PLANO ESTRATÉGICO DO SISTEMA INDÚSTRIA

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3 PLANO ESTRATÉGICO DO SISTEMA INDÚSTRIA

4 Confederação Nacional da Indústria CNI Presidente: Armando de Queiroz Monteiro Neto Superintendência Corporativa Superintendente: Antonio Carlos Brito Maciel Superintendência de Planejamento, Orçamento e Gestão Superintendente: Carlos Francisco Moniz de Aragão

5 CNI SESI SENAI IEL PLANO ESTRATÉGICO DO SISTEMA INDÚSTRIA Brasília 2006

6 2006. Confederação Nacional da Indústria CNI. Qualquer parte desta obra poderá ser reproduzida, desde que citada a fonte. CNI Superintendência de Planejamento, Orçamento e Gestão SUPOG S651p Ficha Catalográfica Confederação Nacional da Indústria. Plano estratégico do sistema indústria / CNI. Brasília : p. : il. ; 25x20 cm. 1. Administração Estratégica 2. Confederação Nacional da Indústria I. Título. CDU Confederação Nacional da Indústria CNI Setor Bancário Norte, Quadra 1, Bloco C Edifício Roberto Simonsen Brasília DF Tel.(61) Fax. (61) Serviço de Atendimento ao Cliente SAC Tel: / sac@cni.org.br

7 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Temas mais Importantes para o Desenvolvimento Sustentável da Indústria Figura 2 - Processo de Elaboração do Planejamento Estratégico Figura 3 - Sistemática de Elaboração de Cenários Figura 4 - Direcionadores Selecionados para a Construção de Cenários Figura 5 - Cenários de Desenvolvimento Figura 6 - Indicadores Quantitativos para cada Cenário Figura 7 - Possíveis Modelos de Organização da Indústria Figura 8 - Missão, Visão, Princípios e Valores do Sistema Indústria Figura 9 - Configuração Institucional do Sistema Indústria Figura 10 - Matriz de Segmentação de Funções por Tipo de Atuação - Sistema Indústria Figura 11 - Tipos de Atuação Recomendadas para as Ações do Sistema Indústria Figura 12 - Públicos do Sistema Indústria Figura 13 - Fontes de Financiamento para Atuação do Sistema Indústria Figura 14 - Mapa Estratégico do Sistema Indústria Figura 15 - Evolução do PIB Brasileiro - R$ bi constantes 2004 Figura 16 - Perfil da Empresa Industrial por Região Figura 17 - Perfil da Empresa Industrial por Setor Figura 18 - Participação das Empresas por Porte Figura 19 - Pessoal Ocupado da Indústria 2003 Figura 20 - Distribuição de Benefícios e Associações dos Trabalhadores 2003 Figura 21 - Renda Individual Pessoal Ocupado 2003 Figura 22 - Renda Familiar Figura 23 - Escolaridade das Pessoas Ocupadas e as Famílias Brasileiras Figura 24 - Condições de Saúde das Pessoas Ocupadas e as Famílias Brasileiras Figura 25 - Grau de Conhecimento das Entidades do Sistema Indústria pelas Empresas Industriais Figura 26 - Avaliação Positiva das Entidades do Sistema Indústria pelas Empresas Industriais Figura 27 - Grau de Desconhecimento das Entidades do Sistema Indústria pelas Empresas Industriais Figura 28 - Sistema de Representação Empresarial Figura 29 - Avaliação do Apoio Recebido das Entidades de Representação Figura 30 - Percepção da CNI pelas Empresas Industriais Figura 31 - Temas mais Importantes para o Desenvolvimento Sustentável da Indústria Figura 32 - Percepção do Consumidor sobre Responsabilidade Social Figura 33 - Parceiros, Tipos de Ações e Áreas de Incidência das Ações Sociais Figura 34 - Ações das Entidades do Sistema Indústria que Favorecem o Exercício da Responsabilidade Social Empresarial

8 LISTA DE FIGURAS Figura 35 - Participação do SESI no Ensino Regular 2003 Figura 36 - Gastos em Educação (US$/PPC por Aluno) - Comparação entre Países Figura 37 - Qualidade das Escolas Públicas e Habilidade em Leitura - Comparação entre Países Figura 38 - Avaliação dos Serviços Educacionais do SESI em Comparação com a Concorrência Figura 39 - Comparativo de Custo (R$ por ano) Figura 40 - Participação do SENAI nas Matrículas da Educação Profissional no Brasil Figura 41 - Definições de Cursos de Educação Profissional e Instituições Ofertantes Figura 42 - Avaliação dos Serviços de Educação Profissional do SENAI em comparação com os Concorrentes Figura 43 - Principais Prestadores de Serviços Técnicos e Tecnológicos para Empresas Industriais Figura 44 - Avaliação dos Serviços Figura 45 - Grau de Terceirização dos Serviços Tecnológicos por Porte de Empresas Industriais Figura 46 - Gastos com Serviços Tecnológicos por Porte das Empresas Industriais 2002 Figura 47 - Dispêndios em Pesquisa e Desenvolvimento Figura 48 - Barreiras para a Inovação Tecnológica entre Empresas Industriais Figura 49 - Atendimento Médico dos Usuários do SUS Figura 50 - Avaliação do Atendimento do SESI em Saúde Figura 51 - Acidentes e Mortes no Trabalho por Ano Figura 52 - Serviços Prestados e Estrutura do SESI para Saúde e Segurança do Trabalhador Figura 53 - Avaliação dos Programas e Serviços de Saúde e Segurança do Trabalhador do SESI Figura 54 - Estratégias do SESI em Alimentação Figura 55 - Número de Beneficiados nos Programas de Alimentação do SESI LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Educação de Jovens e Adultos Tabela 2 - Atendimento do SESI em Programas Regulares Tabela 3 - Atendimento do SESI em Consultas Regulares Tabela 4 - Ações Preventivas do SESI em Saúde e Segurança do Trabalhador Tabela 5 - Empresas Contribuintes e Certificadas em Saúde e Segurança do Trabalhador Tabela 6 - Infra-Estrutura do SESI em Lazer, Esporte e Cultura

