LOGÍSTICA (GESTÃO DE ESTOQUE E DISTRIBUIÇÃO): DILEMAS DE UMA EMPRESA NO POLO INDUSTRIAL DE MANAUS (PIM)

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1 LOGÍSTICA (GESTÃO DE ESTOQUE E DISTRIBUIÇÃO): DILEMAS DE UMA EMPRESA NO POLO INDUSTRIAL DE MANAUS (PIM) WELLESON FEITOSA GAZEL (UNINOVE ) w.gazel@gmail.com Jose Antonio Arantes Salles (UNINOVE ) salles@uninove.br Com a abertura do comércio devido o advento da Globalização temos um estreitamento entre comércios e Países, uniões e parcerias motivadas a incentivos fiscais. Neste pensamento será estudada uma filial da X Digital Audio Disc Corporation emmpresa japonesa localizada em Manaus-AM, que produz, reproduz e comercializa CD / DVD / PS / PSP e Blu-ray. O objetivo é conhecer as principais dificuldades e obstáculos que a empresa apresenta no processo de logística (gestão de estoque e distribuição), com algumas referencias sobre gestão de recursos humanos e sistemática dos planos de vendas, atendimento ao cliente, mão de obra, atrasos nos prazos de entrega, planejamento da produção, planejamento de vendas, entre outros. A pesquisa foi bibliográfica e de campo, com desdobramento em resultados quantitativos e qualitativos. O resultado apontou alguns problemas enfrentados na Gestão de materiais e logística (gestão de estoque e distribuição). Palavras-chaves: Gestão de materiais, Logística, Terceirização, Gestão de desempenho.

2 1. Introdução Este artigo trata da temática relacionada à logística, especificamente controle de estoque e distribuição enfocando estes dois processos constituintes da logística. O objetivo geral foi conhecer as principais dificuldades e obstáculos que a empresa apresenta no processo de logística (gestão de estoque e distribuição), com breves enfoques sobre gestão de recursos humanos e sistemática dos planos de vendas, atendimento ao cliente, mão de obra, atrasos nos prazos de entrega, planejamento da produção, planejamento de vendas, entre outros. A pesquisa foi bibliográfica de campo, com desdobramento em resultados qualitativos e quantitativo. O estudo de caso foi feito em uma empresa japonesa de nível global produtora de mídias CD / DVD / PS / PSP e Blu-ray, localizada no Polo Industrial de Manaus (PIM) a qual será sempre referida pelo codinome X. O apoio do gerente de logística foi fundamental para o desenvolvimento in loco da pesquisa, obtenção de informações e coleta de dados. O resultado apontou alguns problemas enfrentados na Gestão de materiais e logística (gestão de estoque e distribuição). Utilizou-se as ferramentas de análise de dados: Pesquisa Quantitativa, onde expressa os fenômenos do mundo social, reduzindo a distância entre indicador e indicado, ou seja, entre teoria e dados e entre contexto e ação (MAANEN, 1979a, p.520). Na Qualitativa normalmente as informações são coletadas por meio de um roteiro. As opiniões dos participantes são gravadas e posteriormente analisadas. Juntamente aplicado a ela, faremos a pesquisa quantitativa, onde as informações são colhidas por meio de um questionário estruturado com perguntas claras e objetivas. 2. Gestão de materiais e logistica A gestão de materiais é o conjunto de atividades que criam bens e serviços a partir do processo de transformação de entradas em saídas na empresa. Esses tipos de atividades que criam bens e serviços estão presentes em todas as organizações (MOREIRA 2002). Segundo Slack (1996), o estoque é a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação, sendo utilizado para descrever qualquer recurso armazenado. Arnold (2006) considera que gestão de materiais é uma função coordenadora responsável pelo planejamento e controle do fluxo de materiais maximizando do uso dos recursos da empresa e fornecendo o nível de serviço requerido pelo cliente, além de minimizar os custos totais. Bem antes da Revolução Industrial, a melhoria contínua de produtos e processos tem sido fonte de vantagens competitivas para muitas empresas ao redor do mundo. Atualmente modernos paradigmas e filosofias de gestão de manufatura e logística têm procurado atingir vantagens competitivas de longo prazo por meio de melhorias contínuas e incrementais no chão de fábrica. Slack et al. (2002) relata que originou-se na função de compras e gestão de estoques no fornecimento aos clientes imediatos. É importante destacar que costumam ser intrínsecos à Gestão de materiais o departamento de compras, estoque, logístico e o fluxo produtivo. Na atualidade, informações precisas e no tempo hábil fazem parte do cardápio da satisfação dos clientes. Os elos são integrados e colaborativos, e geralmente a diretoria de logística fornece as metas e os objetivos e os setores criam indicadores de desempenho para controle e mensuração do desempenho. 2

