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1 School of Education Department of Leadership COMPETÊNCIA 3d. Mudança e Pensamento Estratégico INTRODUÇÃO As organizações são organismos vivos que sofrem mudanças, diante do avanço de fatores mutáveis, como a tecnologia, cultura e nível de conhecimento. Desta forma é necessário que o líder esteja preparado e flexível para implementar mudanças que permitam a organização crescer de forma saudável. Propósito: Compreender os ciclos de mudanças organizacionais e pessoais, e implementar as mudanças necessárias na instituição. REFLEXÃO TEÓRICA Esta reflexão tentará mostrar, através da literatura, a necessidade da implementação de mudança e de um pensamento estratégico, para que se tenha um desenvolvimento saudável nas organizações. Tentarei mostrar como tenho executado um processo de mudança nos departamentos de Ação Solidária Adventista da Associação Paulista Leste e Escola Sabatina. Talvez você esteja se perguntando, porque é necessário incentivar a mudança nas pessoas, nas estruturas da nossa igreja, ou das instituições?

2 Deus colocou dentro de nós um potencial tremendo para alcançarmos os nossos ideais, e por isto lutamos e em muitas vezes nos sacrificamos para atingir e ultrapassar os nossos limites. Dutra (2006) enfatiza, que os seres humanos existem por uma razão, e internamente todos têm uma anseio de descobrir o que poderiam ser, quais os potenciais que receberam para desenvolver. A Igreja tem uma missão. Mateus expõe, de forma explícita, a ordem de Jesus para os seus discípulos de ir por todo o mundo para fazer novos discípulos ( Mateus 28:19 JFA). Mas por outro lado existe um mundo espiritual, um reino liderado pelo príncipe deste mundo, lutando para também conquistar discípulos. As ações contra o reino das trevas devem ser modificadas, dependendo do contexto histórico, cultural, social e econômico das pessoas que queremos influenciar. Quantos às instituições, elas também têm potenciais, e precisam implementar mudanças, porém o fator mais proeminente para as elas buscarem a mudança, são as constantes oscilações que ocorrem no panorama econômico mundial, que exigem uma produção mais rápida, produtos melhores, e uma redução dos custos, impulsionados pela globalização, que cria grandes riscos e também grandes oportunidades. Para que a mudança aconteça de forma segura, é necessário que alguns estágios sejam seguidos: O estabelecimento do senso de urgência, criação de uma coalizão administrativa, desenvolvimento de uma visão estratégica, comunicação da visão de mudança, liberar caminhos para que os funcionários possam fazer ações mais abrangentes, ter conquistas em curto prazo, consolidar os ganhos e produzir mais mudanças, caso sejam necessárias e o estabelecimento de uma nova cultura organizacional. (Kotter, 1997) Estabelecendo um senso de urgência. Em Julho de 2010, começavam a surgir muitas indagações na minha mente, de como proceder, para implementar as ideias que eu tinha para o departamento de Ação Social da minha organização. Via diante de mim uma estrutura sem organização, uma liderança com um nível de complacência muito elevado, e perspectivas de mudanças muito pequenas. As minhas primeiras ações, creio, foram salvas pela inspiração de um Deus que estava à frente de sua igreja. Inicialmente, tentei criar um movimento de urgência junto aos líderes dos postos da ASA das igrejas, para que mudássemos a postura de tartaruga, de um exército desconhecedor dos seus potencias, para sermos uma igreja forte, semelhante às águias que

3 usam as suas asas para conquistar os céus, com um senso de compaixão pelas nossas comunidades. Kotter (1997) afirma que é necessário identificar os focos de complacência, e tentar removê-los o mais rápido possível, e consequentemente criar mecanismos para que a maioria das pessoas, que estarão participando do processo, sinta o senso de urgência para sair da situação de complacência. Talvez, gerando uma crise, criando objetivos ambiciosos, levantando a real situação da instituição e levá-la ao conhecimento de todos. Lembro-me de que, em Dezembro de 2010, fizemos uma força tarefa e promovemos um encerramento das atividades ao ar livre, e todos os líderes da Ação Solidária Adventista da Associação Paulista Leste foram convidados a estarem com os seus beneficiados, para celebrarem um novo começo, uma nova visão e assumir compromissos mais significativos. Cerca de 700 pessoas estiveram participando, e ali eu via o começo de uma mudança que valeria todos os esforços que teríamos que enfrentar nos anos seguintes. Criando uma coalizão administrativa Wheatley (1996), no seu estudo sobre a relação entre a física quântica e a liderança, demonstra diante do experimento de partículas eletricamente carregadas a seguinte descoberta: O fenômeno em evidência chama-se de Matriz de Dispersão, onde uma partícula subatômica é definida pela sua energia e pela rede de reações que a mesma trocam energia. Elas têm uma tendência de participar de várias reações diferentes, que parece ser inerente à sua existência. Na representação gráfica desse fenômeno físico foi proposto o Diagrama de Matriz S., linhas seguem para um canal de colisão ou de interação, podemos dizer que as mesmas tem vinculado o nome de uma partícula, que na verdade não faz jus ao caráter verdadeiro do fenômeno, pois na realidade elas são canais de reação que quando se encontram com outros liberam energia e formam outras partículas. Ao contextualizar este fenômeno, podemos concluir que, quando os objetivos de uma organização são compartilhados inicialmente com aqueles que poderão começar um processo de mudança, as chances de êxito são bem maiores, comparando-se com o esforço de uma