9 SUMÁRIO Introdução O Planejamento Estratégico do Sistema Indústria 1. Cenários do Ambiente Externo 2. Missão, Visão, Princípios e Valores 3. Orientações Estratégicas 3.1 Papéis das Unidades Nacionais e Regionais 3.2 Estratégia Econômica 4. Objetivos e Diretrizes para a Gestão do Sistema Indústria 4.1. Marketing 4.2. Transparência 4.3. Capital Humano 4.4. Organização 5. Principais Indicadores e Metas para a Gestão do Sistema Indústria 5.1. Indicadores 5.2. Metas Direcionadores Estratégicos 6. CNI Missão da CNI Visão 2010 da CNI Questões Críticas para a CNI Objetivos e Diretrizes para os Negócios da CNI 7. SESI Missão do SESI Visão 2010 do SESI Questões Críticas para o SESI Objetivos e Diretrizes para os Negócios do SESI 8. SENAI Missão do SENAI Visão 2010 do SENAI Questões Críticas para o SENAI Objetivos e Diretrizes para os Negócios do SENAI 9. IEL Missão do IEL Visão 2010 do IEL Questões Críticas para o IEL Objetivos e Diretrizes para os Negócios do IEL

10 SUMÁRIO Fundamentos para a Elaboração do Planejamento Estratégico 1ª Parte - Indústria Brasileira, Trabalhadores e Dependentes I - Setores Industriais II - Trabalhadores III - Famílias IV - Avaliação das Entidades 2ª Parte - As Áreas de Atuação do Sistema Indústria I - Representação, Coordenação e Defesa de Interesses II - Responsabilidade Social III - Educação IV - Ciência, Tecnologia e Inovação V - Saúde VI - Saúde e Segurança do Trabalho VII - Alimentação VIII - Lazer, Esporte e Cultura

11 Apresentação O Planejamento Estratégico do Sistema Indústria constitui experiência inédita que, por certo, muito contribuirá para a sinergia das entidades e para o alinhamento e complemento de suas ações. O Ciclo de Planejamento Estratégico , iniciado em abril de 2005, no âmbito do Programa de Transformação, buscou refletir, de forma integrada, o entendimento alcançado sobre os cenários futuros e sobre os desafios para o cumprimento da Missão e Visão do Sistema e de cada entidade. Conseguimos reunir, pela primeira vez em nossa história, uma equipe de colaboradores composta por técnicos da CNI, do SESI, do SENAI e do IEL, interagindo com mais de trezentos representantes do Sistema Indústria, realizando o trabalho de construir, discutir e validar os produtos gerados de um projeto de interesse comum. Além dessa estreita colaboração, contamos também com a participação dos integrantes do Comitê Superior, formado por membros do Comitê de Apoio à Gestão e do Colégio dos Presidentes de Conselhos Temáticos, que com visão crítica orientou a equipe do projeto, constituindo importante fórum de reflexão estratégica. A análise dos resultados alcançados no Ciclo demonstra que o Plano Estratégico, proposto para o Sistema Indústria, implica objetivos comuns a todos e, em cada entidade, promovendo, dessa forma, maior impacto nas ações e influenciando positivamente os indicadores nacionais. O trabalho realizado até agora é um excelente início, mas implementar a estratégia desenhada será a medida do nosso sucesso. Nosso desafio maior, a partir de agora, é aprimorar continuamente nossa atuação como um Sistema coeso e integrado nos seus objetivos, preservando a autonomia das nossas entidades, o que caracteriza e representa uma das forças do Sistema Indústria, consciente de seu papel perante a Indústria, a sociedade e o País. Armando Monteiro Neto Presidente da CNI 9

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13 Introdução Como etapa fundamental do Programa de Transformação do Sistema Indústria iniciado em 2002, a realização do Ciclo de Planejamento Estratégico representou oportunidade de discussão e reflexão estratégica para CNI, Federações, SESI, SENAI e IEL. O resultado deste Ciclo, Plano Estratégico do Sistema Indústria , é exposto em detalhes neste documento e, entre os vários tópicos apresentados, vale a pena destacar os seguintes: Cenários Foram construídos três cenários para a evolução do Brasil e sua indústria nos próximos dez anos, e também três opções para a organização da indústria levando em conta aspectos como reforma sindical e coesão do modelo de representação. Essa combinação nos levou a considerar quatro opções de futuros possíveis, sendo que em três deles há o risco da redução de recursos em relação ao atual, seja por redução do nível de atividade econômica ou por fragmentação do sistema de organização da indústria hoje existente. O impacto dos cenários, embora percebido de maneira mais significativa a partir de 2008, nos leva desde já a dirigir esforços para sustentabilidade financeira do Sistema Indústria e para reforçar e modernizar a estrutura de organização empresarial e associativa. Diagnóstico da Situação Atual e Ambiente Externo Foi realizado extenso levantamento dos principais negócios e mercados de CNI, SESI, SENAI e IEL, além de pesquisa em empresas industriais quanto à priorização e qualidade dos serviços prestados. Na opinião das empresas pesquisadas, a imagem e qualidade dos serviços são bem avaliadas. SENAI e SESI destacam-se por serem mais conhecidos e terem seus serviços muito bem avaliados. As empresas industriais também possuem suas prioridades para o Sistema Indústria: Redução da Carga Tributária é um item prioritário para 83% das empresas pesquisadas, seguindose a melhoria da Legislação Trabalhista com 49% e o fortalecimento da educação profissional e tecnológica em um surpreendente 3º lugar com 44% da preferência. 11

14 Fig. 1 Temas mais Importantes para o Desenvolvimento Sustentável da Indústria Fortalecimento da educação profissional e tecnológica 44% Qualidade da educação básica Aumento da produtividade e da qualidade na indústria Acesso a um sistema de saúde de qualidade 28% 34% 33% Responsabilidade Social 24% Fonte: Pesquisa Primária de Empresas Planejamento Estratégico Quanto à estrutura sindical, verifica-se a baixa representatividade, em que apenas pouco mais de 10% das empresas industriais participam ativamente dos sindicatos patronais. Por outro lado, existe oportunidade de avançar para maior representatividade, uma vez que mais de 75% das empresas industriais pesquisadas recebem algum tipo de assistência de seus sindicatos. Da mesma forma, CNI e Federações são reconhecidas por seu trabalho de defesa dos interesses da indústria e com várias práticas que os alinham com entidades semelhantes no mundo desenvolvido. Os indicadores econômicos da CNI são conhecidos por mais de 95% do universo pesquisado. Na área de Educação, preocupa o fato de o Brasil ter apenas cerca de 10% dos estudantes de nível secundário com formação técnica. Este índice é de 20% na Argentina, 30% no Chile e 35% na Coréia do Sul. Educação é prioritária, seja pelo déficit de formação básica ainda existente, seja pela necessidade de maior escolaridade do trabalhador da indústria e por maior qualidade no ensino. Já com relação à Saúde e Segurança do Trabalho, temos a oportunidade de migrar de serviços comoditizados para serviços de maior valor agregado para nossos clientes. 12

