A IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA KANBAN DENTRO DE UMA INDÚSTRIA DE AUTOPEÇAS

Transcrição

1 UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO Curso de Engenharia de Produção JUNIA AMSTALDEN HASHIMOTO A IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA KANBAN DENTRO DE UMA INDÚSTRIA DE AUTOPEÇAS Campinas 2015

2 JUNIA AMSTALDEN HASHIMOTO R.A A IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA KANBAN DENTRO DE UMA INDÚSTRIA DE AUTOPEÇAS Monografia apresentada ao Curso de Engenharia de Produção da Universidade São Francisco, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção. Orientador: Profº Especialista: Mario Antônio Monteiro. Campinas 2015

3 JUNIA AMSTALDEN HASHIMOTO A IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA KANBAN DENTRO DE UMA INDÚSTRIA DE AUTOPEÇAS Monografia apresentada ao Curso de Engenharia de Produção da Universidade São Francisco, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção. Data de aprovação: / / Banca Examinadora: Profº Especialista. Mario Antônio Monteiro. (Orientador) Universidade São Francisco Profª. y (Examinadora) Universidade São Francisco Prof. Ms. z (Examinador) Universidade São Francisco

4 ATA DE ARGUIÇÃO FINAL DA MONOGRAFIA DA ALUNA JUNIA AMSTALDEN HASHIMOTO Aos XX dias do mês de XXXXXX do ano de 2015, às XX horas, nas dependências da Universidade São Francisco, Campus Campinas, reuniu-se a Comissão da Banca Examinadora, para avaliação da Monografia do Trabalho intitulado XXX, apresentada pelo aluno XXXX, como exigência parcial para conclusão do curso de graduação no Curso de Engenharia de Produção - Automação e Sistemas, da Universidade São Francisco, Campus de Campinas. Os trabalhos foram instalados às XX horas pelo Prof. Dr/Ms. XX, Orientador do candidato e Presidente da Banca Examinadora, constituída pelos seguintes Professores: Prof. Dr/Ms XX, da Universidade/Empresa XX, e pelo Prof. Dr/Ms XX, da Universidade/Empresa XX. A Banca Examinadora tendo decidido aceitar a monografia, passou à Argüição Pública do candidato. Encerrados os trabalhos às XX horas, os examinadores, consideraram o candidato aprovado e com média final X,X (extenso). E, para constar, eu Prof. Dr/Ms. (Orientador), lavrei a presente Ata, que assino juntamente com os demais membros da Banca Examinadora. Campinas, XX de XXXXXX de 201X. Prof Dr/Ms X Orientador e Presidente Universidade São Francisco Prof. Dr/Ms Y Universidade São Francisco Prof. Dr/Ms Z Universidade São Francisco

5 AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus pela minha saúde e família, por ter me proporcionado condições para o estudo. Agradeço a diretoria e aos colaboradores da empresa na qual realizei e apliquei meu estudo de caso, onde se propuseram a ajudar no que fosse necessário. Ao meu orientador Professor Especialista Mario Antônio Monteiro, pela atenção e pelos esclarecimentos sobre o tema estudado e pelas orientações dadas para a que a implantação ocorresse de forma correta. E a Professora Élen Nara Carpim Besteiro pelos auxílios na finalização do trabalho. Aos colegas de classe pela convivência e amizades construídas. A minha mãe, Ana Maria Amstalden e a minha irmã, Heloisa Amtalden Hashimoto, pelo apoio e companheirismo, pois sem elas esse trabalho não se realizaria.

6 Não ore por fardos mais leves e sim por ombros mais fortes Philips Brooks

7 RESUMO Esse trabalho apresenta um estudo de caso realizado em uma empresa do ramo automotivo cuja, o que consequentemente levou a uma melhor satisfação de seus clientes. A implantação do referido sistema, assim como de qualquer outra técnica, necessita de certas características presentes no ambiente organizacional que serão retratados a fim de demonstrar a importância dessa implementação e as metodologias viáveis para uma empresa automotiva, cuja exigência de mercado se faz significante. Palavras-chave: Redução de perdas. Sistema Kanban. Just-in-time.

8 ABSTRACT This paper presentes a case realized in air automotive company whose deployment of the Kanban system resulted in na improvement process, reducing inventory and losses, enhancement of production flow, fast servisse, which consequently brought a butter customer sates faction. This deployment, as well as any other technique, requires certain characteristics presente in the organizational environment that will be reported to demonstrate the deplayment importance and viable methodologies for na automotive company, whose Market requirement becomes significant. Key words: Reduction of losses, Kanban System, Just in time.

9 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Analogia do quadro kanban com o nível de estoque Figura 2 Painel kanban e peças em estoque Figura 3 Movimentação dos contenedores e do kanban de movimento Figura 4 Movimentação dos contenedores e do kanban de produção Figura 5 Sequência do processo de fabricação do produto X Figura 6 Fluxo do produto x1 na fábrica Figura 7 Painel kanban implantado na fábrica... 34

10 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Kanban de movimentação Quadro 2 Kanban de Produção Quadro 3 Modelo de cartão Kaban... 34

11 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Demanda x coeficiente de variação... 32

12 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Justificativa Questão de Pesquisa Objetivos Hipótese FUNDAMENTOS TEÓRICOS SOBRE O SISTEMA KANBAN Origem do sistema Kanban Justi-in-time e o kanban Sistema puxado de produção e o kanban Conceituação sobre o kanban As cinco regras do sistema kanban Princípios do sistema Kanban Componentes do sistema kanban Funcionamento do painel kanban A movimentação de materiais com o kanban Cartões de Movimentação Cartões de Produção Quadrado kanban Dimensionamento de numero de kanbans Quadrado kanban METODOLOGIA APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS Estudo de Caso A empresa Estado Atual Análise do problema Análise dos Resultados CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

