Primeiro Capítulo. Do senso comum ao sentido social

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1 Primeiro Capítulo. Do senso comum ao sentido social A Starbucks aprendeu que a forma mais eficaz de gastar os seus dólares em marketing não é realizando os anúncios de televisão mais divertidos, mas tornando melhores as experiências que os seus clientes tenham com a empresa. John Moore, Tribal Knowledge Não é assim tão difícil. O problema reside no facto de estarmos habituados a tornar as coisas mais complicadas do que elas são na realidade. O advento das ferramentas sociais, essas mesmas que hoje em dia atordoam quem não está habituado a lidar com elas, tendo em conta o leque de possibilidades que abrem, trouxe consigo muita atenção mediática e também muito fumo. Parte da culpa recai sobre aqueles que se encarregaram de vender este universo, agências e «especialistas», como algo muito inovador e complexo, sem o ser. A coisa agrava-se quando estes mesmos culpados insistem nos riscos que corremos se não nos envolvermos nesta nova maneira de entender as comunicações, além de que não sabem analisar e estudar se é conveniente, pensando numa empresa, estar aqui. Apresenta-se um sem-fim de razões, mas a principal reside no facto de se estar sempre a pensar em tecnologia, quando na realidade aquilo de que se trata é de relações sociais. Qual é o mal de abusarmos um pouco e procurarmos aqueles a quem realmente importa? A única coisa que temos de fazer é pensar em pessoas (clientes atuais, potenciais, concorrentes, funcionários, utilizadores, internautas...) a relacionarem-se, a conversar, a partilharem ideias e a darem a sua opinião. Pode parecer mais do mesmo: a base teórica dos livros de marketing escritos há mais de vinte anos já abordava todas estas questões das relações com a entidade que a empresa tem à sua frente, à qual recorria para tomar decisões. No entanto, se passarmos todas essas teorias pela misturadora, o resultado obtido é diferente da realidade que estamos a viver. Algo mudou. Dantes, tínhamos um grande desequilíbrio de meios entre empresas e pessoas. À boca pequena, os primeiros podiam dizer quão os clientes importantes eram para eles, para a seguir utilizarem enormes quantidades de recursos com os quais os deixavam esmagados (grandes campanhas de comunicação, publicidade e mensagens subliminares...), mantendo o controlo sobre a opinião, ao ponto de dirigirem, como se de marionetes se tratasse, a sua tomada de decisões. Com a presença dos media sociais deu-se um murro na mesa, não tanto para dar a volta à omelete, mas para ir abrindo, pouco a pouco, um caminho alternativo, sem o controlo das opiniões. O aparecimento dos fóruns, das redes sociais, do Facebook, do Twitter, de blogues ou de qualquer outra representação de media social que vá surgindo deve trazer mais equilíbrio à relação estabelecida entre as pessoas, pela parte do cliente, e à empresa. Agora, aqueles que tinham os fios na mão, pelo lado das empresas, não podem fazer o jogo duplo que faziam com os seus clientes: estes eram o mais importante, mas não os ouviam, escondiam as suas queixas e problemas, e manipulavam a opinião no seu próprio interesse... As regras mudaram, ao ponto de a equação do poder ter uma distribuição diferente. São os clientes que pegam na frigideira pelo cabo. Agora qualquer empresa tem de acreditar nas suas palavras: «o importante é o cliente», «o cliente sempre tem razão». A relação com os clientes é diferente. Às empresas não resta outro remédio senão acreditar de facto na nova situação que lhes caberá viver. E não só: 1

