CADERNOS TÉCNICOS. Recursos Humanos. AIMinho Associação Industrial do Minho

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1 CADERNOS TÉCNICOS Recursos Humanos AIMinho Associação Industrial do Minho

2 CADERNOS TÉCNICOS Recursos Humanos AIMinho Associação Industrial do Minho

3 2 ÍNDICE caderno técnico Normalização 1. Como gerir recursos humanos 1.1 Pessoas: o maior activo das empresas Recrutamento 2.1 Como gerir um processo de recrutamento As entrevistas Política de remunerações 3.1 Tipos de recompensas Como preparar um plano de formação 4.1 A importância da formação Fases de um plano de formação Como avaliar o desempenho 5.1 O desempenho como factor de avaliação Os métodos de avaliação Para que serve a avaliação Como lidar com um desempenho fraco Como delegar decisões 6.1 Delegar é fundamental Como decidir o que delegar Como gerir o trabalho em equipa 7.1 O trabalho em equipa O papel do líder da equipa Gestão pessoal 8.1 Como fazer apresentações em público Como redigir um currículo Gestão do tempo Como preparar e gerir uma reunião Artigo de opinião - O mais grave erro da gestão...38

4 1. Como gerir Recursos Humanos Os recursos humanos são, cada vez mais, o principal capital com que uma empresa pode contar. Não há investimento que sobreviva, ou tecnologia que faça milagres, se os colaboradores da empresa não forem os mais adequados ao objectivo final pretendido. Saber como geri-los é fundamental. Lidar com as pessoas que compõem uma organização do recrutamento e selecção de colaboradores, a definição de empresarial é uma tarefa por vezes árdua, geralmente complicada políticas de comunicação e planos de formação, os aspectos a e quase sempre pouco reconhecida, por não trazer resultados ter em conta numa avaliação de desempenho, e como manter imediatos. É, apesar disso, uma das pedras basilares da gestão os colaboradores motivados. de uma empresa. Seguidamente vai ser abordada a importância Pessoas: o maior activo das empresas Uma organização que saiba gerir os seus recursos humanos possuirá, a médio prazo, uma importante vantagem competitiva face a outras empresas. Ou não fosse cada vez mais comum ouvir-se a frase o mais importante da minha empresa são as pessoas. A gestão de recursos humanos, porém, não se circunscreve ao departamento da empresa com o mesmo nome. Os gestores de recursos humanos devem ser todas as pessoas na organização. Todos aqueles que têm alguém sob sua responsabilidade, e todos aqueles que, não tendo alguém sob sua responsabilidade, são gestores do seu próprio recurso, que é a própria pessoa. A um nível mais global, quer a empresa tenha um departamento próprio de recursos humanos ou entregue esta tarefa a uma empresa externa, as linhas de orientação da gestão dos seus colaboradores têm de ser definidas a nível do topo. Mesmo quando a gestão dos recursos humanos é feita por uma empresa externa, a orientação de base deve ser delineada pelos líderes da empresa. Um bom empresário não deixa um consultor substitui-lo na gestão da empresa, e não é um bom consultor aquele que o pretende fazer. O bom consultor de recursos humanos é, então, aquele que apoia a empresa na definição das suas estratégias. Só depois de a empresa ter perfeitamente traçados os objectivos que pretende atingir, é que pode transmitir essa informação aos seus colaboradores e, paralelamente, definir as competências funcionais de que necessita para atingir os referidos objectivos. RECRUTAMENTO E SELECÇÃO No recrutamento e selecção eficazes de colaboradores começa uma boa gestão de recursos humanos. Mas contratar a pessoa certa para o lugar certo não é tão fácil como parece. Recrutar um profissional que, por muito bom que seja, não é o mais adequado às necessidades da empresa, acaba por custar tempo e dinheiro até que se consiga alinhar a pessoa com essas necessidades. Tendo consciência dos objectivos que se pretendem atingir, é mais fácil saber qual o perfil dos colaboradores a recrutar. A empresa precisa de pessoas já com alguma experiência na área, ou prefere jovens em início de carreira que possa formar e treinar à medida das especificidades da organização? O candidato ideal deve estar completamente orientado para a função pretendida ou deve ser suficientemente flexível para poder desempenhar várias tarefas? Todas estas questões têm de ser devidamente equacionadas para que a empresa contrate os funcionários que de facto correspondem às necessidades.

5 4 COMUNICAÇÃO INTERNA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO O responsável pelos recursos humanos deverá perguntar As avaliações de desempenho são importantes ferramentas aos colaboradores se já lhes aconteceu saber novidades sobre a empresa através de pessoas que não trabalham lá ou através de notícias na comunicação social. Se a resposta for sim, frequentemente, é sinal que os canais de comunicação dentro da empresa não estão a funcionar devidamente. A comunicação é actualmente uma das mais poderosas ferramentas na gestão de recursos humanos. O que acontece muitas vezes é que a empresa tem uma estratégia que é conhecida pelos quadros de topo da organização mas que não é conhecida pelos restantes colaboradores. Essa falta de comunicação não pode acontecer. É fundamental que todas as pessoas na empresa, desde a pessoa que hierarquicamente esteja mais baixa até ao presidente, estejam alinhadas com aquilo que são os objectivos estratégicos da mesma. Assim, uma boa política de comunicação interna, que dê às pessoas a informação necessária sobre os objectivos da empresa, as estratégias a utilizar e os projectos presentes e futuros, contribuirá fortemente para melhorar a actuação individual e colectiva da organização. Cada vez mais, para que as pessoas se sintam motivadas e acreditem numa organização, têm que sentir que fazem parte dela. Para isso, é essencial que haja uma comunicação dentro da equipa, seja ela informativa ou motivacional, por exemplo fornecendo um feedback do trabalho feito ou ouvindo as opiniões e sugestões das pessoas. E hoje em dia, com as redes informáticas, o correio electrónico e a Internet, não há desculpas para que este processo não seja implementado. reuniões regulares que auxiliam a gestão da empresa. Importa, porém, ter alguns cuidados na sua realização, não só para que os resultados sejam o mais aproximados da realidade, mas também para não criar um clima infundado de sentimento de perseguição aos colaboradores. Antes de iniciar uma avaliação de desempenho, o gestor de recursos humanos deve efectuar alguns trabalhos preparatórios, que incluem a definição, para cada colaborador a ser avaliado, de diversos itens:. Função. Deveres. Responsabilidades. Objectivos a cumprir. Níveis de performance para algumas tarefas-chave. ( ) O processo de avaliação propriamente dito apresenta um certo grau de complexidade, pelo que deve ser preferencialmente realizado por um ou mais profissionais especializados. Esta avaliação pode incluir, dependendo da especificidade da organização, relatórios de projectos e actividades, análise de resultados, apreciação de outros colaboradores ou superiores hierárquicos, etc. A avaliação não deve ser feita à revelia do colaborador. Pelo contrário, deverá envolver pelo menos uma reunião onde seja possível discutir a obtenção de resultados, os progressos alcançados, as dificuldades sentidas, e as formas de diminuir os factores mais negativos da sua performance. A avaliação de desempenho pode igualmente servir para traçar novos resultados a atingir, definir um plano de formação formas de passar a comunicação encontros informais para debater problemas concretos veiculação de informação sobre planos de acção, projectos ou resultados mais adequado ou alertar o colaborador para o perigo de uma contínua performance baixa. É importante que os resultados da avaliação não surjam como uma surpresa absoluta, seja ela positiva ou negativa, para o colaborador em causa. Isso implica que regularmente lhe seja dado um feedback adequado e construtivo em relação ao trabalho que tem desempenhado. Deve igualmente ter oportunidade de exprimir uma opinião sobre os resultados da avaliação. Pode ser uma excelente altura para, em conjunto, se debaterem possíveis formas de melhorar os desempenhos menos eficientes, por exemplo, através de um plano de formação ou um acompanhamento específico.