3 Em suma, conforme Gaither e Frazier (2002) a gestão de materiais e operações funciona como a administração do sistema de produção de uma organização, a qual transforma os insumos input nos produtos e serviços da organização outputs. A gestão de materiais pode ser aplicada na empresa de modo a estabelecer um plano para a função operações a fim de que se possa otimizar o uso de seus recursos. A estratégia de operações, segundo Reid e Sanders (2005), é o plano que serve de bussola para o projeto e a utilização desses recursos. Esse projeto deve conter qualidade, projeto de processos e de capacidade, seleção da localização projeto de bens e serviços, gestão da cadeia de fornecedores, estoques, projeto de layout, recursos humanos, programação e manutenção; Depois dessa estratégia desenvolvida, as organizações precisam se mobilizar e adotar prioridades competitivas na gestão de materiais e operações, visando criar um plano para o projeto e o gerenciamento da função com a finalidade de apoiar a estratégia empresarial. Essas prioridades competitivas estão classificadas em: custo, qualidade, tempo, flexibilidade, diferenciação e confiabilidade, que são apresentadas a seguir: No custo, competir nesse quesito é oferecer um produto com preço baixo em relação aos preços dos concorrentes. Isso é uma estratégia empresarial, mas para se desenvolver essa estratégia competitiva, a função operações deve se concentrar na redução de custos do sistema - custos de mão-de-obra, materiais, de instalações e outros - a fim de criar um sistema que diminua o custo unitário do produto ou serviço final (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004; REID e SANDERS, 2005). Na qualidade de um produto ou serviço é definida pelo cliente e hoje esta influenciando demasiadamente o mercado. Quanto às operações, a qualidade como prioridade competitiva tem duas dimensões: projeto de elevado desempenho e consistência de produtos e\ou serviços. Se de um lado a função operações busca focalizar aspectos da qualidade - características superiores, tolerâncias restritas, grande durabilidade e excelente atendimento ao cliente. De outro a consistência considera o quanto o produto ou serviço atende as especificações de projeto. (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004; REID e SANDERS, 2005). No tempo da produção é valioso por buscar entregar o maior número de produtos de qualidade no menor tempo possivel. Sendo o tempo uma prioridade competitiva, a produção analisa de maneira crítica o sistema e combina ou elimina processos para economizar esse tempo. (REID e SANDERS, 2005). Na confiabilidade trinômio confiabilidade, qualidade e tempo, traduz-se em recebimento de bens ou serviços prometidos. Esse julgamento dos consumidores sobre a confiabilidade de uma operação, somente pode ser feito após o produto ou serviço ser de fato entregue. Logo no primeiro contato com o produto ou serviço, não irá haver qualquer referencia do passado quanto a confiabilidade do produto ou serviço. Porém, no decorrer do tempo a confiabilidade pode assumir o posto de mais importante diante dos outros critérios (SLACK et al., 2002); Na flexibilidade, ocorre um tipo de operação que permite uma reação às necessidades do cliente de maneira rápida e eficiente. (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004). Assim que se modifica rapidamente o ambiente de uma empresa, visando atender as necessidades e as expectativas dos clientes, sua capacidade de se adaptar e se sobrepor às mudanças pode se tornar uma vantagem competitiva. A flexibilidade tem duas dimensões: customização e a flexibilidade de volume (REID e SANDERS, 2005). O principal desafio da gestão de materiais localiza-se no relacionamento com os clientes e fornecedores - e para algumas empresas também está presente no desafio o trato com a questão ecológica, ou seja, o cuidado com o descarte dos produtos, a fim de preservar o meio ambiente de possíveis impactos ambientais. Assim, amplia-se o número de atividades 3