4 pequena representação dentro da instituição. Procurei criar uma coalizão administrativa, ao me reunir com os pastores do campo e regularmente para convencê-los de que valeria a pena nos unirmos para a mudança. Também fiz um esforço para que todos os líderes de Ação solidária dos distritos pudessem ter um encontro comigo para que também entendessem a necessidade de uma postura diferenciada diante das necessidades da população, sem desconsiderar o cuidado na formação da minha equipe de trabalho. Segundo Kotter (1997), dois tipos de pessoas devem ser evitadas a todo custo na formação de uma equipe de mudança: Os que têm um ego muito elevado e as cobras. Nos níveis mais altos da maioria das organizações, as pessoas têm egos enormes. No entanto, a menos que elas possuam também um conhecimento realista de suas limitações, sejam capazes de apreciar as qualidades complementares dos outros e dominar seus interesses imediatos em favor de um objetivo maior, elas provavelmente contribuirão para a coalizão administrativa (mola propulsora para a mudança) tanto como o lixo nuclear. Se uma dessas pessoas for a peça central da coalizão, você pode dar adeus ao trabalho de equipe e as transformações profundas coalizão. (Kotter, 1997, p. 59)...As cobras são igualmente desastrosas, embora de uma forma diferente. Elas destroem a confiança que é sempre um ingrediente essencialno trabalho de equipe. Uma cobra é especialista em dizer a Sallyalgo sobre Fred, e a Fred algo sobre Sally, que irá prejudicar o relacionamento dos dois... Agentes de mudança inteligentes parecem ser muito habilidosos para descobrir essas pessoas e mantê-los longe da equipe. Se isso for impossível, líderes competentesdevem vigiar e administrar esses indivíduos com bastante cuidado. (Kotter, 1997, p. 60) Para assegurar o êxito de um processo de mudança, Kotter (1997) também ressalta o desenvolvimento da confiança para criar um bom trabalho de equipe. Também destaca, que, nas empresas, geralmente existe a falta de confiança entre os chefes de departamento, e estes geralmente fazem parte da coalizão de mudança. Desta forma se faz necessária a formação de equipes com alto nível de confiança. Desenvolvendo uma visão estratégica O processo de mudança só irá acontecer, se o combustível para as ações estiver disponível e seja de boa qualidade. Greenleaf (Citado em Dutra, 2006) disse que: muitas das

5 nossas organizações hoje não tem um sonho adequado, um conceito imaginário que possa levantar os interesses das pessoas até o ponto mais alto do potencial de cada um. Kotter (1997) propõe três componentes básicos para que a visão consiga ser um elemento catalizador de mudança: primeiro, ela deve esclarecer o destino final da mudança. Segundo, a visão precisa motivar as pessoas a participarem do processo de mudança, mesmo que inicialmente seja doloroso para elas. Terceiro, é imperativo que ela consiga guiar os colaboradores a tomarem decisões acertadas e de maneira rápida. Esta preocupação de ter uma visão foi criteriosamente atendida na estratégia de mudança da Ação Solidária Adventista da Associação Paulista Leste, da Igreja Adventista do Sétimo Dia, na cidade de São Paulo-SP. Cada posto da ASA sendo uma estrutura versátil em serviço á Comunidade, capaz de desenvolver as potencialidades físicas, sociais, mentais e espirituais dos beneficiados nas regiões atendidas pela APL e conquistá-los para o Reino de Deus. Essa visão está incorporada em cada atividade que os postos da ASA desempenham durante as atividades anuais. Para a concretização desta visão, foi necessária a descentralização da liderança do setor social da Associação, e a criação de uma nova estrutura, que resultaria na divisão da área geográfica em seis regiões administrativas para as questões sociais, com um núcleo de apoio para os distritos da área estabelecida. Para liderar os trabalhos de coordenação, treinamento, comunicação, motivação e monitoramento destas regiões, um(a) coordenador(a) regional foi eleito(a) para atender a esta função por um período de quatro anos. Como cada região é composta por distritos pastorais, também foi escolhido(a) um(a) coordenador(a) distrital para ações de cunho social, que desempenha as mesmas funções do coordenador regional. Estes líderes distritais reproduziam a visão para os líderes sociais das igrejas. Da mesma forma estes líderes da Ação Solidária Adventista deveriam ter um papel de gestor para a sua equipe de trabalho, formada de um (01) diretor, um (01) diretor associado, um (01) secretário, um (01) tesoureiro, um (01) conselheiro, e um (01) diretor de comunicação (Ver estrutura completa nos artefatos da competência.) Comunicando a visão de mudança De nada adianta ter uma visão, se ela não é compartilhada, ou transmitida de forma insatisfatória, sem que haja interiorização por parte daqueles que irão participar do processo de transformação da cultura organizacional. Kotter (2009), ao comentar sobre a importância de ter uma boa comunicação ao transmitir a necessidade de mudança, apresenta algumas táticas que se comprovaram

