FACULDADES ALVES FARIA (ALFA) MBA EM GESTÃO DE PROJETOS. Diego Fernando Oliveira Messias Mirelly Aparecida Tiago Nogueira

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1 FACULDADES ALVES FARIA (ALFA) MBA EM GESTÃO DE PROJETOS Dieg Fernand Oliveira Messias Mirelly Aparecida Tiag Ngueira INVESTIGAÇÃO DO GRAU DE UTILIZAÇÃO DAS BOAS PRÁTICAS EM GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DOS SERVIÇOS E/OU PRODUTOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO GOIÂNIA DEZEMBRO DE 2013

2 FACULDADES ALVES FARIA (ALFA) MBA EM GESTÃO DE PROJETOS Dieg Fernand Oliveira Messias Mirelly Aparecida Tiag Ngueira INVESTIGAÇÃO DO GRAU DE UTILIZAÇÃO DAS BOAS PRÁTICAS EM GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DOS SERVIÇOS E/OU PRODUTOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Trabalh final de cnclusã de curs submetid a Faculdades Alves Faria - ALFA, cm parte ds requisits para btençã d grau de especialista em Gestã de Prjets. Linha de pesquisa: Gerenciament de Aquisições Prfessr Orientadr: Prf. Esp.Vivian Brim Brges Mreira GOIÂNIA DEZEMBRO DE 2013

3 FACULDADES ALVES FARIA (ALFA) CURSO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Dieg Fernand Oliveira Messias Mirelly Aparecida Tiag Ngueira INVESTIGAÇÃO DO GRAU DE UTILIZAÇÃO DAS BOAS PRÁTICAS EM GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DOS SERVIÇOS E/OU PRODUTOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO AVALIADORES: Prfª. Esp.Vivian Brim Brges Mreira ALFA (Orientadr) Prf. Msc. Jelma Ferreira ALFA (Leitra) Prf. Adaild Sares d Vale ALFA (Leitr) GOIÂNIA DEZEMBRO DE 2013

4 Dedicams este trabalh a nsss familiares, as quais amams muit, pel exempl de vida e incentiv durante nssa luta, as nsss prfessres que ns ajudaram em nss cresciment intelectual e pessal.

5 Agradeciments a Deus primeiramente pel Dm da vida e pr tdas as cnquistas até mment. As nsss pais, irmãs, amigs e familiares que ns acmpanharam fielmente durante essa lnga jrnada. A nssa rientadra Prfª.Vivian Brim Brges Mreira que cm sua grande experiência acadêmica e prfissinal sube dsar s mments de paciência e de cbrança para a cnsecuçã deste trabalh. De frma muit especial agradecems a tds s nsss dcentes pel api durante esses ans de estud.

6 RESUMO MESSIAS, Dieg Fernand Oliveira; NOGUEIRA, Mirelly Aparecida Tiag. Investigaçã d Grau de Utilizaçã das Bas Práticas em Gerenciament das Aquisições ds Serviçs e/u Prduts de Tecnlgia da Infrmaçã f. MBA em Gestã de Prjets das Faculdades Alves Faria. Giânia, O presente estud trata sbre a imprtância d planejament e gerenciament das aquisições ds serviçs de Tecnlgia da Infrmaçã e tem pr finalidade cmpreender a aplicaçã das bas práticas, cm: Guia d Cnheciment em Gerenciament de Prjets (PMBOK 5ª Ediçã), Cntrl Objectives fr Infrmatin and related Technlgy (COBIT 4.1) e a Instruçã Nrmativa nº 04 de 12 de nvembr de 2010, ambas referem-se a gerenciament de aquisições de serviçs e/u prduts de TI. Pretende-se analisar ainda, grau de utilizaçã das bas práticas, as dificuldades enfrentadas n prcess de aquisições, a cntribuiçã d planejament das aquisições de serviçs e/u prduts de Tecnlgia da Infrmaçã (TI) para sucess ds prjets das rganizações e s fatres impeditivs para a implantaçã dessas bas práticas. Cm resultad, espera-se uma análise detalhada d grau de utilizaçã das bas práticas e metdlgias n que se refere a gerenciament de aquisições, apresentand um estud cm rganizações públicas e privadas de Giânia, que participaram de um levantament vluntári de infrmações acerca d assunt, um ambiente de 20 rganizações participantes. Trnand prcess de aquisições mais eficiente, padrnizad, cnfiável e alinhad as bjetivs crprativs. Palavras-chave: PMBOK. Tecnlgia da Infrmaçã. IN04. COBIT.