13 12 1. INTRODUÇÃO Para atender as mudanças do mercado, em especial o segmento automotivo cujo nicho de mercado é extremamente concorrido, é necessário que haja rapidez na entrega, qualidade do produto e preço competitivo. De acordo com Sipper e Bulfin (1997) dentre as várias mudanças no mercado, o crescimento na sofisticação do consumo tem sido a mais importante, visto que os consumidores vêm buscado pontualidade, variedade, baixo custo e alta qualidade. Desse modo as indústrias devem realizar a difícil tarefa de combinar eficiência com a variedade e qualidade. Tal flexibilidade nos negócios é uma exigência que as indústrias devem atender a fim de sobreviverem e prosperarem nesse ambiente (STARR, 1988). De acordo com Olhager e Wikner (2000), o PCP torna-se uma questão vital na estratégia para que a indústria consiga sobreviver às mudanças citadas, uma vez que representa o elo entre o nível estratégico e os níveis abaixo, conseguindo traduzir intenções estratégicas em planos táticos e operacionais concretos. Desse modo o sistema kanban de produção, utilizada como ferramenta do PCP, contribui para que sejam eliminadas superproduções e controlar níveis de estoque na fábrica, tornando a empresa mais competitiva. 1.1Justificativa A empresa investigada atua nesse segmento a 25 anos e possui mais de cem produtos em sua linha, desse modo é preciso que haja um controle eficaz de seu estoque para que haja rapidez no atendimento ao cliente. A implantação do sistema Kanban dentro de uma indústria fabricante de autopeças pode auxiliar a empresa nessas questões, pois é uma metodologia de programação de compras, de produção e de controle de estoques extremamente precisa e ao mesmo tempo de baixo custo, uma vez que se utiliza de cartões que permitem o controle visual da posição de estoque de qualquer item. 1.2 Questão de Pesquisa O Kanban se caracteriza pelo fato de puxar a produção. O estudo tem como objetivo responder a seguinte questão de pesquisa: Tendo o Kanban como função, acionar o processo de fabricação apenas quando necessário, minimizar a formação de estoques, liberar material

14 13 de acordo com o consumo e descobrir problemas no processo, qual a contribuição dessa ferramenta na indústria de plástico investigada? 1.1 Objetivos O objetivo deste trabalho é realizar a implantação do sistema Kanban nesta empresa e analisar quais os resultados obtidos. Espera-se que essa ferramenta agregue a empresa benefícios como a redução significativa do estoque, uma vez que opera em Just-in-time, baixando custos de fabricação pela otimização de recursos, auto controle da produção, aumento da capacidade de produção pela eliminação de gargalos de produção ou abastecimento, o alinhamento e sincronização da produção e a diminuição do tempo de atendimento dos pedidos. 1.2 Hipótese Esta implantação visa proporcionar a empresa ganhos na produção e principalmente o aumento na demanda de vendas. Para isso, é necessário fazer o levantamento das ações a serem tomadas no momento da implantação, o diagnóstico dos dados da empresa, como a demanda, os fornecedores, estoque de segurança, lote mínimo de produção e feito isso aplicar e acompanhar a metodologia na linha de produção para por fim identificar e analisar os resultados obtidos expondo seus ganhos e dificuldades encontradas.

15 14 2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS SOBRE O SISTEMA KANBAN 2.1 Origem do sistema Kanban O Sistema Toyota de Produção começou a chamar atenção nos meados dos anos 70, num período de recessão econômica, quando muitas empresas americanas viram seus lucros caindo. A Toyota (empresa de automóveis japonesa), porém, continuou apresentando bons lucros e boas vendas. Para Ribeiro (1999) o sucesso na implantação do sistema Kanban na produção foi resultado obtido através da experiência adquirida da análise da produtividade industrial no Japão, com o objetivo de solucionar problemas que levaram as empresas e o País para uma grave crise no inicio da década de 80. Esse bom desempenho se deve ao sistema de produção enxuto (ou just-in-time) desenvolvido pela Toyota a partir dos anos 50. O just-in-time (JIT) é um principio chave do STP, e pode ser definido como ter a peça certa no momento certo e na quantidade certa, e podemos acrescentar no lugar certo (ROTHER e SHOOK, 1998). Um pensamento focado no JIT busca produzir ou comprar apenas quando for necessário e apenas nas quantidades necessárias, tendo com objetivo diminuir custos relativos à obtenção de estoques, reduzindo o espaço físico ocupado no chão-de-fábrica, e assim desmascarar problemas causados pelo excesso de produção. Em linhas gerais, a redução dos estoques intermediários faz aflorar os problemas no fluxo produtivo, como por exemplo, o desbalanceamento da linha de produção, setups longos, quebra de máquinas, desperdícios com transporte, entre outros, facilitando a busca por soluções e motivando a redução de custos frequentemente construída pelos próprios operadores (SUZAKI, 1987). Desse modo, o Sistema Toyota de Produção desenvolveu uma ferramenta chamada kanban para coordenar o fluxo de produtos visando o controle e nivelamento da produção e à minimização dos estoques intermediários e finais (OHNO, 1997). O criador do kanban, Taiichi Ohno, ex-vice-presidente da Toyota Motor Company, extraiu sua ideia dos supermercados, onde a mercadoria só é resposta quando é retirada pelo cliente, isto para assegurar que seja produzida somente a quantidade de itens necessários por meio do sistema puxado de produção.

