X 5 Preenchimento e validação da grelha de Auto-Avaliação X X X 6 Redacção final da grelha de Auto-Avaliação X 7 Atribuição de pontuação aos critérios CAF X X X 8 Análise dos resultados X X X 9 Elaboração do relatório final X 10 Elaboração do plano de melhorias X 11 Preparação da apresentação dos resultados aos gestores intermédios X X 12 Apresentação dos resultados aos gestores intermédios X X Equipa CAF na DRAL: F Drª FERNANDA ILHARCO G Drª GRAÇA BRANCO M Drª MARGARIDA CHAVES DAL, Junho de / 167

36 Anexo 2. Grelha de Auto-Avaliação DAL, Junho de / 167

37 GRELHA SÍNTESE POR SUB-CRITÉRIO CRITÉRIO 1 LIDERANÇA Âmbito de avaliação Como os dirigentes desenvolvem e prosseguem a missão, a visão e os valores necessários para sustentar, a longo prazo o sucesso da organização e os implementam através de acções e comportamentos adequados e estão pessoalmente comprometidos em assegurar o desenvolvimento e a implementação do sistema de gestão da organização Pontos fortes Identificados Acções de melhoria identificadas pontuação Sub-critério 1.1. Dar uma orientação à organização desenvolvendo e comunicando a visão, missão e valores Transformação da missão em objectivos operacionais e acções Promover o envolvimento das partes interessadas externas na formulação da missão, valores, visão e objectivos estratégicos da DRAL Comunicar a missão, visão, valores e objectivos estratégicos aos principais clientes externos (municípios e freguesias) 2,5 Sub-critério 1.2. Desenvolver e implementar um sistema de gestão da organização Avaliação de expectativas das diferentes partes interessadas para o planeamento de novas actividades, com excepção do sector da cooperação técnica e financeira Conhecer e avaliar as necessidades e expectativas das partes interessadas do sector da cooperação técnica e financeira Elaborar um sistema integrado de informação para a gestão da DRAL, baseado em auditorias internas e avaliações Desenvolver objectivos mensuráveis para um sistema operacional de medição do desempenho da DRAL 2,9 Sub -critério 1.3. Motivar e apoiar as pessoas da organização e servir de modelo Empenho do dirigente no processo de mudança da DRAL Política de delegação de competências e de autonomia adoptada pelo dirigente da DRAL Estimular a participação efectiva de todos os colaboradores para a realização das actividades e desafios da DRAL Promover e incentivar o aumento de conhecimentos e competências dos colaboradores Adoptar prática sistemática e objectiva de reconhecimento dos esforços individuais e das equipas Sub-critério 1.4. Gerir as relações com o nível político e com as outras partes interessadas de forma a assegurar uma responsabilidade partilhada Divulgar externamente as linhas orientadoras do planeamento da DRAL Sem relevância Auscultar as partes interessadas externas sobre as expectativas e necessidades a serem satisfeitas pela actividade da DRAL (metas, resultados e impactos) 2,9 2,0 Total do CRITÉRIO 1 (média dos sub-critérios): 2,6 DAL, Junho de / 167