2 terão de agir em consonância. A Internet de hoje, de amanhã e de sempre funda-se no conceito de neutralidade da rede, aquele que, se nos situarmos ao nível do uso que se faz da mesma, torna todos os utilizadores iguais, sejam perfis pessoais ou de empresas. Uma rede neutra seria aquela em que houvesse uma absoluta separação entre o acesso e os conteúdos, sem discriminações no tratamento por parte das operadoras entre aquilo que uns e outros transportam. Se respeitarmos, conseguiremos algo de fundamental, como manter a concorrência livre, a inovação e a liberdade dos utilizadores. Utilizando este último aspeto, e transferindo o exemplo para a «Internet social» que todos estamos a construir, o que é óbvio é que não há ninguém, em nome das empresas, que vá transmitir tudo o que se disser sobre elas. «A Internet social», por esse mesmo conceito de neutralidade da rede, permite que alguém, a partir da opinião livre que uma sociedade em democracia sempre permitiu, diga aquilo que pensa através de um altifalante: qualquer dos perfis sociais que administra. Obviamente que às empresas, no passado mundo da comunicação, interessaria delimitar e controlar todo o tipo de informação que sobre elas se transmita. No entanto, isso pressuporia pôr uma venda nos olhos e não ver para onde na verdade nos estamos a dirigir. Neste mesmo instante, não há ferramenta mais útil para qualquer empresa do que saber o que se está a dizer sobre ela em tempo real, e não só, poder conversar com as pessoas que dantes não tinham os canais adequados para o poderem fazer. Daí a importância do conceito de neutralidade da rede. Há algo que tínhamos esquecido e que não se aplica com a frequência necessária. Daí a cortina de fumo e o porquê de as empresas terem pensado primeiro na tecnologia, e só depois nas pessoas. Durante bastante tempo tapámos o sol com a peneira, vendo apenas quão positivo era abraçar o social media e as ferramentas que sustentavam os media sociais porque estavam na moda. Se o interlocutor que nos calhasse do outro lado lidasse bem com os conceitos da Internet social, não era complicado entendermo-nos. As dificuldades surgiam quando essa situação não se punha: desatávamos a falar de social media e já só era preciso esperar para ver se a coisa pegava. No entanto, púnhamos de lado dois conceitos muito importantes que qualquer empresa tem de saber manusear, se na sua estratégia de comunicação passasse a fazer parte o uso dos media sociais: saber ouvir e senso comum. O saber ouvir pode aprender-se. Em contrapartida, o senso comum ensina-se, jogando com as experiências acumuladas. Tão simples como olhar para trás, para a história e para os exemplos que esta vai oferecendo. Deste modo, poderemos saber quando e como aplicar o sentido social. Desta forma, acreditar na boa nova e agir em consonância é uma realidade com que vamos lidando no dia a dia. Dar atenção aos media sociais implica regressar à origem da relação com os clientes, aqueles que escolhem livremente se querem ou não comprar os produtos ou serviços que lhes oferecemos. Algo que, analisado em pormenor, faz todo o sentido do mundo. O sentido social sobre o qual gira todo este livro não se refere apenas a chamar a atenção, utilizando o boca a boca, para transmitir o nosso vírus usando todas as ferramentas que a Internet põe ao nosso alcance. Também temos de recuperar um conceito como é o da racionalidade. Segundo Tim Harford, em The Logic of Life3, as 2

3 pessoas racionais respondem a estímulos, e faz uma apreciação muito interessante a este respeito: as evidências mostram que, quando é mais difícil fazer alguma coisa, as pessoas tenderão a fazê-la menos, e, em contrapartida, quando é mais fácil, económico ou benéfico, tenderão a fazê-la com mais frequência. As pessoas têm presentes todas estas limitações quando pesam as suas opções, não só os custos e benefícios de uma escolha em particular, mas o seu orçamento total. E não só: também considerarão as consequências futuras de qualquer decisão que tomem no presente. Assim, podemos criar o boca a boca para que falem de nós, ou então evoluirmos com o nosso produto para que a boa experiência, a do senso comum e da racionalidade que impera em cada pessoa, fale por si mesma. Quando se fala de criar o boca a boca, de modo geral referimo-nos à publicidade ou ao marketing, entendido da maneira como sempre lidámos com ele, criar um anúncio ou desenvolver uma ação que permita chamar a atenção do consumidor de forma que possa eventualmente falar do nosso produto. Não há trato nem experiência pelo meio, a comunicação gera-se de forma artificial, sem a certeza de saber se se irá alcançar aquilo que se procura. Pelo contrário, a ideia da evolução