Método ágil de modelagem de processos orientada a serviços

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1 Método ágil de modelagem de processos orientada a serviços Yara Rodrigues Lopes * A modelagem de processos demanda conhecimento do cenário de negócio e deve se adaptar à realidade da organização. Apesar de organizações de mesma natureza de negócio necessitarem de processos similares, cada uma delas precisa fazer as adaptações apropriadas para que suas práticas reflitam seus objetivos. Porém, se não há um modelo de referência, pode-se correr o risco de retrabalho desnecessário. Este trabalho apresenta uma proposta de adaptação na forma de modelagem de processos que agiliza o trabalho de levantamento e validação de informações. Dessa forma, as organizações se alinham com mais agilidade às tecnologias de negócio, inovações e técnicas atuais. Palavra-chave: Modelagem de processos. Introdução Com a evolução das tecnologias da informação e comunicação, principalmente após o advento da Internet, as organizações são obrigadas a buscar constantemente uma atualização das soluções adotadas, o que requer adaptações em seus processos produtivos e de suporte. A revisão dos processos prepara a organização para a adoção de novas tecnologias e a auxilia a identificar desperdícios e pontos de melhoria. Os processos revistos são usados para definição de requisitos de contratação, orientação da transição e implantação das novas soluções tecnológicas. Segundo Rummler e Brache (1994), a automação geralmente é uma tentativa de aperfeiçoar o desempenho dos processos. Entretanto, o investimento na automação raramente obtém o máximo retorno, pois não é feita a ligação entre o processo e os objetivos da organização a serem impactados com as mudanças. O resultado é um processo automatizado e ineficiente. A revisão de processos já documentados na forma de modelos é uma atividade de análise, que exige mais criatividade e bom senso do que esforço. A atividade que consome mais recursos é a primeira modelagem de processos, em que se explicita a forma de trabalho atual, ou seja, o conhecimento já existente, porém, muitas vezes, ainda encontrado na forma tácita e desestruturada. O tempo de modelagem é sensivelmente maior quando não se consegue manter o foco no levantamento dos processos que compõem o escopo de trabalho. Por conta disso, a reorganização de processos por vezes é relegada a segundo plano, uma vez que o processo de atualização ou elaboração de documentação pode ser demorado. Um fator que confere agilidade à modelagem de processos é o uso de modelos de referência. Esses modelos são geralmente desenvolvidos em cooperação por organizações que operam em determinado setor e refletem as melhores práticas ou elencam processos básicos por segmento de negócio. O uso de ferramentas específicas é outro fator que agiliza a modelagem. Essas ferramentas transformam a informação obtida em simbologia gráfica e em objetos de base de dados, facilitando a formalização e a manutenção, além de manterem a consistência dos processos. Além dessas, há muitas oportunidades de melhoria que podem agilizar a modelagem de processos. Este trabalho descreve uma forma mais eficiente de levantamento de informações da situação atual para modelagem de processos fim a fim, com o intuito de reduzir em até 50% o tempo total dedicado a uma modelagem de processos em relação ao tempo planejado para levantamento de informações e validação de entendimento. Trata-se de um método estruturado, que orienta o fornecimento de informações relevantes e permite que a visão da situação atual não se confunda com a expectativa de como os processos poderiam ou deveriam ser. Nas Seções 1 e 2, é feita uma breve abordagem sobre modelagem de processos e são apresentados os métodos mais utilizados, respectivamente. Na Seção 3, é apresentado o método com os ajustes propostos para levantamento de informações sobre processos atuais. Os resultados obtidos em um estudo de caso são apresentados na Seção 4. Por fim, a conclusão apresenta algumas considerações e os benefícios obtidos com a realização do trabalho. 1 Métodos de modelagem de processos No gerenciamento de processos de negócio, a modelagem é tipicamente realizada em duas etapas: *Autor a quem a correspondência deve ser dirigida: Cad. CPqD Tecnologia, Campinas, v. 8, n. 1, p , jan./jun. 2012

