GERENCIAMENTO DE RISCOS NOS PROJETOS DAS ORGANIZAÇÕES PAULISTAS

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1 RESUMO GERENCIAMENTO DE RISCOS NOS PROJETOS DAS ORGANIZAÇÕES PAULISTAS Autoria: Armando Terribili Filho, David Tinoco Reyes Pesquisa exploratória realizada por meio de um projeto de Iniciação Científica promovido por instituição privada de ensino superior junto a 34 organizações públicas e privadas do Estado de São Paulo, com o objetivo de avaliar a situação do gerenciamento de riscos em projetos nessas organizações, que após coleta de dados realizada através de questionários e análise dos dados, apontou que menos da metade das organizações respondentes consideram os riscos potenciais de um projeto nos processos de seleção de projetos para o estabelecimento do portfólio dos projetos da organização, tampouco no planejamento ou na execução de um projeto. Palavras-chave: riscos; gerenciamento de riscos; inovação. SUMMARY Exploratory research conducted by a Scientific Initiation Project promoted by a private institution of higher education with 34 public and private organizations in the State of São Paulo, with the goal of assessing the state of risk management in projects in these organizations. After data collection through questionnaires and data analysis, it was found that fewer than half of the researched organizations consider the potential risks of a project in the process of selecting projects for defining of the organization's portfolio of projects, either in the planning or execution of a project. Keywords: risk, risk management, innovation. 1/11

2 1. Introdução Gido e Clements (2011) definem risco como sendo a possibilidade de que uma circunstância indesejada ocorra, podendo resultar em algum prejuízo a um projeto. Considerando-se que risco é uma ameaça que, caso se torne realidade, poderá impactar (em geral, negativamente) um projeto, seja em termos de custos, prazo, qualidade ou outra dimensão, torna-se necessário que se investigue continuamente aos avanços das organizações brasileiras nessa área, quanto ao uso de metodologias, técnicas e ferramentas. Por exemplo, os resultados do Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2010, realizado pelos 13 chapters do PMI Brasil, apontaram que das 460 organizações respondentes, 11% não tem qualquer metodologia para gerenciamento de riscos, 53% afirmaram ter uma abordagem mais informal que formal e apenas 36% (pouco mais de um terço) das organizações respondentes declararam ter uma metodologia estruturada para tratamento dos riscos em seus projetos. (PMI, 2010). Nesse mesmo benchmarking, 22,9% das organizações apontaram dentre os problemas que ocorrem com mais frequência em seus projetos é riscos não avaliados corretamente. Por meio de um Projeto de Iniciação Científica patrocinado por uma instituição privada de ensino superior da cidade de São Paulo, realizou-se uma investigação em organizações públicas e privadas do Estado de São Paulo com o objetivo de avaliar a situação do gerenciamento de riscos em projetos nessas organizações. A presente pesquisa teve início no final de Após a elaboração do questionário e definição dos critérios de seleção das organizações participantes, iniciou-se a coleta de dados no primeiro trimestre de Das 250 organizações convidadas, 34 participaram do processo, sendo: 10 autarquias, 9 prefeituras municipais, 4 secretarias de estado e 11 empresas nacionais e multinacionais. Se por um lado, a amostra pode ser considerada quantitativamente pequena, por outro, pode-se dizer que o relato tem representatividade por serem organizações de expressão em suas áreas de atuação. De qualquer modo, os resultados evidenciaram pontos relevantes no gerenciamento de riscos nas organizações, além de algumas particularidades que merecem discussão e reflexão dos gerentes de projetos, dos líderes dos PMOs (Escritórios de Projetos) e do corpo diretivo das organizações. 2. Referencial teórico: riscos e o gerenciamento de riscos em projetos Carvalho e Rabechini Jr. (2011) mencionam que o conceito tradicional de risco é o impacto de um evento negativo associado à probabilidade de ele ocorrer. Terribili Filho (2011) qualifica os riscos em internos ou externos ao projeto, sendo que os riscos internos são, teoricamente, mais factíveis de serem abordados, pois há um controle maior sobre eles. Os riscos em projetos podem estar associados a aspectos de pessoal, da organização, de tecnologias/ferramentas que serão utilizadas no projeto, de estimativas, de custos, de escopo/requerimentos ou riscos externos. A fim de reduzir o impacto de um risco ou sua probabilidade de ocorrência, devem-se definir estratégias de abordagem aos riscos e elaborar planos de respostas (CARVALHO & RABECHINI JR., 2011). 2/11

