A IMPORTÂNCIA DO GESTOR PÚBLICO: DIFERENTES PERCEPÇÕES SOBRE A CARREIRA NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO 1

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1 A IMPORTÂNCIA DO GESTOR PÚBLICO: DIFERENTES PERCEPÇÕES SOBRE A CARREIRA NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO 1 Painel 42: Gestão de Pessoas na área Pública Suzana Magalhães Campos 2 Vivian Dutra Soares Rosadas 3 Felipe de Carvalho Pires 4 1 Paper nª156 2 Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental - Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão suzanacampos@gmail.com (21) Analista de Planejamento e Orçamento - Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão vivianrosadas@gmail.com (21) Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental - Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão felipedcarvalho@gmail.com (21)

2 RESUMO O presente trabalho visa apresentar um retrato de como é percebida pela Alta Administração a carreira de Gestor Público no Estado do Rio de Janeiro (incluídos os cargos de Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental e de Analista de Planejamento e Orçamento). Inicialmente, foi realizada uma análise da legislação pertinente e de documentos oficiais do governo que delimitam o campo de atuação dos gestores públicos, ratificam sua importância estratégica como alta burocracia profissional e corroboram a visão de que este cargo foi criado visando ao aperfeiçoamento institucional e modernização do Aparelho do Estado. Em seguida, foram realizadas pesquisas sobre as funções efetivamente desempenhadas pelos gestores, a verificação da quantidade destes que ocupam cargos em comissão e funções de chefia, além de entrevistas com Superintendentes, Subsecretários e Secretários de Estado sobre a sua visão do que representam os gestores e quais seriam, ou deveriam ser, em seu entender, suas atribuições. Finalmente, procedeu-se a comparação de quanto a realidade do exercício das atribuições do cargo refletem o ideal pensado para a carreira.

3 1. INTRODUÇÃO O presente século é marcado pela tentativa de modernização pública em diversos entes da federação. Em relação à gestão de pessoas, a busca pela modernização tem significado desde mudanças em legislações específicas até a sistematização de práticas como avaliação de desempenho. Uma das formas que vários estados encontraram de tentar profissionalizar a gestão pública foi a criação de carreiras entre as quais pode-se destacar a carreira de Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental, também conhecido como Gestor Público. Esta carreira surgiu, inicialmente, no Governo Federal através da Lei nº 7.834/1989 no bojo de reformas conduzidas pelo governo José Sarney em que se destacam a extinção do Departamento de Administração do Serviço Público (DASP) e a criação da Secretaria da Administração Pública (SEDAP). A expectativa inicial era a da profissionalização da alta burocracia visando à modernização da gestão pública e o fortalecimento das políticas públicas. Buscava-se a formação de uma burocracia estável e capacitada para garantir a continuidade das políticas públicas após as mudanças de governo. A base para a criação da carreira no Brasil veio de experiências internacionais bem sucedidas nas questões relativas à minimização das descontinuidades administrativas proporcionadas por estes novos burocratas (Mota et al, 2011). No estado do Rio de Janeiro, a carreira de Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental, Planejamento e Orçamento foi criada no ano de 2008, através da Lei nº O objetivo definido pelo Secretário de Estado de Planejamento e Gestão do Rio de Janeiro, Sérgio Ruy Barbosa Guerra Martins, foi o de compor um quadro de profissionais que entendam da utilização de ferramentas de planejamento, que formulem, executem e avaliem programas de forma eficaz, eficiente e efetiva, atingindo o público alvo e melhor aproveitando os escassos recursos públicos. A tendência traçada pelo Secretário é a de que os Gestores, após atuar por alguns períodos em diferentes áreas da administração, sejam potenciais secretários, diretores de empresas públicas, chefes de gabinete, entre outros, desempenhando papéis

4 estratégicos na alta administração (Governo do Estado do Rio de Janeiro, 2007). A criação do cargo teve como objetivo a profissionalização da Administração Pública estadual, a ampliação da capacidade de gestão e de definição de políticas e a busca por um governo mais eficiente e eficaz em suas ações. O concurso para provimento no RJ segue modelo similar ao do Governo Federal, composto por provas, apresentação de títulos e curso de formação. 2. OBJETIVOS O presente trabalho visa apresentar um retrato de como é percebida a carreira de Gestor Público no Estado do Rio de Janeiro após quase cinco anos de criação da mesma. Para tal, promoveu-se inicialmente uma revisão de documentos oficiais para que se estabelecessem os objetivos do Governo ao criar essa carreira. Adicionalmente, foram realizadas pesquisas para mapeamento das diferentes percepções atuais sobre a carreira pelos seus próprios membros e pela chefia imediata. Dessa forma, pretendemos traçar um paralelo entre o que foi pensado no momento da criação da carreira e o que se apresenta na realidade atual. Em suma, o estudo tem como objetivo verificar se os objetivos traçados pelo Governo foram alcançados, e em que medida. 3. METODOLOGIA Para o alcance dos objetivos traçados pelo presente trabalho foi realizada a análise da legislação pertinente e de documentos oficiais do governo que delimitam o campo de atuação dos gestores públicos e ratificam sua importância estratégica para o aperfeiçoamento institucional e modernização do aparelho do Estado.