16 Justi-in-time e o kanban O JIT é uma filosofia baseada na eliminação de desperdícios no processo de manufatura. Seu objetivo é ter as peças certas no lugar certo, no tempo certo, e exatamente na quantidade certa. O JIT leva a estoques bem menores, custo mais baixo e melhor qualidade, quando comparado aos sistemas convencionais. Embora o JIT no Sistema Toyota de Produção só tenha surgido por volta de 1930, por Kiichiro Toyota, o sistema kanban iniciou-se por volta de 1950, pois em suma, o kanban é o método operacional que rege e assegura a produção JIT. O sistema kanban é um subsistema do JIT usado para controlar os estoques em processo, a produção e o suprimento de componentes. Segundo Monden (1981), o sistema kanban é um sistema de informação que controla harmoniosamente a produção dos produtos necessários, na quantidade necessária e no momento necessário em cada processo da fábrica e também entre companhias. Slack (1997), ainda afirma que o Just-in-Time é uma filosofia que é vista como um sistema total, que visa fornecer diretrizes que incluem todos os funcionários e processos dentro da organização. Segundo Oliveira (2005), o sistema kanban pode ser considerado como uma técnica de controle visual para o balanceamento da produção. O sistema coloca em prática conceitos inovadores do Sistema Toyota de Produção a fim de melhorar o nivelamento e controle da produção e a minimizar os estoques intermediários e finais. O sistema Just-in-Time está concentrado no controle da produção pela utilização do kanban como ferramenta básica de controle da mesma, entretanto, o Just-in-Time pode ser aplicado nas áreas de controle de qualidade, compras, lay-out do processo de fabricação, mãode-obra multifuncional, padronização dos processos, manutenção e produção mais linear sem grandes variações de forma a permitir ganhos efetivos em todos os processos associados à maior eficiência do processo produtivo, em um sistema o qual é informatizado, a informação é processada e o resultado é visualizado através de painéis distribuídos nas várias células de fabricação, possibilitando que a evolução da produção possa ser acompanhada por todos. (MARTINS, BIDIN 2006) Dessa forma, pode-se dizer que o sistema kanban melhora o planejamento da produção de acordo com os princípios do Just in Time, produzindo na quantidade certa, no momento certo aquilo que é necessário.

17 Sistema puxado de produção e o kanban Uma das características distintas do sistema kanban é que ele é um sistema de produção puxado, ou seja, o material é retirado pelo usuário conforme necessário. Moura (1996) descreve como principais objetivos do sistema de puxar os seguintes itens: - minimizar o inventário em processo; - minimizar a flutuação de estoque em processo, de modo a simplificar o seu controle. - reduzir o lead-time de produção; - elevar o nível de controle da fábrica através da centralização, dando aos operadores e supervisores mais autonomia no papel de controle da produção e estoque; - reagir mais rapidamente à mudança de demanda e - reduzir defeitos. 2.4 Conceituação sobre o kanban O Kanban é uma palavra japonesa que significa cartão ou registro visível, no sistema Toyota, o Kanban é entendido como um cartão cuja finalidade e identificar que se necessita produzir ou entregar peças ou componentes. Para Martins e Laugeni (2001) a ferramenta Kanban é: um método de autorização da produção e movimentação do material no sistema JIT. De modo geral, é um método que reduz o tempo de espera, diminuindo o estoque, melhorando a produtividade e interligando todas as operações em um fluxo ininterrupto, eliminando todo o tipo de fila do material e todo o estoque ocioso (Moura, 1996). Controla-se visualmente todo o processo de produção por meio de cartões de pedido de trabalho que circulam pela linha de produção. Assim, os operários produzem o que indica a sequencia dos cartões. Kanban não significa inventário ou estoque zero. Nas operações de manufatura, que exigem certo volume por operação, é necessário um número de kanbans acumulados para acionarem a produção. Segundo Moura (1996) as funções do kanban podem ser resumidas em seis pontos: - O kanban estimula a iniciativa por parte dos funcionários da área; - Ele separa as informações necessárias das desnecessárias, alcançando resultados máximos com um mínimo de informações;

18 17 - O kanban controla o estoque, visto que ele sempre acompanha as peças ou materiais, dessa forma o estoque é controlado em termos de números de kanbans em circulação; - O kanban simplifica os mecanismos de administração do trabalho, através do controle de informações e estoque; - Permite a administração visual do trabalho na área. É possível confirmar rapidamente de forma visual o estoque. Além disso, o kanban pode promover melhorias como a mudança do layout para proporcionar um fluxo de produção contínuo, mudança no equipamento para set-ups mais rápidos, mudança nos procedimentos de trabalho, redução de refugos e redução do espaço físico usado, devido a redução de inventários. Por ser um sistema de informações, ele controla a produção em todos os processos e descentraliza a responsabilidade e permite dar a autoridade e os métodos para iniciar e parar a produção apenas quando necessário. À medida com que as peças são processadas de acordo com o seu programa, o processo seguinte retira, ou puxa, as peças do processo anterior quando elas são necessárias. Eles vão até o processo anterior para obter as peças na quantidade necessária e no momento necessário para a montagem final. Esse sistema funciona com os cartões kanban, onde nenhuma peça ou lote circula sem um cartão, do qual indicam todas as especificações da peça e processamento As cinco regras do sistema kanban Segundo Ohno (1997), o kanban apresenta seis regras, a saber: Regra 1 O processo subsequente deve retirar, no processo que precede os produtos necessários e no momento necessário. O material a ser retirado é determinado pelo número de cartões que estão circulando, dessa forma não deve haver qualquer retirada sem um kanban, e este deve sempre ser ficado no produto físico; Regra 2 O processo precedente deve fazer seus produtos nas quantidades requisitadas pelo processo subsequente, para evitar o acúmulo ou falta de material em processo; Regra 3 Produtos com defeito não devem ser enviados ao processo subsequente; Regra 4 O kanban é usado para adaptar flutuações na demanda;