6 diferenciadas nas conquistas das pessoas que serão atores no processo de transformação organizacional. Ele destaca que a o líder deve falar com paixão, que se expressa em um tom emocionante, que chegue até o coração das pessoas. Mas esse discurso também deve está interligado com ações que demonstrem essa vontade de ver algo diferente acontecendo, todos dentro da empresa devem ver a postura e as ações em busca do ideal para o alcance da visão. Conforme Fritzz (citado em (Colombo, 2009), A arte de motivar pessoas começa com a descoberta de como influenciar o comportamento de cada uma delas. Com isso aumentam as oportunidades de alcançar os resultados esperados da empresa. Esta ação se resume na definição de liderança de (Covey, 2005): Liderar é comunicar às pessoas seu valor e seu potencial de forma tão claras que elas acabem por vê-los em si mesmas, apenas desta forma elas conseguirão ver, fazer e tornar-se. Quando a visão for comunicada desta maneira, haverá uma explosão de ações direcionadas ao sucesso. Comuniquei a visão de uma ASA diferenciada, que representasse os ideais de Cristo para os que passam situações não favoráveis, executando várias ações que atingissem todos os aspectos sensoriais da minha liderança. Coordenei uma produção de vídeos sobre solidariedade, preparei treinamentos técnicos sobre a execução dos nossos planos, enviei correspondências, explicando o papel de cada um no processo, apresentei testemunhos de outras pessoas que participaram com êxito de uma situação semelhante, e por fim sempre me postei de forma apaixonada para com os ideais propostos. Empoderando os colaboradores para ações mais abrangentes Muitas organizações desistem dos seus sonhos de mudança, por encontrarem dificuldades em manter a demanda que a nova proposta traz. Na grande maioria das vezes esses problemas se apresentam na estrutura da instituição, que ainda está adaptada para os moldes anteriores à mudança, na falta de alinhamento do sistema de execução, a falta de treinamento suficiente para fazer frente aos requisitos do novo sistema, supervisores problemáticos, e a falta de estrutura tecnológica. (Kotter, 1997) Sobre a utilização de aceleradores tecnológicos de empresas que desejam iniciar um processo de mudança, Collins (2006) argumenta que deve haver uma preocupação com a tecnologia, e que as inovações serão bem-vindas se de fato forem indispensáveis para o desenvolvimento da mudança.

7 Uma das grandes dificuldades para a implementação da visão e da necessidade de mudança residia no fato de a grande maioria da liderança dos postos da ASA estar desmotivada em buscar novos horizontes. Em alguns casos se via um estado de complacência muito elevado, talvez porque não havia ainda imaginado as possibilidades e o potencial que cada igreja podia desfrutar nas atividades sociais, sem mencionar que o grupo gestores, que comandam as ações sociais na Associação Paulista Leste, tem limitações referentes à idade. Ao ver a realidade nua e crua deste departamento, sugerimos que cada igreja escolhesse uma equipe de seis pessoas, para realizarem as ações de planejamento, execução, divulgação, e fidelização de novos voluntários para a Ação Solidária Adventista. Obtendo conquistas em curto prazo Após a implantação de um processo de mudança organizacional, deve haver uma valorização em todo índice que demonstre melhor se comparado com o antigo sistema de gestão e produção da empresa. As conquistas ajudam muito a justificar todos os esforços empreendidos, elevam o moral e a motivação de todos, oferecem à equipe de mudança dados concretos sobre a viabilidade das ideias apresentadas, desencoraja negativistas e resistentes, mantêm os chefes em seus lugares, sem que a hierarquia seja desacreditada, e por fim transformamos neutros em novos auxiliares. Kotter (1997) Creio que um dos grandes motores para a manutenção da mudança já citada nos parágrafos anteriores foi a informação das conquistas de cada posto da ASA. A criação de um instrumento de avaliação de resultado, denominado de TROFEL. Troféu, significando, originalmente, os despojos do inimigo vencido, neste caso a miséria vencida pelo espírito de solidariedade e compaixão que vemos em Cristo. Nós amamos porque Ele nos amou primeiro ] ASA-APL (Ver ANEXO tal), trouxe a motivação necessária para manter a chama da mudança e os ideais da visão sempre na mente das equipes. Este instrumento propõe ações práticas nas áreas da liderança, organização, missão e serviço comunitário, que permitem inovação e criatividade por parte dos postos participantes A cada ano é celebrada uma festa com troféus ouro, prata e bronze, correlacionados às conquistas de cada igreja no que diz respeito ao trabalho social. Consolidando as conquistas e buscando novas mudanças.