do boca a boca faz referência à própria ideia da evolução das espécies. Não há publicidade que force o interesse do consumidor. Aquilo que se procura é, de uma maneira natural, a promoção gratuita do cliente, que surja através de uma conversa permanente com ele: pela utilização do produto, pelas dúvidas que este lhe suscita, pela experiência que pressupõe comprar numa determinada empresa e não noutra, deverão ser as preferências destes clientes a decidir, a fazer com que tudo evolua com a marca, porque gostam tanto daquilo que fazemos que hão de querer proclamá-lo aos quatro ventos. O investimento, pela decisão a tomar, numa ou noutra aposta, é importante. Para a teoría centrada no criacionismo, é necessária uma parcela do orçamento que terá de ser tirada de outros departamentos. Para a teoria centrada na evolução, esse investimento é insignificante na perspetiva dos grandes orçamentos que norteiam toda a campanha, ainda que constante, sobretudo no que diz respeito à dedicação e ao tempo, mas o que é certo é que não é necessário mais do que o orçamento original. Trata-se de mostrar quão bem a empresa trabalha no dia a dia. Destaca-se o produto, ou a marca, não se faz uma ação para que se promovam as duas coisas, jogando com a racionalidade de cada pessoa. Conta-se uma experiência sob a forma de história, não se maquilha uma história sob a forma de experiência para que seja bem sucedida durante um breve período de tempo. A evolução é uma estratégia da empresa. O criacionismo é apenas uma estratégia de marketing. 3. La lógica oculta de la vida, Tim Harford, Ediciones Temas de Hoy,

4 No mundo offline, a coisa seria bastante clara, defendendo-se as teses da criação. Em contrapartida, num mundo online, qual das duas teorias seguiríamos? Se pensarmos em termos económicos, abraçaríamos a evolução, mas todas as campanhas virais ou campanhas online que procuram notoriedade devem ser criadas para evoluir, para que o ato natural de recomendação tenha lugar. No entanto, as redes sociais e as novas ferramentas web fazem com que se possa dar o caso do aparecimento direto das teorias evolutivas, por meio da influência que os prescritores têm sobre o seu público. Porquê? Não é complicado percebermos que já não temos apenas 150 amigos com os quais nos relacionaremos, o número subiu a tal ponto que é indeterminável, dependendo da notoriedade de cada um na Internet. A teoria dos seis graus de separação passou agora a ser a teoria dos três graus de influência, onde ligamos mais à pessoa com a qual temos contacto habitual nas redes sociais do que a qualquer dos nossos amigos reais. Por detrás desta perspetiva, encontram-se empresas que, desde as suas origens, ou à base de uma aprendizagem inicial muito dura, apostaram na evolução com os seus clientes, pensando e salientando as suas virtudes fruto da experiência acumulada com estes. Se apostavam numa campanha especial para criar uma linha de comunicação, esta devia basear-se nos princípios com que tinham tido de lidar desde que começaram a conversar com as pessoas. Além disso, convém provar que temos o dom da ubiquidade. Visto que certas pessoas, por exemplo, os nossos clientes, nos querem sempre disponíveis, temos de ser capazes de dar uma resposta satisfatória e imediata, no momento exato em que dela necessitem. Para o conseguir, será preciso inovar, usando os canais tradicionais da comunicação online de uma maneira diferente do que habitualmente poderíamos encontrar e explorando novas fórmulas. Trata-se de responder ao cliente quando, de alguma forma, o conseguirmos apanhar de surpresa. E aí não se trata de estarmos presentes em todo o lado, mas de termos a consciência de segmentar e orientar os nossos passos no sentido das ferramentas adequadas e, sobretudo, de sermos abertos. Portanto, deveríamos acrescentar um novo conceito à lista de termos que formam o sentido social: a inovação aberta. Como aconselhou em 2003 o professor Henry Chesbrough no seu livro Open Innovation4, as companhias deveriam, em vez de se fecharem sobre si mesmas, abrir-se ao exterior, deixar de financiar grandes departamentos internos de I + D e colaborar com