19 18 Regra 5 O número de kanbans deve ser minimizado, pois se o inventário aumenta, perdas de todos os tipos tendem a aparecer Princípios do sistema Kanban Os 11 princípios básicos do sistema kanban são: - Eliminação das perdas, onde qualquer coisa além da quantidade mínima necessária para a produção é considerada desperdício; - Produção e transporte único. O tamanho ideal do lote é aquele apenas para atender as necessidades imediatas, deve-se fazer fluir a produção; - Principio do supermercado. O cliente (processo seguinte) busca o que necessita no momento exato e na quantidade exata. O processo anterior então repõe somente o que foi vendido; - Princípio do momento exato, que seria o Just-in-time; - Estoque mínimo, onde se deve eliminar o excesso de estoque; - Qualidade 100%, pois peças com defeito não devem prosseguir; - Sincronização com Autocontrole, nunca se deve atrasar um programa de produção, se uma máquina quebrar os processos precedentes e subsequentes devem ser interrompidos para evitar gargalos e superprodução; - Mão de obra multifuncional, nunca fazer peças desnecessárias para utilizar uma máquina ou mão de obra disponível. Desloque os operários para produzir o que for necessário; - Contenedor padrão. Cada contenedor deve sempre conter a quantidade especificada no kanban e suficiente para o consumo no tempo necessário; - Principio da disciplina. Não facilitar exceções; - Principio da flexibilidade. Deixar flexível a produção para atender as demandas de qualquer produto e a qualquer momento. 2.5Componentes do sistema kanban dos cartões. Na área de produção do sistema kanban existem vários outros componentes além

20 19 O centro de trabalho é onde são realizadas as tarefas através de máquinas ou trabalhos manuais. Nesses centros de trabalhos podem ser encontrados painéis de kanban de produção, que é um painel coletor que autoriza o processamento do kanban de produção. Podem ser usados também os contenedores, que pode ser qualquer recipiente, contanto que seja padronizado com um número autorizado de peças. a quantidade de peças que são dispostas dentro desses contenedores costuma determinar o tamanho do lote mínimo de produção Devemos ter a área de entrada e a área de saída. A área de entrada é o local de estocagem onde se encontra os materiais necessários para produzir as peças da área seguinte, e a área de saída é local de estocagem dos materiais prontos, onde os produtos acabados são colocados dentro dos contenedores até ser requisitado pelo processo seguinte. 2.6 Funcionamento do painel kanban O painel de kanbans de produção é um quadro colorido para indicar o fluxo de consumo de cada item. O quadro é pintado de verde, amarelo e vermelho, de baixo para cima. Cada seção e/ou célula de fabricação deve ter seu(s) quadro(s) de Kanban. A orientação é que eles sejam alocados próximos às células produtivas e às áreas de entrada e saída de material. O quadro serve para priorizar a produção dos itens do centro de trabalho. São colocados ganchos para representar quantos cartões possuem cada item. Ver Figura 1 como exemplo: Painel Porta Kanban Controle de estoque Item A i item B I item C I estoque máximo ponto de pedido estoque de segurança Fonte: Adaptação de Moura (1996). Figura 1. Analogia do quadro kanban com o nível de estoque.

21 20 Como ilustra a Figura 1, verticalmente o painel é dividido em 3 partes: a inferior de cor verde, a intermediária de cor amarela e a superior de cor vermelha. O número de cartões de produção de cada peça a igual à quantidade de contenedores e, portanto determina a quantidade de peças em estoque. O cartão de produção deve estar em apenas um dos dois lugares: ou junto ao contenedor cheio de peças prontas ou pendurado no painel kanban, onde o cartão vale como uma ordem de produção, como mostra a figura 2. O kanban de produção deverá ser pendurado sempre na primeira posição livre, ou seja, a contar de baixo para cima. Enquanto os cartões de produção estiverem na posição verde, significa que há no estoque quantidade de peças suficiente. Quando o cartão já estiver sendo pendurado na faixa amarela (obviamente os outros já foram fixados na verde), o operador deve iniciar a produção desta peça. Quando um cartão for pendurado na faixa vermelha significa que acabaram todas as peças prontas e esta deve ser reposta imediatamente. Quanto mais cartões na faixa vermelha, mais crítica é a situação de necessidade de peça. A peça que contiver mais cartões é que deve ser priorizada para a produção. Quando não há nenhum cartão na faixa vermelha, a comparação passa para a faixa amarela. No entanto se não houver cartões no quadro não há necessidade de produzir nada. A Figura 2 demonstra um painel kanban vazio, devido ao estoque cheio e a peça D com dois cartões kanbans, sinalizando o estoque da peça. Fonte: Moura (1996) Figura 2. Painel kanban e peças em estoque.