6 POLÍTICAS DE FORMAÇÃO Definir políticas regulares de formação dos colaboradores, à medida das necessidades específicas do negócio, pode garantir vantagem estratégica face à concorrência. Esta formação pode, e deve, ser da iniciativa da própria pessoa, mas isso não tira responsabilidades à empresa no que diz respeito à melhoria da formação dos seus colaboradores até porque vai beneficiar grandemente dessa actualização. O gestor de recursos humanos deve manter-se permanentemente atento às mudanças do mercado, às necessidades da empresa, aos meios a que pode recorrer para implementar essa formação. As políticas de formação diferem muito conforme o sector em que a empresa se insere e o tipo de colaboradores que possui. Sabendo quais as competências funcionais que cada pessoa tem, é mais fácil definir uma política de formação para a empresa. Naturalmente, nem todas as pessoas vão precisar da mesma formação, pelo que será necessário delinear acções de formação concretas e estabelecer timings para a sua realização. É igualmente vantajoso recorrer aos resultados das avaliações de desempenho, já que pode ser necessário apostar em formação individual para determinados colaboradores. SAÍDA DE COLABORADORES Mais cedo ou mais tarde, as empresas têm que se debater com este problema. Ninguém é insubstituível, já se sabe, mas a saída de um colaborador pode causar alguns transtornos nos primeiros tempos. Antes mesmo de se começar a procurar outra pessoa para o lugar, deve-se tentar perceber por que é que o colaborador quer sair da empresa:. Está descontente com o trabalho que realizou ou foi convidado a mudar para um projecto mais aliciante?. Sai por motivos pessoais ou relacionados com a evolução da carreira?. Coloca a hipótese de eventualmente um dia poder regressar à empresa ou nem quer ouvir falar disso? A empresa e os seus colaboradores evoluem naturalmente com o passar do tempo. Podem no entanto surgir problemas quando o crescimento não é no mesmo sentido, ou os objectivos de cada um são divergentes. Há pessoas que atingem um determinado patamar de responsabilidades e querem ficar por aí, porque se sentem bem naquilo que estão a fazer. Outras, pelo contrário, têm mais ambição e querem sempre continuar a subir. Nenhuma das duas atitudes é condenável. Tudo depende das características pessoais de cada colaborador e das necessidades específicas da empresa num dado momento. Quando não é possível conciliar os interesses de ambas as partes, acaba por surgir o fim da relação contratual. Se a direcção da empresa, em conjunto com o gestor de recursos humanos, compreender as razões que levaram um colaborador a sair, mais facilmente tenta evitar novas saídas. Por vezes basta apenas melhorar alguns aspectos organizacionais ou corrigir situações de desequilíbrio. Hoje em dia a mobilidade profissional é muito maior do que há alguns anos atrás. O importante é que tanto a empresa como o colaborador tenham dado o seu melhor durante a relação profissional que mantiveram. Se a saída do colaborador for pacífica, nada impede que um dia mais tarde volte a integrar-se na empresa. O SEGREDO DA MOTIVAÇÃO Saber manter uma equipa coesa, interessada e produtiva é actualmente um dos maiores desafios que se colocam a um gestor de recursos humanos. Mas que estratégias de motivação podem ser utilizadas? Há alguns factores que, de uma forma mais ou menos consensual, contribuem positivamente para aumentar a motivação dos funcionários de uma empresa. A começar pela própria função desempenhada pelo colaborador. Ver a carteira de clientes da empresa aumentar dia após dia, por exemplo, e saber que uma parte desse crescimento deriva do esforço que realizou é fonte de satisfação para o colaborador. O tempo que as pessoas passam na empresa é cada vez maior. E muitas vezes trabalha-se à noite, ao fim-de-semana... Se as pessoas não se sentirem realizadas naquilo que fazem, com a agravante de terem cada vez menos tempo para elas próprias e para a sua família, a pressão vai ser imensa. E, inevitavelmente, o seu empenho e produtividade profissional vão decair. Ter um feedback do que se faz é também essencial para manter um colaborador motivado. Isto é válido tanto para os objectivos que são alcançados como para os erros que inevitavelmente se cometem. O que se deve fazer numa situação de erro é, juntamente com o colaborador em causa, descobrir os motivos e a forma de o evitar no futuro. Se tratarmos as pessoas como inteligentes, elas respondem como pessoas inteligentes. A velha frase eu pago-te para fazeres, não para pensares, está obsoleta. DINHEIRO E BENEFÍCIOS A remuneração é, sem dúvida, um factor de motivação para um colaborador. Só que, muitas vezes, não é o factor primordial. Tudo depende da hierarquia das necessidades : Além de uma remuneração competitiva, há uma série de outros factores que contribuem para a motivação, como a existência de oportunidades de desenvolvimento de competências, ou a possibilidade de progressão na carreira. E convém não esquecer alguns 5

