O PAPEL DA FMEA NA RETENÇÃO E DIFUSÃO DO CONHECIMENTO

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1 O PAPEL DA FMEA NA RETENÇÃO E DIFUSÃO DO CONHECIMENTO Christiane Bischof dos Santos 1, Ricardos Sales Gomes.2 Robert Bosch Ltda. s: christiane.santos@br.bosch.com, ricardo.gomes@br.bosch.com. RESUMO No atual cenário organizacional, profissionais altamente qualificados são cada vez mais disputados pelas empresas de tecnologia. O profissional depara-se com alternativas bastante atraentes a considerar e, eventualmente, opta pela mudança de emprego. Em conseqüência disso, verificam-se perdas de conhecimento em todos os setores. A fim de evitar tais perdas, a gestão do conhecimento organizacional vem sendo objeto de estudos a fim de desenvolver técnicas para a sua retenção e transmissão. No caso de projetos de inovação, o volume de conhecimento produzido é bastante significativo e, proporcionalmente, muito pouco desse conhecimento é efetivamente retido. Destarte, resta à organização o desafio de armazenar e catalogar o conhecimento de forma que este possa servir de consulta e referência para os atuais e futuros profissionais. Embora desenvolvida para outros propósitos, a FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) possui algumas características que podem auxiliar neste processo. Este artigo propõe a utilização de uma FMEA de Produto visando propiciar a melhor retenção do conhecimento presente no grupo de desenvolvimento garantindo que os conhecimentos essenciais ao processo de inovação não sejam perdidos. Para que isso seja possível, foram utilizadas já nos estágios iniciais de sua execução, técnicas tais como modelagem e racionalização. Servirá como base para o estudo, o processo de elaboração de uma FMEA para um projeto de inovação. INTRODUÇÃO Um dos maiores desafios que as organizações têm passado no atual cenário organizacional é o desenvolvimento de métodos eficazes para transferir e reter o conhecimento dos funcionários que saem. Profissionais altamente qualificados deparam-se com alternativas bastante atraentes e, eventualmente, optam pela mudança de emprego. Em conseqüência disso, verificam-se perdas de conhecimento em todos os setores. Isto é dificultado pelo fato de que uma grande parte do valioso conhecimento essencial para a organização está dentro das cabeças das pessoas e não está documentado ou explicitado. Esta preocupação com o conhecimento nas empresas foi explicitado com o desenvolvimento da área de gestão do conhecimento. Alguns autores dentro deste campo de estudo se preocupavam em como fazer com que o conhecimento retido por colaboradores pudesse ser retido na empresa e transmitido aos demais, de maneira a não ficarem expostos ao risco de perderem este conhecimento por qualquer razão. Dittmann et al [1] apontam duas dificuldades principais encontradas pelas companhias. Primeiramente, o acesso ao conhecimento implícito pertencente a cada funcionário em relação à função executada, o qual não pode ser adquirido

2 por meios convencionais. Em seguida, depara-se com o problema de que pessoas utilizam diferentes termos e interpretações para falar do mesmo assunto. No caso de projetos de inovação, o volume de conhecimento produzido é bastante significativo e, proporcionalmente, muito pouco desse conhecimento é efetivamente retido. Por outro lado, discussões, pesquisas e avaliações indutivas realizadas durante este período geram um significativo rol de informações que necessita ser redigido e explicitado para continuidade das análises atuais consultas futuras. A FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) é uma prática constante em projetos de inovação que pode auxiliar neste processo. Reuniões multidisciplinares para sua elaboração, se devidamente moderadas, podem levar a um resultado bastante rico em termos de aprendizagem e aquisição de conhecimento. 2. O conhecimento nas organizações As fontes de conhecimento nas organizações podem ser divididas em duas categorias distintas: o conhecimento explícito e o tácito. O conhecimento tácito ou não estruturado consiste nos elementos intangíveis que são inerentes aos indivíduos ou à coletividade da qual fazem parte (rotinas não descritas, experiências, segredos da profissão, clientela, concorrência, fatores tecnológicos e econômicos). Já o conhecimento explícito inclui todos os elementos tangíveis que chamamos de know-how, tomando forma em procedimentos, modelos, algoritmos, análises e documentos. O quadro abaixo apresenta as principais características e diferenças entre estas duas categorias. Conhecimento explícito (Know-how) Conhecimento coletivo (Objeto) - Conhecimento formalizado em documentos ou databases. - Conhecimento incluído em sistemas de gestão, concepção, produção. Conhecimento tácito (habilidades individuais) Conhecimento coletivo Conhecimento pessoal (Rotinas) - Conhecimento incorporado em modelos e comportamentos previsíveis e regulares. Quadro 1: Características do conhecimento explicito e conhecimento tácito. Fonte: Adaptado de [2]. (conhecimento particular) - Habilidades pessoais - Talentos profissionais - Conhecimento da companhia e contextos de decisão - Conhecimento do ambiente (clientes, concorrentes e fatores sócio-econômicos) O conhecimento explícito, como já descrito, pode ser encontrado e estocado em formas mecânicas ou tecnológicas (manuais, procedimentos, bancos de dados, etc). Para converter o conhecimento tácito em explicito deve-se procurar maneiras de expressar o inexpressível. [3]. Dificuldades são encontradas no processo de codificação e estruturação do conhecimento tácito, proveniente das próprias características desta categoria, implicando o compartilhamento [4]. Nonaka propõe em seus artigos o uso de metáforas, analogias e modelos para possibilitar esta codificação [3] e [5].