22 21 a) Colocação do cartão no quadro Quando o cliente interno retirar um contenedor do estoque para atender uma demanda do cliente final, deve remover o cartão do contenedor e colocar o cartão no seu local préestabelecido no quadro kanban. Ao colocar o cartão no quadro o cliente está automaticamente solicitando à seção fornecedora a fabricação do material especificado no cartão. b) Retirada de cartão do quadro Cada cartão é equivalente a uma Ordem de Fabricação. A seção fornecedora deve produzir somente os itens que possuem cartões colocados no quadro, respeitando a quantidade de cartões desses itens. Para isso é necessário retirar o cartão do quadro, colar no contenedor correspondente e encaminhar para a área de saída. 2.7A movimentação de materiais com o kanban Na fábrica que funciona com o sistema kanban, quem determina a produção de todas as seções é o estágio final da produção, seja ela a montagem ou a expedição, dependendo de cada caso. O estágio final recebe a informação da necessidade a ser executada, que por sua vez faz requisição ao setor anterior e este busca as matérias-primas no almoxarifado. Para Moura (1996) no sistema kanban é necessário se pensar de frente para trás, onde as ordens de fabricação partem do último posto e vão buscando as peças ou matériasprimas necessárias no posto anterior. Para sinalizar as necessidades de produção são utilizados cartões para controlar a movimentação dos materiais. Nos produtos acabados o cartão recebe o nome de Kanban de Produção e nas matérias-primas são chamados de Kanban de Movimentação Cartões de Movimentação Os cartões funcionam como um passaporte, onde autorizam a transferência de um lote mínimo para a estação de trabalho. Esses cartões informar o tipo e a quantidade da peça e podem ser entendidos como uma requisição de materiais ou uma autorização para apanhar as peças. O cartão kanban de movimentação deve conter no mínimo informações como: a descrição da peça (ex.: número da peça, nome, número da montagem final); tamanho do contenedor, ou seja, a quantidade de peças que estão dentro do recipiente de estocagem; o

23 22 número de liberação do kanban, onde indica o contenedor em que o kanban foi anexado e também o total de contenedores em uso no centro de trabalho; o centro anterior de trabalho, onde descreve-se o processo precedente e o centro seguinte de trabalho e o centro seguinte de trabalho (Moura 1996), de acordo com o Quadro 1. Quadro 1. Kanban de movimentação. PEÇA N Processo Posterior: K123 Capacidade do Contenedor 50 unidades Locação Estoque: A-12 N Kanban 1/5 Locação Estoque B-12 Processo Anterior: Y321 Fonte: Adaptado de Moura (1996). O ciclo de operações do kanban de movimentação funciona da seguinte forma: - O centro de trabalho que realiza determinada peça esgota seu suprimento de matérias necessários, dessa forma temos um contenedor vazio, isto autoriza o operador a suprir um novo contenedor de peças. - Esse operador, anexa o kanban de movimentação ao contenedor vazio até a área de saída da operação anterior. - Na área de saída o operador retira o cartão de movimentação do contenedor vazio e coloca em um cheio, o operador também retira nesse momento o kanban de produção do contenedor e coloca no painel de kanban. - Feito isso, o operador movimenta o contenedor cheio da área de saída até a área de entrada do centro de trabalho seguinte. - O centro de trabalho é reabastecido com o novo suprimento de materiais e depois que este for novamente esgotado o ciclo recomeça novamente.

24 23 Fonte: Moura (1996) Figura 3. Movimentação dos contenedores e do kanban de movimento Cartões de Produção Autorizam o centro de trabalho a produzir um contenedor de peças para repor o que foi retirado. Enquanto o kanban de movimentação circula entre duas estações de trabalho, o de produção é utilizado apenas no próprio centro de produção que fabrica a peça. O cartão kanban de produção contém tipicamente cinco informações: a descrição da peça; o tamanho do contenedor, indicando quantas peças devem ser produzidas; a descrição do processo; o local de estocagem; as necessidades de materiais, especificando as quantidades e os componentes da peça.

25 24 Quadro 2. Kanban de Produção ESTAÇÃO DE TRABALHO Y321 Nº DA PEÇA CAPACIDADE CONTENEDOR uni LOCAÇÃO ESTOQUE B-12 OPERAÇÕES NECESSÁRIAS MATERIAIS NECESSÁRIOS MATERIAL Nº 5051 LOCAÇÃO ESTOQUE C-08 PEÇA Nº LOCAÇÃO ESTOQUE B-03 O clico de operações do kanban de produção funciona da seguinte forma: - O contenedor cheio espera na área de saída. Quando chega um contenedor vazio com o kanban de movimentação, o contenedor cheio recebe este cartão de movimentação e é enviado para a área de retirada. trabalho. - O operador transporta o contenedor vazio e o cartão de produção até o centro de - o centro de trabalho carrega o contenedor vazio com peças processadas até que o contenedor tenha sido preenchido com a quantidade especificada - O contenedor cheio é transportado até a área de saída e o kanban de produção volta para o quadro de kanbans de produção. Fonte: Moura (1996) FIGURA 4. Movimentação dos contenedores e do kanban de produção.