3 O Gerenciamento dos Riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do Gerenciamento dos Riscos são aumentar a probabilidade dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos (PMI, 2013). No Guia PMBOK constam 47 processos distribuídos por dez áreas de conhecimento, que são: gerenciamento da integração, do escopo, do tempo, do custo, da qualidade, dos recursos humanos, da comunicação, dos riscos, das aquisições e das partes interessadas. Esses processos são agrupados por: Processos de Iniciação, Processos de Planejamento, Processos de Execução, Processos de Monitoramento/Controle e Processos de Encerramento (PMI, 2013). A disciplina Gerenciamento dos Riscos no Projeto é composta de seis processos distintos, sendo cinco do grupo Planejamento e um do grupo Monitoramento e Controle, conforme apresentado na Figura 1. Grupos de Processos Área de Conhecimento Iniciação Planejamento Execução Monitoramento Encerramento e Controle Total Gerenciamento da Integração Gerenciamento do Escopo Gerenciamento do Tempo Gerenciamento dos Custos Gerenciamento da Qualidade Gerenciamento dos Recursos Humanos Gerenciamento da Comunicação Gerenciamento dos Riscos Gerenciamento das Aquisições Gerenciamento das Partes Interessadas Total de processos Figura 1 Processos contidos no PMBOK Fonte: adaptado de PMI (2013). Os seis processos são: planejar o gerenciamento dos riscos (grupo: planejamento), identificar os riscos (grupo: planejamento), efetuar a análise qualitativa dos riscos (grupo: planejamento), realizar a análise qualitativa dos riscos (grupo: planejamento), planejar as respostas aos riscos (grupo: planejamento) e controlar os riscos (grupo: monitoramento/controle). 3. Metodologia do Relato Técnico Os procedimentos metodológicos para desenvolvimento desse relato técnico foram seguidos através de sete etapas contínuas e sucessivas. Etapa 1 levantamento de pesquisas de campo realizadas sobre gerenciamento de riscos em projetos, com ênfase nos benchmarkings anuais realizados pelos chapters do PMI Brasil. Etapa 2 criação de base de dados da amostra para coleta de dados. Foram escolhidas da área pública 104 organizações, sendo: 53 prefeituras das cidades mais populosas do Estado de São Paulo, as 26 Secretarias do Estado de São Paulo e 25 autarquias. Da área privada, as 66 maiores empresas brasileiras sediadas no Estado de São Paulo, tendo por base o faturamento anual de Acresceu-se à base: 35 norte-americanas, 15 francesas, 14 alemãs e 16 de outras origens (canadenses, chinesas, espanholas, italianas e japonesas) sediadas no Estado de São Paulo. 3/11

4 Etapa 3 preparação do questionário e validação com especialistas da área de gerenciamento de projetos; o questionário é apresentado no Apêndice A. Etapa 4 encaminhamento do questionário de pesquisa às 250 organizações selecionadas, contendo: carta de encaminhamento descrevendo o objetivo da pesquisa, nome da instituição, do pesquisador, e telefones de contato; envelope selado para facilitar o envio da resposta. Optou-se por não encaminhar o questionário por , a fim de não caracterizar spam. Etapa 5 recebimento das respostas, digitação dos dados, consolidação das informações e análise dos dados. Como se pode notar pela Figura 2, o índice de respostas das organizações públicas (22%) foi muito superior à área privada, com 8%. Refinando-se ainda mais a análise da área privada, o índice de retorno das empresas multinacionais pode ser considerado baixíssimo (4%), pois apenas 3 das 80 empresas responderam, enquanto que das empresas brasileiras, o índice foi de 12%. Os resultados dessa pesquisa são apresentados por meio de percentuais sem utilização de casas decimais, uma vez que é aceitável em termos de precisão matemática e facilita a leitura do relato. Tipo da Organização Amostra Selecionada Respondentes Participação Autarquias % Secretarias % Prefeituras % Total da Área Pública % Nacionais % Norte-americanas % Francesas % Alemãs % Diversas % Sub-total multinacionais % Total da Área Privada % TOTAL GERAL % Figura 2 Amostra selecionada e organizações respondentes Etapa 6 preparação e envio de carta-resposta a todas as organizações respondentes, com agradecimentos e apresentando os resultados obtidos, conforme compromisso assumido; adicionalmente, os principais resultados foram divulgados por meio de dois breves artigos em site específico da área de Inteligência de Mercado. Etapa 7 elaboração do relato técnico. 4. Análise dos Resultados Obtidos A análise dos resultados obtidos está dividida em quatro seções: a primeira, a categorização da organização participante da pesquisa (questões de 1 a 6 do questionário apresentado no Apêndice A); a segunda seção, a ênfase atribuída aos riscos na seleção de projetos para a formação de portfólios, no planejamento dos projetos e na execução dos mesmos (questão 7 do questionário); a terceira seção discutindo as práticas em uso nas organizações para gerenciamento dos riscos, como o uso de indicadores, registro em lessons learned, cálculo do valor da contingência (questão 8 do questionário, com 9 subitens); e 4/11