7 LISTA DE FIGURAS Figura 1: PMBOK Guide 5ª Ediçã 47 Prcesss de Gerenciament de Prjets Figura 2: Visã geral d Gerenciament de aquisições d prjet Figura 3: Planejar as Aquisições: Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas Figura 4: Diagrama de flux de dads d prcess planejar as aquisições Figura 5: Avaliaçã das Necessidades d Prjet Figura 6: Prcess de seleçã de frnecedr Figura 7: Cnduzir as Aquisições: Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas Figura 8: Diagrama d Flux de Dads d Prcess Cnduzir Aquisições Figura 9: Cntrlar as Aquisições: Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas Figura 10: Diagrama d Flux de Dads d Prcess Cntrlar as Aquisições Figura 11: Encerrar as Aquisições: Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas Figura 12: Diagrama d Flux de Dads d Prcess Encerrar as Aquisições Figura 13: Situações de Encerrament de Aquisiçã Figura 14: Visã Geral d Mdel d Cbit Figura 15: Áreas fc da Gvernança de TI Figura 16: Representaçã Gráfica d Mdel de Maturidade Figura 17: Tabela RACI Figura 18: Prcesss e Subprcesss d dmíni Adquirir e Implementar (AI) Figura 19: Entradas e Saídas d prcess AI5 Adquirir recurss de TI Figura 20: Tabela RACI d Prcess AI5 Adquirir recurss de TI Figura 21: Mdel de Cntrataçã de Sluções de TI (MCTI) Figura 22: Etapas d Planejament da Cntrataçã de Sluções de TI (PCTI) Figura 23: Etapas da Seleçã d frnecedr de sluções de TI (SFTI) Figura 24: Etapas de Gerenciament d cntrat de sluções de TI (GCTI)... 51

8 LISTA DE GRÁFICOS Gráfic 1: Tips de Organizaçã Gráfic 2: Tip de Estrutura Organizacinal Gráfic 3: Tip de Organizaçã X Estrutura Organizacinal Gráfic 4: Tip de Organizaçã x relaçã da frmalizaçã da área de TI Gráfic 5: Cm relaçã à existência d PETI nas rganizações pesquisadas Gráfic 6: Orçament para a área de TI Gráfic 7: Valr ds rçaments destinads à área de TI Gráfic 8: Pder decisóri da área de TI na pririzaçã das aquisições de TI Gráfic 9: Prcess de Aquisiçã para a cntrataçã de prduts e/u serviçs de TI Gráfic 10: Fatres impeditivs para a implantaçã de um prcess de aquisiçã Gráfic 11: Bas práticas utilizadas n gerenciament de aquisições Gráfic 12: Grau de utilizaçã das bas práticas n gerenciament de aquisições Gráfic 13: Relaçã ba prática x grau de utilizaçã ns prjets de aquisiçã Gráfic 14: Grau de utilizaçã da ba prática e sucess ds prjets Gráfic 15: Dificuldades encntradas n prcess de aquisiçã Gráfic 16: Designaçã d gestr d cntrat

9 LISTA DE QUADROS Quadr 1: Fatres para tmada decisã entre fazer u cmprar Quadr 2: Mdel de maturidade Genéric Quadr 3: Distribuiçã ds Prcesss, Atividades, Artefats e Atres d Mdel de Cntrataçã de Sluções de Tecnlgia da Infrmaçã (MCTI) Quadr 4: Ram de atuaçã e tip de rganizaçã Quadr 5: Relaçã entre valr d rçament pr tip de rganizaçã... 62

10 LISTA DE TABELAS Tabela 1: Exempl de critéris de pnderaçã... 29

11 LISTA DE ABREVIATURAS E SÍMBOLOS AI Dmíni Adquirir e Implementar APF - Administraçã Pública Federal BPMN - Acrônim d inglês Business Prcess Mdeling Ntatin, em prtuguês, Ntaçã para mdelagem de Prcesss de Negóci CEO - Chief Executive Officer CF Cnstituiçã Federal CFO - Chief Financial Officer CIO - Chief Infrmatin Officer CMRC - Cntrats de Cust Mais Remuneraçã Cncedida CMRF - Cntrat de Cust Mais Remuneraçã Fixa CMRI - Cntrats de Cust Mais Remuneraçã de Incentiv COBIT - Cntrl Objectives Infrmatin and related Technlgy COSO - Cmmitte f Spnsring Organisatins f the Treadway Cmmissin s Internal Cntrl CPL - Cnvite para Licitaçã DOD - Dcument de Oficializaçã da Demanda DS Dmíni Entregar e Suprtar GCTI - Gerenciament d Cntrat de Sluçã TI IEC - Internatinal Electrtechnical Cmmissin IN Instruçã Nrmativa ISACA - Infrmatin Systems Audit and Cntrl Assciatin ISACF - Infrmatin System Audit and Cntrl Fundatin ISO - Internatinal Organizatin fr Standardizatin ITIL - Infrmatin Technlgy Infrastructure Library MCTI - Mdel de Cntrataçã de Sluções de Tecnlgia da Infrmaçã ME Dmíni Mnitrar e Avaliar MPOG - Ministéri d Planejament, Orçament e Gestã PB Prjet Básic PCTI - Planejament da Cntrataçã de Sluções de TI PETI - Plan Estratégic de TI PF Cntrats de Preç Fix PF-AEP - Cntrat de Preç Fix cm Ajuste Ecnômic de Preç