15 Áreas de atuação mais recentes representam oportunidades de alinhamento com as expectativas da indústria, seus trabalhadores e sociedade. Temas como Responsabilidade Social Empresarial, Empreendedorismo e Inovação crescem cada vez mais rápido em importância e refletem nosso esforço em gerar serviços e atender a nossos clientes. Objetivos e Projetos Estratégicos A CNI, o SESI, o SENAI e o IEL priorizaram suas linhas de atuação e estabeleceram objetivos, diretrizes, metas e indicadores e também contribuíram com aqueles comuns a todo o Sistema. Formularam-se objetivos sistêmicos, integrados, para as áreas de Marketing, Gestão de Pessoas, Comunicação de Resultados e Gestão e Organização. Esses objetivos conjuntos traçados com os objetivos de negócios de cada entidade formam uma base sólida para os próximos anos. Esses objetivos, juntamente com suas diretrizes estratégicas, possibilitaram definir os Projetos Estratégicos propostos para o horizonte de Planejamento, e, com sua realização, suportaremos a implantação de nossa estratégia. 13

16 O Planejamento Estratégico do Sistema Indústria O processo de Planejamento apurou as habilidades de técnicos e executivos sobre percepção dos cenários, realização de diagnose interna, avaliação de desempenho, desenho de perfis dos clientes, leitura de necessidades dos parceiros de cada entidade, e identificação dos principais concorrentes e dos propulsores de sua competitividade. Fig. 2 Processo de Elaboração do Planejamento Estratégico Assim, na construção do Planejamento, foram caracterizados os cenários do ambiente externo, analisados os mercados e identificadas as melhores práticas de entidades similares. Conforme evidencia o esquema ilustrado na Figura 2. Foram revisadas as Missões, as Visões, os Princípios e os Valores de cada entidade do Sistema Indústria, analisando-se o ambiente de atuação da CNI, do SESI, do SENAI e do IEL, e as demandas e expectativas das entidades integrantes do Sistema. Esse trabalho permitiu conhecer melhor as oportunidades e ameaças externas, mensurar com precisão as forças e fraquezas das diferentes entidades e estabelecer orientações estratégicas que serviram à definição de objetivos, diretrizes, indicadores e metas para os próximos cinco anos. 14

17 1. Cenários do Ambiente Externo O Planejamento Estratégico do Sistema Indústria envolveu a elaboração de prognósticos sobre as condições econômicas, políticas e sociais que poderão repercutir na atuação da CNI, do SESI, do SENAI e do IEL. O levantamento desses fatores e a análise de eventuais desdobramentos resultaram em um conhecimento mais apurado das dinâmicas externas e uma melhor compreensão dos cenários possíveis, que permitirão eleger decisões que poderão ser tomadas para o aproveitamento de oportunidades e superação de ameaças. Para a concepção do futuro, durante o processo de Planejamento Estratégico do Sistema Indústria, construíram-se cenários ideais abordando diferentes tendências verificadas no mercado, na sociedade e na esfera pública. Com a composição desses panoramas, foi possível imaginar possibilidades sobre a evolução socioeconômica e política. A metodologia utilizada reconheceu que essas projeções não são lineares, porém dinâmicas e complexas. Não haveria, portanto, um futuro bem delimitado para o qual o Sistema deva preparar-se, mas sim futuros cujos contornos poderão misturar-se ou mesmo apresentar condições ainda não previstas. Os cenários descritos a seguir possuem como horizonte os próximos dez anos. Esses cenários não serão necessariamente materializações de uma visão executada de forma proativa e planejada, pois os diversos panoramas poderão resultar de decisões políticas e econômicas diversas, de implementações mais ou menos efetivas, ou de fatores circunstanciais. A concepção dos cenários pressupõe que diferentes caminhos podem levar a situações semelhantes. No entanto, para melhor compreensão das trajetórias possíveis, as diferenças entre os cenários foram enfatizadas, de modo a facilitar o entendimento dos futuros possíveis e a concepção de estratégias robustas e flexíveis. Direcionadores O trabalho de antecipar o futuro começou pela escolha de direcionadores capazes de impactar a atuação da CNI, do SESI, do SENAI e do IEL. Sobre esses direcionadores, foram identificadas tendências de baixa e de alta incerteza, as opções resultantes e as conseqüências para o Sistema Indústria. Nesse ponto, fez-se uma série de análises para a escolha dos direcionadores mais pertinentes, para os quais se projetaram os cenários e as implicações para as estratégias do Sistema. 15

18 Fig. 3 Sistemática de Elaboração de Cenários Mudança significativa no ambiente externo Questões - Chave Identificação de Direcionadores Direcionadores com Baixa Incerteza Direcionadores com Alta Incerteza Alternativas de Resultados Cenários do Ambiente Externo Para a construção inicial dos cenários que compõem este Plano Estratégico, foram selecionados seis macrodirecionadores: o ambiente sociopolítico, o ambiente institucional e regulatório, a atuação do governo, a política industrial, a evolução da qualidade de vida e o grau de desigualdade regional. Esses direcionadores possibilitaram cotejar o futuro considerando as dinâmicas das forças sociais que compõem o poder político, o modelo regulatório do Estado, o grau de desenvolvimento das instituições públicas e o grau de intervencionismo do governo nos setores produtivos. A metodologia permitiu avaliar o direcionamento das atividades industriais e a evolução da base industrial brasileira, considerando os matizes do desenvolvimento humano do País, e assinalando as disparidades socioeconômicas entre as regiões. 16

19 Fig. 4 Direcionadores Selecionados para a Construção de Cenários A partir dessa análise, o exercício permitiu relacionar as situações imaginadas e classificá-las em três panoramas distintos, conforme indicado na Figura 5: - o cenário de desenvolvimento sustentável, chamado de Céu de Brigadeiro ; - o cenário de crescimento concentrado, nomeado As Duas Velocidades ; - o cenário de orientação endógena, ou Fronteiras Fechadas. 17