3 Este autor sugere o modelo para conversão do conhecimento (tácito em explicito, explicito em explicito, explicito em tácito e, por fim, tácito em tácito). Este modelo é constituído em quatro etapas: a socialização, a externalização, a combinação e a internalização [5]. A socialização entre os participantes de um grupo permite transferir conhecimento tácito por meio do compartilhamento de experiências. Este conhecimento não precisa ser necessariamente transmitido oralmente. A observação, imitação e a prática também são modos de absorção. Outra maneira de converter conhecimento e o uso de processos sociais para combinar diferentes fontes de conhecimento explícito apropriados por alguns indivíduos. Esta troca e combinação podem ser realizadas durante reuniões ou telefonemas. A recontextualização desta informação já existente leva a um novo conhecimento adquirido. A esta conversão de um conhecimento explicito para outro conhecimento explícito chama-se combinação. Os dois modos restantes envolvem a conversão de conhecimento tácito em explicito e viceversa. Estes modos partem do princípio que conhecimentos tácito e explicito são complementares e podem ser expandidos por meio de um processo de interação mútua. Esta interação envolve duas operações diferentes. A externalização, conversão do conhecimento tácito em explicito e a internalização, que envolve a conversão do conhecimento explicito em tácito que pode ser entendida como aprendizado. O autor ainda considera em seu artigo que a metáfora tem um papel importante no processo de externalização e a ação é relacionada ao processo de internalização [5]. A figura 1 apresenta o esquema elaborado para representar os modos de criação do conhecimento. Tácito Para Explicito Tácito De Socialização Externalização Explicito Internalização Combinação Figura 1 : Modos de criação de conhecimento Fonte: [5] Assume-se para este modelo a premissa básica de que a aprendizagem é uma ação social e a interação entre as pessoas é necessária para que se aprenda. Desta forma, os autores advogam que o conhecimento tácito de um acaba por se tornar o conhecimento comum ao grupo [6].