26 Quadrado kanban Além do uso de cartões também é possível elaborar um controle visual do estoque utilizando métodos de organização com quadrados, ou linhas demarcadas no piso da fábrica (Moura 1996). Essas linhas ou quadrados são projetados para que sempre haja uma determinada quantidade de material neles. Se todos os quadrados estiverem completos, pare, mas se ainda estiverem incompletos é preciso completá-los Dimensionamento de numero de kanbans O dimensionamento do número de kanbans é um procedimento fundamental para o desenvolvimento do sistema. A quantidade de peças em estoque de cada peça é igual ao número de kanbans distribuídos para aquela determinada peça. Para definir o número correto de kanbans a ser utilizado, devem-se levar em consideração as seguintes variáveis: demanda média diária, lead time, estoque de segurança e capacidade do contenedor. Dessa forma o número de cartões pode ser determinado pela fórmula (Moura 1996). Onde, n = número de cartões D = demanda L = lead time do processo α = estoque de segurança A = capacidade do contenedor O número de cartões kanbans e quantidades estão diretamente relacionados com a velocidade de consumo na linha e o tempo necessário para reposição (Moura 1996). Sipper e Bulfin (1997) acrescentam a seguinte fórmula:

27 26 Onde, = tempo de processamento por contenedor = tempo de espera (tempo em que o cartão demora para concluir o ciclo de circulação entre as estações de trabalho). Assim, Onde, = número de cartões de produção = número de cartões de requisição Moura (1996) salienta que para reduzir estoque deve-se concentrar no tempo de espera, pois apresentam em torno de 40 vezes superior ao tempo de processamento. Para Louis (1997) se deve calcular o lead time com o maior valor esperado de demanda para que, se este sofrer um aumento não prejudicar os estoques. Shingo números de kanban: (1996) também define a seguinte fórmula para o cálculo de Onde, Q = lote de produção Na fórmula de Shingo (1996) tempos curtos de troca de ferramentas permitem uma rápida resposta a mudanças, além de proporcionar um ciclo de produção menor. Esse ciclo de produção é compreendido pelos tempos: - tempo necessário para enviar o kanban de movimentação ao processo subsequente;

28 27 - lapso de tempo de troca do kanban de movimentação pelo kanban de produção; - tempo necessário para produzir os lotes de fabricação; - tempo necessário para estocar o lote fabricado; - tempo necessário de transporte dos itens processados até a linha de montagem. 2.9 Kanban externo O kanban pode ser usado tanto internamente quanto externamente num fornecedor para solicitar material. Para Moura (1996), é possível identificar quatro métodos básicos para puxar a produção do fornecedor: -Método de sinais: o fornecedor recebe um contenedor vazio ou um sinal eletrônico informando a necessidade de peças e o sinal retorna com as peças necessárias. - Método dinâmico: as necessidades são entregues ao fornecedor de forma regular - Método de sequencia ou tempo real: é passada para o fornecedor a sequencia real de montagem e ele fica responsável por entregar o material na hora da montagem. - Método de Sequência em lotes: a sequencia de produção é agrupada em lotes e o fornecedor fica responsável por fazer o abastecimento com antecedência. Para o kanban externo a fórmula a ser emprega para o número de kanbans é: Onde: F = frequência de entrega LT = lead time de transporte

29 28 3. METODOLOGIA De acordo com Gil (2008), pode-se definir uma pesquisa como um procedimento racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos, na qual são verificados os fatores que interferem nos fatos. A prática da ciência acontece, em regra com a aplicação do método de pesquisa. Para Miguel (2012), a quanto a abordagem, as pesquisas podem ser classificadas em: Pesquisas quantitativas: Os conceitos da hipótese devem ser mensuráveis e verificados. Transformação de conceitos em medidas; Demonstrar relação de causa-efeito na hipótese; A pesquisa deve dirigir-se para conclusões que possam ser generalizadas além dos limites restritos da pesquisa; A pesquisa deve ser capaz de ser replicada. Pesquisa qualitativa: O pesquisador analisa os fatos sob a óptica do membro interno da organização; A pesquisa procura uma profunda compreensão do contexto da situação; A pesquisa destaca a ordem dos fatos no decorrer do tempo; Foco da pesquisa é mais desestruturado, flexível; A pesquisa normalmente adota mais de uma fonte de dados. Quanto ao tipo, Filippini (1997), divide a pesquisa categorias: Survey uso de instrumento de coleta de dados único (em geral um questionário), aplicado a amostras de grande tamanho, com o uso de técnicas de amostragem e análise e inferência estatística. Estudo de caso análise aprofundada de um ou mais objetos (casos), com o uso de múltiplos instrumentos de coleta de dados e presença da interação entre pesquisador e objeto de pesquisa. Modelagem uso de técnicas matemáticas para descrever o funcionamento de um sistema ou de parte de um sistema produtivo. Simulação uso de técnicas computacionais para simular o funcionamento de sistemas produtivos a partir de modelos matemáticos.

30 29 Estudo de campo outros métodos de pesquisa (principalmente de abordagem qualitativa) ou presença de dados de campo, sem estruturação formal do método de pesquisa. Experimento estudo da relação causal entre duas variáveis de um sistema sob condições controladas pelo pesquisador. Teórico/conceitual discussões conceituais a partir da literatura, revisões bibliográficas e modelagens conceituais. Neste trabalho abordamos um estudo de caso sobre o tema proposto cuja pesquisa tem caráter quantitativo. A partir dos estudos feitos baseados em Moura (1996) e Ohno (1997) a implantação do sistema kanban deve ocorrer de forma que sejam primeiramente compreendidos por todos os envolvidos, sendo eles diretores, gerentes, supervisores e operários tanto da área de fabricação como também do PCP, controle de qualidade e manutenção. A implantação será acompanhada e dirigida pessoalmente por 3 pessoas, gerente, departamento de pcp e líder de produção, que acompanharão inicialmente um produto piloto. Para esse produto piloto será preciso coletar dados como: demanda,revisão do layout, estudo do lead time, número de cartões necessários e tamanho dos contenedores. Depois de feita a coleta de dados, será providenciado o painel kanban e os cartões que acompanharão os produtos.