2 a) modelagem do estado atual do processo (As Is), realizada uma vez; b) modelagem do estado desejado do processo (To Be), realizada para acomodar determinada mudança. A cada nova mudança, esse processo passa a ser usado como As Is. Davenport (1994) indica que o primeiro passo no gerenciamento de processos de negócio é identificar e entender o processo existente (As Is), de modo a: a) evitar rejeição imediata dos atuais usuários do processo; b) conhecer melhor os pontos de melhoria; c) dispor de métricas que permitam identificar, com clareza, as melhorias a serem proporcionadas pelo estado futuro; d) evitar erros cometidos no passado. Baldam e autores (2007) consideram a modelagem do tipo To Be em um segundo momento. Muitas equipes de processos são instruídas a se limitarem a uma descrição formalizada do estado atual do processo. Geralmente, o objetivo dessa restrição é ganhar tempo para uma abordagem mais cuidadosa das mudanças, em contextos organizacionais mais propensos a conflitos. Segundo Rummler e Brache (1994), uma das atividades destacadas para a melhoria de processos é a de definir representantes das funções (departamentos) que contribuam para o processo. Os benefícios mais importantes e duradouros vêm das ideias e do comprometimento de pessoas que implementarão aperfeiçoamentos e melhorias e trabalharão dentro do processo. Cada representante deve atender à maioria dos critérios a seguir: a) entender detalhadamente pelo menos uma das funções que contribuem para o processo; b) ser capaz de compreender o quadro geral (além da sua função); c) ser suficientemente criativo para visualizar um melhor modo de executar as atividades; d) ter alto nível de energia; e) ser capaz de trabalhar com eficácia em um ambiente de grupo de colegas; f) estar disponível para participar de reuniões; g) considerar importante sua participação na equipe. O modelo de Rummler e Brache (1994) propõe um método de aperfeiçoamento de processos que se divide em nove etapas, nas quais um modelo de processo é denominado mapa : a) identificação da questão crítica do negócio; b) seleção do processo crítico; c) seleção do líder e dos membros da equipe do processo; d) treinamento da equipe; e) desenvolvimento do mapa atual As Is que deve apresentar o modo como o trabalho (atividades) é executado atualmente, ou seja, o estado atual do processo; f) identificação dos fios desligados (problemas ou deficiências do processo); g) análise dos fios desligados (análise das desconexões na sequência de atividades); h) desenvolvimento do mapa ideal o To Be dos processos, ou seja, o estado futuro do processo. Deve ser o redesenho do processo, tratando as desconexões ou fios desligados ; i) estabelecimento de metas. Um método de modelagem IDEF0 (Integration Definition for Function Modeling definição de integração para modelagem de funções) define processo como a transformação de entradas (inputs), orientadas por controles (controls), em saídas (outputs), usando mecanismos (mechanisms). As melhores definições para os termos utilizados neste método são: a) processo conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que ocorrem em um período de tempo e que produzem algum resultado; b) entradas recursos modificados ou consumidos no processo; c) controles regras ou restrições na execução do processo (incluem-se aqui instrumentos legais); d) saídas resultados do processo; e) mecanismos recursos que possibilitam a execução do processo, mas não são consumidos (ex.: equipamentos e sistemas). O método IDEF0 se propõe a modelar processos de qualquer natureza. A visão macro do negócio é representada por um diagrama de contexto que pode ser desdobrado em outros diagramas 88 Cad. CPqD Tecnologia, Campinas, v. 8, n. 1, p , jan./jun. 2012