4 que podem estar relacionadas à gestão de materiais e que merecem atenção especial dos administradores (KOPAK, 2003). Para Reid & Sanders (2005), existem quatro enfoques que devem ser considerados no desenvolvimento de possíveis soluções de melhorias da produtividade. São eles: 1) Modificar a seqüência das operações; 2) Simplificar as operações essenciais; 3) Eliminar trabalho desnecessário e 4) Combinar operações e tarefas. Alguns desperdícios que podem ser evitados, seguindo as normas e conceitos da gestão de materiais: 1) Superprodução - produzir somente o necessário e no momento correto; 2) Espera - sincronizar o fluxo de trabalho e balancear as linhas de produção; 3) Transporte - elaborar arranjo físico adequado, que minimize as distâncias; 4) Processamento - simplificar o número de componentes ou operações; 5) Movimentação - economizar movimentos e obter consistência nos mesmos; 6) Retrabalho - prevenir a ocorrência de defeitos e 7) Inventário - eliminar as causas da necessidade de se manter estoque (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004). 2.1 Gestão de estoque em logistica O estoque de uma empresa é a parte mais importante, quantificando itens ou recursos tangíveis em movimento ou não, que se encontra em poder da organização, num determinado tempo. Algumas técnicas de assessoramento podem ser aplicadas dentro de um Plano de Ação. Na concepção de Pozo (2004) uma das mais importantes funções da administração de materiais está relacionada com o controle do estoque. Haverá definição por parte da gerência de compras acerca de qual tipo de gestão de estoque deve ser seguida. Um estoque seria todo e qualquer depósito de mercadoria ou matéria prima que pode ser usada na produção ou venda em data futura. Segundo Corrêa (2000), os estoques são reservas de recursos materiais que se localizam entre fases específicas de processos de transformação. Estoque existe segundo Corrêa (2000) diante da impossibilidade ou inviabilidade de coordenar suprimento e demanda dentro da empresa. Isso se dá por incapacidade, alto custo de obtenção dos produtos ou por restrições tecnológicas. Essa atitude se fortalece diante da possivel escassez ou pela oportunidade de se atingir fins especulativos. Pode se ainda gerenciar um estoque por haver incertezas de previsões de suprimento e/ou demanda, forçando um estoque de segurança. 2.2 Possiveis insucessos na integração Quando existe um desempenho integrado das operações logísticas, as possibilidades de se oferecer eficientes serviços aos clientes e favorecer a empresa no sentido de obter vantagens diante dos concorrentes, se amplia ainda mais. O desempenho da empresa pode ser medido a partir de sua disponibilidade, desempenho operacional e confiabilidade de serviço, conforme segue: E para se obter um bom resultado diante da concorrência, há a necessidade de se cumprir prazos, haver a integração sistêmica de todos os setores da empresa e finalmente afinar parcerias que possam racionalizar processos e baixar os custos dentre todos os elementos da cadeia de suprimentos. Galvão (2007) cita Novaes (2001) quando afirma ao se conhecer as necessidades de cada um dos componentes do processo fica mais fácil buscar a satisfação plena, já que se podem aperfeiçoar as atividades logísticas de todos os membros da cadeia. E mesmo assim, todos estes membros assumem riscos para fazer existir o estoque. 4