31 30 4. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS 4.1Estudo de Caso A Empresa O mercado automotivo é um dos segmentos mais atraentes devido à alta demanda e venda de carros. Ele se mantém como pilar da economia brasileira movimentando cerca de 23% do PIB. Um relatório divulgado pela FENABRAVE (Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores) revela que até outubro de 2011 foram vendidos de automóveis, o que representa um crescimento de 5,08% em relação ao mesmo período de Consequentemente, o aumento na venda de automóveis reflete no setor de serviços, que passa a ter uma maior demanda para atender. Por esses atrativos esse setor se torna extremamente concorrido. A empresa estudada atua no segmento automotivo como fabricante de autopeças na linha de acessórios e itens de reposição paralela desde É uma empresa de pequeno porte localizada em Vinhedo, interior de São Paulo, com mais de 100 produtos em sua linha. Atende distribuidores de autopeças por todo o Brasil e grandes supermercados Estado Atual Em resultado da forte concorrência e crescimento do setor, a empresa vem enfrentando dificuldade quanto ao prazo de entrega de seus pedidos. Atualmente os pedidos de clientes demoram em média 15 dias para serem entregues, sendo que o ideal é o mais próximo possível de zero dia. Esse atraso é decorrente de falta de estoque suficiente para atender prontamente os pedidos, que por sua vez implica na falta de matéria-prima e tempo de produção, o que faz com que os prazos de entrega ao cliente final se estendam além do desejável. A empresa possui diversos pontos positivos como o bom relacionamento com clientes e fornecedores, preza a qualidade de seus produtos e tem bastante tempo de mercado, o que agrega confiabilidade. Por outro lado a falta de equilíbrio do estoque e o prazo de entrega são fatores que implicam negativamente na imagem da empresa, fazendo com que até mesmo diminuam as vendas.

32 Análise do problema Todo início de mês é feito uma programação de compras de matéria-prima e necessidade de injeção de acordo com a previsão de vendas com base nos últimos meses, considerando a sazonalidade do período, por exemplo, em outubro e novembro as vendas tendem a aumentar decorrente a demanda do final de ano, porém em janeiro as vendas tendem a cair, pois muitos compradores saem de férias nesse período. Os clientes da empresa estudada são distribuidores ou grandes mercados de autopeças e de forma geral, não trabalham com pedidos programados para o mês, os pedidos chegam conforme o cliente vai necessitando do material e por não terem estoques sempre valorizam a pronta entrega. A empresa atende desde pequenos distribuidores até os maiores, por isso o volume de peças de cada pedido varia muito de acordo com o cliente, por exemplo, há clientes que compram 20 peças do produto X e há clientes que compram 500 peças desse mesmo produto. O estoque do produto X fica descompensado, pois às vezes há muito no estoque, ou às vezes não há nada. A falta desse estoque que é insuficiente provém de um atraso que ocorre na programação de injeção e também no atraso do fornecedor. Quando o produto X é solicitado pelo cliente e não há peças suficientes no estoque, é preciso colocar a peça X na programação de injeção, em seguida injetar e depois mandar o lote de peças para um terceiro que faz o serviço de cromação, que depois o retorna com as peças cromadas para o setor de montagem e embalagem que em seguida é encaminhada para a expedição (Figura.5). Esse processo do recebimento do pedido até o produto pronto pode demorar até 15 dias, se não houver atraso no fornecedor. Prazo esse muito longo tendo em vista que a necessidade do cliente é imediata. Fonte: Dados da pesquisa. Figura 5. Sequência do processo de fabricação do produto X.

33 Análise dos Resultados Para reduzir o prazo de entrega e a falta de estoque foi sugerida a empresa a implantação do sistema kanban. Onde será necessário rever o ponto de ressuprimento de cada produto e o seu estoque de segurança para que não falte material e também não haja desperdício de estoque. Baseado nos problemas apresentados foi elaborado um plano de ação para a implantação do sistema kanban em um produto piloto. Embora não existam limitações para a implantação do kanban, verificou-se que o sistema é mais eficiente quando as peças possuem alta rotatividade e pequena variação na demanda. Para encontrar o melhor produto piloto para a implantação foram selecionados dez principais produtos da empresa e feita uma planilha com as demandas mensais do ano de 2014, média da demanda mensal, desvio padrão e o coeficiente de variação, conforme TABELA. Quanto menor o coeficiente de variação, melhor será o resultado da implantação do sistema kanban. Tabela 1. Demanda x coeficiente de variação ITEM CÓD MÉDIA DESV. PADR. C.V. X ,668 0,286 X ,323 0,363 X ,586 0,260 X ,392 0,336 X ,278 0,321 X ,569 0,372 X ,727 0,384 X ,967 0,379 X ,142 0,468 X ,766 0,227 Fonte: Dados da pesquisa. Na tabela podemos identificar ao menos três produtos de menor coeficiente de variação, e dentre os três foi selecionado o produto X1 por ser aquele que apresenta maior lucratividade á empresa se comparado aos outros três produtos. O produto piloto escolhido X1 é uma peça injetada em plástico que após injeção passa por um processo de cromeação num fornecedor externo que após retornar vai para o

34 33 setor de montagem e embalagem e em seguida, já o produto final, segue para a expedição, conforme Figura 6. Fonte: Dados da pesquisa. Figura 6: Fluxo do produto x1 na fábrica A primeira etapa para a implantação é o dimensionamento de número de kanbans onde levamos em conta dados referentes à demanda, lead time do processo, estoque de segurança e capacidade do contenedor. Utilizaremos apenas um quadro kanban, que será no início do processo, com a funcionalidade de disparar a ordem de produção. Para iniciar o trabalho serão 15 cartões, que correspondem à demanda média mensal. Foi definido esse total de cartões inicialmente para que a empresa consiga voltar a atender seus pedidos em dia e paralelo a isso reduzir o lead time do processo e quando isso acontecer, o número de cartões poderá ser reduzido gradativamente até o mínimo possível, de forma que o estoque do produto X1 seja o mínimo, trabalhando com a chegada do produto no momento exato da necessidade, o Just in time, reduzindo assim perdas no processo.