20 Fig. 5 Cenários de Desenvolvimento Céu de Brigadeiro A visão dessa paisagem é de que o País avançará de forma abrangente e sólida, a indústria produzirá mais itens de maior valor agregado, graças à melhoria no acesso e na qualidade da educação formadora da força de trabalho, à maior oferta de crédito do capital interno e externo, à redução de juros e à rapidez na assimilação de tecnologias de ponta. 18

21 Nesse cenário, o Produto Interno Bruto (PIB) crescerá 4,7% ao ano durante o período 2004/2010 e 5,5% ao ano entre 2010/2015, atingindo o equivalente a US$ 1,2 trilhão em O nível de comércio exterior nesse cenário passará dos atuais 26,3% do PIB para 34,0%. O PIB Industrial crescerá, em média, 6% ao ano entre 2004 e 2010 e 7,2% de 2010 a 2015, atingindo US$ 500 bilhões ou 40,6% de participação na economia em relação aos 34,8% atuais. O índice de produtividade terá incremento de 52% ao longo dos dez anos e em 2015 atingirá o nível de crescimento de 5,1% ao ano. Isso será possível porque o Brasil terá aprofundado suas reformas estruturais, diminuirá a burocracia em geral, ampliará a parcela formal na economia e o governo atuará eficientemente como regulador e formulador de políticas industriais que propiciarão maior diversidade de setores com competitividade de classe mundial. O fortalecimento da economia e a eficiência pública resultarão, nesse cenário, na melhoria da distribuição de renda e da qualidade de vida, no aumento da responsabilidade social e ambiental e na redução das desigualdades regionais. A renda per capita crescerá para US$ anuais. As Duas Velocidades O Brasil avançará de forma desigual e a evolução do parque industrial caminhará em duas velocidades distintas. Os setores mais lentos terão baixa competitividade e funcionarão às vezes na informalidade, serão explorados nos processos de geração de valor das principais cadeias de produção. As reformas estruturais estarão inacabadas. O governo regulará parcialmente a economia, e a política industrial será focada em setores nos quais o Brasil consegue vantagens comparativas e que se tornarão ilhas de crescimento. Nesse cenário, o PIB crescerá 3,3% ao ano durante o período 2004/2010 e 3,9% ao ano entre 2010/2015, atingindo o equivalente a US$ 1,050 trilhão em O nível de comércio exterior passará dos atuais 26,3% do PIB para 29,1%. O PIB Industrial crescerá, em média, 4,3% ao ano entre 2004 e 2010 e 4,9% de 2010 a 2015, atingindo US$ 406,5 bilhões ou 38,7% de participação na economia em relação aos 34,8% atuais. O índice de produtividade subirá 22% ao longo dos dez anos e em 2015 atingirá a taxa de crescimento de 2,4% ao ano. 19

22 Nas ilhas de crescimento, haverá tecnologia e competitividade de classe mundial. A inserção internacional do País ocorrerá por meio da exportação desses produtos e serviços, aumentando a exposição da economia brasileira a fatores conjunturais externos. Os indicadores de desenvolvimento humano e os indicadores ambientais apresentarão melhorias desiguais, pois não serão objeto de regulamentação. Isso poderá acentuar algumas diferenças sociais e regionais, dependendo do efeito direto dos setores prósperos e daqueles de competitividade limitada e com foco local. A renda per capita crescerá para US$ anuais. Fronteiras Fechadas Nesse cenário, o País se fechará. A economia evoluirá irregularmente, em função das oscilações causadas por fatores internos. Ocorrerá um declínio na participação do Brasil no comércio internacional, devido à substituição de importações por produtos nacionais e à perda de competitividade dos setores exportadores. O governo assumirá um papel ativo como agente econômico, possuindo e gerindo ativos de produção, em um contexto de proteção de mercados. O PIB crescerá 2,5% ao ano durante o período 2004/2010 e 1,7% ao ano entre 2010/2015, atingindo o equivalente a US$ 901 bilhões em O nível de comércio exterior decrescerá dos atuais 26,3% do PIB para 20,7%. Já o PIB Industrial crescerá, em média, 2,8% ao ano entre 2004 e 2010 e 1,6% de 2010 a 2015, atingindo US$ 318,4 bilhões ou 35,3% de participação na economia em relação aos 34,8% atuais. O índice de produtividade subirá 4% ao longo dos dez anos e a partir de 2011 se estabilizará, sem crescimento. As reformas institucionais e regulatórias estacionarão ou progredirão de forma muito lenta, com alcance apenas superficial. No âmbito social, haverá progressos de curto alcance na qualidade de vida decorrentes de políticas assistencialistas. Não haverá condições para uma evolução consistente e sustentável, por falta de dotação de recursos de fontes perenes. A renda per capita crescerá para US$ anuais. 20

23 Fig. 6 Indicadores Quantitativos para cada Cenário Indicadores Quantitativos para cada Cenário PIB (US$ Bilhões) Superávit Primário (% PIB) 901 1,050 1, % 4.3% 3.5% % Atual Fronteiras Fechadas Duas Velocidades Céu de Brigadeiro Atual Fronteiras Fechadas Duas Velocidades Céu de Brigadeiro 7,775 Renda Per Capita (US$ PPP) 12,157 10,207 8,630 Índice de Gini Atual Fronteiras Fechadas Duas Velocidades Céu de Brigadeiro Atual Fronteiras Fechadas Duas Velocidades Céu de Brigadeiro PIB Industrial (US$ Bilhões) Produtividade Acumulada (2004 = base 100) Atual Fronteiras Fechadas Duas Velocidades Céu de Brigadeiro Atual Fronteiras Fechadas Duas Velocidades Céu de Brigadeiro Taxa de Juros Real Comércio Exterior (% PIB) 11,0% 9,1% 6,8% 4,4% 26% 21% 29% 34% Atual Fronteiras Fechadas Duas Velocidades Céu de Brigadeiro Atual Fronteiras Fechadas Duas Velocidades Céu de Brigadeiro 21