38 CRITÉRIO 1 LIDERANÇA Conceito: Como os dirigentes desenvolvem e prosseguem a missão, a visão e os valores necessários para sustentar, a longo prazo o sucesso da DRAL e os implementam através de acções e comportamentos adequados e estão pessoalmente comprometidos em assegurar o desenvolvimento e a implementação do sistema de gestão da organização sub-critério 1.1 A avaliação deve procurar evidenciar o que a DRAL faz para dar uma orientação à organização desenvolvendo e comunicando a visão, missão e valores. EXEMPLOS a. Formular e desenvolver a visão (onde queremos ir) e a missão (quais são os nossos objectivos) da organização b. Estabelecer os valores e os códigos de conduta* da organização c. Transformar a visão e a missão em objectivos estratégicos (médio prazo*), objectivos operacionais (curto prazo) e acções d. Promover o envolvimento das partes interessadas na formulação da visão, da missão, dos valores, dos objectivos estratégicos* e operacionais* (ex. colaboradores, cidadãos/clientes, fornecedores, políticos) e. Ajustar a visão, missão, valores às mudanças do ambiente externo f. Comunicar a visão, missão, valores, objectivos estratégicos e operacionais a todos os colaboradores da organização, bem como às outras partes interessadas PONTO FORTE Transformação da missão em objectivos operacionais e acções a. b. c. d. e. f. INICIATIVA / EVIDÊNCIAS A visão e a missão da DRAL foram formuladas e desenvolvidas no âmbito da definição das principais linhas orientadoras de planeamento da DRAL Resultado do questionário aos colaboradores: 57% reproduziram a missão definida. Os valores da DRAL foram identificados no âmbito da definição das principais linhas orientadoras de planeamento da DRAL Nota: o estabelecimento de código de conduta para a CCDR-LVT está previsto ser desenvolvido ao nível da Presidência A transformação da missão e visão em objectivos foi concretizada no Plano de Actividades da CCDR- LVT/DRAL (em objectivos estratégicos) e no âmbito processo SIADAP (em objectivos operacionais e acções) A definição da missão e dos objectivos operacionais foi concertada entre todos os colaboradores da DRAL Resultado do questionário aos colaboradores: 57% dos colaboradores têm consciência do seu contributo para a construção da missão; 71% reproduziram correctamente o conjunto dos objectivos estratégicos Resultado do questionário ao dirigente: Confirma o planeamento e a definição de estratégia para a DRAL é feira através do envolvimento da gestão de topo, colaboradores, sugestões de outras partes interessadas Sempre que se verifiquem alterações de natureza política, legislativa ou processual é ajustada a visão, a missão e os valores da DRAL A missão, objectivos estratégicos e operacionais são divulgados na pasta pública do servidor, assim como através do envio por a todos os colaboradores; igualmente disponível às partes interessadas na página de Internet da CCDR-LVT, newsletter, intranet, plano estratégico da RLVT Resultado do questionário aos colaboradores: 57% reproduziram a missão definida; 57% dos colaboradores têm consciência do seu contributo para a construção da missão; 71% reproduziram correctamente o conjunto dos objectivos estratégicos, Nº pontos PONTOS FRACOS Promover o envolvimento das partes interessadas externas na formulação da missão, valores, visão e objectivos estratégicos da DRAL Comunicar a missão, visão, valores e objectivos estratégicos aos principais clientes externos (municípios e freguesias) Pontuação: 2,5 ( = 15 pontos / 6 exemplos = 2,5) DAL, Junho de / 167

39 CRITÉRIO 1 LIDERANÇA Conceito: Como os dirigentes desenvolvem e prosseguem a missão, a visão e os valores necessários para sustentar, a longo prazo o sucesso da DRAL e os implementam através de acções e comportamentos adequados e estão pessoalmente comprometidos em assegurar o desenvolvimento e a implementação do sistema de gestão da organização sub-critério 1.2 A avaliação deve procurar evidenciar o que a DRAL faz para desenvolver e implementar um sistema de gestão da organização. EXEMPLOS a. Promover a criação de estruturas e processos de acordo com as actividades da organização tendo em conta as necessidades e expectativas de todas as partes interessadas b. Definir as funções, responsabilidades e autonomias para cada nível de gestão c. Estabelecer, num processo participado pelas pessoas, objectivos mensuráveis para todos os níveis de gestão d. Orientar os resultados* e o impacto* da actividade para a satisfação das necessidades e expectativas das diferentes partes interessadas INICIATIVA / EVIDÊNCIAS a. Sempre que oportuno e possível, são criadas estruturas e processos de acordo com as actividades da DRAL tendo em atenção as necessidades das partes interessadas (ex. organograma, documentos normativos, processo SIADAP, base de dados da CTF, etc.) Resultado do questionário ao dirigente: Reconhece a não consideração das expectativas e necessidades dos cidadãos/clientes em sede de planeamento de actividades e estratégia para a DRAL b. Estão definidas as funções, responsabilidades e autonomia por cada colaborador da DRAL (ex. organograma, descrição de funções, processo SIADAP, descrição de projectos por colaborador) Resultado do questionário aos colaboradores: Unanimidade, entre os colaboradores, em reconhecer a existência de uma política de delegações de competências e de autonomia Resultado do questionário ao dirigente: Reconhece a existência de uma clara definição das funções, responsabilidades e autonomia c. A implementação do processo SIADAP conduz, através de um processo de negociação e participação, ao estabelecimento dos objectivos por cada colaborador da DRAL Resultado do questionário ao dirigente: Afirma a não existência de objectivos mensuráveis d. Área da Formação: Elaboração dos planos anuais de formação com base na informação recolhida através da avaliação da actividade formativa (aplicação de questionários no final de cada acção de formação e levantamento de necessidades de formação anual), bem como elaboração do balanço anual da formação Área das Finanças Locais: Planeamento de intervenções de apoio técnico com base no conhecimento e necessidades das autarquias locais da RLVT (questionários de diagnóstico do estádio de aplicação do POCAL) Área da Cooperação Técnica e Financeira: Não fundamenta a sua actividade a partir de diagnósticos das necessidades e expectativas dos cidadãos/clientes, autarquias locais ou outras entidades de direito privado Nº pontos (continua) DAL, Junho de / 167