5 Adicionalmente, nessa etapa preliminar foi realizada uma revisão bibliográfica de estudos que tratam da carreira de gestor público nas diferentes esferas de governo. Em seguida, procedeu-se a uma pesquisa para traçar o perfil geral dos gestores. Esta foi realizada a partir de dados oficiais do governo sobre os servidores em efetivo exercício nas carreiras de Especialista em Políticas Púbicas e Gestão Governamental e Analista de Planejamento e Orçamento (EPPGGPO) do Poder Executivo do Estado do Rio de Janeiro. O trabalho de campo da pesquisa foi conduzido em três etapas. Nelas foram submetidos aos consultados questionários compostos essencialmente por questões objetivas disponibilizados em ambiente virtual com garantia de sigilo quanto à identificação. Na primeira etapa, foram aplicados questionários a setenta e cinco gestores que perfazem aproximadamente 61% do atual quadro de servidores em exercício na carreira. O questionário que serviu de base para a pesquisa com os gestores encontra-se no Anexo I. De uma forma geral, buscou-se explorar as questões relacionadas a: Motivação para ingresso na carreira; Percepção geral sobre a carreira: sua estruturação, remuneração e relevância; Atividades efetivamente exercidas; Participação nas decisões estratégicas e na formulação, implementação e avaliação de políticas públicas; Na condução desta fase, procurou-se evitar que as entrevistas fossem restritas a uma única secretaria de estado, visto que uma das características fundamentais da carreira é a sua atuação descentralizada, como depreende-se da redação do artigo 3º da Lei Estadual de 2008: Art. 3º. (...) 1º Os servidores ocupantes dos cargos a que se refere o caput deste artigo terão exercício descentralizado, preferencialmente nos gabinetes

6 dos Secretários de Estado, Subsecretários e Subsecretários Adjuntos dos órgãos da Administração Pública direta e dos dirigentes das entidades da Administração Pública indireta do Poder Executivo estadual, observado o quantitativo definido em ato do Secretário de Estado de Planejamento e Gestão. Hoje, os gestores do estado do Rio de Janeiro estão alocados nos seguintes órgão e entidades de sua Administração Direta e Indireta: 1. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão Seplag; 2. Secretaria de Estado da Casa Civil Casa Civil 3. Secretaria de Estado de Fazenda Sefaz 4. Secretaria de Estado de Desenvolvimento Econômico, Energia, Indústria e Serviços Sedeis 5. Secretaria de Estado de Segurança Seseg 6. Secretaria de Estado de Educação Seeduc 7. Secretaria de Estado de Transportes Setrans 8. Secretaria de Estado do Ambiente SEA 9. Secretaria de Estado de Cultura SEC 10. Secretaria de Estado de Assistência Social e Direitos Humanos SEASDH 11. Instituto Estadual do Ambiente - Inea Na segunda etapa do estudo, tendo em vista a evasão de diversos servidores da carreira, foram aplicados questionários a 13 egressos do cargo de gestor público de um total de 92 ex-integrantes da carreira. Com o intuito principal de desvendar o que mais motiva a saída dos gestores e que, dessa forma, corrobora para a manutenção dos atuais índices de evasão, foi realizada a segunda etapa do estudo (questionário presente no Anexo II), cujas questões suscitadas, dentre outras, foram: Atividades efetivamente exercidas quando em exercício; Motivação para pedido de exoneração do cargo; Peso do fator remuneração na decisão; Ocupação atual.

7 Na terceira etapa da pesquisa, foram realizadas entrevistas com 20 chefias diretas de gestores (questionário presente no Anexo III). Por meio destes questionários, buscou-se investigar as mesmas questões sob uma ótica diferente e, de certa forma, complementar. Esse procedimento serviu para que muitas impressões e observações dos gestores fossem confirmadas e/ou relativizadas. Além das questões já mencionadas, nas entrevistas com as chefias explorou-se também: Conhecimento sobre as atribuições da carreira; Satisfação com o desempenho dos gestores; Percepção das habilidades técnicas e competências que os gestores possuem; Relevância das funções exercidas pelos gestores. Nesta etapa, manteve-se a preocupação de mapear a percepção de chefias dos mais diversos órgãos e entidades de lotação como pode ser verificado nos resultados. Por fim, foi realizada a comparação de quanto à realidade do exercício das atribuições do cargo reflete o ideal pensado para a carreira e como as diferentes percepções se relacionam. 4. ANÁLISE DA LEGISLAÇÃO E REVISÃO BIBLIOGRÁFICA No processo de análise dos fundamentos da criação da carreira de gestores governamentais em âmbito nacional verifica-se que esta tem origem em um processo amplo de modernização da Administração Pública conforme Aldino Graef: no processo de redemocratização do País, como parte do projeto de reforma administrativa do governo da Nova República, o primeiro governo civil depois de mais de duas décadas de regime militar. A reforma administrativa da Nova República orientou-se na perspectiva de implantação de uma administração profissional que desse sustentação e assegurasse a continuidade administrativa no contexto do novo regime de alternância democrática de partidos no poder. Assim, a reforma propugnava a profissionalização da administração pública e a implantação do sistema de mérito, em oposição aos

8 vícios do clientelismo, do nepotismo e do patrimonialismo profundamente arraigados na administração pública brasileira. (GRAEF, 2010) Entretanto, a consolidação da carreira se deu em período posterior, fundamentalmente nos Anos 90 com o processo de Reforma do Estado. Neste processo preconizou-se, a profissionalização do setor público em bases meritocráticas como fator fundamental. Segundo Bresser- Pereira, uma das principais características da nova Administração Pública seria o: fortalecimento e aumento da autonomia da burocracia estatal, organizada em carreiras ou corpos de Estado, e valorização do seu trabalho técnico e político de participar, juntamente com os políticos e a sociedade, da formulação e gestão das políticas públicas (BRESSER-PEREIRA,1997) De acordo com o Caderno MARE da Reforma do Estado nº 11 (1997), os servidores públicos, e portanto integrantes de carreiras de Estado, serão apenas aqueles cujas atividades estão voltadas para as atividades exclusivas de Estado relacionadas com a formulação, controle e avaliação de políticas públicas e com a realização de atividades que pressupõem o poder de Estado. A atuação como planejadores, avaliadores e controladores dessa rede de atividades descentralizadas exigirá destes profissionais uma alta qualificação e capacitação gerencial, discerníveis no perfil generalista e empreendedor dos altos administradores públicos. (MARE, 1997) Por influência da consolidação da carreira no nível federal e do surgimento da mesma em diferentes estados, o Rio de Janeiro deu início à criação de sua própria estrutura dos cargos de Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental, Planejamento e Orçamento do Estado do Rio de Janeiro também denominado Gestor Público. De acordo com Pinto et al (2009) o Estado do Rio de Janeiro segue com problemas de gestão pública, ao longo das últimas décadas, ocasionados por ineficiência, desarticulação e baixa qualidade na administração. Visando