12 PFG - Cntrat de Preç Fix Garantid PFRI - Cntrat de Preç Fix Cm Remuneraçã de Incentiv PMBOK - Guia d Cnheciment em Gerenciament de Prjets PMI - Prject Management Institute PMP - Prject Management Prfessinal PO Dmíni Planejar e Organizar RACI - é um acrônim em inglês de: Respnsible, Accuntable, Cnsulted e Infrmed SDC Dcument de Slicitaçã de Ctaçã SDI Dcument de Slicitaçã de Infrmações SDP Dcument de Slicitaçã de Prpsta SFTI - Seleçã d Frnecedr de Sluções de TI SLTI - Secretaria de Lgística e Tecnlgia da Infrmaçã T&M - Cntrats pr Temp e Material TI Tecnlgia da Infrmaçã TR Term de Referência

13 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA AQUISIÇÕES E CONTRATOS BOAS PRÁTICAS UTILIZADAS NO GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES GUIA DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK 5ª EDIÇÃO GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES DO PROJETO DETALHAMENTO DOS PROCESSOS PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES CONDUZIR AS AQUISIÇÕES CONTROLAR AS AQUISIÇÕES ENCERRAR AS AQUISIÇÕES CONTROL OBJECTIVES FOR INFORMATION AND RELATED TECHNOLOGY DEFINIÇÕES BENEFÍCIOS DA IMPLANTAÇÃO DO MODELO COBIT MODELO DE MATURIDADE PROCESSO: AI 5 ADQUIRIR RECURSOS DE TI AQUISIÇÕES DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS FASE PLANEJAMENTO DA CONTRATAÇÃO FASE SELEÇÃO DO FORNECEDOR FASE GERENCIAMENTO DO CONTRATO GESTOR DO CONTRATO ESTUDO DE CASO DIRETRIZES DA PESQUISA RESULTADOS OBTIDOS CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXO I... 73

14 13 1. INTRODUÇÃO Cm crescente aument de demanda peracinal, muitas rganizações pr sua vez, realizam investiments na área da tecnlgia da infrmaçã (TI) para cnseguir atender as necessidades de suas perações e entregar valr a seus clientes. Estes investiments se apiam na estratégia rganizacinal, cuj bjetiv (na mairia ds cass) é frtaleciment d negóci, e neste mment, surge à necessidade de se buscar uma gestã cada vez mais eficiente. Nesse sentid, a tmada de decisã para a realizaçã da aquisiçã de prduts u serviçs de TI precisa ser subsidiada pr infrmações reais e cncisas, que prmvam atendiment das necessidades da crpraçã e cntribuam na geraçã de valr percebid. Além diss, se faz necessári trnar s prcesss de aquisições padrnizads, eficientes, cnfiáveis e alinhads as bjetivs crprativs, visand assim retrn d investiment e a agregaçã de valr a cadeia de negócis. Basead nesse cntext, surge entã à imprtância de se aplicar as bas práticas dispníveis n mercad para gerenciament de aquisições de serviç e/u prdut de TI, melhrand assim entendiment das demandas, garantia de entregas, reduçã de estques e custs, a fim de minimizar s riscs e aumentar as chances de sucess ds prjets de aquisições. Diante diss, as prblemáticas a ser entendidas e slucinadas pr mei deste estud sã: Quais as bas práticas que estã send utilizadas n gerenciament das aquisições? Quais as dificuldades enfrentadas n prcess de aquisições de prduts e/u serviçs de TI? Qual grau de utilizaçã das bas práticas pr parte das rganizações? E quais sã s fatres impeditivs para a implantaçã de um prcess metdlógic de gerenciament de aquisições? Atualmente as rganizações tant públicas quant privadas estã a cada dia mais precupadas cm planejament das aquisições de TI, pis almejam sucess de seus prjets e para tant tem adtad bas práticas, cm a utilizaçã PMBOK 5ª Ediçã (Guia d Cnheciment em Gerenciament de Prjets), framewrk Cntrl Objectives Infrmatin and related Technlgy (COBIT) e ns órgãs públics ainda tems a Instruçã Nrmativa nº 04 de 12 de nvembr de 2010 (IN 04), elabrada pel Ministéri d Orçament, Gestã e Planejament. O presente estud tem pr bjetiv investigar grau de utilizaçã das bas práticas e metdlgias n que tange a gerenciament de aquisições de serviçs u prduts de TI, nas