4 3. A FMEA A FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), de acordo com a definição do Manual do Automotive Industry Action Group (AIAG) [7] é a metodologia analítica para assegurar que problemas potenciais sejam considerados e tratados ao longo do desenvolvimento de produtos e processos. A FMEA tem como objetivo melhorar a qualidade do produto prevenindo falhas antecipadamente, amenizando o impacto de alterações de projeto e priorizando características críticas para a funcionalidade e segurança do produto e que podem precisar ser controladas mais tarde na produção. É considerada uma técnica natural a ser utilizada na melhoria da qualidade e acredita-se que entre 70 a 80% de todas as falhas potenciais poderiam ser identificadas já no estágio de desenvolvimento por meio do seu uso efetivo [8]. A análise de risco é um resultado importante da FMEA. A informação final resultante da probabilidade de falhas (a freqüência esperada de uma falha ocorrer) e do seu efeito (conseqüências desta falha no caso da sua ocorrência) é utilizada para caracterizar riscos. Freqüências e conseqüências são estimadas independentemente e devem ser analisadas em conjunto a fim de melhor avaliar o risco. Devido a essa característica fundamental, é comum a FMEA ser incluída em processos de tomada de decisão [9]. O risco é avaliado de acordo com o numero de priorização de risco (NPR) calculado por meio da multiplicação entre os valores atribuídos à severidade do efeito de falha, probabilidade de ocorrência e probabilidade de detecção. O valor de NPR é uma avaliação importante, no entanto, de acordo com [7], não deve ser a única para definir a tomada de ações. Basear-se somente na multiplicação dos índices de severidade (S), ocorrência (O) e detecção (D) pode deixar de considerar itens relevantes sob ponto de vista do processo. Sugere-se em conjunto ao NPR, avaliar o valor considerado para a ocorrência (O), ou Risco Técnico (S X O). Função Modo de Falha Efeitos S Causas O Ações Preventivas Ações Detecção D NPR Ações Recomendadas Resp/ Prazo Figura 2: Modelo de formulário FMEA sugerido [7] Fonte: Adaptado formulário FMEA [7]. A FMEA pode ser aplicada hierarquicamente, através de sub-produtos e níveis de componentes até dimensões individuais e características, seguindo o produtos em detalhes, listando modos de falha potenciais, bem como aspectos de segurança em serviço em relação à utilização ou meio ambiente [8]. Com o objetivo de melhorar a utilização da FMEA, TEOH e CASE propõem em seu artigo, a utilização de técnicas de inteligência artificial (AI) tais como modelagem e racionalização[10]. Os autores ilustram as inter-relações entre os objetos avaliados por meio do diagrama funcional que permite um modelo simples para representar a interação entre função e estrutura. A figura 3 apresenta esquematicamente um diagrama funcional proposto pelos autores.

5 Figura 3: Diagrama funcional Fonte: [10]. A utilização da FMEA como ferramenta de apoio e tomada de decisão é dificultada pois, em geral, a análise não segue uma sistemática de elaboração. O significado das conclusões depende da interpretação do grupo que realiza a FMEA e difere quando outro time a reutiliza. Desta forma, o conhecimento ali retido não pode ser eficientemente transmitido. Portanto, uma sistemática definida e padronizada para sua execução deve ser estabelecida e seguida. Em 2006, a União das Indústrias Automotivas que congrega várias indústrias alemãs do setor automotivo (VDA) estabeleu diretrizes para condução de uma FMEA visando manter a uniformidade, clareza e qualidade das informações [11]. As diretrizes estabelecidas prevêem a elaboração de uma FMEA em 5 etapas: 1. Análise estrutural 2. Análise funcional 3. Análise de falhas 4. Análise de ações 5. Otimização Para a melhor execução de uma FMEA, é necessário que os processos de conhecimento e aprendizagem ocorram. Grupos de FMEA normalmente são bastante heterogêneos o que implica uma grande variedade de experiências particulares. Adicionalmente, a aptidão para o aprendizado (grau de internalização do conhecimento) pode variar de uma pessoa para outra. [11]. Desta forma, promover a difusão dos conhecimentos tácito e explícito entre as competências envolvidas de forma sistematizada permite que a análise seja realizada de forma completa e clara. A FMEA alcança sua excelência no momento em que consegue reunir todo conhecimento (know-how ou habilidades individuais) que agregue valor ao processo. 4. Metodologia e escolha do projeto de inovação Foi realizado o acompanhamento da moderação de uma FMEA de Sistema de produto de inovação como estudo de caso. A aplicação da sistemática foi realizada on the job com a presença de um moderador especializado para direcionar a execução do trabalho. O grupo de análise constituiu-se de 4 participantes em caráter multidisciplinar mais o moderador.