9 melhorar o desempenho do executivo, o Estado buscou um mecanismo de reestruturação da administração pública por meio de uma reforma gerencial. O intuito foi o de implementar um conjunto de ações capazes de melhorar os resultados para a sociedade e para o serviço público em geral. As bases de criação da carreira de Gestor Público no âmbito estadual foram delineadas no Seminário Debatendo a Carreira de Gestor Público realizado nos dias 13 e 14 de junho de Este Seminário deu origem ao documento Criação da Carreira de Gestor em Políticas Públicas e Gestão Governamental e Gestor Público Financeiro do Estado do Rio de Janeiro elaborado pela então Fundação Escola de Serviço Público (FESP), hoje denominada Fundação Centro Estadual de Estatísticas, Pesquisas e Formação de Servidores Públicos do Rio de Janeiro (CEPERJ). De acordo com este documento, a criação da carreira teve como objetivo a profissionalização da Administração Pública estadual, a ampliação da capacidade de gestão e de definição de políticas e a busca por um governo mais eficiente e eficaz em suas ações. Segundo o Secretário de Estado de Planejamento e Gestão do Rio de Janeiro, Sérgio Ruy Barbosa, um dos objetivos ao criar a carreira de gestor público estadual seria montar uma rede de gestores. De acordo com ele, o gestor é um personagem fundamental para a disseminação da cultura de planejamento e de gestão no conjunto das secretarias. (Governo do Estado do Rio de Janeiro, 2007). Nesse sentido, o gestor público exerceria em cada órgão ou entidade papel estratégico de suporte à formulação de políticas públicas e aprimoramento da gestão estratégica. Adicionalmente, em função das características de seu vínculo jurídico, que garante a estabilidade na função pública, seria este profissional responsável pela continuidade das políticas públicas e planos estratégicos de longo prazo mitigando o efeito negativo das mudanças políticas. O marco jurídico da criação da carreira foi dado pela Lei nº 5.355, de 23 de dezembro de 2008, que trata também de sua estrutura, formas de desenvolvimento e ainda criou as carreiras de Especialista em Finanças

10 Públicas e Especialista em Gestão de Saúde que tem atuação específica em suas respectivas secretarias Secretaria de Fazenda e Secretaria de Saúde respectivamente. A carreira foi idealizada pelo Secretário de Estado de Planejamento e Gestão do Rio de Janeiro, Sérgio Ruy Barbosa, na gestão do governador Sérgio Cabral. A mensagem que encaminhou o Projeto desta Lei à Assembleia Legislativa do Estado do Rio de Janeiro ressalta que os gestores públicos serão servidores com atuação em atividades de formulação, implementação e avaliação de políticas públicas, de direção e assessoramento nos escalões superiores da Administração direta e indireta e de atividades relacionadas às áreas de planejamento, orçamento, finanças, gestão fiscal, gestão de pessoas, desenvolvimento organizacional e gestão estratégica da organização. Ainda segundo o mesmo documento, o gestor público seria essencial, para a formulação das diretrizes até o último detalhe da execução das políticas públicas, principalmente nas tratativas e articulações com os diversos órgãos do Poder Executivo, do Poder Legislativo e do Poder Judiciário, bem como com os partidos políticos e demais grupos sociais afetados. 5. RESULTADOS 5.1. Perfil dos Gestores: Para traçar o perfil geral de toda a população de gestores públicos estaduais em efetivo exercício foram obtidos dados junto aos setores de administração de pessoal da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão Seplag-RJ. O perfil traçado inclui idade, sexo, cargo, funções e alocação dos Gestores.

11 Gráfico 01: Idade dos gestores 2% Idade 4% 8% 30% 56% de 54 a 63 anos de 44 a 53 anos de 34 a 43 anos Fonte: Banco de dados- Seplag Verifica-se que a carreira é ocupada majoritariamente por indivíduos de faixa etária entre 24 e 34 anos de idade, sendo a média de idade igual a 34,4 anos. Adicionalmente, verificamos que há moderada predominância de gestores do sexo masculino (61% do total). Desde a criação da carreira, no ano de 2008, foram realizados três concursos para provimento das vagas. Foram disponibilizadas em cada um deles o quantitativo demonstrado na tabela abaixo: Tabela 01: TOTAL APO EPPGG Fonte: Banco de dados Seplag Assim, o total de gestores que poderia estar em efetivo exercício no cargo seria de 215 profissionais. Contudo, o quantitativo presente nos Quadros do Governo do Estado do Rio de Janeiro encontra-se aquém do previsto. Estão em exercício, 89 EPPGGs e 34 APOs, perfazendo um total de 123 gestores. Dessa forma, a carreira é composta por 72% de EPPGGs e 28% de APOs. Ademais, o exercício da função de gestor público prevê grande mobilidade e o exercício de suas atribuições de forma descentralizada. Atualmente, 47% dos gestores trabalham na Seplag e 53% estão alocados em outras secretarias.