15 14 rganizações públicas e privadas de Giânia pr mei de uma pesquisa bibligráfica explratória e explicativa e estud de cas, cm a aplicaçã de um questinári dispnibilizad em mei eletrônic, cujas respstas fram btidas pr mei de preenchiment espntâne e vluntári. Para embasar esse estud, a pesquisa bibligráfica abrdu questões cm: definiçã de aquisiçã e cntrats, e as bas práticas utilizadas hje n mercad, cm: PMBOK cm prcess Gerenciament das Aquisições, COBIT 4.1 e Instruçã Nrmativa nº 04/2010. Através da aplicaçã e análise ds dads btids pr mei d questinári prcuru-se apntar as dificuldades enfrentadas n prcess de aquisições, mstrar cm planejament das aquisições pde cntribuir cm aument d sucess ds prjets, identificar grau de utilizaçã das bas práticas e metdlgias e especificar quais sã s fatres impeditivs para a implantaçã de um prcess metdlógic de gerenciament de aquisições.

16 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1. Aquisições e Cntrats Em suma Kerzner (2003), define as aquisições cm um prcess que envlve duas partes cm diferentes bjetivs as quais interagem num determinad segment d mercad. Para ele s cicls de aquisições tipicamente envlvem: Cicl ds requisits: definições ds requisits da aquisiçã; Cicl da requisiçã: análise das fntes e prduçã ds dcuments para cntrataçã; Cicl da slicitaçã: prcess de negciaçã; Cicl da cntrataçã: seleçã d frnecedr e aprvaçã d cntrat; Cicl da administraçã d cntrat: gerenciament d cntrat até encerrament d cntrat. Ppularmente tds cnhecem prcess de aquisiçã cm send, at de adquirir algum bem, seja ele prdut u serviç. A aquisiçã de um determinad bem se cncretiza geralmente através da cmpra, que envlve a gestã de cntrats, cntrle de mudanças e administraçã das brigações cntratuais. Um prcess de aquisiçã u cmpra pde ter dis frmats, quais sejam: infrmal e frmal. N cas de aquisições infrmais nã existe um dcument que frmalize, u cláusulas que devem ser cumpridas entre ambs, que há é um acrd verbal entre as partes. Já n cas de aquisições frmais, é firmad entre cntratad e cntratante um cntrat. Para Führer (2000) cntrat é cnvençã estabelecida entre duas u mais pessas para cnstruir, regular u extingui entre elas uma relaçã jurídica patrimnial. Já Gama (1980) lecina que cntrat é at jurídic em virtude d qual duas u mais pessas se brigam, pr cnsentiment recíprc, a dar, fazer, u nã fazer alguma cisa. Percebe-se entã que cntrat é um ds mais imprtantes instituts jurídics prque é à base de quase tdas as relações humanas em sciedade. Levand em cnsideraçã a imprtância ds prcesss de aquisições em prjets, Institut de Gerenciament de Prjets Prject Management Institute (PMI), que é a uma das maires assciações para prfissinais de gerenciament de prjets, lança publicamente, de quatr em quatr ans, um Guia d Cnheciment em Gerenciament de Prjets (PMBOK), 15