24 Organização da Indústria Como descrito anteriormente, os cenários foram construídos a partir de seis macrodirecionadores sobre os quais foram projetadas tendências, opções e impactos sobre o Sistema Indústria. Na visualização desses cenários, considerou-se ainda um direcionador relativo à organização da representação da indústria, cujo comportamento esperado distinguem-se três modelos opcionais. No primeiro modelo, a organização será rígida: a estrutura sindical manterá sua unicidade e as atuais fontes de recursos do Sistema Indústria permanecerão. A Reforma Sindical não ocorrerá e a indústria manterá sua forma atual de representação. O segundo modelo pressupõe uma organização mais flexível e articulada. Nesse modelo, a Reforma Sindical será aprovada e poderá haver pluralismo nas representações sindicais. Entretanto, a indústria manterá coeso o seu poder de representação. SESI, SENAI e IEL terão a eficiência e eficácia dos serviços prestados, reconhecidas pelas empresas, pelos trabalhadores, pelo governo e pela sociedade, e permanecerão competitivos no mercado. O terceiro modelo possível será uma organização flexível, porém fragmentada da indústria. Após a Reforma Sindical, o Sistema Indústria passará a dividir recursos, atribuições e representação com outras organizações mais específicas de cada subsetor. Fig. 7 Possíveis Modelos de Organização da Indústria 22

25 2. Missão, Visão, Princípios e Valores As definições de missão e visão das entidades do Sistema Indústria foram revisadas e os valores foram explicitados, conforme marcos legais e práticas já adotadas. A descrição desses conceitos no Plano Estratégico favorece a atuação do Sistema Indústria com foco no desempenho efetivo e no atingimento de resultados. Como mencionado anteriormente, todas as definições foram elaboradas tendo em perspectiva os direcionadores priorizados e os cenários projetados. Fig. 8 Missão, Visão, Princípios e Valores do Sistema Indústria 23

26 3. Orientações Estratégicas Durante o processo de Planejamento Estratégico, foram formuladas definições para os papéis das entidades nacionais e regionais, bem como estratégias econômicas, cotejando modelos de apuração de custos e resultados, linhas de negócios, foco de atuação e público-alvo. A combinação desses elementos resultou em um conjunto de orientações que passarão a nortear a continuidade do Programa de Transformação do Sistema Indústria, iniciado em Papéis das Unidades Nacionais e Regionais O Sistema Indústria é formado por entidades com representatividade nacional e organização institucional federativa. A CNI é a representante do colegiado de 27 federações estaduais, às quais estão filiados mais de mil sindicatos de empresas de pequeno, médio e grande porte da indústria de transformação e de outros setores, em nível municipal, intermunicipal, estadual, interestadual e nacional. A CNI defende os interesses da indústria brasileira perante a sociedade, os poderes públicos da União e os organismos estrangeiros e multilaterais, visando criar ambiente favorável aos negócios. Além da representação política e da defesa dos setores produtivos, o Sistema Indústria também atua fortemente na promoção do desenvolvimento social por meio do SESI, do SENAI e do IEL. As ações dessas entidades favorecem o trabalhador industriário e sua família, apóiam atividades comunitárias, formam profissionais, incentivam a produção e difusão de conhecimento e tecnologia, com vistas à competitividade e ao estímulo ao crescimento industrial brasileiro. O SESI e o SENAI estão organizados em todos os estados em Departamentos Regionais e possuem representação superior em seus respectivos Departamentos Nacionais. O IEL organiza-se em Núcleos Regionais e no Núcleo Central. Todas as unidades estaduais, denominadas Regionais, possuem elevada autonomia administrativa, como se pode observar na configuração institucional do Sistema Indústria apresentada a seguir. 24

27 Fig. 9 Configuração Institucional do Sistema Indústria Ação Articulada Um sistema como o da indústria organizado nacionalmente, com capilaridade municipal, formado por unidades estaduais com autonomia administrativa necessita que seu Plano Estratégico preveja um tipo de ação articulada, mais adequada a modelos federativos. Essa avaliação baseia-se, por um lado, na agregação de valor que uma atuação conjunta geraria para o Sistema e, por outro lado, no risco potencial da fragmentação. O tipo de atuação proposto representa a diminuição de custos operacionais, o barateamento dos serviços e produtos ofertados e ganhos de eficiência técnica e administrativa para a promoção do desenvolvimento social e a representação de interesses da indústria. 25

28 Fig. 10 Matriz de Segmentação de Funções por Tipo de Atuação Sistema Indústria Alto Risco Potencial ao Sistema Federativo Baixo Baixo Pacto Nacional (atuação conjunta de comum acordo entre todos os regionais) Atuação exclusiva de cada regional Colaboração (atuação conjunta voluntária de um número mínimo de regionais) Alto Potencial de agregação de valor da atuação conjunta Atuação e Colaboração Sem interferir na autonomia administrativa das entidades e de suas unidades em cada estado, este Plano Estratégico inova por trazer referencial comum e uma visão integrada e colaborativa de todo o Sistema Indústria, nos níveis nacional e estadual. Assim, define seis campos de atuação e colaboração, conforme validado pelos representantes dos Departamentos Regionais que participaram da elaboração do Planejamento Estratégico. Estratégia e Marca desenvolvimento da estratégia, desenvolvimento e gestão da marca e das relações institucionais. Inovação e Desenvolvimento de Competências inovação de processos, produtos e serviços, gestão do conhecimento, desenvolvimento de pessoas. Planejamento e Controle definição de padrões de medição, comunicação e controle de desempenho, elaboração e execução do plano de ação e orçamento anuais, monitoramento e controle do desempenho. 26