12 5.2. Percepção dos Gestores Perfil dos gestores consultados Para o delineamento da percepção dos gestores sobre a carreira, foram aplicados questionários com setenta e cinco servidores de um total de cento e vinte e três integrantes da carreira, perfazendo 60% dos integrantes da carreira. Os resultados observados dão conta de que 81% destes consultados possuem menos de 40 anos de idade, o que vai ao encontro dos dados gerais analisados. Este resultado está representado no gráfico abaixo: Gráfico 02: Idade dos gestores consultados Adicionalmente, dentre os consultados, 59% são homens e 41% são mulheres o que também é compatível com a proporção verificada para todo o conjunto dos gestores. Temos ainda que os gestores consultados estão distribuídos da seguinte forma: 69% que ocupa o cargo de EPPGG e 31% que ocupa o cargo de APO. Acrescenta-se que entre os servidores que responderam o questionário, a alocação está apresentada segundo o gráfico abaixo que mostra uma predominância de servidores em atividade na Seplag.

13 Gráfico 03: Alocação dos gestores consultados A escolaridade dos gestores que responderam ao questionário mostra que uma quantidade expressiva de integrantes da carreira são detentores de títulos de pós-graduação (aproximadamente 75%). Entre estes, pouco mais de 48% têm títulos de Mestre ou Doutor, o que evidencia a competência acadêmica de boa parte dos integrantes da carreira. Um fato que contribuiu para a ampliação da titulação dos servidores foi o oferecimento de cursos de especialização para os gestores das duas primeiras turmas por parte da Seplag. O gráfico com as informações sobre escolaridade está disponível abaixo. Gráfico 04: Escolaridade dos gestores consultados Com relação à ocupação de postos estratégicos de governo, apesar de a carreira de gestor público ter sido idealizada para exercício de atividades de direção e assessoramento nos escalões superiores da administração pública

14 federal direta, autárquica e fundacional, o cenário que se apresenta é o de que dentre os 75 gestores que responderam ao questionário, 24% encontra-se ocupando cargo em comissão (preponderantemente cargo de coordenação), frente a 76% que não ocupam. Desta forma, percebe-se que, no momento atual, a maioria dos integrantes da carreira em análise ainda não alcançou o objetivo proposto quando da criação da carreira. Evidentemente, tal realidade pode ser mudada a médio prazo dado que nenhum servidor da carreira tem mais de três anos de efetivo exercício. Todavia, o cenário atual ainda parece um pouco distante da idealizada, pois entre os ocupantes de cargo em comissão a maioria (mais de 70%) está em níveis hierárquicos inferiores das secretarias caso do nível de Coordenação. Gráfico 05: Cargos em comissão ocupados pelos gestores consultados Dentre outras informações aferidas no questionário, foi possível perceber que a maior parte dos gestores estaduais fluminenses é do próprio estado (73% dos consultados) ou já moravam no Rio de Janeiro antes do concurso (9%). A maior parte das demais informações trabalhadas no questionário referem-se a questões relativas à percepção dos servidores diante de quesitos como remuneração, atribuições da carreira e expectativas em relação à carreira, estas informações estão elencadas a seguir Percepções dos gestores consultados Antes de compreendermos como os gestores encaram as questões atuais relativas à carreira, é importante considerar quais foram os fatores que motivaram os atuais servidores a ingressarem na carreira. Entre as questões

15 elencadas estão: salário, estabilidade e afinidade com as atribuições da carreira. As respostas estão apresentadas no gráfico 6. Gráfico 6: Escolha da carreira Percebe-se que quantidade expressiva de pessoas que escolheram a carreira em questão prioritariamente pela afinidade com as atribuições da carreira (61%) enquanto os menores quantitativos foram relativos à remuneração (4%) e estabilidade (7%). Dessa forma, é possível afirmar que boa parte dos atuais servidores tende a se identificar com a própria carreira em si. Diante de tal motivação, os gestores foram questionados quanto às suas atribuições atuais de modo a termos conhecimento se eles executavam trabalhos que se relacionavam com as atribuições relacionadas ao cargo. As respostas evidenciaram que a maioria dos atuais servidores estão alocados em atividades que efetivamente se relacionam com as atribuições da carreira, tais como planejamento e orçamento, formulação de políticas públicas e gestão de projetos (essas atividades somadas corresponderam a 60% das respostas conforme depreende-se do gráfico7): Gráfico 7: Atribuições Além da conexão do trabalho com as expectativas quando na escolha do concurso, outro importante fator de motivação no trabalho é a percepção de

16 que o trabalho que está sendo feito é efetivamente útil para a entidade na qual o trabalhador está inserido. Diante de tal premissa, os gestores foram questionados quanto à percepção de seus próprios trabalhos em relação à utilidade para a Secretaria em que estão alocados. Aproximadamente 80% dos gestores consideraram que o trabalho que eles mesmos realizam é útil ou muito útil número considerado significativo - o que tende a gerar maior motivação profissional. Gráfico 8: Utilidade do trabalho Outra pergunta feita foi relacionada à tomada de decisões estratégicas, isto é, se os gestores consultados eram ouvidos com frequência por suas chefias na tomada de decisões. Apesar de certo equilíbrio entre as percepções, houve predominância de respostas que nos levam a crer que os gestores consultados se veem como servidores importantes em seus ambientes de trabalho, pois 54% das respostas consideraram que suas opiniões eram sempre ou frequentemente levadas em consideração na tomada de decisões estratégicas conforme pode ser observado no Gráfico 9. Gráfico 9: Opiniões na tomada de decisões