17 16 um livr cntend as bas práticas de gerenciament de prjets, que está na sua 5ª ediçã, publicada em Uma das áreas de cnheciment d PMBOK é gerenciament de aquisições d prjet, que inclui prcesss necessáris para cmprar u adquirir s prduts, serviçs u resultads necessáris de fra da equipe d prjet. Essa área de cnheciment será detalhada em nss bjet de estud. Além d PMI, utras rganizações se precuparam em estabelecer padrões n prcess de aquisiçã, nesse estud abrdarems além d PMBOK mais duas utras bas práticas, cnfrme apresenta-se nas próximas sessões Bas práticas utilizadas n Gerenciament de Aquisições Devid a cresciment das aquisições realizadas pelas rganizações, departament de Cmpras/Aquisiçã deixu de cupar papel secundári na tmada de decisã e passu a ser um ds departaments estratégics, tend cm bjetivs: a eficiência na btençã ds materiais certs, das quantidades crretas, da qualidade esperada, das entregas em temp hábil e ds preçs mais vantajss. Para cumprir tais bjetivs as rganizações estã adtand uma série de nrmas e prcediments para garantir que s prduts e serviçs cmprads e frnecids estejam sempre em cnfrmidade cm as especificações desejadas. N âmbit d gerenciament de prjets, tems PMI u em prtuguês - Institut de Gerenciament de Prjets, cm a divulgaçã d PMBOK abrdand gerenciament de aquisições, cm prcesss na fase de planejament, execuçã, mnitrament e cntrle e encerrament. N que tange a área de TI tems mdel Cntrl Objectives Infrmatin and related Technlgy (COBIT 4.1), em prtuguês Objetivs de Cntrle para Infrmações e Tecnlgias Relacinadas. Ele está estruturad em quatr dmínis quais sejam: Planejar e Organizar (PO), Adquirir e Implementar (AI), Entregar e Suprtar (DS) e Mnitrar e Avaliar (ME). Distribuíd nesses quatr dmínis tems 37 (trinta e sete) prcesss, e um deles denminad de Adquirir recurss de TI (AI5) refere-se as aquisições de equipaments e sistemas de infrmaçã. De encntr cm as bas práticas precnizadas pel IT Gvernance Institute (COBIT 4.1), a Secretaria de Lgística e Tecnlgia da Infrmaçã (SLTI) d Ministéri d Planejament, Orçament e Gestã (MPOG) elabru em 2008 uma instruçã nrmativa, dcument dispõe sbre prcess de cntrataçã de Serviçs de Tecnlgia da Infrmaçã

18 17 pela Administraçã Pública Federal (APF) direta, autárquica e fundacinal. Em 2010, fi realizad uma revisã nesse dcument dand rigem a Instruçã Nrmativa SLTI/MP n 04/2010. Atualmente tds s órgãs públics devem seguir essa instruçã nrmativa para quaisquer aquisições de recurss de TI. A seguir verems de frma detalhada essas três bas práticas citadas nesse trabalh, quais sejam: PMBOK 5ª Ediçã, COBIT 4.1 e Instruçã Nrmativa n 04/2010, que sã as mais cnhecidas e utilizadas pelas rganizações Guia d Cnheciment em Gerenciament de Prjets - PMBOK 5ª Ediçã O Institut de Gerenciament de Prjets - PMI é a uma das maires assciações para prfissinais de gerenciament de prjet, send respnsável pela criaçã, atualizaçã e manutençã d Guia d Cnheciment em Gerenciament de Prjets (PMBOK). Este guia frnece diretrizes para gerenciament de prjets individuais e define s cnceits relacinads cm gerenciament de prjets. Ele também descreve cicl de vida de gerenciament de prjets e seus respectivs prcesss, assim cm cicl de vida d prjet. O Guia PMBOK está na Quinta Ediçã recém lançada em Cruz (2013. Dispnível: <http://www.fabicruz.cm>) afirma que: O Guia PMBOK é um guia de bas práticas que cmprvadamente funcina na mairia ds prjets na mairia d temp, u seja, nã significa que seja mais crret u que smente estas práticas funcinam n gerenciament eficaz e eficiente de prjets, mas pde ajudar e muit na diminuiçã ds prblemas d dia a dia de prjets, e aumentar e muit as chances de sucess ds prjets. O Guia PMBOK 5ª ediçã é cmpst pr 5 grups de prcesss que abrangem 10 áreas de cnheciment e 47 prcesss. A partir desta cmbinaçã de grups de prcesss cm áreas de cnheciment, sã apresentadas as bas práticas necessárias e aplicáveis para se gerenciar qualquer tip prjet, desde seu iníci até a sua entrega. O relacinament existente entre s prcesss e as áreas de cnheciment d PMBOK 5ª ediçã pde ser cmpreendid melhr cnfrme Figura 1.

19 18 Figura 1: PMBOK Guide 5ª Ediçã 47 Prcesss de Gerenciament de Prjets. Fnte: Ricard Viana Vargas. Dispnível: <http://www.ricard-vargas.cm/dwlands/dwland-file/301>

20 Gerenciament de Aquisições d prjet O PMI (2013, p. 302), apresenta a seguinte definiçã para Gerenciament das Aquisições d Prjet: O Gerenciament das Aquisições d Prjet inclui s prcesss necessáris para cmprar u adquirir prduts, serviçs u resultads externs à equipe d prjet. A rganizaçã pde ser tant cmpradr quant vendedr ds prduts, serviçs u resultads de um prjet. O gerenciament das aquisições d prjet abrange s prcesss de gerenciament de cntrats e cntrle de mudanças que sã necessáris para desenvlver e administrar cntrats u pedids de cmpra emitids pr membrs autrizads da equipe d prjet. O Gerenciament das Aquisições d Prjet tem cm bjetiv: Fazer melhr us ds recurss interns e externs; Aumentar a eficiência em cmpras; Reduzir s riscs relacinads; Acelerar crngrama; Gerenciar/timizar s custs. A seguir apresenta-se na Figura 2, a visã geral ds prcesss d gerenciament das aquisições d prjet, que inclui s seguintes itens, cnfrme PMI (2013, p. 302): Planejar Gerenciament das Aquisições O prcess de dcumentaçã das decisões de cmpras d prjet, especificand a abrdagem e identificand frnecedres em ptencial. Cnduzir as Aquisições O prcess de btençã de respstas de frnecedres, seleçã de um frnecedr e adjudicaçã de um cntrat. Cntrlar as Aquisições O prcess de gerenciament das relações de aquisições, mnitrament d desempenh d cntrat e realizações de mudanças e crreções ns cntrats, cnfrme necessári. Encerrar as Aquisições O prcess de finalizar cada uma das aquisições d prjet.