3 detalhados de forma a atingir o objetivo da modelagem de processos. O objetivo maior da modelagem é conhecer o fluxo e os elementos do processo, de modo a viabilizar sua melhoria e, consequentemente, tornar a empresa mais eficiente e competitiva. Nesse sentido, podem ser identificados e corrigidos os processos modelados que: a) são mais complexos do que deveriam ser; b) são redundantes; c) não possuem resultados ou saídas; d) apresentam altos custos; e) têm tempos de ciclo exorbitantes. 2 Modelos de processos Modelos de processos e frameworks podem ser utilizados como direcionadores, para evitar que sejam criados processos desnecessários. Geralmente apresentam um foco específico em um segmento de mercado. Podem ser citados como frameworks de processos mais utilizados: etom (Enhanced Telecom Operations Map) do TeleManagement Forum (TMF, ): mapa de processos elaborado e aprimorado periodicamente por grupos compostos de representantes de empresas operadoras, fornecedoras e reguladoras do setor de telecomunicações. Melhores práticas são compartilhadas com o intuito de divulgar os processos que proporcionaram alto desempenho e, quando em consenso, passam a contemplar o modelo de processos do setor de telecomunicações. PCF (Process Classification Framework) do American Productivity & Quality Center (APQC, ): mapa dos principais processos de uma organização, com mapas temáticos desenvolvidos para diversos setores, incluindo o de telecomunicações. Trata-se de um padrão aberto para facilitar o gerenciamento de processos e as ações de benchmarking independentemente da indústria, da localização geográfica ou do tamanho. O PCF organiza processos operacionais e de gestão em 12 categorias de nível empresarial, 62 grupos de processos e mais de processos e atividades associadas. MIT Process Handbook: projeto que criou um método sistemático para compartilhamento de conhecimento de negócios. São bibliotecas ricas com vários tipos de conhecimento de negócios. O Manual MIT Processos apresenta as principais conclusões de um grupo de pesquisa multidisciplinar da MIT Sloan School of Management (2011). SCOR (Supply Chain Operations Reference): desenvolvido pelo Supply Chain Council (SCC, ), uma associação comercial de mais de 400 empresas interessadas na gestão da cadeia de abastecimento. O modelo SCOR contém definições de processos standard, terminologias-padrão, métricas-padrão, melhores práticas de cadeia de fornecimento e referências para prover tecnologias da informação. A versão completa está disponível no website apenas para os membros do Supply Chain Council. Lean Enterprise Manufacturing: este modelo possui uma estrutura de práticas que ajudam a promover processos enxutos. Lean é uma estratégia de negócios para aumentar a satisfação dos clientes através da melhor utilização dos recursos. A gestão lean procura fornecer, consistentemente, valor aos clientes com os custos mais baixos (PROPÓSITO), através da identificação de melhoria dos fluxos de valor primários, e de suporte (PROCESSOS), por meio do envolvimento das pessoas qualificadas, motivadas e com iniciativa (PESSOAS). O foco da implementação deve estar nas reais necessidades dos negócios e não na simples aplicação das ferramentas lean. As práticas envolvem a criação de fluxos contínuos e sistemas puxados, baseados na demanda real dos clientes, a análise e melhoria do fluxo de valor das plantas e da cadeia completa, desde as matérias-primas até os produtos acabados, e o desenvolvimento de produtos que efetivamente sejam soluções do ponto de vista do cliente (LEAN INSTITUTE BRASIL, ). O objetivo principal é ter o item necessário, na quantidade necessária, no momento necessário e no lugar necessário. 3 Modelagem de processos de negócio orientada a serviços Soluções tecnológicas orientadas a serviços agregam valor ao negócio e agilizam mudanças, com menor custo e maior foco nas necessidades. O mesmo conceito se aplica à modelagem de processos. Os métodos de modelagem comumente aplicados orientam a uma sequência de etapas, como apresentadas na Seção 1, sem, contudo, Cad. CPqD Tecnologia, Campinas, v. 8, n. 1, p , jan./jun