5 finalmente, na quarta seção, as metodologias e ferramentas em uso pelas organizações respondentes. 4.1 Categorização das organizações respondentes Quanto à categorização das organizações respondentes, 23 são da área pública e 8 são empresas nacionais e 3 multinacionais (uma norte-americana, uma francesa e uma italiana). Conforme dados coletados, apenas 35% possuem um PMO (Project Management Office), tendo em média 4,25 profissionais na sua composição. Considerando o tipo de organização, somente 4 das públicas têm PMO com média de 3,75 profissionais no Escritório de Projetos; das 11 empresas privadas, 8 têm PMO com média 4,5 profissionais. Quanto à metodologia de gerenciamento de projetos, 58% das organizações respondentes declararam que utilizam metodologia própria; 33% afirmaram que não há um padrão da metodologia utilizada, sendo que cada gerente atua da forma que julga mais adequada, com base em sua experiência pessoal. As metodologias de terceiros são utilizadas por 9% das organizações. Outro aspecto quanto à metodologia de gerenciamento de projetos que merece destaque é a questão da inovação, pois 9% declararam ter uma metodologia específica para gerenciar projetos de inovação. 4.2 Ênfase atribuída aos riscos nos projetos Das organizações pesquisadas, 48% declararam que utilizam o critério riscos para seleção dos projetos para constituição de seu portfólio de projetos. Quanto à etapa de planejamento do projeto os riscos são identificados e detalhados para 43% das organizações e na etapa de execução do projeto os riscos são efetivamente monitorados para 46% das organizações pesquisadas. 4.3 Práticas de gerenciamento de riscos nos projetos A questão 8 do questionário apresenta nove afirmativas relacionadas ao gerenciamento de riscos em projetos; quando então, a organização pesquisada podia assinalar sempre, às vezes ou nunca, em conformidade com sua realidade. A alternativa sempre indica que a organização atua de forma sistematizada no item abordado; a opção às vezes indica que é algo pontual que ocorre esporadicamente; finalmente, a opção nunca indica que o item não é considerado na organização pesquisada. A Figura 3 apresenta as nove afirmativas e os respectivos percentuais para cada uma das alternativas. 5/11