5 2.3 Fatores que podem afetar a gestão de estoque Para Kobayashi (2000), a gestão de estoques tem como um dos principais objetivos manter suprimento adequado de mercadorias e produtos, de modo a atender satisfatoriamente os clientes. Sabendo disso, um dos maiores desafios das empresas é saber se falta material e qual a quantidade que precisa quando recebe pedidos de clientes. Esse desacerto pode se dar devido a alguns fatores como: atrasos nas programações, desconhecimento sobre as quantidades de estoque; estoques descentralizados e em quantidades insuficientes; desconhecimento da situação quanto ao estoque e por fim a desorganização dentro dos depósitos. Esse tipo de cenário geralmente impacta nos custos e serviços aos clientes. Segundo Ballou (2001), o custo da falta remete a dois outros tipos de custos: o das vendas perdidas e o de pedidos que fiquem em aberto. O primeiro está associado ao lucro perdido pela não venda devido o produto esta em falta no estoque e o cliente retira seu pedido. Essa atitude pode ainda se repetir no futuro, quando pode também haver outras perdas, inclusive de clientes. A segunda, que se relaciona com os pedidos em aberto se dá quando o cliente concorda em esperar o atendimento de seu pedido, mas isso pode acarretar o surgimento de outros custos como: serviços administrativos; vendas para processar pedidos; transportes e os custos de manuseio. Kobayashi (2000) aponta ainda que as conseqüências da falta de estoque possam causar a insatisfação e perda da confiança perante a empresa fornecedora, e o cliente pode decidir não refazer mais os pedidos com o mesmo fornecedor. Isso afeta o nível de serviço ao cliente quando não há disponibilidade de estoque. Bowersox e Closs (2001) falam que a disponibilidade reflete diretamente na capacidade da empresa em estar em dia com seu estoque e as mercadorias solicitadas pelo cliente no momento de seu pedido. Isso exige que os executivos da empresa efetivem uma política de estoques capaz de aprimorar cada vez mais a cadeia de suprimentos. Fleury, Wanke e Figueiredo (2000) citados por Galvão (2007, p. 71) dizem que a formalização de uma política de estoques passa pela decisão baseada em quatro questões: onde localizar estoques na cadeia de suprimentos? quando e quanto pedir ressuprimento? e quanto manter em estoques de segurança?. Outro fator importante é a localização do estoque na cadeia de suprimentos buscando saber se devem ser centralizados ou descentralizados. Pride e Ferrel (2001) concordam que para determinar quando pedir ressuprimento, quanto manter de estoque de segurança e finalmente quanto pedir para fazer novo pedido, precisa-se utilizar a metodologia do ponto de reposição ou ponto de pedir. Isso requer conhecer o lead time ou tempo de ressuprimento do pedido, taxa de ressuprimento e a quantidade necessária de estoque de segurança. Segundo Pride e Ferrel (2001) o ponto de reposição pode ser calculado utilizando a seguinte fórmula: Ponto de Reposição = (lead time do Pedido x Taxa (qtd) de uso) + Estoque de segurança Galvão (2007) explica que, caso o lead time seja de 5 (cinco) dias, uma taxa de uso igual a 2 (duas) unidades por dia e o estoque de segurança igual a 10 (dez), o ponto de ressuprimento se dá quando o estoque desce a 20 (vinte) unidades. Dias (1995), também, leciona que o tempo de reposição (ressuprimento) abrange o tempo gasto na emissão e preparação do pedido, somado ao tempo de transporte (do fornecedor ao cliente). Logo, se há capacidade para se determinar o ponto preciso de reposição, essa eficiência pode ajudar a evitar interrupções no processo de fabricação, falta de produtos no 5

6 estoque e ainda promove a melhoria no nível de serviço. Essa eficácia na reposição pode ser alcançada utilizando-se do método just-in-time (JIT). Segundo Antunes Jr; Kliemann Neto e Fernsterseifer (1989) não deve ser feita nenhuma modificação que não adicione valor aos produtos. Por isso as ações devem estar concentradas na completa eliminação das perdas que possam acontecer durante o processo produtivo. Sejam no estoques em geral, nos tempos de espera, na movimentação de materiais, máquinas paradas, defeitos, etc... 3 A empresa objeto de estudo: X Digital Audio Disc Corporation A Fábrica objeto de estudo fica localizada no Polo Industrial de Manaus (PIM), no estado do Amazonas e é especializada na fabricação de Mídias de CD`s / DVD`s / OS / PSP e Blu-ray. Sua posição geográfica situada na região Norte do