4 explicitar possíveis paralelismos em sua execução. A estrutura de modelagem orientada a serviços visa antecipar parte da modelagem de processos no estado futuro, considerando as macroatividades que agregam valor ao processo. Neste trabalho são propostos ajustes em algumas atividades apresentadas pelo modelo de Rummler e Brache (1994), distribuídos em três das nove etapas listadas anteriormente: a) desenvolvimento do mapa atual; b) identificação das desconexões (ou fios desligados); c) análise dos fios desligados. Esses ajustes abrangem uma etapa de preparação da estrutura do trabalho, executada em paralelo com as cinco primeiras etapas do modelo Rummler e Brache (1994), além da estruturação de entrevistas de levantamento de informações orientado por serviços. O levantamento orientado por serviços analisa os produtos dos processos, facilitando posteriormente a construção de cenários para simulação de execução, geração de modelo de métricas e análises de impacto em outros serviços e processos. As métricas são oriundas dos desdobramentos de objetivos estratégicos de uma organização. Devem medir o desempenho dos processos no fornecimento de serviços ou produtos. Comumente numa modelagem são identificadas atividades, suas correlações e sequências, no intuito de montar o As Is. No entanto, pode haver o risco de dispersão do foco real que seria o resultado do processo. Partindo do foco do serviço resultante, a identificação das atividades que realmente agregam valor agilizam tanto a modelagem As Is como a identificação de desconexões. Desse modo, obtém-se a redução de tempo por conta de um paralelismo de atividades e a garantia de alinhamento com os objetivos e as estratégias pela orientação a serviços e resultados dos processos. 3.1 Preparação da estrutura do trabalho A preparação da estrutura do trabalho precede o desenvolvimento do mapa atual e configura um diferencial entre as metodologias apresentadas anteriormente. Tem o objetivo de antecipar parte da etapa de modelagem do mapa ideal (To Be), considerando apenas as melhores práticas e frameworks de processos. Essa visão permite a identificação de desconexões de forma mais ágil. Numa modelagem habitual, essa estrutura de informações seria obtida apenas após entrevistas com o envolvidos (stakeholders) nos processos atuais. Essa etapa abrange a pesquisa e a compilação da lista de serviços gerados nos processos, que são o escopo da modelagem. Os serviços devem ser agrupados por afinidade, se possível, para facilitar a identificação de macroatividades semelhantes e o possível reaproveitamento de processos. Com base em macroatividades de processos, obtidas em modelos ou frameworks, podem ser listadas atividades comuns e essenciais para a execução de cada serviço. A partir dessas macroatividades, devem ser verificados quais são os eventos relacionados. Alguns serão comuns a todos os processos, como, por exemplo: a) solicitação do serviço; b) emissão de comprovante; c) análise da solicitação; d) processamento da solicitação; e) verificação ou aprovação da solicitação; f) entrega do resultado da solicitação. Para cada serviço, devem ser identificados: a) os instrumentos legais e regulatórios que orientam o processamento do serviço; b) os eventos do serviço que são limitados por regras de negócio; c) os eventos do serviço que permitem automação ou exigem interferência humana para sua realização, uma vez que a forma de realização dos eventos pode variar, seja por conta do tipo de serviço ou mesmo da região onde o serviço é executado. Não é obrigatório que todos os eventos sejam mapeados a cada serviço identificado, mas é importante que todos os eventos que agreguem valor ao processo sejam identificados. Finalizada essa etapa, os serviços estão mapeados, segundo restrições legais ou de órgão regulador, para as automações permitidas. 3.2 Modelagem As Is e recomendações Na modelagem As Is são mapeados, com os envolvidos, os processos associados aos serviços disponíveis e os meios utilizados para a realização dos respectivos eventos, na situação atual dos processos. São ajustadas ainda as informações de legislação, com base em instrumentos legais e regulatórios locais (dependendo da região ou do país). O uso de uma ferramenta de modelagem é importante para a visualização dos processos mais complexos, e, além de apoiar a documentação, facilita a validação do entendimento dos processos com os envolvidos. 90 Cad. CPqD Tecnologia, Campinas, v. 8, n. 1, p , jan./jun. 2012