universidades, centros de investigação, clientes e mesmo concorrentes, se com isso chegassem a gerar novo conhecimento. As novas ideias surgem porque esse conhecimento (know-how) deixou que pertencer às empresas e passou a ser agora das pessoas, ou seja, no momento em que a empresa vê o trabalhador sair com toda a experiência adquirida, e mais ainda quando, na era da informação e da comunicação em que vivemos, chegar às fontes é bastante mais simples do que antigamente. As ligações partilham-se, não se vendem. Constrói-se a partir da sabedoria das multidões, não da posse de informação privilegiada ou em poder de uma única empresa ou pessoa. E as coisas passam-se assim porque a ideia de informação privilegiada como dantes era entendida simplesmente já não existe. As regras mudaram na forma e no fundo. Agora, graças a essa ideia ou conceito de inovação aberta, trabalhamos para encontrar as pessoas inteligentes ou aquelas que nos possam ajudar, as mesmas que trabalham para todos e não só para nós. As ideias são apontadas por alguém, mas a sua evolução ou aperfeiçoamento não são realizados por essa mesma pessoa. Fazendo uso da Internet, e acreditando na comunicação baseada na conversa e 4

5 na partilha de conhecimentos, todos sairão beneficiados, as pessoas no seu ego e as empresas nos seus resultados. É o ideal da Internet social resumido na sua essência. A Dell, quando o Twitter apareceu no South by Southwest de 2007, em Austin5, não pensou nesta ferramenta social como algo tecnológico e novo; no entanto, as pessoas da organização que viram o seu potencial pensaram como poderiam tirar vantagem da mesma consoante as necessidades que precisavam de cobrir6. A aproximação realizouse sob dois pontos de vista, os correspondentes a dois departamentos diferentes dentro da própria empresa: comercial e atendimento ao cliente. Nenhum dos dois departamentos falou um com o outro. O interesse surgiu da curiosidade acerca daquilo que a nova ferramenta poderia ter para ser aplicada ao trabalho diário, e de como essa ferramenta social os podia ajudar utilizando o senso comum. Pelo lado da parte comercial, os responsáveis pelo departamento procuraram a forma de obter um canal adicional de vendas. Depararam com as limitações do Twitter, e só foi um sucesso quando transportaram as ideias dos vales de desconto e das promoções do mundo real para a nova ferramenta. Começaram a vender os excedentes e os produtos menos caros, indicando onde se poderiam obter os mesmos, subindo as ofertas do canal do Twitter, com ligações à web que eles acreditavam ser adequadas para obter acesso aos descontos e medir, algo básico para a Dell, os resultados. Em suma, conseguiram em apenas dois anos alcançar três milhões de dólares em vendas e no ano seguinte ultrapassar seis milhões de dólares. Em contrapartida, pela parte do atendimento ao cliente e da comunicação, conceberam outra abordagem. Neste canal tinham de estar sempre acessíveis para resolver as dúvidas que qualquer dos seus clientes pudesse ter. Não era uma questão de indicar onde lhes poderiam resolver os problemas, mas de dar resposta, de conversar e receber feedback. Além disso, deveriam passar a imagem de que, por detrás do canal utilizado para estabelecer a relação, havia uma pessoa, e já não uma tecnologia que tratasse o cliente de maneira fria. Criaram uma conta geral no Twitter, mas adicionaram o facto de que cada um dos responsáveis e das pessoas visíveis do departamento teria de criar a sua própria conta no Twitter com o seu nome e a extensão «atdell». Agora não queriam esconder-se, os novos tempos tinhamlhes exigido que fossem ativos e abertos. Quiseram ouvir, aplicando aquilo que lhes teria agradado que outra empresa qualquer fizesse, se dela qual fossem clientes, e agiram em consonância com isso. Puro sentido social: saber ouvir, senso comum e racionalidade. 4 Open Innovation, The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Henry Chesbrongh, Harvard Business School Press, http/ /redcouch.typepad.com/weblog/twitterville.html 6 Twitterville: How businesses con thrive in thenew global neighborhoods, capítulo 3, DELL's pasallelavennes 5