35 34 Quadro 3. Modelo de cartão Kaban. CÓD de 15 Moldura padrão refletor CR Locação no estoque: E PARES POR CAIXA Materiais necessários: 140 pçs Moldura padrão 11 kg ABS 280 pçs Refletores vermelhos 280 pçs Refletores laranjas 280 cj Paraf+porca+arruela 70 pçs Lapela moldura 70 pçs Placa PHP Padrão 70 pçs Saco plast 16x50 PP Fonte: Dados da pesquisa. O painel kanban foi colocado próximo ao centro de fabricação para a melhor visualização das necessidades de produção, assim, quando um contenedor tiver todas as suas peças consumidas, ele deverá ser levado à célula que o produz junto com seu respectivo cartão afixado no painel de produção. Fonte: Dados da pesquisa. Figura 7: Painel kanban implantado na fábrica.

36 35 Não houve nenhum treinamento específico para a mão de obra direta, que deveria entrar em contato com o referido sistema. Apesar disso, todos os funcionários envolvidos no processo de fabricação foram esclarecidos sobre a importância da técnica que estava sendo implantada, além de participarem com ideias para melhoria, aumentando assim o comprometimento com o sucesso da implantação. Com o sistema kanban implantado esperamos obter resultados significativos quanto ao equilíbrio do estoque e principalmente a redução do prazo de entrega dos pedidos para o cliente final. Como consequência desses resultados, após ter o sistema implantado em mais da metade dos produtos, esperamos obter uma diminuição dos gastos financeiros com matériaprima e estoque de produto final parado, além de uma previsão de aumento do faturamento de no mínimo 20%, devido à pronta entrega dos produtos, índice calculado com base no valor dos pedidos do mês x pedidos entregues no mês.

37 36 5. CONCLUSÃO Ao iniciar o estudo para o processo de implantação na empresa estudada observou-se que o sistema kanban é uma ferramenta simples, dinâmica e eficaz quando falamos de PCP. O estudo propõe puxar a produção, reduzindo o inventário em processo, reduzindo o lead time de produção, oferecer mais autonomia aos operadores e ao encarregado no papel do controle da produção e possibilitar ao responsável pelo PCP a desempenhar outras funções que antes não era possível porque o controle da produção ficava todo centrado nela mesmo, funções estas como o estudo da capacidade de produção, estudo de layout, otimização de processos e demais assuntos que possam melhorar o processo produtivo da empresa. Para processos simples, com poucas etapas, chega-se a conclusão de que uma implantação simples atende as necessidades da empresa, sem precisar utilizar cartões de movimentação e um quadro para cada etapa do processo. O custo da implantação foi quase zero, uma vez que o controle todo é feito por meio visual de cores e cartões e o material para a elaboração do painel já havia na empresa. O kanban também auxiliou na questão do comprometimento e disciplina por parte dos funcionários, uma vez que os disparos para a produção do produto X1 partia do próprio setor.

38 37 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS FILIPPINI, R. Operations management research: some reflections on evolution, models and empirical studies in OM. International Journal of Operations and Productions Management, V.17, n.7, p , GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 6ª ed., São Paulo: Atlas, MARCONI, M.M.; LAKATOS, M.A.M. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisa, elaboração, análise e interpretação de dados. São Paulo: Atlas, MARTINS, G; LAUGENI, F. P. Administração da Produção 2. ed.rev. aum. E atual. São Paulo: Saraiva MARTINS, P. P. P; BIDIN, A. M; O sistema Just-in-Time: uma visão crítica de sua implementação. XIII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de Disponível em: < Acesso em 5 mai MIGUEL, P.A.C. Metodologia de pesquisa em engenharia de produção e gestão de operações. 2ª ed., Rio de Janeiro: Elsevier: Abepro, MONDEN, Y. Sistema Toyota de produção. São Paulo, IMAM, 1981 MOURA, R. A. Kanban a simplicidade do controle de produção. 4ª ed., São Paulo: Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materias, IMAM, OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção. Porto Alegre: Bookman, OLHAGER, J.; WIKNER, J. Production planning and control tools, vol 11, n.3, OLIVEIRA, F.E.M. Considerações sobre o Kanban. Revista do Centro de Ciências Administrativas, Fortaleza, vol. 11, n. especial, p , RIBEIRO, P. D. Kanban resultados de uma implantação bem sucedida. 3 ed. Rio de Janeiro: COP Editora, 1999 ROTHER J. SHOOK, M. Aprendendo a Enxergar. São Paulo. Lean Institute Brasil, 1998 SHINGO, S. O sistema Toyota de Produção do ponto de vista da engenharia de produção. Porto Alegre: Bookman, SIPPER, D.; BULFIN, R. L. Jr. Production,: Planning, Control, and Integration. New York McGraw-Hill, SLACK, et. al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, STARR, M. K. Global Competitivenes: Getting the U.S Back on Track. New York W.W. Norton, SUZAKI, K. The New Manufacturing Challenge: techniques for continuos improvement. New York: Free Press, 1987.