7 6 benefícios adicionais que, embora isoladamente possam não significar muito, ajudam a tornar o bolo mais atractivo. Por exemplo, o facto de se oferecer um horário flexível, um regime de férias mais alargado, a participação no capital da empresa através de stock options, a possibilidade de receber um bónus anual ou um qualquer tipo de prémio. SER CRIATIVO É indispensável que a estratégia de motivação seja coerente. Um gestor de recursos humanos tem de acompanhar os negócios da empresa permanentemente, saber o que está a ser feito e quais são os alvos que quer atingir. Só assim é possível pensar simultaneamente nos objectivos da empresa e nas pessoas que lá estão. DEPARTAMENTO PRÓPRIO OU OUTSOURCING? Tudo depende da dimensão da empresa em causa. Grandes organizações, que integram centenas de pessoas, não podem passar sem um departamento especializado de recursos humanos. No caso de empresas menores, o cenário pode ser diferente. Muitas vezes é mais rentável para as pequenas empresas recorrer a consultores externos, que as auxiliam a gerir os recursos humanos. Porquê ficar? Um estudo elaborado pelo Hay Group, citado no site concluiu que as cinco principais razões que levam um colaborador a permanecer na empresa são: 1 - oportunidade de desenvolver novas competências 2 - acompanhamento e feedback dado pelo chefe 3 - equipa de direcção talentosa 4 - tratamento com respeito 5 - reconhecimento de um trabalho bem feito A título de curiosidade, refira-se que a remuneração figurava apenas no oitavo lugar da lista de razões mais apresentadas. O estudo foi realizado entre 1996 e 1999, tendo sido entrevistados 500 mil empregados de 300 empresas norte-americanas. Um estudo semelhante aplicado ao mercado português revelaria ou não resultados semelhantes?

8 2. Recrutamento 2.1 Como gerir um processo de recrutamento 7 Contratar os melhores profissionais é um processo que tem que ser rápido e eficaz. É de empregados eficientes e motivados que depende o sucesso sustentado da empresa. O sucesso ou falhanço de uma empresa depende das pessoas que nela trabalham. Logo, depende em última análise da qualidade dos seus sistemas de recrutamento e selecção. Infelizmente nem todos os gestores dão a atenção necessária a este assunto. Contratam pessoas com base em conhecimentos pessoais ou confiam pura e simplesmente na sorte. É sempre preferível investir tempo e recursos no recrutamento pois isso prevenirá problemas futuros quer para a empresa quer para o próprio recrutado. É necessário seguir os passos apresentados em seguida, para minimizar as probabilidades de erro no recrutamento. 1. Definir correctamente a exigência do cargo 2. Procurar os melhores candidatos 2. PROCURAR OS MELHORES CANDIDATOS Existem cinco formas para descobrir quem melhor se adequa ao cargo em aberto. São elas:. Recomendações pessoais identificar os profissionais que estejam no mercado e que se gostaria de contratar. A partir daqui deve-se pedir referências a todas as fontes possíveis: ex- -empregadores da pessoa em causa, colegas antigos ou actuais, entre outros. Não se deverá fazer demasiada publicidade em relação às intenções da empresa. Isto porque ainda não está a recrutar, e porque poderá estar a dar tempo ao actual empregador para preparar uma contra-proposta mais aliciante.. Empresas de recrutamento neste caso, entrega-se nas mãos de especialistas a escolha do futuro empregado. Mais do que através de qualquer outro método, este exige que se seja claro na definição do que se pretende. Deve-se estar também atento a quanto vai custar a subcontratação de uma empresa deste tipo. 3. Anúncios de recrutamento 4. Criar formulários de candidatura 5. Analisar com cuidado os currículos relevantes. Recrutamento interno muitas vezes não é preciso ir buscar sangue novo. Basta olhar à volta e fazer umas perguntas em cada departamento (de preferência, aos responsáveis por cada um deles) para descobrir talentos. E esta é também uma forma de manter os empregados mais motivados e produtivos por constatarem que a empresa segue uma política de progressão das carreiras. 6. Fazer uma entrevista inteligente 1. DEFINIR CORRECTAMENTE A EXIGÊNCIA DO CARGO Antes de começar o processo de recrutamento propriamente dito, deve-se definir exactamente o que se pretende. Qual é o cargo que está em aberto, quais são as funções inerentes a ele e que tipo de pessoa é que melhor o poderia desempenhar, tendo em conta o seu historial académico, profissional e até o seu próprio perfil pessoal. Não se deve cair no erro de preencher imediatamente a vaga de um trabalhador que saiu mas sim pensar primeiro se precisam de facto de outra pessoa ou se as suas funções podem ser desempenhadas por outros trabalhadores da empresa com iguais qualificações técnicas e humanas.. Recrutamento de antigos empregados não se deve perder de vista os melhores profissionais que já trabalharam para a empresa. Poderão sempre regressar à empresa se lhes for apresentada uma proposta ou recomendar outras pessoas com a garantia de que são eficientes. 3. ANÚNCIOS DE RECRUTAMENTO Deverá ser efectuada uma escolha adequada dos meios onde se pretende colocar os anúncios. Para tal, deverá ser identificado numa primeira fase qual é o público-alvo desses mesmos meios. Se o perfil se adequa ao das pessoas pretendidas para preencher a vaga na empresa, deve-se avançar com os anúncios. Depois deve ser escolhido o melhor meio: imprensa, Internet, universidades, etc. A forma como é redigido o anúncio é também muito importante, devendo ser o mais claro possível, excluindo logo candidatos indesejáveis. Ou seja, se há qualificações imperativas para o cargo, devem ser reveladas logo nesta fase.