5 Para as descrições de processos no estado atual, pode ser usado um padrão que remeta ao modelo IDEF0. Devem ser destacadas as informações relacionadas aos conceitos descritos anteriormente na Seção 1: transformação de entradas, indicação dos controles e recursos necessários para as saídas esperadas. A situação atual do processo (As Is) pode ser comparada com a situação futura (To Be) genérica, modelada na etapa de preparação da estrutura do trabalho, quanto às atividades automatizadas, permitindo delinear desconexões tecnológicas. As atividades excedentes às identificadas como essenciais, na etapa de preparação, podem ser questionadas quanto ao seu valor agregado ou à sua obrigatoriedade, podendo desencadear a identificação das desconexões de processo. Podem ser aplicados nessa etapa os quick wins, que são ajustes que podem ser feitos no processo imediatamente, melhorias a serem implementadas em curto prazo. As recomendações e os quick wins gerados nessa etapa baseiam-se nos fios desligados, ou desconexões identificadas. Respeitando objetivos e restrições definidas pelo cliente, essas recomendações podem ou não se transformar em ajustes nos processos atuais ou mesmo nos novos processos a serem implementados. 4 Resultados O método proposto foi utilizado na modelagem de processos As Is da Secretaria da Fazenda de um município com habitantes. De acordo com o último censo do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2010), realizado em 2010, esse é o município que apresenta o maior PIB (Produto Interno Bruto) industrial de sua região geográfica. A secretaria em questão tem por finalidade promover, planejar, fiscalizar, executar e avaliar as ações de fomento, visando aumentar a arrecadação municipal e gerir as seguintes áreas: tributária, financeira, de atendimento ao contribuinte, de captação de recursos e de execução orçamentária. Como não há um framework específico de processos para a área financeira governamental, foram considerados os serviços disponíveis nos sites de prefeituras de diversos municípios, entre elas: a) Prefeitura de São Paulo; b) Prefeitura do Rio de Janeiro; c) Prefeitura de Belo Horizonte; d) Prefeitura Municipal de Salvador; e) Prefeitura de Curitiba; f) Prefeitura Municipal de Porto Alegre; g) Prefeitura Municipal de Camaçari; e h) Prefeitura Municipal de Campinas. Como parte da etapa de preparação, os serviços foram agrupados por áreas afins e instrumentos legais: inscrições e atualizações cadastrais; solicitações fiscais; débitos; impugnações. Com base nos serviços disponíveis ao contribuinte pela secretaria municipal de fazenda específica de cada munícipio, foram listadas atividades-padrão, essenciais para a execução de cada serviço, que agregam valor ao processo, como, por exemplo: solicitação de serviço, emissão de guia para pagamento, baixa de pagamento, análise, processamento, liberação ou aprovação e entrega de resultado. Ainda na etapa de preparação, para cada serviço foi identificada a possibilidade ou não de automação de atividades, conforme legislação vigente (federal, estadual e municipal). Neste caso, as atividades identificadas permitiam autoatendimento ou exigiam atendimento presencial, por exemplo. Na etapa de modelagem As Is, o levantamento de informações do fluxo atual do processo pôde ser orientado pelas atividades-padrão. À medida que o entrevistado descrevia o processo fim a fim relacionado ao serviço, era possível validar a forma como era executada a atividade, inclusive se era automatizada e, caso não fosse, qual o motivo. A partir da validação, para a maioria dos processos, foi imediatamente possível identificar gaps, inconsistências ou oportunidades de aplicação de melhorias (quick wins) no processo, comparando a situação atual com a situação ideal, elaborada na etapa de preparação. Essas desconexões identificadas foram apontadas na forma de recomendações, a serem tratadas num estado futuro do processo (To Be). A elaboração da situação ideal (similar a To Be), antes do levantamento da situação atual, permitiu validar processos de forma mais ágil com relação aos ajustes necessários apontados nas recomendações. O fato de as validações dos processos fim a fim terem sido orientadas por serviços oferecidos facilitou o entendimento por parte dos envolvidos e tornou o resultado da modelagem mais consistente, pois envolvia todo o fluxo, dando maior credibilidade às recomendações elaboradas. Isso demonstrou que os ajustes propostos às atividades do método originalmente usado para modelagem são válidos quando a modelagem é orientada por serviços ou entregas. Em uma comparação de tempos de execução com projetos anteriores, similares em termos de Cad. CPqD Tecnologia, Campinas, v. 8, n. 1, p , jan./jun