17 Na presente pesquisa, considerou-se que seria pertinente uma mensuração do ambiente de trabalho dos gestores e a própria relação dos gestores com as chefias imediatas. Para tanto, optou-se por tentar saber qual era o nível de satisfação dos gestores em relação à chefia imediata. Diante de tal pergunta, percebeu-se que 79% dos servidores consultados encontravamse satisfeitos ou muito satisfeitos em relação à chefia imediata conforme pode ser observado no gráfico 10. Gráfico 10: Satisfação em relação à chefia imediata Em relação a oportunidades de capacitação, os gestores foram questionados se são oferecidas oportunidades de capacitação aos gestores. Entre os respondentes, 66% consideraram que são oferecidas oportunidades de capacitação em algum nível, sendo que 51% do total consideraram que as oportunidades oferecidas são restritas. Cabe acrescentar que os servidores das duas primeiras turmas tiveram acesso a Programas de Pós-Graduação oferecidos por instituições de ensino superior reconhecidas. Todavia, tal oportunidade ainda não foi oferecida para a turma que ingressou em agosto de 2012, o que explica parcialmente a quantidade expressiva de servidores que considerou que as oportunidades de capacitação não são oferecidas. O fortalecimento da carreira de gestor público passa necessariamente pelo investimento em capacitação profissional dos servidores. De acordo com Ribeiro (2010), com uma atribuição complexa e atuação diversificada, a capacitação torna-se instrumento fundamental para ingresso, formação e desenvolvimento contínuo na carreira.

18 O próprio desenvolvimento na carreira prevê ações de formação e aperfeiçoamento desses profissionais que passam por programas regulares de capacitação para qualificação contínua e crescimento na carreira. De acordo com a Lei da carreira, constituem pré-requisitos para a promoção às Classes B, C e Especial, dentre outros, possuir curso específico de pós graduação latu sensu, ser detentor de título de mestre obtido em programas de pós-graduação stricto sensu relacionados diretamente com a área de atuação e ser detentor de título de doutorado obtido em programas de pós-graduação stricto sensu relacionados diretamente com a área de atuação, respectivamente. (Lei de 2008, Art. 12). Gráfico 11: Oportunidades de capacitação Em resumo, podemos considerar que, de forma geral, os gestores consultados realizam trabalhos que segundo eles próprios é útil à Secretaria, além de apresentarem nível satisfatório em relação à chefia e realizarem trabalhos que estão de acordo com as atribuições do cargo. Considera-se ainda que a maior parte dos gestores considera que são oferecidas oportunidades de capacitação (mesmo que restritas). Além disso, a maioria considerou que suas opiniões são levadas em consideração em momentos estratégicos. Apesar dos diversos pontos positivos percebidos pelos integrantes da carreira elencados, a maior parte dos atuais servidores não pretende permanecer muito tempo na carreira. A partir das respostas apresentadas no questionário foi notado que apenas 22% dos consultados pretende permanecer mais de cinco anos na carreira enquanto 49% dos gestores pretende ficar menos de três anos na carreira (conforme dados disponíveis no gráfico 12). Os principais motivos apontados para justificar essa intenção foram salário e a

19 falta de perspectiva na carreira que somados representam 92% das respostas (Gráfico 13). Acrescenta-se que a maioria dos gestores (54%) já está estudando para outros concursos (Gráfico 14), enquanto apenas 20% não pretende participar de outro certame (Gráfico 15). Gráfico 12: Permanência na carreira Gráfico 13: Saída da carreira Gráfico 14: Estudo para outro concurso

20 Gráfico 15: Concurso meta Se a maior parte dos gestores atuais lograr êxito em suas aspirações (saída da carreira) tal situação pode comprometer planejamento do governo quando foi a carreira foi criada, pois uma quantidade significativa de servidores pretende sair da carreira em poucos anos, o que geraria uma perda da memória técnica das instituições e até a possível descontinuidade de alguns trabalhos. Como a maior parte dos gestores respondeu que a baixa remuneração era um dos fatores mais desestimulantes da carreira, optou-se por tentar compreender um pouco mais a respeito da percepção dos gestores sobre tal questão. Com relação à satisfação dos gestores em relação à remuneração, foi possível notar que 92% dos servidores está insatisfeito ou muito insatisfeito com a remuneração atual recebida. Concomitantemente a esta resposta, podemos notar que 99% dos gestores consideram que a remuneração recebida encontra-se inadequada em relação às atribuições da carreira (conforme gráfico 16). É evidente que a maior parte dos trabalhadores tende a desejar remunerações mais elevadas, todavia tal número nos pareceu extremamente elevado o que pode ser explicado, pelo menos parcialmente, pela ausência de qualquer reajuste na remuneração desde a implantação da carreira.

21 Gráfico 16: Satisfação em relação à remuneração Gráfico 17: Compatibilidade entre salário e atribuições Outro ponto de grande insatisfação para os gestores é o modelo de progressão na carreira, sendo que 92% dos consultados está insatisfeito ou muito insatisfeito com o modelo de progressão, contra apenas 1% que afirma estar muito satisfeito. A carreira está estrutura em 4 Classes e 20 Padrões. Sendo o interstício mínimo de progressão de um padrão para outro de 18 meses, tem-se que apenas se atinge o topo da carreira em 28,5 anos. Esse tempo é demasiado longo se comparado com o tempo para progressão verificado em carreiras de gestores de outros estados e da esfera federal. 5 5 Para maiores informações acerca da carreira de Gestor Público em outros estados e em nível federal, consultar Andrade (2011).