29 Prestação de Serviços aos Clientes definição da oferta dos serviços, prospecção, venda e atendimento, entrega dos serviços aos clientes. Prestação de Serviços de Apoio definição da oferta e entrega dos serviços de apoio. Financiamento prospecção e captação de recursos, alocação de recursos financeiros a projetos. Melhores Práticas Durante a elaboração do Planejamento Estratégico do Sistema Indústria, classificaram-se suas ações entre iniciativas articuladas nacionalmente, iniciativas de caráter exclusivamente estadual e iniciativas conjuntas e colaborativas entre suas Entidades. Nas seis áreas de atuação e colaboração, o Plano Estratégico recomenda o estabelecimento de práticas comuns. Em primeiro lugar, deve haver para todos uma orientação estratégica, considerando-se as especificidades regionais. Assim, devem-se criar identidade e marca consistentes e fortes nacionalmente, com peculiaridades estaduais. O Plano Estratégico recomenda que Missão, Visão e Valores do Sistema Indústria, assim como objetivos, metas, diretrizes e políticas, sejam estabelecidos por pacto nacional. Cabe às unidades estaduais estabelecer objetivos e metas exclusivos em seu âmbito de atuação. Marcas e campanhas institucionais relacionadas aos objetivos estratégicos nacionais também devem ser objeto de acordo nacional. As unidades estaduais devem contar com a colaboração das representações nacionais para as campanhas de produtos e serviços relacionadas aos objetivos estratégicos exclusivos de cada estado. Cabe às representações nacionais o desenvolvimento e a gestão de relações institucionais com organizações nacionais e internacionais sobre objetivos estratégicos nacionais. Essa recomendação não restringe a iniciativa estadual com qualquer organização, em torno dos objetivos estratégicos exclusivos. Os Departamentos Regionais possuem autonomia para a inovação e o desenvolvimento de competências, porém o Plano Estratégico preconiza que haja elevada coordenação nacional para evitar duplicidade de esforços e incentivar compartilhamento de resultados e benefícios. 27

30 O regime proposto é o de colaboração com os Departamentos Regionais no desenvolvimento e na disseminação de novos processos, produtos e serviços. A colaboração deve ocorrer também na gestão do conhecimento produzido em cada Unidade da Federação, favorecendo sua captação, organização e disseminação. As representações nacionais devem favorecer o desenvolvimento de competências em gestão e técnicas nos Departamentos Nacionais e Regionais. O Plano Estratégico propõe a uniformização nacional dos padrões de medição, comunicação e controle de desempenho. São de competência exclusiva das unidades estaduais a preparação dos orçamentos e planos anuais e o monitoramento do desempenho quanto aos objetivos em cada Unidade da Federação, todos elaborados conforme orientações do Pacto Nacional. Da mesma forma, no campo de Prestação de Serviços aos Clientes, o Plano Estratégico prevê articulação nacional para que o Sistema Indústria padronize as formas de acesso, a qualidade e as formas de composição de preços. Visando à redução de custos, devem ser compartilhados, entre as unidades estaduais de cada entidade, os serviços de apoio com baixa ou moderada especificidade. O compartilhamento desses serviços pode resultar em ganhos de escala e eficiência para o Sistema Indústria. Aqueles serviços com elevada peculiaridade, cujo compartilhamento entre os estados não resultaria em significativos ganhos de escala, permaneceriam na esfera de atuação exclusiva dos Regionais. Por fim, no campo Financiamento, prevê-se a possibilidade de coordenação da prospecção, captação e alocação de recursos de fontes nacionais e internacionais para projetos de caráter nacional. As unidades nos estados manteriam, em sua atuação exclusiva, o levantamento e a destinação de recursos financeiros em fundos setoriais, por meio de convênios e outras fontes estaduais ou municipais, os quais resultariam no financiamento de objetivos estratégicos na Unidade da Federação. O quadro seguinte apresenta o tipo de ação recomendada em nível nacional, de forma colaborativa entre os Regionais, e o tipo de atuação exclusiva nas Unidades da Federação. 28

31 Fig. 11 Tipos de Atuação Recomendadas para as Ações do Sistema Indústria Pacto Nacional Colaboração Atuação Exclusiva de cada Regional Estratégia e Marca Desenvolvimento da Estratégia Desenvolvimento e Gestão das Marcas Desenvolvimento e Gestão de Relações Institucionais Missão, visão e valores nacionais Objetivos e metas estratégicos nacionais Diretrizes e políticas para objetivos nacionais Marcas e campanhas institucionais relacionadas aos objetivos estratégicos nacionais Com organizações nacionais e internacionais sobre objetivos estratégicos nacionais Campanhas de produtos/serviços relacionadas aos objetivos estratégicos exclusivos de cada UF Objetivos e metas estratégicos exclusivos de cada UF Com quaisquer organizações sobre objetivos estratégicos exclusivos de cada UF Inov. e Desenv. de Competências Inovação de Processos, Produtos e Serviços Gestão do Conhecimento Desenvolvimento de Competências Desenvolvimento Disseminação Captação e Organização Disseminação Gestão Técnica Planejamento e Controle Prestação de Serviços aos Clientes Definição de Padrões de Medição, Comunicação e Controle de Desempenho Elaboração e Execução do Orçamento e Plano de Ação Anual Monitoramento e Controle do Desempenho Gerencial (Uso Interno ao Sistema Indústria) Definição da Oferta dos Serviços aos Clientes Prospecção, Venda e Atendimento a Clientes Entrega dos Serviços aos Clientes Padrões de medição, comunicação e controle (Sistemas CNI, SESI,SENAI e IEL) Relacionados aos objetivos estratégicos nacionais Relacionados aos objetivos estratégicos nacionais Serviços a clientes estratégicos nacionais Clientes de base interestadual ou nacional para serviços pactuados nacionalmente Clientes de base interestadual ou nacional para serviços pactuados nacionalmente Relacionados aos objetivos estratégicos exclusivos de cada UF Relacionados aos objetivos estratégicos exclusivos de cada UF Serviços aos clientes exclusivos de cada UF Clientes de base estadual, intermunicipal ou municipal Clientes de base estadual, intermunicipal ou municipal Prestação de Serviços de Apoio Definição da Oferta dos Serviços de Apoio Entrega dos Serviços de Apoio Serviços passíveis de ganhos de escala e com baixa/moderada especificidade regional Serviços passíveis de ganhos de escala e com baixa/moderada especificidade regional Serviços com baixos ganhos de escala e/ou com elevada especificidade regional Serviços com baixos ganhos de escala e/ou com elevada especificidade regional Financiamento Prospecção e Captação de Recursos para Financiamento de Projetos (p.ex., Fundos Setoriais, Convênios) Alocação de Recursos Financeiros a Projetos Junto a fontes nacionais e internacionais para objetivos estratégicos nacionais Para cumprimento de objetivos estratégicos nacionais Junto a fontes estaduais e municipais para objetivos estratégicos nacionais e junto a quaisquer fontes para objetivos estratégicos exclusivos de cada UF Relacionados aos objetivos estratégicos exclusivos de cada UF 29