9 8 4. CRIAR FORMULÁRIOS DE CANDIDATURA Os formulários de candidatura podem ser em papel ou em formato digital. Deverão estar estruturados de tal forma que, ao serem preenchidos, resumam o historial académico e profissional dos candidatos e, de preferência, as principais motivações para o preenchimento da vaga. Deverão ser, quer um complemento ao currículo, quer uma forma de confirmar as informações deste. Para criar fichas de candidatura eficazes devem-se seguir alguns passos:. Fazer perguntas abertas é muito pouco provável obter respostas abertas num currículo. Por tal, a ficha de candidatura deve servir também para pedir ao candidato que escreva um pouco mais sobre si e sobre as suas motivações ao se candidatar à vaga em causa. em todas a direcções. Em segundo lugar, depois da triagem inicial, devem ser seleccionados os melhores currículos entre todos os que se adequam à vaga. Por fim, deve-se ler nas entrelinhas. Pode ser utilizada a seguinte estratégia:. Procurar dados concretos se não forem descobertas num currículo informações claras e objectivas em relação a determinadas qualificações do candidato é provável que ele não as tenha. Não se deverá eliminar logo o currículo, mas registar a falha para que seja esclarecida numa fase posterior. Pode-se tentar obter referências junto de ex-empregadores.. Começar pelo fim a maioria dos candidatos coloca as informações menos lisonjeiras no final do currículo porque espera que o recrutador não chegue lá.. Criar fichas de candidatura em formato digital não devem ser eliminadas as fichas de candidatura em papel, mas deve ser criada uma versão em formato digital. Serve para ser disponibilizada através da Internet e facilita a introdução das informações em bases de dados informatizadas ou a posterior actualização dos dados do candidato.. Construir uma base de dados todas as fichas de candidatura recebidas deverão ser registadas numa base de dados. Mesmo candidatos que hoje não se adequam ao cargo em aberto actualmente, poderão ser boas possibilidades para uma contratação futura. 5. ANALISAR COM CUIDADO OS CURRÍCULOS RELEVANTES Quando qualquer empresa inicia um processo de recrutamento e começa a receber currículos, há uma grande percentagem que não se adequa ao cargo em causa. É inevitável ter dezenas, se não mesmo centenas, de candidatos que disparam. Filtrar as informações irrelevantes muitas páginas, mas poucas qualificações, revelam um candidato fraco. Se o currículo incluir demasiadas informações pessoais como a ocupação de tempos livres há que filtrar apenas a informação que interessa realmente. 6. FAZER UMA ENTREVISTA INTELIGENTE Escolhidos os candidatos mais adequados ao cargo vago através dos seus currículos e dos resultados dos testes psicotécnicos ou outros (se tiverem sido realizados), é hora de os chamar para falarem cara a cara. A entrevista é uma das fases mais importantes de todo o processo. Por isso, é importante que a entrevista seja devidamente estruturada de forma a conhecer ao máximo as características pessoais do candidato e confirmar se todas as informações que foram apresentadas anteriormente correspondem à verdade. 2.2 As entrevistas Para cumprir com o abordado anteriormente, ou seja, para fazer uma entrevista inteligente, há que seguir determinados passos: PREPARAR AS ENTREVISTAS Uma entrevista não é uma conversa social. Por isso, o entrevistador deverá prepará-la com antecedência e fazer os trabalhos de casa no que toca a estudar com afinco o currículo, a ficha de candidatura e demais informações acerca dos candidatos com quem vai falar. O esquema seguinte apresenta os pontos-chave da organização prévia da entrevista.

10 quem vai entrevistar O tipo de entrevista e a forma como irá ser conduzida (e por quem) depende da empresa ou do cargo para o qual pretende recrutar. Nas empresas especializadas em recrutamento, por exemplo (que são contratadas para seleccionarem candidatos para outras empresas), as entrevistas são normalmente conduzidas por psicólogos, que registam por escrito o seu parecer em relação a cada candidato para, no final do processo, fazerem a triagem. Noutras empresas, que têm um departamento de recursos humanos organizado, as entrevistas podem ser conduzidas pelo próprio director de recursos humanos ou por qualquer outro profissional qualificado dessa secção. Há ainda empresas que preferem que seja o responsável máximo do departamento que está a contratar a falar directamente com os candidatos. 9 definir o tempo previsto para a entrevista É óbvio que, para um cargo inferior na hierarquia, basta certamente uma entrevista para se chegar a uma conclusão sobre a decisão de recrutamento pelo que o tempo de duração será mais reduzido. Para um cargo de topo, uma única entrevista não é suficiente. Muito menos se feita por uma única pessoa. escolha do local Pode-se escolher o próprio escritório, uma sala de reuniões ou até um território neutro, como a sala de um hotel ou uma sala de qualquer outro departamento da empresa. Importante é criar um ambiente o menos intimidativo possível, com boa luminosidade, com a temperatura ideal e com poucos focos de distracção (como demasiadas imagens nas paredes, por exemplo). preparar as perguntas É importante anotar em papel todas as questões que se pretende colocar e registar as notas pré-entrevista. Deve ser feita a distinção entre as perguntas obrigatórias e as opcionais. ESCOLHER O TIPO DE ENTREVISTA Os estudos sobre a matéria identificam quatro grandes tipos de entrevistas: concreta O objectivo principal é extrair informações concretas nomeadamente sobre a função a desempenhar. A personalidade do candidato é o menos importante neste tipo de entrevista. As perguntas devem ser específicas e não dar abertura a divagações. situacional O objectivo consiste em verificar como o candidato enfrenta algumas situações típicas do cargo. Ou seja, as entrevistas são conduzidas para uma descrição completa do problema. Pode-se utilizar perguntas abertas tais como: O que faria se.... de confronto Desencadear uma situação de confronto para avaliar como é que o candidato reage. Planear um confronto inesperado, fazer insinuações sobre o percurso da carreira do candidato. O objectivo é analisar como o candidato reage à pressão. técnica Dar maior enfoque a questões técnicas. Simular, se necessário, um ambiente de «prova oral universitária» para confirmar se ele tem as capacidades que afirma ter.