21 20 Figura 2: Visã geral d Gerenciament de aquisições d prjet. Fnte: Adaptad de PMBOK Guide Fifth Editin - Prtuguese (2013, p. 303).

22 21 Neste estud é utilizad cm referência s prcesss de aquisições definids pela última versã d PMBOK, a 5ª Ediçã, analisand dentr de cada prcess s cnceits referenciads Detalhament ds Prcesss Planejar Gerenciament das Aquisições O PMI (2013, p. 305) relata que planejar as aquisições é prcess de dcumentaçã das decisões de cmpras d prjet, especificand a abrdagem e identificand frnecedres em ptencial. O principal benefíci deste prcess é que ele determina se deve adquirir u nã api extern, e se fr cas, que adquirir, cm fazer a aquisiçã, a quantidade necessária, e quand efetuar a aquisiçã. As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse prcess estã ilustrads na Figura 3. Figura 3: Planejar as Aquisições: Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas. Fnte: Adaptad de PMBOK Guide Fifth Editin - Prtuguese (2013, p. 305). As entradas, ferramentas e técnicas e saídas d prcess pdem ser mais bem cmpreendidas a se analisar diagrama de flux de dads, cnfrme Figura 4. N diagrama cnseguims visualizar as entradas, s dcuments gerads cm saídas e a relaçã desse prcess cm s demais prcesss d PMBOK. Observa-se que Plan de Gerenciament de Cntrats tem cm entrada s seguintes dcuments: plan de gerenciament d prjet, dcumentaçã de requisits, registr ds riscs, requisits de recurss das atividades, estimativa de recurss das

23 22 atividades, crngrama, a estimativa de custs e registrs das partes interessadas. Tds esses fatres influenciam diretamente nas aquisições. Cm saída desse prcess, tems: Plan de Gerenciament de Cntrats, dcuments de aquisiçã (descriçã d trabalh/prdut) e as slicitações de mudanças. Figura 4: Diagrama de flux de dads d prcess planejar as aquisições. Fnte: Adaptad de PMBOK Guide Fifth Editin - Prtuguese (2013, p. 306). O prcess de planejament das aquisições também englba cnsideraçã sbre s frnecedres ptenciais, principalmente se cmpradr deseja exercer algum grau de influência u cntrle sbre as decisões de aquisiçã. O PMI (2013, p. 305), afirma que também é necessári cnsiderar quem é respnsável pr bter u cntrlar tdas as

24 23 autrizações relevantes e licenças prfissinais que pdem ser exigidas pr leis, regulamentaçã u plíticas rganizacinais na execuçã d prjet. Em tds s prcesss abrdads pel PMBOK 5ª Ediçã existem as entradas, ferramentas e técnicas e saídas. Tems cm definiçã que: Entradas: sã dcuments, plans, desenhs e utrs prcesss; Ferramentas e técnicas: se aplicam às entradas cm bjetiv de alcançar um resultad; Saídas: sã s dcuments, prduts u resultads entregues. Neste estud, irems abrdar as principais ferramentas e técnicas utilizadas n prcess de Gerenciament das Aquisições d Prjet. Vale ressaltar que PMBOK é uma guia de bas práticas e pr iss, deixa livre gerente de prjet e a equipe para esclherem aquil que melhr se adapte a seu prjet Ferramentas e Técnicas Análise de Fazer u Cmprar Esta análise é feita para determinar se um prdut u serviç necessári a cnsecuçã d prjet deveria ser prduzid pela equipe d prjet u cmprad, dependend da viabilidade, e deve ser feita para cada cmpnente imprtante d prjet u para certs cmpnentes, de acrd cm que gerente de prjets julgar necessári. O PMI (2013, p. 311) define a ferramenta da seguinte frma: A análise de fazer u cmprar é uma técnica geral de gerenciament usada para determinar se um trabalh específic pde ser melhr realizad pela equipe d prjet u se deve ser cmprad de fntes externas. Às vezes recurs existe na rganizaçã d prjet, mas pde estar alcad para utrs prjets, neste cas, pde ser necessári bter recurss fra da rganizaçã a fim de cumprir s cmprmisss d crngrama. Para a utilizaçã dessa técnica, alguns fatres sã cnsiderads durante prcess decisóri, cnfrme Quadr 1 quais sejam:

25 24 Quadr 1: Fatres para tmada decisã entre fazer u cmprar. Razões para fazer Razões para cmprar É mais barat (mas nem sempre). É mais barat (mas nem sempre). Há pessal dispnível. Utilizar habilidades de frnecedres. É cre business (negóci principal). Nã é cre business. Prdut indispnível n mercad. Prdut dispnível n mercad. Manter cntrle diret. O vlume a ser prduzid é pequen. Desenvlver uma nva cmpetência. Manter relacinaments cm frnecedr. Utilizar a capacidade existente. Capacidade interna limitada. Evitar risc da terceirizaçã. Transferir risc. Manter a fórmula/prjet em sigil. Pde ser mais rápid. Fnte: Elabrad pels autres (2013). A Figura 5 ilustra a avaliaçã das necessidades d prjet, a decisã de fazer u cmprar e a criaçã de uma declaraçã de trabalh da aquisiçã e dcuments de aquisiçã para cada aquisiçã. Figura 5: Avaliaçã das Necessidades d Prjet. Fnte: Elabrad pels autres (2013). Os dcuments de aquisiçã fazem parte das saídas d prcess planejar gerenciament das aquisições, e sã utilizads para slicitar as prpstas as frnecedres em ptencial. Os dcuments mais cnhecids sã: licitaçã, ferta u ctaçã e sã utilizads geralmente quand a esclha d frnecedr fr baseada n preç. Tems também term prpsta, que é utilizad quand utras cnsiderações cm abrdagem técnica u capacidade, quand estas sã levadas em cnta pel cmpradr, bem cm requisits mais imprtantes para a tmada de decisã.

26 25 de aquisiçã: O PMI (2013, p. 313), pssui as seguintes definições n que se refere as dcuments Sã usads terms cmuns para diferentes tips de dcuments de aquisiçã que pdem incluir slicitaçã de infrmações (SDI), cnvite para licitaçã (CPL), slicitaçã de prpsta (SDP), slicitaçã de ctaçã (SDC), avis de ferta e cnvite para negciaçã e respsta inicial a vendedr. A terminlgia específica de aquisiçã usada pde variar de acrd cm setr e lcal da aquisiçã. Cncluind tems que s dcuments de aquisições sã quaisquer dcuments que abrdam s requisits e especificações d trabalh u prdut a ser adquirid, bem cm cnvites para elabraçã de prpstas e as prpstas enviadas pels frnecedres. Pesquisa de Mercad A pesquisa de mercad também é uma técnica n prcess de gerenciament das aquisições d prjet e pde ser realizada para bter mais infrmações sbre um determinad setr d mercad u sbre frnecedres específics. Também pde ser baseada em infrmações btidas em reuniões e ajudam a refinar s bjetivs da aquisiçã e a cnsiderar s riscs. A pesquisa mercadlógica é uma ferramenta de rientaçã para as decisões das empresas, pis pssibilita a cmpradr a avaliaçã de seus ptenciais frnecedres, apóia n dimensinament d mercad, identificand quais sã as melhres prtunidades para a realizaçã da aquisiçã Cnduzir as Aquisições Em suma PMI (2013, p. 311), descreve prcess de cnduzir as aquisições cm send prcess de btençã de respstas de frnecedres, seleçã de um frnecedr e adjudicaçã 1 de um cntrat. O principal benefíci desse prcess é prver alinhament das expectativas internas e externas das partes interessadas através de acrds estabelecids. Durante este prcess, a equipe utilizará critéris de seleçã previamente definids pela rganizaçã para esclher qual frnecedr é qualificad para realizar trabalh referente às prpstas u licitações recebidas. 1 Adjudicaçã: É a atribuiçã d bjet da licitaçã a licitante vencedr d certame.

27 26 A Figura 6 ilustra funcinament d prcess de cnduzir aquisições. Os dcuments criads n prcess de planejament e s dcuments de aquisiçã (slicitaçã de ctaçã, slicitaçã de prpsta u slicitaçã de infrmaçã), incluind também a especificaçã d trabalh da aquisiçã (em alguns cass, sã cnhecids cm Term de Referência), sã enviads as frnecedres e s mesms pdem neste mment tirar eventuais dúvidas referente a trabalh para realizar a elabraçã de suas prpstas. Após essa fase, sã recebidas as prpstas enviadas pels frnecedres, nde se aplica s critéris de seleçã de fntes para negciar cntrat e a final, firma-se acrd/cntrat entre frnecedr e cntratante. Figura 6: Prcess de seleçã de frnecedr. Fnte: Elabrad pels Autres. O prcess de cnduzir as aquisições pssui as entradas, ferramentas e técnicas e saídas cnfrme apresenta na Figura 7.