6 O projeto de inovação escolhido trata do desenvolvimento de produto inovação no ramo automotivo. Como histórico de falhas, performance, utilizou-se produto similar. Mesmo baseando-se em uma base tecnológica conhecida, trata-se de inovação significativa pois efetivamente introduz um novo conceito tanto internamente à organização como aos usuários finais. Escolheu-se um projeto de inovação pois desejava-se avaliar o processo de retenção e transmissão de conhecimento nesta fase do desenvolvimento, pois segundo [13]: um dos limites mais importantes à geração de inovação por parte de empresas, países e regiões é o não-compartilhamento desses conhecimentos que permanecem específicos e nãotransferíveis. Como resultado, foi elaborado um quadro comparativo entre os modos de criação do conhecimento de acordo com a proposta apresentada em [5] e a sistemática para elaboração de FMEA conforme diretriz adotada [11]. O objetivo é verificar se a FMEA elaborada com base nas diretrizes adotadas pode ser um instrumento de retenção e transmissão de conhecimento para os funcionários usuários. 5. A realização da FMEA. Início: Preparação Foram designados os participantes da FMEA em caráter multidisciplinar: Engenheiro de Desenvolvimento, Engenheiro de Validação, 1 Engenheiro de Vendas (para expor pontos referentes à aplicação e interfaces) e Engenheiro de Produto. O moderador experiente foi escolhido com a finalidade de conduzir o trabalho conforme diretrizes estabelecidas pela norma técnica escolhida [11]. O escopo e objetivos da FMEA a serem atingidos foram estabelecidos conforme requisitos do setor afetado. A documentação necessária do produto e requisitos do cliente foi providenciada. Fase 1: Análise Estrutural Nesta primeira etapa o grupo ocupou-se da estruturação do processo em análise de forma a permitir uma visão das inter-relações entre os demais processos e clientes envolvidos. O primeiro nível a ser considerado foi o cliente e a partir deste, detalhou-se o sistema dividindo o modelo (estrutura) proposto em níveis funcionais. O último nível é constituído pelos componentes responsáveis pelas características do produto a serem delimitadas tecnicamente. Desta forma, explicitou-se o conceito transformando requisitos do cliente e funções essenciais do sistema em valores mensuráveis e controláveis.

7 Subsistema 1 Componente A Componente B Cliente Sistema Inovação Subsistema 2 Componente C Componente D Subsistema 3 Componente E Figura 4: Modelagem do sistema 4 níveis (Cliente, sistema, subsistema, componentes). Fonte: Autores Fase 2 : Análise Funcional Ainda dentro da modelagem do processo a ser analisado, buscaram-se as diferentes funções e requisitos a serem realizados em todos os níveis considerados. A discussão entre o grupo de FMEA foi concentrado na busca de todos os fatores que estão presentes em cada etapa considerada no modelo presente. Quanto mais se detalha o nível de avaliação, mais tecnicamente são definidos as funções e requisitos necessários. De acordo com a diretriz VDA [11] este grau de detalhamento da FMEA depende da análise que se deseja realizar. Devem ser considerados os seguintes pontos: 1. Se um risco inaceitável ou incalculável for encontrado durante a análise 2. Se falhas no atual nível de detalhamento não puderem ser mitigadas por meio de ações. 3. Na necessidade de escopos de inspeção operacionais comprovados e conhecidos 4. Caso haja necessidade de apresentar características de produto no menor nível de inspeção. A vantagem de utilizar esta modelagem é que interfaces também podem ser representadas e geradas por meio de conexões físicas.

8 Subsistema 1 Cliente Requer durabilidade. Cliente Cumprir com legislação ambiental (emissões) Sistema Produto Contem itens Pronto verdes Subsistema 2 Possibilidade de substituiçao facil. Componente A Componente B Componente C Componente D Subsistema 3 Componente E Fabricado com plástico reciclável Maior detalhamento para assegurar a qualidade final para o cliente Figura 5: Analise de funções e requisitos distribuídos para os diferentes níveis e exemplo de inter-relação entre funções. Fonte: Autores Fase 3: Análise de Falhas Uma vez definidas as inter-relações entre as funções e requisitos conforme a Figura 5, verificou-se relações de causa e efeito entre os diferentes níveis. Para cada função são associados um ou mais modos de falha. O modo de falha, de acordo com as principais diretrizes [7] e [11] é definido como o não atendimento ou atendimento parcial da função analisada. Portanto, se a análise de funções foi realizada de forma completa e clara, os desvios são associados diretamente. Como as relações de causa e efeito estão já delineadas, os modos de falha resultaram em novas redes (chamadas redes de falha) podendo ser representadas conforme a figura 6:

9 Subsistema 1 Sistema Componente A Cliente Quebra do produto em uso. Produto Pronto não durável Subsistema 2 Estrutura cristalina instável Componente B Componente C ComponenteD Subsistema 3 Componente E Material não adequado Efeitos de Falhas Modo de Falhas Causas Figura 6: relação entre causa e efeitos de falhas a partir de rede de falhas. Fonte: Autores Fase 4: Análise de ações Nesta etapa, foram avaliadas as ações para prevenir a causa e, no caso de ocorrência, como detectá-las. As ações de prevenção e detecção foram avaliadas para cada causa. No exemplo apresentado, foram avaliadas as ações para prevenir as falhas no componente E e, no caso da falha ocorrer, como seria o sistema de detecção ainda dentro do processo de desenvolvimento. Também são realizadas as pontuações de risco com base em tabelas préestabelecidas [7]. Fase 5: Otimização Esta é a fase de avaliação das ações e das pontuações atribuídas (risco avaliado) e juntamente com a fase 4, pode ser realizada diretamente no formulário FMEA (de acordo com a figura 2). A discussão nesta etapa é fundamental pois cabe ao moderador apontar os itens críticos (por meio de NPR ou outros índices de risco) e avaliar se demais ações para mitigar riscos. Também e importante que todos os participantes tenham uma visão geral de todo processo analisado a fim de propor ações factíveis e com foco predominantemente preventivo [7] Uma vez que os itens de função e requisitos e os possíveis modos de falha foram detalhadamente dispostos no formulário, não somente simplificou-se a discussão das ações como também agregou maior valor ao caráter preventivo da ferramenta.

10 6. Resultados A partir da comparação entre a proposta dos quatro modos de criação de conhecimento de [5] e a aplicação das diretrizes estabelecidas pela diretriz [11], pode-se estabelecer o seguinte quadro comparativo: Preparação da FMEA Análise estrutural Análise Funcional Análise de Falhas Análise de Ações Otimização Socialização Combinação Externalização Internalização Formação e integração do grupo multidiscipli nar, definição do escopo e, objetivos. Verificar se há FMEAs de processos semelhantes a fim de melhor definir escopo e objetivos. Discussão expondo principais pontos de vista. Estruturar informações existentes no uso de fluxogramas de processo, produtos, interrelações. Etapas de processo que não estavam considerados nos fluxogramas e planos de processo puderam ser inseridos na estrutura da FMEA. Aprendizado relativo às definições das inter-relações entre os processos. Discussão expondo principais pontos de vista. Transferir requisitos e funções documentado listar como funções para cada nível definido. Adicionar funções que não estejam explicitadas Aprendizado relativo aos requisitos definidos para cada nível funcional da peça (desde os requisitos do cliente até especificações técnicas. Discussão expondo principais pontos de vista. Relacionar um ou mais modos de falha para cada função. Avaliação de efeitos dos modos de falha. Efeitos conhecidos e causas avaliadas em detalhe. Aprendizado de relações causa-efeito importantes para melhor compreensão do processo. Discussão expondo principais pontos de vista. Verificar se há ações de prevenção e detecção já aplicadas no processo corrente Causas discutidas em detalhes levam a melhor analise da eficácia das ações de prevenção e detecção. Aprendizado das possibilidades para minimização do risco realizado usando diferentes pontos de vista. Discussão expondo principais pontos de vista. Verificar se em FMEAs similares há ações de otimização em andamento que possam ser utilizadas. Ações factíveis e com foco preferencialmente preventivo. Ações para otimização advieram de processo de aprendizagem como um todo e efetivamente objetivam a melhoria do processo. Quadro 2: Quadro comparativo modos de criação de conhecimento x fases de elaboração de uma FMEA Fonte: Elaborado pelos autores O quadro 2 apresenta como os modos de criação do conhecimento propostos por [5] estão presentes em todas as etapas de execução da FMEA. Verifica-se que a socialização e a combinação estão presentes em todas as etapas. A socialização foi obtida durante os eventos de reunião em que o grupo multifuncional se reunia