6 volume de processos modelados, notou-se que o projeto demandou metade do tempo médio anteriormente necessário. Conclusão A composição de cenário ideal numa fase de preparação para a modelagem dos processos As Is permite avaliar as desconexões existentes, não apenas em termos de atividades de valor agregado, mas também de atividades tecnológicas. O mapeamento prévio pôde ser utilizado como guia norteador para reuniões de levantamento e permitiu manter foco nos processos associados aos serviços. Posteriormente, pôde ser utilizado também como guia de implantação de solução tecnológica de apoio aos processos, permitindo diminuir impactos em implantações, que foram direcionadas por serviços a serem disponibilizados aos contribuintes. Esse método também auxiliou na identificação de desconexões, dentro de processos e também entre eles, já que permite validar rapidamente o que foi identificado na fase de levantamento. Além disso, esse tipo de abordagem viabilizou a detecção de variações de processo para o mesmo serviço adaptações que alteravam aos poucos o processo, informalmente, validando o relacionamento serviço x evento x atividade, descrito por um entrevistado e ratificado ou não por outro. Foi possível verificar, portanto, que o método é aplicável a outros segmentos não ligados a telecom, que não possuam frameworks de processos divulgados. Esse método ainda não foi utilizado na modelagem completa, a qual inclui a modelagem do estado ideal dos processos (To Be), para avaliação de ganho real em modelagens que exijam essa etapa. Referências AMERICAN PRODUCTIVITY & QUALITY CENTER (APQC) <http://www.apqc.org>. Acesso em: 22 fev BALDAM, R. L. et al. Gerenciamento de processos de negócios: BPM Business Process Management. 1ª. ed. São Paulo: Érica, DAVENPORT, T. H. Reengenharia de processo. São Paulo: Campus, INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA (IBGE) <http://www.censo2010.ibge.gov.br/dados_divulg ados/index.php?uf=29>. Acesso em: 05 jan LEAN INSTITUTE BRASIL <http://www.lean.org.br>. Acesso em: 22 fev MIT SLOAN SCHOOL OF MANAGEMENT <http://mitsloan.mit.edu/>. Acesso em: 22 fev PORTAL DA PREFEITURA DE CURITIBA. <http://www.curitiba.pr.gov.br/conteudo/equipesmf-secretaria-municipal-de-financas/73/18>. Acesso PREFEITURA DE BELO HORIZONTE. <http://www.fazenda.pbh.gov.br/>. Acesso PREFEITURA DE SÃO PAULO. <http://www.prefeitura.sp.gov.br/cidade/secretaria s/financas/servicos/>. Acesso PREFEITURA DO RIO DE JANEIRO. Disponível em: <http://www.rio.rj.gov.br/web/smf/>. Acesso PREFEITURA MUNICIPAL DE CAMAÇARI. <http://www.camacari.ba.gov.br/sefaz>. Acesso PREFEITURA MUNICIPAL DE CAMPINAS. <http://www.campinas.sp.gov.br/governo/financas />. Acesso PREFEITURA MUNICIPAL DE SALVADOR. <http://www.sefaz.salvador.ba.gov.br>. Acesso PREFEITURA MUNICIPAL DE PORTO ALEGRE. <http://www2.portoalegre.rs.gov.br/smf/>. Acesso RUMMLER, G. A.; BRACHE, A. P. Melhores desempenhos das empresas: uma abordagem prática para transformar as organizações através da reengenharia. 2ª. ed. São Paulo: Makron Books,1994. SUPPLY CHAIN COUNCIL, INC. (SCC) <http://supplychain.org/scor>. Acesso em: 22 fev TM FORUM <http://www.tmforum.org>. Acesso em: 22 fev Cad. CPqD Tecnologia, Campinas, v. 8, n. 1, p , jan./jun. 2012

7 Abstract The modeling of processes requires knowledge of the business scenario and must adapt to the organization s reality. Although organizations with same business characteristics require similar processes, appropriate adjustments are necessary so their practices reflect their goals. However, in the absence of a reference model, there might be the risk of unnecessary rework. This paper presents a proposal for adaptation of the process modeling way, which can reduce the lead-time for gathering and validating information. Thus, organizations can quickly align their business to technologies, innovations and up-to-date techniques. Key words: Process modeling. Cad. CPqD Tecnologia, Campinas, v. 8, n. 1, p , jan./jun

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