40 (continuação) sub-critério 1.2 A avaliação deve procurar evidenciar o que a DRAL faz para desenvolver e implementar um sistema de gestão da organização. EXEMPLOS e. Implementar um sistema de informação para a gestão baseado em auditorias* internas e avaliações f. Promover a utilização de ferramentas de gestão para os projectos e equipas de trabalho g. Implementar, a longo prazo, um Sistema de Gestão de Qualidade Total*, como são exemplos o EFQM ou a CAF h. Desenvolver e adoptar um sistema operacional de medição do desempenho da organização (ex. Balanced Score Card, ISO 9001) PONTO FORTE Avaliação de expectativas das diferentes partes interessadas para o planeamento de novas actividades, com excepção do sector da cooperação técnica e financeira INICIATIVA / EVIDÊNCIAS e. Área da Formação: São organizados dossiers pedagógicos por cada acção formativa e dossier financeiro anual; implementação e manutenção do processo de acreditação como entidade formadora; gestão da informação através da base de dados SIPORLVT Área das Finanças Locais: Implementação de sistema de informação para as finanças locais (SIPOCAL) e emissão de fichas de controlo por actividade/produto Área da Cooperação Técnica e Financeira: Está em desenvolvimento a construção de base de dados integradora do sector e emissão de fichas de controlo por programa/projecto, vem como aplicação de questionário sobre o grau de satisfação dos beneficiários Resultado do questionário ao dirigente: Confirma a não existência de um sistema de informação para a gestão baseado em auditorias internas e avaliações f. È promovida a implementação de ferramentas de gestão para os projectos e equipas de trabalho patentes na implementação do processo de auto-avaliação CAF, na constituição da equipa de trabalho CAF, na gestão por objectivos do processo SIADAP e na consulta e estudo dos documentos normativos para os programas da cooperação técnica Resultado do questionário ao dirigente: Confirma a existência de ferramentas de gestão para os projectos e equipas de trabalho g. No âmbito da aplicação do sistema de auto-avaliação CAF está prevista a implementação do Plano de Melhorias durante o 2º semestre de 2007 Resultado do questionário ao dirigente: Afirma a não existência de um sistema de gestão da qualidade total h. Decorrente do processo de auto-avaliação na DRAL, está previsto o desenvolvimento de um sistema operacional de medição do desempenho da DRAL Resultado do questionário ao dirigente: Confirma a não existência de um sistema operacional de medição de desempenho Nº pontos PONTOS FRACOS Conhecer e avaliar as necessidades e expectativas das partes interessadas do sector da cooperação técnica e financeira Elaborar um sistema integrado de informação para a gestão da DRAL, baseado em auditorias internas e avaliações Desenvolver objectivos mensuráveis para um sistema operacional de medição do desempenho da DRAL Pontuação: 2,9 ( = 23 pontos / 8 exemplos = 2,9) DAL, Junho de / 167