32 3.2 Estratégia Econômica A elaboração conjunta de seu Planejamento Estratégico possibilitou ao Sistema Indústria identificar com maior clareza fontes de recursos disponíveis, bem como serviços e públicos prioritários. As estratégias econômicas decorrentes foram desenhadas em diferentes cenários que, inclusive, prevêem mudanças significativas na organização sindical e alterações na estrutura produtiva e nas receitas. Em todos os cenários projetados, entre as ameaças consideradas por dirigentes das representações nacionais e unidades estaduais que compõem a CNI, o SESI, o SENAI e o IEL, sempre figura a redução de receitas por fragmentação da representação sindical, crescimento de informalidade na indústria e mudanças na forma de arrecadação. Fontes de recursos As fontes de recursos das entidades do Sistema Indústria são variadas. A CNI é financiada pela Contribuição Sindical e por repasses institucionais do SESI e do SENAI. O SESI e o SENAI são financiados pela Contribuição Compulsória dos empregadores da indústria, do transporte ferroviário, metroviário, de carris urbanos, dos serviços públicos do setor energético, de purificação e distribuição de água, produção e distribuição de gás canalizado, serviço de esgoto e saneamento, das comunicações e da pesca. O IEL é mantido por seu Sócios Mantenedores, CNI, SESI e SENAI, por Sócios Cooperadores, Instituições de Ensino e Pesquisa, públicas ou privadas, e por Sócios Contribuintes, pessoas físicas ou jurídicas que subvencionem a entidade com contribuições, doações, auxílios ou cooperação técnica. Além dessas fontes, a estratégia econômica definida para o Sistema Indústria considerou a captação de recursos associados à prestação de serviços no mercado e à realização de parcerias com o setor privado e de convênios com entidades governamentais. O montante arrecadado por meio das formas previstas em lei é insuficiente para o atendimento de todas as demandas pelos serviços das entidades. Essa situação leva ao estabelecimento de prioridades para atendimento, que pressupõe a hierarquização de objetivos. 30

33 Devido à insuficiência das receitas previstas em lei para a expansão e manutenção da qualidade dos produtos e serviços prestados, as entidades complementam os recursos para financiamento do Sistema atendendo a demandas específicas das empresas que buscam serviços individuais de educação profissional, educação escolar, saúde, nutrição, cultura e lazer. Tendo em vista a demanda do poder público para que o Sistema Indústria viabilize a implantação de suas políticas sociais, as entidades estabelecem convênios com os governos municipais, estaduais e o governo federal para a prestação de serviços à comunidade. Esses convênios ocorrem em torno de serviços e produtos já oferecidos pelo Sistema e que são também da responsabilidade do Estado. Esse é o caso, por exemplo, da oferta de ensino fundamental em unidades do SESI com professores da rede pública. Além da oferta de serviços no mercado e de convênios com o governo, SESI, SENAI e IEL têm estabelecido parcerias com empresas privadas, universidades, Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e outras entidades para viabilizar a oferta de capacitações não disponíveis no Sistema Indústria. Públicos Conforme ilustra a Figura 12, compõem o público do Sistema os industriários e seus familiares dependentes, os empresários, as empresas e os sindicatos da Indústria. Serviços de educação, saúde, nutrição, lazer, esporte e cultura possuem formatos que atendem especificamente ao trabalhador da indústria e a seus dependentes, mas, em situações de convênio ou parceria, também podem atender à comunidade. Grande parte dos serviços ofertados pelo Sistema são geradores de benefícios coletivos para as empresas industriais, como, por exemplo, a educação profissional, a prevenção de acidentes de trabalho e a defesa de interesses. Entretanto, o Sistema também presta serviços geradores de benefícios pontuais, como, por exemplo, consultorias em processos produtivos, assessorias em gestão socialmente responsável e capacitação empresarial. 31

34 Fig. 12 Públicos do Sistema Indústria Industriários e dependentes Empresas industriais coletivamente Serviços de educação, saúde, nutrição, lazer, esporte e cultura em formatos que atendem especificamente ao trabalhador da indústria e dependentes Exemplos Educação de Jovens e Adultos em instalações nas empresas Atendimento odontológico na empresa Saúde suplementar para trabalhadores da indústria Campanhas de prevenção de Acidente de Trabalho na indústria Eventos esportivos para o industriário Serviços geradores de benefícios coletivos para a indústria Exemplos Defesa do interesse da indústria Educação profissional Ações de prevenção de Acidente de Trabalho na indústria Empresas industriais e pessoas (individualmente) Serviços geradores de benefícios pontuais para empresas / empresários Exemplos Consultoria em processos produtivos Assessoria em gestão socialmente responsável Capacitação empresarial Comunidade predominantemente (inclusive industriários) Serviços oferecidos de educação, saúde, nutrição, lazer, esporte e cultura em formatos que proporcionam benefícios não restritos a industriários Exemplos Educação de Jovens e Adultos em instalações fora da empresa industrial Educação fundamental em escolas próprias Atendimento médico em instalações próprias Eventos culturais, artísticos e de interesse geral Ação Global Linhas de atuação O processo de Planejamento Estratégico permitiu a separação das atividades do Sistema Indústria em diferentes linhas: a primeira, viável com manutenção das fontes legais de receita; as demais, auto-sustentadas com a remuneração direta do serviço. 32

35 Como demonstra a Figura 13, as fontes de receitas estabelecidas em lei justificam uma atuação que privilegia a geração de benefícios coletivos, modelo fortemente disseminado entre os contribuintes, vinculada às missões das entidades. Mantendo-se as atuais condições de financiamento do Sistema Indústria, este Plano Estratégico recomenda customizar as linhas de serviço, medir e informar, aos setores contribuintes, o valor do subsídio necessário para custear cada serviço ofertado. Isso evidenciará para a indústria que, caso as formas de representação sindical se modifiquem, a preservação dos serviços ofertados pelo Sistema, só seria possível mediante contribuições voluntárias. Independentemente de mudanças de cenário, o processo de Planejamento assinalou a importância das linhas auto-sustentadas, mostrando um expressivo potencial de rentabilidade da atuação focada nas empresas industriais e em seus trabalhadores e dependentes. A descrição da linha auto-sustentada ressalta a importância de o Sistema Indústria manter-se competitivo e eficiente. Custos e preços devem ser determinados pela dinâmica da concorrência. Fig. 13 Fontes de Financiamento para Atuação do Sistema Indústria 33