6 A história das origens da Amazon foi aquela que Jeff Bezos sempre contou: o plano de negócio da livraria virtual que queria criar foi redigido durante a viagem de carro que realizou da costa leste dos Estados Unidos até Seattle. Essa é a história que todos recordamos. No entanto, a história real faz referência à tomada de decisões, como aquela que ele adotou para fundar a sua empresa quando trabalhava num banco de investimento e se apercebeu de que não era isso que queria continuar a fazer, à forma como essas decisões se repercutiram na gestão do marketing e da comunicação tal como é realizada na Amazon. A empresa não faz publicidade, acredita no boca a boca e no poder da Internet para difundir os seus pensamentos. Com a poupança que consegue pelo facto de não realizar estes investimentos, melhora o preço que oferece nos seus produtos e investe em desenvolvimentos que consigam o objetivo que definiram de início: facilitar o processo de compra por parte dos seus clientes e conseguir que estes façam a publicidade, graças ao boca a boca, por si mesmos. E foi assim que, gradualmente, em todas as suas decisões, foram aplicando o senso comum. O programa de recomendações «Clientes que compraram este artigo também compraram...» corresponde a esse ideário: que melhor base para a tomada de decisão face às suas futuras compras do que saber o que outros que têm os mesmos gostos que nós compraram? A Internet social apela à economia da confiança, divisa imprescindível neste contexto. A mesma é ganha com as suas ações, pela empresa, com os seus pontos de vista e com a informação que é partilhada, pelas pessoas. Essa reputação ganha, pela confiança, é aquela que faz com que na Amazon sejam os próprios utilizadores a ir criando os conteúdos que alimentam cada página de produto, e não só, que faz com que a divulguem nos respetivos perfis sociais. Daí o passo adicional que deram com o Facebook7 ao ligarem as contas de utilizadores das duas plataformas. Assim, consoante os interesses de cada um e a atividade que realizemos no Facebook, a Amazon poderá definir melhor as recomendações que possa realizar. No Facebook, de alguma forma, se o perfil estiver criado, indicamos quais são as nossas preferências assumidas, e os amigos que podemos aconselhar com as coisas que vamos recomendando (pormenores acerca de possíveis presentes de aniversário para os nossos contactos). Não é estar numa plataforma, e muito menos esta ser própria. O sentido social obriga a seguir uma estratégia multiplataforma que permita estar em todas as conversas possíveis. Se pedirem a alguém que diga o que é a Zappos, quem conhece esta empresa de comércio eletrónico dirá que é uma empresa de serviços, atendimento, não uma loja, que começou por vender sapatos pela Internet e que depois foi alargando o catálogo, incluindo malas, roupa, óculos de sol, relógios... ou qualquer tipo de produto que, graças ao serviço que oferecem, cobrisse uma necessidade por parte dos seus clientes. Aí reside a chave do conceito, ser uma empresa de serviços que defende abranger e partilhar as experiências que os seus clientes vivem com os seus funcionários8. O seu senso comum, e a racionalidade, provou a Tony Hsieh, conselheiro delegado da Zappos, que um cliente satisfeito repete e, não só, aumenta a sua despesa em compras. Porquê? As pessoas sabem que ali se sentem ouvidas, levadas em conta, com o elemento adicional de que, se alguma coisa não lhes agradar no fim, podem devolvê-la sempre que quiserem (não há despesas de devolução dentro de uma política que abrange os 365 dias do ano). É a nova forma de compreender a comunicação em funcionamento. 6