22 Gráfico 18: Satisfação com a progressão Finalmente, a análise nos permitiu perceber ainda que há grande diversidade em relação à expectativa dos integrantes da carreira em assumir cargos em comissão nos próximos dois anos (Gráfico 19). Outro ponto positivo muito importante notado foi que praticamente 60% dos gestores considera que é reconhecido satisfatoriamente no ambiente de trabalho ou tem elevado reconhecimento profissional (Gráfico 20). Gráfico 19: Cargo em Comissão Gráfico 20: Reconhecimento profissional

23 5.3. Percepção dos ex-gestores Com o somatório dos três concursos já realizados, foram oferecidas 215 vagas na carreira de EPPGGPO no Estado do Rio de Janeiro para provimento do cargo de gestor público, apenas 123 cargos encontram-se providos. Esses valores evidenciam uma taxa de evasão de 42,79%, sendo que a data de posse da última turma dista apenas 6 meses, aproximadamente, da data do presente estudo. Os egressos consultados somam treze pessoas, sendo que a grande maioria destes possui menos de quarenta anos de idade, e distribuem-se em 85% homens e 15% mulheres. Gráfico 21: Idade dos egressos Dentre os consultados, 69% ocupavam o cargo de EPPGG e 31% o de APO. Destes, 92% estavam alocados na Seplag e nenhum exercia cargo em comissão. Seguindo a tendência apresentada pelos gestores que ainda fazem parte da carreira em análise, a maioria dos consultados possui pós-graduação, somando 69% do total consultado proporção bastante similar a dos atuais integrantes da carreira (74%).

24 Gráfico 22: Escolaridade dos egressos Dos desistentes, 31% é originário de outros estados, frente 69% que é do Rio de Janeiro. Porém, apenas 8% não residia no Rio de Janeiro antes da realização do concurso. Tal fato corrobora para uma avaliação de que um possível retorno ao estado origem destes servidores não foi o fator preponderante na decisão de pedir exoneração do cargo. Gráfico 23: Estado de origem dos egressos Similar ao resultado apresentado pelos atuais gestores, os egressos escolheram o concurso devido à afinidade com as atribuições da carreira. O segundo motivo mais apontado também foi a afinidade com as matérias cobradas na prova.

25 Gráfico 24: Motivo de escolha do concurso Em relação às atividades realizadas, 66% dos consultados afirmou que na época em que ainda estavam na carreira, desempenhavam atividades de rotina administrativa ou outras não condizentes com suas atribuições o que pode ter contribuído para o egresso dos antigos servidores. Apenas 33% afirmou que realizava atividades de planejamento e orçamento e nenhum consultado apontou as atividades de gestão de projetos e de formulação de políticas públicas conforme pode ser observado no gráfico a seguir. Gráfico 25: Atividades desempenhadas O principal motivo apontado como impulsionador da desistência da carreira foi a remuneração (38% das respostas). Desvio de função, decepção com a carreira e outros motivos também foram apontados como fatores relevantes nessa decisão (gráfico 26). Corroborando este dado, quando questionados a respeito da permanência na carreira caso o salário fosse melhor, 62% respondeu afirmativamente.

26 Gráfico 26: Motivo de desistência Dentre aqueles que desistiram da carreira, apenas 10% não pretende fazer outro concurso público, sendo que os demais apontam uma preferência maior por concursos de Agências Reguladoras ou entidades da Administração Indireta, seguida da preferência por Gestor Federal, Área Fiscal e Tribunal em proporções iguais. Gráfico 27: Concurso almejado Dos consultados, 8% encontra-se apenas estudando, ou seja, houve a decisão de pedir exoneração sem ter passado em qualquer outro concurso ou ter ingressado na iniciativa privada. Foi relatado que o motivo para tal foi que o salário atual não é capaz de fazer frente aos altos custos de vida na cidade do Rio de Janeiro. Dentre os demais consultados, 84% está trabalhando no serviço público e 8% no setor privado. Dos que atuam no serviço público, a maioria encontrase trabalhando no Governo Federal.

27 Gráfico 28: Ocupação atual 5.4. Percepção das chefias imediatas Para análise da percepção da chefia, foram consultados 20 superiores imediatos de gestores distribuídos em diversas secretarias. A maioria ocupa cargos de coordenador ou superintendente. Alguns subsecretários e ocupantes de outros cargos também responderam o questionário. Gráfico 29: Cargos ocupados pela chefia Dos chefes consultados, 45% é estatutário e os demais apenas ocupam cargo em comissão. Eles atuam principalmente na Seplag, mas também há outras Secretarias conforme observado no gráfico 30.

28 Gráfico 30: Secretaria de atuação dos chefes Os superiores foram questionados acerca do conhecimento sobre a existência da carreira e sobre as atribuições legais dos gestores. Destes, 15% afirmou que não sabia de sua existência antes de ter gestores alocados em suas secretarias. Assim como 15% também não conhece as atribuições legais da carreira. Adicionalmente, é relevante o fato de que 50% da chefia imediata ter, no máximo, razoável conhecimento das atribuições dos gestores públicos. Esse fato pode justificar os dados obtidos nas respostas dos gestores que relataram exercício de atividades incompatíveis com a carreira e de meras rotinas administrativas em 40%. Gráfico 31: Conhecimento das atribuições dos gestores

29 As chefias imediatas responderam ainda sobre a satisfação com o trabalho desempenhado pelos gestores alocados em suas secretarias. Tem-se que 85% dos superiores afirma estar satisfeito ou muito satisfeito com o trabalho desempenhado pelos servidores alocados em suas áreas. Nenhum chefe relatou insatisfação com seus subordinados e apenas 15% está pouco satisfeito. Questionados sobre o motivo principal do pedido de gestores à Seplag, 90% das chefias afirmou que requisitou gestores visando a aplicação das atribuições legais, frente os 10% que requisitaram com o objetivo de suprir carência de pessoal. Gráfico 32: Expectativa da chefia com a requisição de gestores Com uma proporção abaixo do encontrado na pesquisa efetuada com os gestores, apenas 27% afirmou que seus gestores desempenham atividades de rotinas administrativas ou outras não relacionadas às atribuições da carreira. Dessa forma, a maioria dos chefes considera que seus gestores atuam em conformidade com as atribuições legais da carreira. Gráfico 33: Funções desempenhadas pelos gestores Questionados sobre a capacidade dos seus gestores para assumirem cargos em comissão, 90% dos superiores entende que eles são capacitados ou