11 e discutia sob diferentes pontos de vista. Em alguns momentos, houve necessidade de visualizar o processo in loco onde havia explanações adicionais. O processo de transferência de conhecimento explícito para conhecimento explícito (combinação) é prática comum para a elaboração de uma FMEA. No entanto, verificou-se que para conseguir como resultado uma FMEA completa e clara, as informações já existentes e codificadas não eram suficientes. Portanto, as etapas subseqüentes foram fundamentais para o bom resultado da FMEA e foram realizadas obrigatoriamente em grupo, pois nestas houve oportunidades de externalizar habilidades e experiências individuais, nunca antes explicitadas. A escolha de um moderador hábil para liderar discussões em grupo pôde propiciar um ambiente de discussão em que os participantes são levados a reconstituir o processo produtivo em todos os seus detalhes, incluindo na FMEA postos de trabalhos que nunca foram avaliados (como por exemplo, bancadas, estoques intermediários, pré-ajustagens). Atividades e requisitos também foram externalizados e, uma vez que para toda função ou requisito deve ser relacionado um ou mais desvios, modos de falha, efeitos e causas que antes deixavam de ser considerados, começaram a aparecer. Durante as etapas de análise de riscos e otimização, também a externalizacao foi evidenciada. Apesar de haver tabelas padrão para direcionar a priorização dos riscos (tabelas de pontuação), esta avaliação teve caráter predominantemente qualitativo e foi debatida em grupo a fim de se chegar a um consenso. A posterior definição das ações para mitigação dos riscos levou em conta, além da priorização dos riscos, a exeqüibilidade e o foco preventivo da ação a fim de agregar maior valor ao processo. A internalização envolve principalmente as oportunidades para aprendizagem durante a execução de cada etapa da FMEA. No entanto o aprendizado entre os integrantes do grupo, como [6] já haviam definido, variam de uma pessoa para outra e não houve como mensurar este fator. De qualquer forma, os participantes foram unânimes ao comentar que a execução da FMEA em etapas melhorou a qualidade de discussão. CONCLUSÃO A realização da FMEA de forma sistematizada e conduzida conforme as diretrizes estabelecidas pela [11] demonstra-se eficiente para a obtenção de resultado consistente e ampliar sua possibilidade de uso como ferramenta de apoio em processos de tomada de decisão. Além disso, propicia ao grupo participante, bem como futuros colaboradores que utilizarão o documento para consulta, uma fonte importante de conhecimento. Isto advém do emprego implícito de técnicas de gestão do conhecimento durante a sua condução. Verificou-se por meio da execução de uma FMEA a aplicação dos modos de criação de conhecimento conforme modelo sugerido por [5] e concluiu-se que este é empregado em todas as suas etapas de execução, sendo a combinação e a externalização os mais evidenciados. De qualquer forma, conclui-se que as técnicas de gestão do conhecimento podem ser adequadas às etapas de elaboração da FMEA com a condição desta ser devidamente conduzida por moderador experiente que siga uma sistemática que permita uniformidade da execução tal qual a sugerida pela diretriz VDA [11].

12 REFERÊNCIAS [1] DITTMANN, L.; RADEMACHER, T.; ZELEWSKI, S.: Performing FMEA Using Ontologies, 18th International Workshop on Qualitative Reasoning, Proceedings, USA, [2] GRUNDSTEIN M., ROSENTHAL-SABROUX, C., GAMETH, A Decision Support Approach to Identify and Locate Potential Crucial Knowledge, Proceedings 5th European Conference on Knowledge Management, 2004 [3] NONAKA, I, The Knowledge Creating Company, Harvard Business Review, July- August [4] MACHADO, A.M; DESIDERI, P.E.; As dificuldades na difusão do conhecimento tácito nas organizações; XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Curitiba PR, 2002 [5] NONAKA, I. A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation, Organization Science,, Vol. 5 Issue 1, Feb94. [6] NONAKA, I., KONNO, The concept of BA building a foundation for knowledge creation. California Management Review, 40, 3, 40-54, [7] AIAG (Automotive Industry Action), Potential Failure Mode and Effects Analysis, 4 th. Ed., 2008 [8] BOOKER, J.D.; Industrial Practice in Designing for Quality; The International Journal of Quality & Reliability Management; pg.288; [9] JOHNSON, S.K.,Combining QFD and FMEA to optimize performance, Quality Congress. ASQ's -Annual Quality Congress Proceedings; 1998 [10] TEOH, P.C., CAE, K.; Modelling and Reasoning for Failure Modes and Effects Analysis Generation. Jounal of Engineering Manufacture Vol Part.B, [11] VDA (Verband der Automobilindustrie), Quality Assurance before Mass Production Product-, Prozess-FMEA, VDA-Band 4, Part 3, Frankfurt: [12] ARMSTRONG, S.J.; MAHMUD, A., Experiential Learning and the Acquisition of Managerial Tacit Knowledge, Academy of Management Learning & Education,, Vol. 7 Issue 2, Jun2008. [13] LEMOS, C. Inovação na era do conhecimento, Parcerias Estratégicas, n. 08, p , 2000.