7 A Zappos tem um livro corporativo publicado à disposição dos clientes, que incita os seus funcionários a serem abertos, a terem iniciativa e a saberem valorizar as oportunidades que lhes são apresentadas utilizando o social media. A cultura instalada na empresa faz com que muitos dos seus funcionários, ou mesmo todos, tenham uma conta no Twitter, onde podem revelar os valores da Zappos, com o conselheiro delegado a dar o exemplo. Além disso, não incitam ao uso das ferramentas sociais para vender mais, e não estabelecem critérios de ROI (retorno do investimento) para medir a eficacia destes canais. A resposta que utilizam é simples: não veem o Twitter como um canal de marketing tradicional. Valorizam mais as suas possibilidades como ferramenta de comunicação, mostrando a paixão que move a Zappos: dar um bom serviço a essas pessoas, que acabam por se tornar amigas. O serviço, e o atendimento ao cliente que prestam com ele, corresponde a aplicar plenamente o senso comum, centram-no naquilo que os clientes encontram quando entram pela primeira vez na Zappos, na experiência que vivem e na maneira como planeiam o trabalho internamente: são aquilo que ensinam. Não o escondem. Para que tudo isto pudesse realmente funcionar, deram voz aos seus clientes dentro da Zappos, procurando a sua opinião, permitindo a possibilidade de partilharem os seus produtos nas próprias páginas de cada um dos seus amigos (termo com o qual se referem aos seus clientes). E isso tinha uma razão de ser: na «Internet social», a experiência dos clientes estende-se para lá da web de cada um. Isto leva-nos a outra realidade: o que mais pode agradar às pessoas é ouvirem-se (e mesmo escutarem-se) a si mesmas. Pressupõe-se, logo à partida, que têm muitos pontos de fricção (relação) com elas, com uma frequência que vai crescendo com o passar do tempo, e que além disso implica um leque de opções mais abrangente com vista a reunir informação com a qual se possam fazer comparações. Portanto, o sentido social determina que o melhor que podemos fazer é procurar a forma de trabalhar com o nosso público, clientes, pessoas, e educá-los no processo para que conheçam, neste exemplo que estamos a explorar, aquilo que a Zappos pode vir a dar-lhes. Assim, eles sentir-seão parte da Zappos e contarão as suas experiências positivas, seja com a empresa ou com terceiros, e não só por telefone (aparelho que Tony Hsieh defende como passo posterior ao contacto inicial realizado através dos media sociais), chats, redes sociais... Todas somadas, em finais de 2009, davam lugar a mais de 400 milhões de possibilidades de interação. Com estes parâmetros de trabalho, aquilo que fazem é mostrarem-se mais humanos. Ao contactarem com as pessoas adequadas e a tendência na Zappos é serem elas a vir procurá-los, terão a voz de que necessitam para propagar o seu WOW (o seu quê, recordando o termo que Austin Powers usava), algo que veremos com mais calma no capítulo dedicado à economia do boca a boca. 7 comercio-electronico-social-amazon-facebook 8 the-zappos-way-of-managing.html 7

8 Um vulcão islandês de nome impronunciável, juntamente com a nuvem tóxica que percorreu os céus europeus, fechou o tráfego aéreo do continente durante muitos dias. As linhas aéreas verificaram que os seus voos não podiam descolar e que as queixas e os pedidos de informação por parte dos viajantes começavam a paralisar os seus serviços de atendimento ao cliente. Não se tratava do típico problema de atrasos no voo ou de gerir um serviço de má qualidade prestado a um único cliente, eram clientes zangados com um altifalante na mão, com o telemóvel, para gritar a experiência que estavam a viver. Num segundo, milhares de pessoas queriam informar-se acerca do que se estava a passar e queriam que a informação estivesse atualizada. O pessoal das linhas aéreas não dava vazão. Os clientes começaram a procurar fontes alternativas ou companhias que não tivessem as palas postas e que inovassem nas suas comunicações. O que aconteceu? Grande parte do atendimento ao cliente e a forma de se informar em tempo real acerca do que se estava a passar com a nuvem tóxica foram transferidas para as redes sociais9. O que fizeram linhas aéreas como a British Airways, a Air Baltic, a KLM, a Flying Brussels, a Lufthansa, a Virgin Atlantic? Em vez de deixarem os seus passageiros sem informações, tiveram o bom senso de usar os seus perfis sociais na Internet para comunicar que tinham canais adicionais onde podiam atender qualquer tipo de problema que os viajantes tivessem. A isso acrescentaram a informação em tempo real acerca da situação da crise, de como estava a evoluir o trajeto da nuvem de cinza