30 muito capacitados para tal. Apenas 10% dos chefes considera que os gestores alocados em sua secretaria não são suficientemente capacitados para assumir estes cargos. Gráfico 34: Percepção quanto aos cargos em comissão Acerca da utilidade do trabalho dos gestores para a secretaria, 80% dos chefes declara que o trabalho dos gestores é muito útil ou essencial para a suas secretarias. Nenhum dos consultados considera o trabalho dos gestores pouco ou nada útil. Em relação às opiniões técnicas dos gestores, 89% dos chefes alega levá-las em consideração nos momentos de tomada de decisões estratégicas, contra 11% dos chefes que afirmou raramente considerar estas opiniões. Gráfico 35: Consideração da opinião dos gestores na tomada de decisões estratégicas

31 Condizente com a percepção dos gestores, 75% dos chefes reitera que a remuneração dos gestores encontra-se abaixo ou muito abaixo do esperado. Apenas 25% dos chefes considera a remuneração adequada. Nenhum deles afirma que o salário é acima do esperado. Gráfico 36: Compatibilidade entre salário e atribuições. 5.5 Análise comparativa entre as diferentes percepções Ao analisarmos os dados obtidos nas diferentes etapas da pesquisa de campo podemos encontrar diversos pontos de convergência, mas também alguns pontos em que gestores e chefia apresentam opiniões distintas. Dentre os pontos de consenso, o mais evidente é a inadequação da remuneração dos gestores. Tanto gestores em efetivo exercício, quanto egressos da carreira e até mesmo as chefias imediatas foram unânimes em apontar a elevada defasagem salarial da carreira. Esse é o ponto que causa maior insatisfação para aqueles que permanecem em seus cargos e, portanto, que leva estes gestores, em sua maioria, a pretender deixar o cargo em futuro próximo. Adicionalmente, foi apontado pelos ex-gestores como fator principal para a saída da carreira. Por fim, as chefias consultadas reconhecem a baixa remuneração e manifestam preocupação com a crescente tendência à evasão se a remuneração não for revisada. Outro ponto de concordância foi a questão da utilidade do trabalho dos gestores para o setor de alocação. Verificou-se que 80% dos gestores entende

32 que realiza trabalho útil ou muito útil para sua secretaria, percentual similar ao dos chefes que entendem que o trabalho dos gestores é muito útil ou essencial. Verificou-se ainda que a satisfação dos gestores em relação à chefia imediata (79% dos gestores afirma estar satisfeito ou muito satisfeito) encontrase similar à satisfação da chefia com os gestores (85% deles afirma estar satisfeito ou muito satisfeito com o trabalho desempenhado pelos seus gestores). Um ponto de dissenso relaciona-se à consideração da opinião dos gestores na tomada de decisões estratégicas. Os superiores afirmaram (89%) que sempre ou frequentemente consideram a opinião dos gestores. A contrario sensu, 46% dos integrantes da carreira relatou que nunca, raramente ou eventualmente tem suas opiniões consideradas no momento de tomada de decisões estratégicas. Por fim, ressalte-se que apesar de os superiores entenderem que os gestores são profissionais capacitados para a ocupação de cargos de alto escalão, o número de gestores que ocupam atualmente cargos comissionados ainda é baixo. 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS Esta análise das três percepções foi positiva por demonstrar a grande afinidade de opiniões entre os grupos avaliados. Percebeu-se que apesar dos gestores serem predominantemente jovens, eles possuem alta capacitação acadêmica e suas chefias consideram seus trabalhos relevantes e satisfatórios. Reflexo disto é o início da ainda incipiente ocupação de cargos em comissão pelos gestores. Além disso, os superiores afirmaram que os seus gestores encontram-se capacitados a ocupar estes cargos, o que pode indicar que as estatísticas de ocupação tendem a melhorar. Um ponto relevante a ser destacado é de que apesar dos ex-gestores possuírem um perfil bastante similar ao dos gestores atuais, nenhum deles ocupou cargo em comissão, que pode ser reflexo da atuação deles em atividades de rotina administrativa e outras não relacionadas às atribuições efetivas da carreira.

33 Um dos principais aspectos positivos percebidos com esta análise reside no fato da escolha pela carreira. Gestores e ex-gestores afirmaram que o desejo de trabalhar como EPPGG ou APO se baseia prioritariamente na afinidade com as atribuições legais dos cargos, fato que vai ao encontro dos desejos das chefias de ter gestores trabalhando em suas secretarias. Todos buscam a melhoria da administração pública através do efetivo exercício destas atribuições. Percebe-se ainda que existe um alto nível de satisfação de ambas as partes quando se trata da qualidade do trabalho desempenhado. Chefes e gestores afirmam que o trabalho é relevante e essencial e estão satisfeitos uns com os outros. Porém, aqueles que já deixaram a carreira afirmaram que estavam insatisfeitos com o trabalho. O principal ponto de insatisfação apresentado por todas as partes relaciona-se à remuneração. Os três grupos consideraram que a remuneração oferecida é baixa. Este foi o motivo apontado pelos egressos como sendo o mais importante na opção pela saída da carreira. Reflexo disto é o alto índice de gestores que encontra-se estudando para outros concursos e que deseja permanecer pouco tempo na carreira. Muitos não pretendem sequer cumprir o prazo do estágio probatório (três anos). Os atuais números de ociosidade dos cargos oferecidos já se mostram preocupantes, sendo que após aproximadamente três anos da posse dos primeiros gestores, apenas 123 das 215 vagas oferecidas em concursos encontram-se ocupadas. O fato de uma quantidade expressiva de gestores estar em busca de outras oportunidades deve ser encarada dentro de um contexto maior que inclui o próprio dinamismo do atual mercado de trabalho e até a idade de vários gestores. Entretanto, o fato de diversos gestores se identificarem com as atribuições do cargo que ocupam é um bom sinal para a política de Gestão de Pessoas do estado do Rio de Janeiro. Contudo, o elevado grau de insatisfação em relação à remuneração e ao modelo de progressão da carreira tanto por parte dos próprios gestores quanto dos seus respectivos superiores deve servir de alerta caso o estado do Rio de Janeiro