País, fica bem distante de seu maior mercado consumidor, as regiões Sul e Sudeste. Entretanto, os incentivos fiscais favorecidos pela Superintendência da Zona Franca de Manaus (SUFRAMA) proporcionam a comercialização dos produtos e a mantém competitiva nesse mercado. O policarbonato utilizado nos seus produtos são fornecidos pela empresa Sabic na Argentina, de 3 em 3 meses (90 dias), e leva 30 dias para chegar por cabotagem em Manaus. A empresa mantém no seu quadro funcional 160 colaboradores diretos, média de 100 colaboradores indiretos, contando com cinco transportadores terceirizados, sendo: um para distribuição local e quatro para distribuição nacional além de enviar seus produtos para as cidades de Nassau e Delegacion Ciajimalpa ambas no México via logística aérea, por ser mais um segmento de uma empresa de nível global, ela possui como maiores clientes distribuidores: X Brasil, Music Brokers, Coqueiro Verde, Acesso e Norfolk empresas as quais representam os estúdios e Games: Warner Bros, Trama, Good of War, Kill Zone, Gran Turismo entre outros do gênero. A pesquisa foi feita por meio de um questionário enviado à empresa, com questões sobre o processo de integração da cadeia de suprimentos. O resultado mostrou os pontos fortes e fracos no processo de integração por setor de atividade, assim como a tecnologia usada pelas empresas atualmente para viabilizar tal processo. 3.1 Apresentação e análise dos dados Essas informações fazem parte das respostas obtidas com o gerente de estoque da empresa, o qual pontuou algumas questões consideradas importantes dentro da gestão de estoque e distribuição. O excesso de Estoque em todas as fábricas são motivos de observância, por motivo de inacuracidade. Comprar somente o necessário é muito difícil, a empresa estudada busca manter o controle do físico com o sistema e uma boa organização. Segundo Pozo (2004) uma das mais importantes funções da administração de materiais está relacionada com o controle do estoque. Deve haver definição da gerência de compras acerca de qual tipo de gestão de estoque deve ser seguida. Para Reid & Sanders (2005), existem quatro enfoques que devem ser considerados no desenvolvimento de possíveis soluções de melhorias da produtividade. São eles: 1) Modificar a sequência das operações; 2) Simplificar as operações essenciais; 3) Eliminar trabalho desnecessário e 4) Combinar operações e tarefas. 6

7 Abaixo seguem tabelas e gráficos que demonstram alguns resultados da empresa nos últimos anos, de 2010 a 2012, sendo possível perceber alguns momentos mais acentuados de pico, outros de baixa de volume de produção, conforme segue nas tabelas abaixo: Unidades/Mês Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Tabela 1 - Volume de produção entre os meses de janeiro a julho dos anos de 2010 a 2012 Fonte: Dados da Pesquisa, 2012 As tabelas demonstram o volume de produção entre os meses de janeiro a julho dos anos de 2010 a Percebe-se que os melhores meses para se produzir são so meses de Março e abril, e que o ano de 2011 foi o melhor, sendo o mês mais pífio em todos os anos é o mes de julho. 4 Considerações Finais Os problemas inicialmente encontrados e comentados pelos gestores da empresa apresentam a necessidade de fazer um estudo mais aprofundado, pois apresentam alta complexidade e dados reais de informações, como por exemplo: excesso de estoque e obsolescência aliados à falta de acuracidade, atrasos nos prazos de entrega e extravios, planejamento de produção aliado às vendas e perdas no agendamento de entrega, manutenção de equipamentos e falta de mão de obra qualificada, processos de pedidos feitos manualmente. Os atrasos nos prazos de entrega podem estar prejudicando a empresa e por motivos logísticos que muitas das vezes não se consegue prever o prazo e se acaba fazendo essas entregas com atraso. Logicamente isso repercute mal na empresa e entre os clientes que podem inclusive cancelar os pedidos. O planejamento da produção deve melhorar a fim de que a empresa possa usufruir de melhores resultados, uma vez que o planejamento de produção é bem feito, a logística funciona bem, os resultados são muito melhores e acabam compensando os atrasos de produção. Outra problemática foi o mau planejamento de vendas, que acaba tentando agradar demais e por isso mesmo pode ter problemas quando a meta é vender, mas a fábrica não pode atender aos pedidos feitos. A manutenção dos equipamentos pode inicialmente parecer um pequeno detalhe dentro do processo, mas é capaz de gerar um grande atraso e perdas se não houver nenhuma manutenção preventiva dos equipamentos. A preocupação com a manutenção dos equipamentos é válida e necessária diante das proporções que se pode atingir um prejuízo dai advindo. 7