11 10 ELABORAR AS PERGUNTAS Eis algumas questões típicas que poderão ser colocadas aos candidatos: Por que razão quer mudar de emprego? Qual considera que tenha sido o ponto mais alto da sua Por que razão se está a candidatar a este cargo? carreira? Desta forma, conhece-se e avalia-se as próprias motivações Deixar o candidato falar do que mais o orgulhou em funções do candidato e percebe-se se o que a empresa tem para lhe anteriores. É uma forma de avaliar o seu brio profissional. E de oferecer é o que ele realmente quer. reduzir os níveis de tensão associados a uma entrevista. Quais são os seus pontos fortes? Qual foi o ponto mais baixo da sua carreira? Com esta pergunta, o candidato tem a oportunidade de Tal como em relação aos pontos fracos, o candidato deve revelar pontos a seu favor e de revelar algo positivo acerca dele. ser capaz de falar à vontade de momentos que correram menos Se a resposta demorar ou se foram apresentados poucos pontos bem. fortes, isto pode revelar falta de confiança, timidez ou, no limite, incompetência. Quais são os seus objectivos a longo prazo e como é que acha que os conseguirá alcançar? Quais são os seus principais pontos fracos e limitações? Estas pergunta revelará projectos profissionais e de vida, É importante que os candidatos saibam ser auto-críticos. permitindo avaliar as motivações, ambição e expectativas de Quem não é capaz de assumir os próprios erros ou limitações promoção. demonstra arrogância. Uma boa resposta é o candidato enunciar os pontos fracos e dizer o que é que aprendeu com eles e o que TOMAR NOTAS E TIRAR CONCLUSÕES fez para melhorar. No decorrer da entrevista deve-se tomar notas com as respostas dos entrevistados e escrever alguns comentários Como foram as suas relações com a chefia e com os colegas sobre os seus comportamentos ao longo da reunião. No final, anteriores? depois do candidato sair, deve-se tentar classificar o seu desempenho ou mesmo atribuir-lhe uma nota. Esta acção deve ser Há que saber como é que o candidato se relaciona frequentemente com as pessoas que o rodeiam no local de trabalho. feita de imediato. Após dezenas de entrevistas não é possível Ele até pode ser excelente tecnicamente, mas se não souber a lembrança de todos os pormenores e a escolha torna-se mais trabalhar em equipa num cargo que o exige, então não serve. difícil.

12 3. Política de remunerações Esta é a tarefa mais sensível de qualquer gestor de recursos humanos. Por muito que se diga o contrário a questão principal é e será sempre a do salário. Mas quem estrutura uma política de remunerações tem de atender a outro tipo de benefícios que não apenas os de cariz monetário. Para estruturar um sistema de recompensas há que ter em conta a cultura das empresas, nomeadamente as atitudes e 3.1 Tipos de recompensas comportamentos dos empregados e, acima de tudo, os seus objectivos estratégicos. Para que este sistema funcione, é essencial implementar um sistema de gestão por objectivos, para que cada empregado saiba antecipadamente o que é esperado dele e como é que o seu nível de desempenho irá ser quantificado e recompensado. 11 Existem dois tipos de recompensas possíveis numa empresa: recompensas intrínsecas Distinguem e premeiam acções que contribuem elevadamente para o cumprimento dos objectivos da empresa. Não têm que ser necessariamente prémios em dinheiro, mas assumem frequentemente essa forma. O tipo de prémios depende muito da cultura da empresa e dos sistemas de remuneração. Devem ser prestigiados e credíveis, mostrando que são um tipo de reconhecimento especial por que vale a pena lutar. Acima de tudo a identidade do premiado e as razões que justificarão o reconhecimento deverão ser divulgadas publicamente. Este tipo de prémios deverá igualmente ter uma forte carga simbólica. Por vezes é mais apreciado ou o louvor público ou a entrega de prémios em espécie (viagens extensíveis à família, etc.) do que o sempre impessoal prémio monetário. recompensas extrínsecas Salário É a recompensa mais comum do trabalho dos empregados. Pode ter uma parcela fixa, que inclui o salário base acrescido de subsídios (de alimentação, de doença, entre outros), e uma variável, que só será atribuído se o empregado tiver cumprido um determinado conjunto de objectivos. Incentivos São complementos ao salário, de natureza variável, que têm como objectivo recompensar o mérito dos melhores empregados. Entre os principais incentivos a curto prazo contam-se as comissões, normalmente atribuídas à força de vendas da empresa, baseadas na facturação realizada em períodos de tempo curtos (um mês, um trimestre ou um ano); os bónus, cuja atribuição depende do cumprimento dos objectivos globais, funcionais ou individuais; e as viagens de incentivo, que são uma forma de incentivo não monetário que é bastante usual nas empresas.

13 12 INCENTIVOS A LONGO PRAZO Pertencem ao grupo das recompensas intrínsecas mas visam sobretudo a retenção e fidelização à empresa dos seus empregados-chave, normalmente os gestores de topo.. Planos de stock options são planos de opção de compra de acções da empresa a um preço pré-determinado decorrido um período de maturidade pré-acordado. A rentabilidade obtida pelo titular depende da valorização das acções na bolsa. As mais valias geradas calculam-se pela diferença entre a capitalização de mercado das acções findo o prazo de maturidade e o valor de aquisição acordado à priori. Se este valor for negativo, o titular pode optar por não exercer o seu direito de compra.. Planos de phantom shares são unidades de participação que eliminam algumas das desvantagens dos planos de stock options, por exemplo, não estão dependentes da evolução das cotações bolsistas, mas a sua mecânica é muito semelhante à dos planos de stock options. É atribuído um valor fixado à priori às unidades de participação, de acordo com um determinado critério de valorização escolhido. Têm um período de carência, após o qual poderão ser mobilizadas. BENEFÍCIOS Podem ser recompensas em dinheiro ou em espécie e visam satisfazer as necessidades de carácter social dos empregados. Dividem-se em três grupos:. Benefícios sociais são atribuídos a todos os empregados e visam suprir necessidades primárias e de segurança (saúde, alimentação, invalidez, entre outras). Os mais frequentes são os subsídios de doença, seguros de saúde, etc.. Fringe benefits são benefícios específicos para determinados cargos da empresa, quer devido à natureza das funções quer devido ao grau hierárquico. Incluem planos de utilização de automóveis, despesas de representação, viagens, entre outros.. Símbolos de estatuto são benefícios que têm como objectivo distinguir os cargos de topo da hierarquia. Ceder a utilização de um automóvel da empresa a um empregado não é um símbolo de estatuto, mas já o será se estivermos a falar de um automóvel de topo de gama para um administrador, ou um cartão de crédito gold.. Planos de stock grants consiste na possibilidade de aquisição de acções da empresa a preço reduzido, para a venda posterior, beneficiando o titular de um prémio de capitalização dependente da valorização da cotação das acções no mercado bolsista.