36 Foco A revisão das fontes de financiamento e dos públicos beneficiários orientou as formas de alocação de recursos e a definição de objetivos e diretrizes. Após confrontar cada modalidade de financiamento com o público-alvo para estabelecer o foco de atuação (Figura 13) deste Plano Estratégico, propõe-se que o Sistema Indústria priorize industriários e dependentes de menor poder aquisitivo na oferta de serviços custeados pela arrecadação compulsória, evidenciando o retorno às empresas contribuintes. Para atuação no mercado, o Sistema Indústria deve focar o atendimento individual às empresas industriais custeado com recursos exclusivos. Esse atendimento poderá ser estendido à comunidade a preços subsidiados desde que possa ser financiado pelo superávit de receitas de serviços ou por receitas de convênios com entidades governamentais. 34

37 4. Objetivos e Diretrizes para a Gestão do Sistema Indústria Durante o Planejamento Estratégico foram definidos objetivos e diretrizes de gestão para o Sistema Indústria. Para o período 2006/2010, foram selecionados aqueles que dizem respeito à visibilidade e transparência, ao capital humano, ao cumprimento da missão e ao alcance da visão em Marketing Este Plano estabelece objetivos e diretrizes que buscam fortalecer e consolidar a imagem do Sistema Indústria e de suas entidades individualmente. Objetivo Estratégico Aprimorar o conhecimento do perfil, das necessidades e da satisfação dos clientes e sistematizar o relacionamento com o mercado, fortalecendo as marcas do Sistema Indústria e unificando a sua percepção externa. Diretrizes Estratégicas Consolidar, sistematizar e padronizar nacionalmente metodologia para análise e segmentação de mercado, considerando os diversos setores industriais e portes de empresas. Desenvolver cultura e implementar sistemática de apuração de resultados de mercado e de benefícios para os públicos beneficiários, para todas as linhas de negócio do Sistema Indústria. Otimizar o processo de prospecção, venda e pós-venda aos clientes de base nacional e interestadual, visando maximizar cobertura, aumentar fidelização e reduzir custos por meio de uma ação coordenada entre as entidades nacionais e regionais. Otimizar processo de inovação de serviços e produtos, sob coordenação das representações nacionais em articulação com as unidades regionais, visando reduzir o tempo e os recursos consumidos. Desenvolver e implementar políticas integradas de formação de preços, formatação de produtos e serviços, promoção e atendimento para os diversos setores industriais e portes de empresas, inclusive clientes de base nacional ou interestadual. Desenvolver e implementar política nacional de preço e acesso diferenciado para os públicos prioritários, em relação à comunidade. 35

38 Desenvolver identidade e política de comunicação institucional nacionais para as marcas do Sistema Indústria, fortalecendo o vínculo entre as entidades, o conceito de Sistema e o foco no setor industrial (empresas, entidades, empresários, líderes, industriários e dependentes). Atuar de forma proativa em relação a governos, influenciando a formulação de políticas públicas, de modo a evitar a alocação de recursos financeiros do Sistema Indústria para além dos públicos beneficiários previstos, e a captar recursos governamentais para cumprimento de objetivos estratégicos Transparência O Sistema Indústria reconhece que há, no setor público e na sociedade, uma demanda por maior conhecimento sobre as instâncias de decisão de suas entidades. Este Plano Estratégico estabelece, portanto, objetivos e diretrizes que favorecem a transparência das ações e aperfeiçoam a divulgação aos poderes públicos e à sociedade. Objetivo Estratégico Assegurar clareza na divulgação de objetivos e na medição e comunicação de resultados, por meio de metodologia e sistema de informação únicos, que sirvam de instrumentos efetivos de gestão, marketing e transparência do Sistema Indústria. Diretrizes Estratégicas Desenvolver e implementar metodologia e sistema de informação únicos para apuração e comunicação de resultados institucionais, financeiros, de mercado e de benefícios para o público-alvo, vinculados aos objetivos estratégicos, para todas as linhas de negócio de todas as entidades do Sistema Indústria. Alinhar as entidades do Sistema Indústria, de modo a focar suas ações segundo os objetivos do Mapa Estratégico da Indústria Capital Humano A execução deste Plano Estratégico será feita com base em novas dinâmicas de trabalho e práticas iniciadas pelas entidades nos diversos estados, mas especialmente a partir do Programa de Transformação da CNI, dos Departamentos Nacionais do SESI e do SENAI e do Núcleo Central do IEL. 36

39 Tais mudanças estão sendo implementadas com o envolvimento dos colaboradores do Sistema, cujo trabalho é voltado para o bom desempenho das entidades. Sendo assim, o gerenciamento desse capital humano deve ser meritório, reconhecendo o esforço e a habilidade, e potencializando a capacitação pessoal. Objetivo Estratégico Adequar a gestão de pessoas para assegurar o desenvolvimento e a valorização de competências, com foco em resultados e na atração e retenção de talentos. Diretrizes Estratégicas Alinhar a cultura organizacional e o perfil do efetivo às exigências do novo Plano Estratégico. Definir e implementar política de recrutamento e seleção baseada em critérios objetivos relacionados à formação, capacitação e experiência. Definir e implementar plano de cargos, salários e benefícios competitivo em relação ao mercado, alinhado às necessidades de sustentabilidade dos negócios e à realidade regional. Estabelecer política de remuneração variável vinculada explicitamente ao alcance e superação de metas objetivas, alinhadas ao Plano Estratégico. Desenvolver e implementar sistema de avaliação de desempenho individual baseado em metas objetivas, alinhadas ao Plano Estratégico, com impacto direto em progressão de carreira, capacitação, desligamentos e remuneração variável. Estabelecer uma política de capacitação gerencial e técnica para todas as Entidades do Sistema Indústria, alinhada às exigências do novo Plano Estratégico Organização A nova forma de gerir o capital humano, após o Programa de Transformação organizacional da CNI, do SESI, do SENAI e do IEL, influenciou a elaboração deste Plano Estratégico. Assim, foram previstos objetivos e diretrizes que permitirão às entidades ser mais competitivas e menos vulneráveis a ameaças externas e a fraquezas que poderiam repercutir na eficiência e eficácia de suas atuações. Objetivo Estratégico Adequar o modelo organizacional e de gestão, de modo a garantir o cumprimento da Missão e o alcance da Visão 2010, com eficácia no uso de recursos. 37