41 CRITÉRIO 1 LIDERANÇA Conceito: Como os dirigentes desenvolvem e prosseguem a missão, a visão e os valores necessários para sustentar, a longo prazo o sucesso da DRAL e os implementam através de acções e comportamentos adequados e estão pessoalmente comprometidos em assegurar o desenvolvimento e a implementação do sistema de gestão da organização sub-critério 1.3 A avaliação deve procurar evidenciar o que a liderança da DRAL faz para motivar e apoiar as pessoas da organização e servir de modelo. EXEMPLOS INICIATIVA / EVIDÊNCIAS a. Liderar através do exemplo a. Resultado do questionário aos colaboradores: 85% dos colaboradores concordam que o dirigente lidera pelo exemplo, entre os quais, 29% concordam plenamente, fundamentado com evidências b. Demonstrar empenho no processo de mudança aceitando críticas construtivas e sugestões para a melhoria do estilo de liderança c. Actuar de acordo com os objectivos e valores estabelecidos Resultado do questionário ao dirigente: A avaliação dos colaboradores é confirmada por idêntica percepção da dirigente, fundamentada com evidências b. Resultado do questionário aos colaboradores: Todos os colaboradores concordam que o dirigente está empenhado no processo de mudança e que aceita sugestões de melhoria, entre os quais, 71% concordam plenamente; 85% dos colaboradores afirmam que o dirigente aceita críticas construtivas para a melhoria do estilo de liderança, fundamentadas com exemplos Resultado do questionário ao dirigente: Considera que não existe uma cultura de resistência à mudança na DRAL c. A actuação é balizada pelo cumprimento de objectivos e em respeito pelos valores estabelecidos Resultado do questionário aos colaboradores: 85% dos colaboradores concordam que o dirigente adequa o tratamento dado às pessoas, ás necessidades e às situações em causa, fundamentadas com evidências. d. Partilhar informação relevante com as pessoas d. È feita a circulação de informação pertinente por todos os colaboradores através da distribuição de publicações e do acesso à Internet e à Intranet e. Ajudar as pessoas a atingirem os planos e objectivos individuais na prossecução dos objectivos organizacionais e. Recebe prontamente todos os colaboradores sempre que solicitado (registo na agenda), clarificando questões e promovendo procedimentos mais eficazes Procede à indicação, no âmbito do levantamento de necessidades de formação da CCDR-LVT, das acções de formação a frequentar pelos funcionários da DRAL Resultado do questionário aos colaboradores: 85% dos colaboradores concordam que o dirigente estimula a iniciativa, entre os quais, 29% concordam plenamente, fundamentadas com evidências. Nº pontos (continua) DAL, Junho de / 167

42 (continuação) sub-critério 1.3 A avaliação deve procurar evidenciar o que a liderança da DRAL faz para motivar e apoiar as pessoas da organização e servir de modelo. EXEMPLOS f. Incentivar a prática da delegação de competências e responsabilidades (empowerment*) g. Estimular a iniciativa das pessoas, a capacidade de inovação e as atitudes pró-activas INICIATIVA / EVIDÊNCIAS f. É incentivada a delegação de competências e responsabilidades através, nomeadamente, da desconcentração de projectos para os Núcleos, da indicação e responsabilização de colaboradores por actividades/projectos Resultado do questionário aos colaboradores: Todos os colaboradores concordam que o dirigente delega competências e responsabilidades, entre os quais, 71% concordam plenamente Resultado do questionário ao dirigente: Confirma a adopção de uma política de delegação de competências e responsabilidade g. Resultado do questionário aos colaboradores: 85% dos colaboradores concordam que o dirigente estimula a iniciativa, entre os quais, 29% concorda plenamente; 85% dos colaboradores concordam que o dirigente assegura o desenvolvimento de uma cultura de mudança, entre os quais, 43% concorda plenamente; 57% dos colaboradores concordam que o dirigente reconhece e premeia os esforços individuais e das equipas, por outro lado, 43% dos colaboradores discordam que o dirigente reconheça e premeie os esforços individuais e das equipa, fundamentadas com evidências h. Encorajar a confiança mútua e o respeito h. Resultado do questionário aos colaboradores: 71% dos colaboradores concordam que o dirigente encoraja a confiança mútua e o respeito, entre os quais, 43% concordam plenamente, fundamentadas com evidências. i. Assegurar o desenvolvimento de uma cultura de mudança que promova a identificação, o planeamento e a implementação de inovações j. Promover e financiar acções de formação para a melhoria do desempenho organizacional i. Decorre da implementação do processo de autoavaliação CAF, a promoção de uma cultura de mudança entre todos os colaboradores da DRAL Resultado do questionário aos colaboradores: 85% dos colaboradores concordam que o dirigente assegura o desenvolvimento de uma cultura de mudança, entre os quais, 43% concordam plenamente, fundamentadas com evidências j. São assinaladas, anualmente, as necessidades de formação no âmbito do processo SIADAP Nota: A frequência de acções de formação está condicionada à política de formação da CCDR-LVT e ás disponibilidades financeiras Resultado do questionário aos colaboradores: 43% dos colaboradores discordam que o dirigente promova a frequência de acções de formação; 43% concordam que o dirigente promove a frequência de acções de formação, entre os quais, 29% concordam plenamente, fundamentadas com evidências Nº pontos (continua) DAL, Junho de / 167