6 Afirmação Há procedimentos claros para identificação e documentação dos riscos antes da aprovação do projeto Os riscos são integrantes do processo decisório da aprovação do projeto Os riscos são priorizados de acordo com o grau de severidade O valor da contingência no projeto tem como base os riscos identificados Os riscos são gerenciados durante toda a execução do projeto Há indicadores de gestão de risco, que são monitorados durante a vida do projeto Os riscos são registrados ao final do projeto em lessons learned (lições aprendidas) O PMBOK do PMI (é uma ferramenta de uso frequente na organização para o gerenciamento de riscos nos projetos A organização tem profissionais dedicados exclusivamente ao gerenciamento de riscos em projetos sempre às vezes 6/11 nunca não responderam 6% 56% 29% 9% 20% 56% 12% 12% 29% 35% 24% 12% 18% 23% 47% 12% 20% 59% 9% 12% 12% 38% 38% 12% 12% 29% 47% 12% 9% 29% 50% 12% 0% 23% 68% 9% Figura 3 Sistematização das práticas das organizações respondentes Para a primeira afirmativa (há procedimentos claros para identificação e documentação dos riscos antes da aprovação do projeto), os resultados indicam: 6% de sempre e 56% de às vezes, representando que em cada três organizações respondentes, duas têm os procedimentos para identificação e documentação dos riscos antes da aprovação do projeto, porém não estão sistematizados na organização, considerando o baixíssimo índice na alternativa sempre (6%). Vale destacar que 29% das organizações responderam nunca. A segunda afirmativa os riscos são integrantes do processo decisório de aprovação de projetos obteve 56% para às vezes e 20% para sempre, demonstrando um elevado percentual nessa área, porém ainda não sistematizado como um processo, em função do elevado percentual de às vezes com 56%. A terceira afirmativa menciona que os riscos são priorizados de acordo com o grau de severidade, tendo 35% de respostas para às vezes e 29% para sempre, mostrando que se trata de um processo usual para a maior parte das organizações respondentes, porém também pouco sistematizado. A quarta afirmação tinha por tema verificar se o valor de contingência do projeto (reserva financeira) tem por base os riscos identificados no projeto. O elevado índice de nunca com 47% evidencia que a maioria das organizações se utiliza de outros critérios para determinar o valor da contingência (o somatório de sempre e às vezes é de 41%). Há autores que mencionam o valor de contingência pode ser 10% sobre o valor total do projeto (VALERIANO, 2005); entretanto, essa previsão pode se mostrar excessivamente elevada ou pequena demais, dependendo dos riscos, da complexidade do projeto e das particularidades de cada risco, como probabilidade e impacto. O Método de Mosler para qualificação dos riscos se utiliza de seis critérios: função (nível de gravidade das consequências ou danos), substituição (grau de dificuldade para substituição), profundidade (grau de perturbação à imagem da empresa), extensão (alcance e extensão dos danos), agressão (probabilidade do evento acontecer) e vulnerabilidade, ou seja, o impacto que pode ser causado (MANDARINI, 2005). O Método de Mosler é mais completo que a tradicional abordagem que considera somente dois critérios: impacto e probabilidade.

7 A quinta afirmativa (os riscos são gerenciados durante toda a vida do projeto) obteve apenas 9% de resposta nunca. Isso indica que grande parte das organizações está gerenciando os riscos nos projetos, porém, não de forma sistematizada, pois apenas 20% das organizações responderam sempre. A sexta afirmativa há indicadores de gestão de riscos, que são monitorados durante a vida do projeto obteve: 12% de escolha sempre e 38% de às vezes. A utilização de indicadores é recomendável, por exemplo, indicador de gestão de riscos, para garantir que existe uma efetiva e contínua gestão de riscos (Terribili Filho, 2011) e indicador de exposição a riscos (para medir constantemente o nível de exposição do projeto a riscos). A afirmativa de número 7 era relativa ao registro dos riscos em base de dados de lições aprendidas (lessons learned). Os baixos índices de: sempre (12%) e às vezes (29%), evidenciam a baixa prioridade atribuída pelas organizações na Gestão do Conhecimento na área de gerenciamento de riscos nos projetos. A oitava afirmativa refere-se ao uso frequente do PMBOK (Project Management Body of Knowledge) do PMI (Project Management Institute) no gerenciamento de riscos em projetos. 50% das organizações pesquisadas responderam nunca e 12% não responderam, o que mostra uma baixa utilização da Bíblia do gerenciamento de projetos, em sua 5ª. edição, lançada em A nona e última afirmativa era a organização tem profissionais dedicados exclusivamente ao gerenciamento de riscos. Para essa questão obteve-se 23% para a alternativa às vezes, 68% para nunca e 0% para sempre, evidenciando que nenhuma das organizações pesquisadas tem profissionais que atuam com dedicação exclusiva a essa área. Todavia, pode-se afirmar que de cada quatro organizações, uma tem em algumas situações (pontualmente) profissionais alocados a este tipo de gerenciamento. 4.4 Uso de metodologias de gerenciamento de riscos em projetos A questão 9 do questionário referia-se ao uso de metodologias específicas para gerenciamento de riscos em projetos: 83% afirmaram que a metodologia de gerenciamento de riscos é integrante da de Gerenciamento de Projetos; 17% declararam que utilizam outra metodologia para realizar o gerenciamento de riscos, tendo sido mencionadas: metodologia própria da Gestão Pública e COSO/COBIT. Quanto às ferramentas utilizadas para o gerenciamento de riscos em projetos (questão 10), foram mencionadas: MS-Project, Project Pier, Scrum, MS-EPM, Salesforce, MS-Office, MS-Excel, Sharepoint, Document Managenent e PPM. Considerações Finais Evidentemente que as organizações têm priorizado em seus projetos os principais pontos de problemas nos projetos que foram apontados nos resultados do Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil de 2010: atrasos, escopo mal definido ou mudanças constantes no escopo do projeto, elevação nos custos e falhas na comunicação. Entretanto, há que se notar que o planejamento e/ou a gestão inadequada de riscos trará como consequências ao projeto problemas nos prazos, nos custos, no escopo, na qualidade das entregas, na comunicação, na satisfação dos usuários, clientes e patrocinadores. 7/11