34 considere importante que os atuais gestores permaneçam mais tempo na carreira. 8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANDRADE, N. Introdução dos especialistas em políticas públicas e gestão governamental na administração pública brasileira: análise comparativa da carreira nas esferas estadual e federal. IV Congresso Consad de Gestão Pública Painel: Lições aprendidas na gestão de RH: indicações do passado recente. Brasília, BRESSER PEREIRA, L. A Reforma do estado dos anos 90: lógica e mecanismos de controle. Brasília: Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado, GRAEF, A. Origens e fundamentos da carreira de Gestor Governamental. Revista de Políticas Públicas e Gestão Governamental Vol. 9 No1 Jan/Jun GOVERNO DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO. Lei de 23 de dezembro de Dispõe sobre a criação da carreira de especialista em políticas públicas e gestão governamental, planejamento e orçamento, a carreira de especialista em finanças públicas e a carreira de especialista em gestão de saúde, no âmbito do poder executivo estadual, estabelece sua estrutura e formas de desenvolvimento, fixa sua remuneração, e dá outras providências. Assembleia Legislativa. MARE, BRASIL. Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado. A Nova política de recursos humanos / Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado: Brasília: MARE, (Cadernos MARE da reforma do estado).

35 MOTA, M.; COELHO, F.; GOMES, T.; TEIXEIRA, C. Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental: uma descrição da carreira nos estados da Bahia, Goiás, Mato Grasso, Minas Gerais, Rio de Janeiro e São Paulo. Revista Gestão & Políticas Públicas 1(1): , 2011 PINTO, F.; BRANCO, J.; AZEM, P. A reforma gerencial no Estado do Rio de Janeiro. II Congresso Consad de Gestão Pública Painel 51: Macropolítica de gestão nos Estados. Brasília, RIBEIRO, L. Análise de Necessidade de Capacitação para a Carreira de Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental EPPGG. Programa de Pós-Graduação em Administração. FACE-UnB. Brasília, 2010.

36 ANEXO I QUESTIONÁRIO SUBMETIDO AOS GESTORES EM EFETIVO EXERCÍCIO 1. Qual sua idade 2. Qual seu cargo? 3. Qual seu sexo? 4. Em qual Secretaria você está lotado? 5. Você exerce algum cargo em comissão? 6. Se respondeu Sim a questão anterior, qual? 7. Qual sua escolaridade? 8. Qual seu estado de origem? 9. Sua escolha por esse concurso foi prioritariamente baseada em: 10. Qual sua principal expectativa em relação à carreira? 11. Qual seu concurso meta? 12. O que te faria desistir desta carreira? 13. Qual seu plano de permanência na carreira? 14. Você está estudando para outro concurso? 15. Você considera o salário compatível com as atribuições da carreira? 16. Sua principal atribuição hoje é: 17. Você considera que exerce um trabalho útil para a sua secretaria? 18. Você está satisfeito com sua chefia imediata? 19. Suas opiniões são consideradas por sua chefia no momento de tomada de decisões estratégicas? 20. Você tem expectativa de assumir cargo em comissão nos próximos 2 anos? 21. Em relação à remuneração você está: 22. No que tange ao atual modelo de progressão da carreira você está: 23. Você entende que são oferecidas oportunidades de capacitação aos gestores? 24. Qual a sua percepção quanto ao reconhecimento profissional dispensado a você no seu ambiente de trabalho?

37 ANEXO II QUESTIONÁRIO SUBMETIDO AOS EGRESSOS DA CARREIRA DE GESTOR 1. Qual sua idade? 2. Qual seu sexo 3. Qual era seu cargo? 4. Em qual Secretaria você estava lotado? 5. Você exercia algum cargo em comissão? 6. Se você respondeu sim a questão anterior, qual? 7. Qual sua escolaridade? 8. Qual seu estado de origem? 9. Sua escolha pelo concurso de Gestor estadual foi prioritariamente por: 10. Quando no exercício do cargo de gestor você realizava, predominantemente, qual atividade? 11. Qual foi o principal motivo a te fazer desistir da carreira? 12. Qual seu concurso meta? 13. Se o concurso fosse mais bem remunerado você teria ficado na carreira? 14. Qual sua ocupação atual?

38 ANEXO III QUESTIONÁRIO SUBMETIDO ÀS CHEFIAS IMEDIATAS DOS GESTORES 1. Qual cargo você ocupa? 2. Seu vínculo é: 3. Trabalha em qual Secretaria? 4. Há quanto tempo você trabalha na Administração Pública? 5. Você sabia da existência da carreira antes de ter gestores lotados na sua secretaria/área? 6. Você sabe quais as atribuições do gestor público definidas pela lei de 2008? 7. Você está satisfeito com o trabalho desempenhado pelos gestores? 8. Você acredita que na sua Secretaria os gestores públicos desempenham atividades pertinentes às suas atribuições? 9. Qual sua expectativa ao ter pedido um gestor à SEPLAG? 10. Quais as funções desempenhadas pelos gestores na sua área? 11. Você considera os gestores alocados em sua Secretaria capacitados a ocupar cargos em comissão? 12. Você considera o salário compatível com as atribuições da carreira? 13. Você considera o trabalho dos gestores útil para sua secretaria? 14. Você considera a opinião dos gestores no momento da tomada de decisões estratégicas?