8 A empresa deve cuidar para que o extravio de volume de mercadorias não ocorra de forma constante e avassaladora havendo necessidade de se pensar em estratégias para se evitar esses prejuízos. Existem dificuldades que estão além da empresa, portanto são relativas a cada cidade onde se chegam as cargas, por exemplo, a distribuição urbana, quando um dos problemas é o engarrafamento. Assim com a infraestrutura da cidade onde existe a fábrica, a qual tem apenas um cargueiro para transporte, tendo que se adaptar aos espaços oferecidos pro outras empresas de transportes. Referências ANTUNES JÚNIOR, A. V. ; KLIEMANN, F. J. ; FENSTERSEIFER, Jaime Evaldo. Considerações críticas sobre a evolução das filosofias da administração da produção: do just-in-case ao just-in-time. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 29, n. 3, p , ARNOLD, J. R. T. Administração de materiais: uma introdução. São Paulo: Atlas, BALLOU, R. H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. 1. Ed, 14ª tiragem. São Paulo: Atlas, BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização e logística empresarial. 4ª ed. Porto Alegre: Bookmann, BOWERSOX, D.J.; CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, CORREA, H. L. Planejamento Programação e Controle da Produção MRP I /ERP, Conceitos, uso e implantação, São Paulo: Atlas, DIAS, Marco A. P. Administração de materiais: edição compacta. São Paulo: Atlas, FLEURY, P. F.; RIBEIRO, A. F. M. A indústria de prestadores de serviços logísticos no Brasil: caracterizando os principais operadores. São Paulo: b. GAITHER, N; FRAZIER, G. Administração da produção e operações. 8. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, GALVÃO, Henrique Martins. Uma análise do gerenciamento de estoques com enfoque na logística integrada: abordando instrumentos para a tomada de decisão. Janus, Lorena, v. 4, n. 5, p. jan./jun., KOBAYASHI, Shun ichi. Renovação da logística: como definir estratégias de distribuição física global. São Paulo: Atlas, KOPAK, Simone Cristina. Uma contribuição à gestão da produção pelo uso da teoria das restrições. Dissertação (mestrado) Pontifícia Universidade Católica do Paraná, Curitiba, LEME, Rogério. Avaliação de desempenho com foco em competência: a base para remuneração por competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, MAANEN, John, VAN. Reclaiming qualitative methods for organizational research: a preface, In Administrative Science Quarterly, vol. 24, no. 4, December 1979a, pp MALTZ, A. B.; ELLRAM, L.E. Selling inbound logistics services: understanding the buyer`s perspective. Journal of Business Logistics. VOL.21, no.2, 2000, p

9 MOREIRA, D. A. Administração de operações. São Paulo: Cengage Learning, NOVAES, A. G. Logística e Gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro: Campus, PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliação de Desempenho: métodos clássicos e contemporâneos, avaliação por objetivos, competências e equipes. São Paulo: LTr, POZO, Hamilton, Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais: uma abordagem Logística. 3ª Ed. São Paulo: Atlas, PRIDE, William M.; FERREL, O. C. Marketing: conceitos e estratégias. Rio de Janeiro: LTC, REID, D. & SANDERS, N. Gestão de operações. Rio de Janeiro: LTC, RITZMAN, L. P. & KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e operações. São Paulo: Pretince Hall, SLACK, N. Et al. Administração da produção. 2ª ed. São Paulo: Atlas, SLACK, N.; CHAMBERS, S. & JOHNSTON, R. Administração de operações. São Paulo: Atlas, Consulta realizada em às 14:00:00. 9