8 Resultados do Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil de 2010 (PMI, 2010) apontam que cerca de dois terços das organizações pesquisadas consideram o item risco em suas metodologias de Gerenciamento de Projetos, entretanto, apenas um terço tem uma metodologia formal, estruturada por políticas, procedimentos e formulários. Os resultados desse benchmarking apontam que 53% das organizações pesquisadas têm o tratamento de riscos mais informal que formal. Os resultados da pesquisa apresentada neste relato apontaram que para 33% da amostra não há um padrão de metodologia em gerenciamento de projetos (cada gerente atua da forma que julga mais adequada, com base em sua experiência pessoal). Tema que deve ser observado com atenção, sobretudo quando a cada dia mais se considera o Gerenciamento de Projetos como uma ciência. Especificamente quanto a riscos, observa-se a baixa ênfase atribuída ao tema riscos nas organizações pesquisadas: apenas 48% utilizam o critério riscos para seleção dos projetos para compor seu portfólio; apenas 43% consideram os riscos no planejamento de um projeto e 46% na execução. Ademais, o nível de sistematização nos procedimentos para identificação e documentação dos riscos é muito baixo, pois apenas 6% realizam esse processo constantemente. Outro ponto relevante: 47% das organizações pesquisadas não consideram os riscos para calcular o valor da reserva financeira do projeto (contingência). Quando da execução do projeto, das organizações pesquisadas, apenas 20% tem sistematizado o controle dos riscos em seus projetos. Quanto ao uso de indicadores de monitoração dos riscos, esse percentual decresce para 12%. Ao final do projeto, apenas 12% registram regularmente as lições aprendidas sobre os riscos do projeto. Os resultados da pesquisa apresentada neste relato evidenciaram que se caminha a passos lentos na área de gerenciamento de riscos em projetos. A pergunta que fica no ar é por que tão baixo nível de resposta (34 respondentes de 250 organizações selecionadas)? Considerando-se que o tempo estimado para preenchimento do questionário era inferior a 10 minutos e que as organizações receberam envelope previamente endereçado e selado para facilitar a devolução, pergunta-se: houve falta de interesse de participar da pesquisa ou intenção de evitar uma exposição quanto a uma possível fragilidade na área de gerenciamento de riscos em projetos? Com um maior aprofundamento na investigação da área de gerenciamento de riscos e com uma amostra maior, pode-se ainda pesquisar acerca das técnicas utilizadas para identificação de riscos (lições aprendidas, brainstormings, pesquisas externas e consultas a especialistas), das ferramentas em uso, como construção de cenários, árvore de decisão, simulação de Monte Carlo, dentre outras. Desta forma, com uma amplitude maior nas investigações, os resultados de pesquisas futuras podem propiciar às organizações e aos profissionais uma reflexão mais profunda quanto às práticas atuais, trazendo como consequência uma maior profissionalização da área e melhores resultados dos projetos das organizações. 8/11