8 Para Kotter (2009), quando a instituição está em um franco crescimento, atuando de forma equilibrada, com um sistema que interage diretamente na produção, é neste estágio que reside um grande perigo, pois pode surgir uma onda de complacência em qualquer área da empresa. Cabe à equipe de mudança estar sempre alerta, aproveitando a credibilidade para propor novas mudanças, contratando mais pessoas, promovendo e treinando outras para ajudar nas mudanças. Este é o ano em que um ciclo de trabalho está terminando, e já está programado um momento para avaliação de todos os itens que foram incrementados na mudança do departamento. Os pontos positivos serão confirmados e os negativos devem ser reavaliados, se serão modificados ou abandonados. Estabelecimento de Novos Métodos na Cultura Na consolidação do processo, se faz necessária a interiorização da nova cultura, e só será possível mediante a repetição de forma verbal, para uma grande parte das pessoas. Em muitos casos se fará necessária a rotatividade de líderes e até a substituição de pessoas que são contrárias à visão e ao projeto de mudança da organização. (Kotter, 2009) Esta foi e ainda está sendo a parte mais dolorosa de todo o processo, pois preciso conscientizar os pastores distritais da importância de renovar líderes, investindo de autoridade nesta função aqueles que entendem e apoiam todo o processo, e ao mesmo tempo estão dispostos a se sacrificarem pelo bom andamento da mudança, pois acredito que toda ação que se está implantando se resume no desejo de Nosso Senhor Jesus Cristo de que a sua Igreja possa minimizar o sofrimento e resgatar a dignidade Tenho a plena certeza de que a competência de Mudança e pensamento estratégico oferecido pelo Mestrado em Liderança da Andrews University foi de vital importância para o êxito no processo de mudança da Ação Solidária Adventista da APL. BIBLIOGRAFIA

9 Collins, J. (2006). Good to great. empresas feitas para vencer (16 ed.). Rio de Janeiro: Elsevier. Colombo, Caio. (2009). 100 dicas de gestão empresarial (3 ed.). São Paulo: RG Editores. Covey, Estephen R. (2005). O 8 hábito. São Paulo: Elsevier. Dutra, S. D. (2006). Como liderar mudanças. In R. Oliveira J. & Marinho (Ed.), Liderança. uma questão de competência (pp ). São Paulo: Saraiva. Kotter, John P. (1997). Liderando mudança. Rio de Janeiro: Elsevier. Kotter, John P. (2009). Sentido de Urgência. Rio de Janeiro: Best Seller. Wheatley, M.J. (1996). LideranÇa E a Nova CiÊncia. São Paulo: Cultrix. BIBLIOGRAFIA DE SUPORTE Barros Neto, J. P. (2009). Administração de organizações complexas liderando e simplificando a gestão para criar valor e maximizar resultados. Alaby in: Cap. 4: empreendedorismo e empreendedores: Novos Paradigmas. Rio de Janeiro: Qualitymark. Carlzon, J. A hora da verdade. (2006). 11. ed.. Rio de Janeiro: COP Editora. Cortella, M. S. (2007). Qual é a tua obra?inquietações propositivas sobre gestão, liderança e ética. Petrópolis, RJ: Vozes. Crema, R. & Araújo, W. (2001). Liderança em tempo de transformação. Brasília: Letrativa. Goleman, Daniel. (1995). Intelegência emocional. Rio de Janeiro: Editora Objetiva. Goleman, D., Boyatzis, R. & McKee, A. (2002).O poder da inteligência emocional: a experiência de liderar com sensibilidade e eficácia. Rio de Janeiro: Editora Campus. Goleman, D. (2006). Inteligência social: o poder oculto das relações Humanas. São Paulo: Editora Campus. Hesselbein, F.; Cohen, P.M. (eds.). (1999). De líder para líder. Drucker Foundation. Trad Nota Assessoria. São Paulo: Futura. Kotter, J.P. (1999). Fazendo a mudança acontecer.in: Hesselbein, F.; Cohen, P.M. (ed). De líderparalíder.drucker Foundation. São Paulo: Futura. Kouzes, J. M. &Posner, B. Z. (2008). O novo desafio da liderança. Rio de Janeiro: Editora Campus.

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