vulcânica, e a escuta ativa, respondendo às queixas, às críticas, ajudando quem teve de ficar em terra, principalmente através do Twitter e do Facebook. De facto, no Facebook da Virgin Atlantic, por exemplo, aquilo que começou com a companhia a apresentar atualizações no seu mural, referindo como se encontrava a situação, derivou, graças à felicidade na decisão tomada pelo seu community manager, para o crowdsourcing, com os próprios fãs da página a atualizarem constantemente a informação e com maior rapidez e um melhor ponto de vista em relação aos do próprio administrador da página do Facebook. De modo geral, não estamos habituados a ver a necessidade de aplicar o senso comum às nossas ações desde o princípio, nem as implicações do sentido social num momento de crise como o que foi vivido pelas companhias aéreas com a crise do vulcão islandês. E só quando tudo evolui para um problema muito grave os jogadores envolvidos no jogo clientes/serviço-de-qualidade conseguem ver a utilidade real da poderosa ferramenta de comunicação que têm entre mãos. Regressando ao exemplo das linhas aéreas e da crise do vulcão islandês, quem saiu a ganhar? Aos olhos dos viajantes e clientes, aqueles que aproveitaram a oportunidade e forneceram o serviço que estes exigiam. 9 blog/how-social-media helpedtravelers-during-the-iceland-volcano-eruption/2010/04/ 8

9 Tal como acontece com a Zappos, a Starbucks percebe perfeitamente que, na «nova era da comunicação» que estamos a viver, do que se trata na realidade é de estabelecer relações, e não de marketing. Como bem explica Alexandra Wheeler10, diretora de estratégia digital na Starbucks, por relações entendem obter o compromisso dos seus clientes, com os quais depois possam criar alianças. Não se centram nos números (embora analisem dados para saberem os resultados das suas ações), nem no facto de terem mais de dez milhões de amigos no Facebook ou de serem a empresa mais mencionada no Twitter. Se entendem esses números como sinal de alguma coisa é da comunidade que criaram à sua volta, o que pressupõe para a empresa poder estabelecer com eles qualquer tipo de conversa e comunicação, do estilo como seria uma visita a qualquer uma das suas cafetarias, em que se acaba por conhecer pessoas e estabelecer conversas, partindo da premissa de estas visitas serem frequentes. Para isso, a nível da Internet social, não só devemos procurar a forma de atrair cada vez mais gente, mas também a de converter essas pessoas. A Starbucks constrói a fidelidade dos seus clientes com base na criação de conteúdo, abrindo-se a todo tipo de comunicação que lhes permita interagir com a sua comunidade: partilhando ligações, fazendo perguntas, atualizando e respondendo aos problemas e às queixas que tenham, estimulando as discussões em torno da marca. Com isso não só conseguem envolver um bom «punhado» de pessoas que partilham as ideias com a empresa, como depois podem ver desenvolvido, em qualquer dos seus estabelecimentos, o gérmen do que agora é o MyStarbucksIdea.com. Trata-se de espaço onde os fãs do Starbucks sugerem e apresentam as suas ideias ou respondem às solicitações que a marca faz, ao estilo de uma caixa de sugestões, e entre todos, para que depois sejam implementadas as melhores. Aquilo que procuram com tudo isto, a nível de comunicação e das campanhas que levam a cabo, não é serem vistos como uma empresa que vende café; querem ser vistos como uma empresa amigável, que defende valores e aprende a partir da interatividade e das experiências que partilham com os seus clientes. Assim, por exemplo, a parcela do orçamento referente ao marketing foi transferida para as redes sociais, apostando-se na publicidade dos «Engagement Ads» do Facebook. Tendo em conta os números, o lucro obtido é evidente, por estarem a aumentar as promoções que desenvolviam nos diferentes perfis sociais que haviam criado, incluindo a sua aposta no Foursquare (descontos por fazer check-in em qualquer dos seus estabelecimentos através desta ferramenta social), e por gerirem e integrarem tudo o que tivessem de anunciar ou partilhar com os seus fãs dentro da Internet social. No fundo, dando um sentimento de pertença e uma razão para se ser membro ou fazer parte da sua comunidade. A coerência da sua estratégia não correspondia a mais do que transferir as técnicas do marketing direto tradicional para o mundo online, oferecendo cupões de desconto e acordos especiais para obter o maior compromisso possível dos seus clientes, fosse qual fosse a forma pela qual estabelecessem contacto. Essas ações tinham uma réplica em todas e cada uma das suas lojas, daí a coerência da sua estratégia: de início, não distinguiram o offline do online. 10 /vww.socialmediaexpress. com/ starbucks-digital-strategy-social integration 9