9 Referências CARVALHO, M. M. & RABECHINI JR., R. (2011). Fundamentos em gestão de projetos: construindo competências para gerenciar projetos. 3. ed. São Paulo: Atlas. GIDO, J. & CLEMENTS, J P. (2011). Gestão de projetos. São Paulo: Cengage Learning. MANDARINI, Marcos. (2005). Segurança corporativa estratégica: fundamentos. Barueri: Manole. PMI, Project Management Institute - Chapters Brasileiros. Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil Disponível em: < Acesso em: 30 set PMI, Project Management Institute. (2013). A guide to the Project Management of Body of Knowledge (PMBOK). 5. ed. Pennsylvania: Project Management Institute. TERRIBILI FILHO, Armando. (2011). Gerenciamento de Projetos em 7 Passos: uma abordagem prática. São Paulo: M. Books. TERRIBILI FILHO, Armando. Gerenciamento de riscos nos projetos das organizações paulistas: resultados de pesquisa de campo. 08/05/2013. Disponível em: < p;view=article&id=8593:gerenciamento-de-riscos-nos-projetos-das-organizacoespaulistas-resultados-de-pesquisa-de-campo&catid=1:ponto-de-vista&itemid=353>. Acesso em 06 set TERRIBILI FILHO, Armando. Gerenciamento de Riscos nos projetos das organizações paulistas (segunda parte) 20/06/2013. Disponível em: < p;view=article&id=8701:gerenciamento-de-riscos-nos-projetos-das-organizacoespaulistas-segunda-parte&catid=1:ponto-de-vista&itemid=353>. Acesso em 06 set VALERIANO, Dalton. (2005). Moderno gerenciamento de projetos. São Paulo: Pearson. 9/11

10 Apêndice A Questionário Prezado (a) Senhor (a), Agradecemos por sua participação nessa pesquisa. Todas as informações coletadas são consideradas confidenciais e serão tratadas sempre em conjunto, o que garante o sigilo do respondente. Não haverá divulgação de qualquer identificação sua ou da organização. Nosso objetivo é entender a situação atual do Gerenciamento de Riscos em Projetos de inovação nas organizações públicas e privadas no Estado de São Paulo. O preenchimento deste questionário deve consumir menos de 10 minutos de seu tempo, porém, tenha certeza que V. Sa. estará contribuindo para o desenvolvimento técnico brasileiro, e também para sua organização, pois poderá identificar boas práticas do mercado. Antecipadamente, agradecemos. 1. Nome do respondente: 2. Qual o atual cargo/ função que ocupa na organização? 3. Sua formação em projetos é derivada de: (assinale mais de uma alternativa, se necessário) ( ) Curso(s) técnico(s) e/ou de especialização ( ) Curso(s) de pós-graduação ( ) Certificação PMP (Project Management Professional) ou similar ( ) Prática de Projetos 4. A organização possui PMO (Project Management Office) ou Escritório de Projetos? ( ) Não ( ) Sim. Quantos profissionais há no PMO? 5. Qual é a metodologia usada pela organização para o gerenciamento de projetos? ( ) Própria da organização ( ) De terceiros. Qual? ( ) Não há padrão da metodologia utilizada, sendo que cada gerente atua da forma que julga mais adequado, com base em sua experiência. 6. A organização possui metodologia para gerenciamento de projetos de inovação distinta da metodologia dos demais projetos? ( ) Sim ( ) Não 10/11

11 7. Assinale V (Verdadeiro) ou F (Falso) ( ) No processo de seleção de projetos, os principais riscos são considerados. ( ) Na etapa de planejamento do projeto os riscos são identificados e detalhados. ( ) Na etapa de execução do projeto os riscos são efetivamente monitorados. 8. Para as afirmações abaixo, assinale: 1 = sempre 2 = às vezes 3 = nunca ( ) Há procedimentos claros para identificação e documentação dos riscos antes da aprovação do projeto. ( ) Os riscos são integrantes do processo decisório da aprovação do projeto. ( ) Os riscos são priorizados de acordo com o grau de severidade. ( ) O valor da contingência no projeto tem como base os riscos identificados. ( ) Os riscos são gerenciados durante toda a execução do projeto. ( ) Há indicadores de gestão de risco, que são monitorados durante a vida do projeto. ( ) Os riscos são registrados ao final do projeto em lessons learned (lições aprendidas). ( ) O PMBOK (Project Management Body of Knowledge) do PMI (Project Management Institute) é uma ferramenta de uso frequente na organização para o gerenciamento de riscos nos projetos. ( ) A organização tem profissionais dedicados exclusivamente ao gerenciamento de riscos em projetos. 9. Quanto à metodologia de Gerenciamento de Riscos pode-se afirmar que: ( ) está contida na metodologia de Gerenciamento de Projetos. ( ) há outra própria para gerenciamento de risco. Qual? 10. Quais ferramentas (softwares) sua organização utiliza para o Gerenciamento de Riscos em Projetos? 11. Comentários adicionais Mais uma vez, agradecemos por sua colaboração! 11/11