14 4. Como preparar um plano de formação 4.1 A importância da formação 13 Na actual sociedade do conhecimento a formação académica não chega. É preciso investir na formação contínua dos recursos humanos. É necessário que a empresa saiba como elaborar um plano de formação adequado às necessidades da empresa e ao perfil dos seus colaboradores. Do ponto de vista das entidades patronais, um plano de formação é uma ferramenta da gestão dos recursos humanos, que tem como objectivo a melhoria das qualificações dos empregados e, consequentemente, a melhoria da performance geral das empresas. Do ponto de vista dos empregados, a formação poderá ser uma forma de consolidarem as suas carreiras profissionais e de aumentarem o seu valor e atractividade no mercado de trabalho. 4.2 Fases de um plano de formação Identificação das necessidades Descrição das acções de formação Previsão da duração da formação Orçamentação Pesquisa de mercado Implementação e controlo Nesta, colocarão as necessidades de formação a satisfazer, os objectivos, os respectivos temas para as acções de formação necessárias, o número previsto de formandos e a duração. 3. PREVISÃO DA DURAÇÃO DA FORMAÇÃO É importante fazer uma previsão da extensão do tempo de formação. Poderá ser mais vantajoso e menos penalizante para as empresas e para os profissionais diminuírem a duração de cada aula e estenderem os cursos por um período de tempo total mais alargado. Por isso, é importante prever e planear todas as alternativas possíveis, que serão apresentadas, normalmente, pelos responsáveis de recursos humanos e posteriormente discutidas com os potenciais formandos e também com os formadores. 1. IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES O departamento interno da empresa encarregue de fazer o plano de formação (normalmente o de recursos humanos) contacta os directores das divisões principais (financeira, operacional, comercial, etc.) e reúne com cada um deles para identificar os elementos de mudança na empresa e nos departamentos, nomeadamente: novos investimentos, novas qualificações necessárias, objectivos de desempenho mais ambiciosos, etc. Estes devem justificar os objectivos definidos e os recursos que serão necessários para os cumprir. Desta etapa deverá resultar um documento que resuma as necessidades de formação e os objectivos e que sirva de base de referência para todas as fases seguintes. 2. DESCRIÇÃO DAS ACÇÕES DE FORMAÇÃO Nesta fase, os responsáveis pelo planeamento das acções de formação poderão complementar as informações constantes no documento realizado na fase anterior ou criar uma nova grelha. 4. ORÇAMENTAÇÃO Inclui os encargos directos de formação (remuneração dos formadores, encargos de deslocação, etc.) e a previsão dos encargos de funcionamento (aluguer/utilização das instalações para a formação, custos de operação das acções de formação, etc.). Uma discussão frequente nas empresas está relacionada com o cálculo dos custos de oportunidade devidos à ausência das pessoas em formação e os eventuais custos de substituição. Porém, normalmente, este tipo de custos não é contemplado no plano de formação anual da empresa, mas nos orçamentos individuais de cada unidade da empresa. Cabe aos responsáveis de divisão realizar os orçamentos individuais e fazer as estimativas dos efeitos que a formação terá na sua actividade e nos custos de mão-de-obra. 5. PESQUISA DE MERCADO Esta fase não se aplica nas empresas que organizam as acções de formação internamente, com formadores da própria

15 14 empresa. No caso de as acções de formação serem subcontratadas a empresas de formação ou a formadores individuais, é este o momento em que os responsáveis pela elaboração do plano de formação da empresa devem fazer uma prospecção de mercado. Ao analisarem todas as condições, poderão ter que fazer ajustes ao orçamento previsto. Devem ter em conta os seguintes aspectos:. Credibilidade das empresas de formação De preferência, deverão ser empresas acreditadas para dar cursos de formação, por entidades como o Ministério da Educação ou o INOFOR. É conveniente tirar referências junto de anteriores clientes destas empresas.. Qualificações dos formadores Quando a formação é subcontratada a empresas fidedignas, a qualidade dos formadores é, à partida, assegurada por elas, até porque é a sua imagem de qualidade que está em causa. Quando se tratam de formadores individuais, é importante ter conhecimentos do seu currículo como formador e das suas qualificações nas áreas em que irão dar formação aos seus empregados.. Local da formação O local onde se irão realizar as acções de formação depende, na maioria dos casos, do número de formadores e das condições logísticas que a empresa que encomenda a formação tem. Se existe um grande número de empregados para assistir a uma determinada formação, o mais frequente é que os formadores subcontratados se dirijam às instalações da empresa, caso contrário, serão os empregados que terão que se deslocar. Porém, a empresa pode não ter, por exemplo, salas disponíveis, ou equipamento de projecção e vídeo de que os formadores necessitam. Nestes casos, deverão ser negociadas previamente todas as condições que irão ser necessárias.. Custos Os preços cobrados pelas empresas de formação são, normalmente, elevados. Deve ser feita uma análise comparativa dos preços praticados pelo maior número possível de entidades verificando se as diferenças de preço são justificáveis pela qualidade. Não deve ser esquecida a inclusão no preço todas as condições necessárias. Os principais custos que as empresas de formação cobram são: concepção da acção, organização e gestão da formação, coordenação da acção e formadores, logística (salas, equipamentos, correios, telefones, etc.) e elaboração de documentos ou outros instrumentos pedagógicos. 6. IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLO Depois de ser feito o orçamento previsional, de serem realizados alguns ajustes que tenham sido considerados necessários e de os membros da direcção o terem aprovado, resta implementar o plano de formação. A direcção de recursos humanos deverá contactar os responsáveis de cada departamento para acordarem as datas mais adequadas para a formação (depois de contactarem os formadores, para saberem qual a sua disponibilidade em termos de tempo). Os formandos serão informados das datas e acções de formação a que terão que assistir, de preferência, pelo seu superior hierárquico directo. Muitas empresas estão a optar por um sistema de avaliação dos formandos no final das acções de formação, para irem acompanhando o seu grau de aproveitamento e a sua evolução. Por outro lado, os formandos também terão a oportunidade de fazerem a avaliação da qualidade do curso e dos formadores.