10 Qual é o sentido social de toda esta integração na sua estratégia digital? Em algumas pesquisas que conduziram, 97% das pessoas disseram que, consoante fosse a sua experiência digital com uma marca, a mesma influenciaria aquilo que mais tarde decidissem ou não comprar. Tendo em conta este dado demolidor, as movimentações da Starbucks na Internet têm toda a razão de ser. Certamente para ouvirem os futuros membros da sua comunidade. A Comcast foi obrigada a salvar Frank Eliason e a janela11 que decidiu abrir para a empresa no Twitter Antes de abraçar o leque de possibilidades que os media sociais lhe abriram, a Comcast era uma das companhias que pior imagem tinha, a ponto de os clientes, nos seus inquéritos de satisfação, normalmente a deixarem de rastos, e em muito contribuía para isso (recordemos o vídeo no YouTube visto por milhão e meio de pessoas com um técnico da Comcast a dormir no sofá de um cliente enquanto esperava que, do outro lado do fio, a central telefónica lhe resolvesse um problema). Na altura em que Frank Eliason descobre o Twitter, em 2007, e o famoso South by Southwest, apercebe-se de que as possibilidades de dar uma resposta rápida aos clientes que com tanta frequência se queixavam13 era elevada com esta ferramenta, e não só: a possibilidade de acompanhar essas queixas e de travar os possíveis problemas também era elevada em comparação com o canal que estavam a utilizar naquele momento. Demorou a dar o passo em frente, mas, em abril de 2008, abriu a já O objetivo claro da conta era cobrir uma necessidade que os seus clientes lhe estavam a exigir: resolver os problemas reais que estes tinham. Daí até às dez pessoas que acabaram por formar a equipa de base desta conta passou-se pouco tempo, o suficiente para que a própria companhia se desse conta do serviço que este canal e esta conta lhe estava fornecer: mudar a atitude negativa que os utilizadores tinham sobre a companhia. Apenas por saber ouvir e dar resposta às queixas dos clientes, conseguiu-se, sem grande investimento numa campanha em meios de comunicação social, melhorar a reputação da Comcast aos olhos da opinião pública. A isso convém acrescentar ao decréscimo da receção de chamadas no serviço de atendimento ao cliente, bem como o aumento na qualidade das mesmas (excedente de chamadas não solicitadas). E não só: com a conversa mantida através deste canal, conseguiram, além disso, manter-se em contacto com pessoas que em muitos casos eram prescritores, influenciadores e formadores de opinião, com o que o impacto das melhorias alcançadas disparava. Em resumo, era o just in time e o Kaizen que a Toyota desenvolveu para o fabrico dos seus automóveis, transferido para o universo da comunicação, só que agora o emissor da mensagem, e convém encará-lo desta maneira, já não é a companhia. As pessoas procuram inspiração naquelas que estão ligadas à Web, desde que as tarefas tenham lugar durante a realização das suas ações quotidianas. Vivemos num mundo em transparência, ou pelo menos isso é que queremos demonstrar neste livro. Numa sociedade em concorrência perfeita e com informação simétrica, onde nada vai poder escapar à opinião pública. No mundo do passado, a British Petroleum e a Toyota certamente pensavam que as crises futuras nas quais se veriam envolvidas explosão de uma plataforma petrolífera no Golfo do México e posterior derrama do petróleo no caso da petroleira, carros com defeitos de fabrico que custaram a vida a um centena de 10

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