16 5. Como avaliar o desempenho 5.1 O desempenho como factor de avaliação 15 Avaliar o desempenho do pessoal é uma técnica de gestão que visa melhorar a performance individual e colectiva, tornar os sistemas de recompensa mais justos e gerar efeitos positivos na motivação das pessoas. objectivos dos sistemas de avaliação de desempenho medir e diferenciar o desempenho individual dar a conhecer a opinião dos superiores hierárquicos sobre o desempenho de cada colaborador ajudar a tomar decisões sobre a política de remunerações e incentivos e identificar as deficiências no desempenho individual e colectivo e tentar corrigi-las A fixação clara dos objectivos de desempenho de cada departamento é o requisito base para um sistema de avaliação de desempenho eficaz. Esses objectivos devem ser quantificados, através de indicadores simples e fáceis de medir, e devidamente calendarizados. Quer os que são relativos à performance global da empresa (caso do volume de facturação, resultados líquidos, índice de satisfação do cliente, quotas de mercado, etc), como o cumprimento de objectivos de performance individual (contribuição para os objectivos do departamento, número de pedidos satisfeitos, produtividade, absentismo, cumprimento de prazos, prémios, etc). A avaliação de desempenho abrange, em regra, alguns elementos de carácter qualitativo e comportamental (opinião das chefias e dos colegas, auto-desenvolvimento técnico e pessoal, qualidades de liderança, trabalho em equipa, etc). É do correcto balanceamento entre estes vários elementos que se constrói uma boa grelha de indicadores para avaliar o desempenho. 5.2 Os métodos de avaliação A avaliação de desempenho é, em regra, semestral ou anual. Deve ser feita por escrito através de um questionário padronizado que visa classificar o desempenho do avaliado com base em critérios quantificáveis. No final deverá incluir uma avaliação global do candidato segundo uma escala de avaliação previa- mente acordada e incluir comentários qualitativos sobre o desempenho do avaliado que inclua as áreas prioritárias a melhorar. Esta informação será essencial como ponto de partida para a avaliação dos períodos seguintes:

17 16 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO MAIS UTILIZADOS avaliação pelo superior hierárquico auto-avaliação É o método mais comum. Tem a vantagem de haver um único avaliador o que garante alguma homogeneidade e rigor na interpretação dos critérios de avaliação e na análise comparativa de desempenho. A desvantagem principal é que o avaliador pode ser influenciado pela imagem global e histórica que possui sobre o avaliado e pelo tipo de relacionamento técnico e pessoal. São os avaliados que medem a sua própria performance. No final, cada superior hierárquico analisa as respostas, faz a sua própria avaliação e reúne com cada um dos avaliados para discutir os resultados. Este método estimula o empenho e desenvolvimento dos subordinados mas os resultados podem ser condicionados pelos pontos de vista e interesses individuais de cada avaliado. avaliação a 360 É o método de avaliação mais sofisticado. Todos os trabalhadores, independentemente da sua posição hierárquica, são simultaneamente avaliadores (conservando o anonimato) e avaliados. Este método tem a vantagem dos subordinados terem a oportunidade de avaliar livremente o desempenho dos seus chefes, mas pode ter efeitos nefastos ao nível da motivação e dos sentimentos de auto-estima dos visados, sobretudo das pessoas em graus mais elevados da hierarquia.

18 5.3 Para que serve a avaliação 17 A avaliação de desempenho tem, sobretudo, objectivos pedagógicos. Não é um processo que visa castigar ou recompensar os avaliados. Deve ser um instrumento precioso para auscultar os seus pontos fortes e fracos, as áreas passíveis de melhoria e as necessidades de formação prioritária. Do ponto de vista da empresa, a avaliação deverá igualmente servir de base para melhorar o sistema de compensações (nomeadamente em caso de prémios de desempenho), para o desenvolvimento de planos de carreira (incluindo sistemas internos de promoções) e a calendarização de acções de formação. A avaliação é também uma oportunidade para o avaliador estabelecer e rever objectivos globais e individuais de desempenho que poderão estar desajustados à realidade da empresa. Se as avaliações forem, em regra, negativas, talvez a fasquia de objectivos de desempenho estivesse demasiadamente elevada. Pelo contrário, se a esmagadora maioria das avaliações for muito positiva isso poderá ser um sinal que as chefias estão a ser pouco exigentes com os seus colaboradores. Nesse caso talvez faça sentido entregar a tarefa a especialistas externos. As avaliações de desempenho são inevitavelmente momentos de alguma tensão na empresa. Deve ser tirado partido dessa ameaça transformando-a numa excelente oportunidade para ouvir e reflectir sobre as queixas e as sugestões dos colaboradores bem como para reconhecer e louvar publicamente o mérito dos colaboradores mais eficientes ou mais dedicados. 5.4 Como lidar com um desempenho fraco Seguidamente são apresentadas as causas possíveis para um mau desempenho e como se deve lidar com elas: CAUSAS POSSÍVEIS desmotivação falta de capacidade absentismo e pontualidade problemas pessoais COMO FAZER Assim que for detectado este problema, deve ser atacado de imediato, descobrindo as suas causas possíveis. Estabelecer um plano de melhoria com prazos definidos. Quando o empregado perde o ritmo e não acompanha as exigências do cargo, deve primeiro identificar quais as capacidades que lhe faltam (ritmo de trabalho, lacunas na formação, conhecimentos técnicos). Oferecer sessões de formação, ou substituir o funcionário por outra pessoa com capacidades adequadas. Este é um comportamento intolerável que, no limite, implicará o despedimento do trabalhador. Verificar se o empregado está bem integrado na equipa ou se a mudança para um horário mais flexível resolveria o problema. É importante concentrar-se apenas no desempenho profissional. Em casos graves, pode- -se propor ao empregado que tire uns dias de férias para resolver a sua situação. Em último caso, deve-se solicitar ao funcionário que recorra a apoio médico. 15 CRITÉRIOS PARA DETECTAR QUADROS DE ELEVADO POTENCIAL 1. procura permanentemente de oportunidades de desenvolvimento? 2. é tecnicamente mais brilhante do que a média? 3. aproveita as ocasiões de aprendizagem técnica e pessoal? 4. sente-se à vontade noutras culturas e cargos? 5. dá particular atenção aos detalhes do seu trabalho ou função? 6. consegue criar um ambiente de trabalho agradável? 7. é particularmente dotado para relações humanas? 9. enfrenta as responsabilidades e assume-as perante as chefias? 10. é ambicioso. quer melhorar continuamente os resultados? 11. retira lições dos erros e ultrapassa os fracassos sem culpar os outros? 12. possui um temperamento orientado para a acção? 13. tem a coragem de assumir uma posição, ainda que critica, e mantê-la? 14. procura, em todas as circunstâncias, marcar a sua diferença? 15. reage bem às críticas dos outros e às adversidades? 8. procura e sabe tirar proveito das opiniões dos outros?

19 6. Como delegar decisões Delegar é fundamental O primeiro segredo para delegar com eficácia é seguir o princípio: faça apenas o que só você pode fazer. Infelizmente nem todos os gestores seguem este princípio. Deve-se deixar de centralizar as tarefas que outros podem fazer melhor. A maioria dos gestores diz que está sobrecarregado de trabalho e não tem tempo para fazer todas as tarefas que gostaria. O mais provável é que esses gestores estejam a delegar pouco e mal. Ou dito por outras palavras, que estejam a centralizar em demasia as decisões, um «pecado» dos gestores portugueses. Ou porque não confiam o suficiente nos seus subordinados ou pura e simplesmente porque gostam de assumir sozinhos todas as responsabilidades até ao mais ínfimo dos detalhes. Ou ainda porque quando finalmente se decidem pela delegação não o sabem fazer da forma correcta (não dizendo claramente o que pretendem, por exemplo) nem às pessoas certas (por exemplo, não fazendo corresponder as exigências da tarefa às qualificações técnicas e humanas do subordinado em quem decidem delegar, não prestando a formação ou o apoio adequado, etc). PRINCÍPIOS BÁSICOS PARA DELEGAR COM EFICÁCIA faça apenas o que só você pode fazer não faça as tarefas associadas a um salário mínimo não assuma as tarefas que pertencem aos outros há coisas que outros fazem muito melhor Não perca tempo com tarefas que pode delegar a outras pessoas que estejam hierarquicamente abaixo de si. Uma empresa não ganha dinheiro se os seus profissionais mais bem pagos passam grande parte do tempo a caminhar para a máquina de fotocópias ou a fechar envelopes. O executivo está a perder tempo e, consequentemente, a empresa está a perder dinheiro. Seja mais humilde. Não presuma que faz tudo melhor do que os outros. Principalmente se se tratar de tarefas que acrescentam pouco valor para a empresa. Aprenda a delegar. Vai ver que não custa! Provavelmente não é você que arranja os canos em casa, mesmo que à partida tenha algum talento para a bricolage. Nestes casos o mais provável é que prefira contratar um canalizador, ou seja, um especialista. Também no emprego, precisa de arranjar pessoal especializado para desempenhar determinadas funções dentro dessa especialidade. É tão simples quanto isso. 6.2 Como decidir o que delegar É sabido que não se pode delegar todas as tarefas. Porém, se for efectuada uma listagem de como é utilizado o tempo de trabalho certamente se chegará à conclusão que nem tudo o que se faz tem, de facto, valor acrescentado para a empresa. E se forem listadas as competências das pessoas que nos rodeiam decerto se verificará que não somos a única pessoa a poder fazer as actuais tarefas. É necessário saber exactamente quais as tarefas que se podem delegar e, mais importante, quem é que tem qualificações para as desempenhar tão bem quanto nós próprios. Deve ser feita uma avaliação e selecção das tarefas de acordo com o esquema seguinte:

20 quais as tarefas que estou a fazer mas que são irrelevantes? quais as tarefas que estou a fazer que podem ser cumpridas por outra pessoa? quais as tarefas que só eu é que posso desempenhar? não as complete nem as delegue delegue estas tarefas aos seus subordinados não delegue estas tarefas e dê-lhes prioridade TAREFAS A MANTER Os estudos sobre este tema demonstram que as tarefas que um gestor de topo deve manter enquadram-se nas seguintes oito categorias: 19 delinear as opções estratégicas liderança de projectos-chave criação de sistemas de recompensas sistemas de controlo do desempenho gestão dos recursos humanos manter os relacionamentos com os clientes-chave assegurar uma boa comunicação interna avaliar os resultados O planeamento estratégico da empresa, a definição de objectivos a curto e médio prazo e os meios técnicos e humanos para os atingir é uma tarefa exclusiva dos gestores de topo e como tal não delegável. Liderar significa conduzir um grupo ou um projecto ao sucesso. Nos projectos que forem considerados como prioridade estratégica não será aconselhável delegar as funções de liderança e coordenação geral das equipas. Estabelecer os níveis e tipos de recompensas para cada categoria profissional cabe única e exclusivamente aos gestores. Mesmo que essa decisão seja participada a palavra final é do responsável máximo da empresa. O controlo da execução das tarefas de cada colaborador e a verificação do cumprimento das regras de trabalho não são tarefas operacionais dos gestores de topo mas sim dos chefes de divisão. Porém, a verificação da eficácia global dos sistemas de controlo não pode ser delegada. Mesmo que exista um departamento especifico de recursos humanos deve haver um gestor de topo com a responsabilidade de gerir pessoalmente este tipo de assuntos. O líder deve mostrar empenho pessoal nas tarefas de acompanhamento e motivação dos subordinados e tomar decisões delicadas e confidenciais sobre promoções, contratações e despedimentos. Não deve ser delegado completamente o relacionamento com os principais clientes da empresa. Esta é a melhor forma de garantir a sua fidelidade e de aprofundar as relações comerciais e pessoais. Um gestor deve certificar-se pessoalmente da eficácia dos canais de comunicação. A manutenção de um fluxo constante de informações relevantes dentro da empresa também é da sua responsabilidade. O gestor de topo estabelece os objectivos e deve avaliar a evolução dos resultados. Quando há desvios significativos, deve entrar imediatamente em acção para corrigir os erros.