28 27 Figura 7: Cnduzir as Aquisições: Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas. Fnte: Adaptad de PMBOK Guide Fifth Editin Prtuguese (2013, p. 315). As entradas, ferramentas e técnicas e saídas d prcess pdem ser mais bem cmpreendidas a se analisar diagrama de flux de dads, cnfrme Figura 8. N diagrama cnseguims visualizar as entradas, s dcuments gerads cm saídas e a relaçã desse prcess cm s demais prcesss d PMBOK. Figura 8: Diagrama d Flux de Dads d Prcess Cnduzir Aquisições Fnte: Adaptad de PMBOK Guide Fifth Editin - Prtuguese (2013, p. 316).

29 28 Nesse prcess uma das principais saídas é cntrat firmand entre frnecedr e cmpradr, nde ambs devem seguir as cláusulas e as especificações cnstantes nesse dcument, uma vez que cntrle da aquisiçã será basead neste Ferramentas e Técnicas Reuniã cm Licitantes De acrd cm PMI (2013, p. 318) reuniões cm licitantes sã: As reuniões cm licitantes (às vezes chamadas de reuniões cm cntratads, cm frnecedres e de pré-licitaçã) sã reuniões entre cmpradr e tds s frnecedres em ptencial antes de submeter uma licitaçã u prpsta. Elas sã usadas para assegurar que tds s frnecedres em ptencial tenham um entendiment clar e cmum da aquisiçã (tant ds requisits técnics quant ds cntratuais) e que nenhum licitante receba nenhum tratament preferencial. Para serem justs, s cmpradres devem ter muit cuidad para assegurar que tds s frnecedres em ptencial uçam tdas as perguntas de cada frnecedr em ptencial e tdas as respstas d cmpradr. Uma atitude justa típica utiliza técnicas cm à cleta de perguntas ds licitantes, u a rganizaçã de visitas a terren antes da reuniã cm licitantes. As respstas às perguntas pdem ser incrpradas as dcuments de aquisiçã cm emendas. Técnicas de Avaliaçã de Prpstas Essa técnica cnsiste em aplicar critéris de seleçã de fntes para avaliar as prpstas recebidas. Em aquisições cmplexas, nde a seleçã de fntes será feita cm base nas respstas ds frnecedres a critéris de pnderaçã previamente definids, PMI (2013, p. 318). Pde ser usad um sistema de pnderaçã que cnsiste em elabrar uma tabela cm características desejáveis e um pes/nta para cada característica. Exemplificand na Tabela 1, após avalizar s frnecedres 1 e 2 de acrd cm s critéris de seleçã de fntes e atribuiçã de pes para cada item, multiplica-se a nta atribuída pel pes ds critéris de avaliaçã, e a final, é feit a sma para identificar qual frnecedr bteve a mair pntuaçã.

30 29 Tabela 1: Exempl de critéris de pnderaçã Critéris de avaliaçã Pes Frnecedr 1 Nta X Pes Frnecedr 2 Nta X Pes Praz de entrega Experiência Preç Cnfiabilidade Qualidade Pntuaçã Ttal Fnte: Elabrad pels autres (2013). Outra frma de avaliar as prpstas é sistema de triagem (screening system), que também cstuma ser usad para eliminar frnecedres que nã atendam as requisits mínims. Exempl: gerente de prjets deve ter certificad Prject Management Prfessinal (PMP) Cntrlar as Aquisições É prcess de gerenciament das relações de aquisições, mnitrament d desempenh d cntrat e reavaliações de mudanças e crreções ns cntrats, cnfrme necessári, definiçã dada pel PMI (2013, p. 321). Garantir cumpriment ds requisits de aquisiçã tant pr parte d frnecedr quant d cmpradr de acrd cm s terms d acrd legal, é principal bjetiv deste prcess. As entradas, ferramentas e técnicas e saídas deste prcess sã ilustradas na Figura 9. Figura 9: Cntrlar as Aquisições: Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas. Fnte: Adaptad de PMBOK Guide Fifth Editin - Prtuguese (2013, p. 305).

31 30 As entradas, ferramentas e técnicas e saídas d prcess cntrlar as aquisições pde ser melhr cmpreendidas a se analisar diagrama de flux de dads, cnfrme Figura 10. Figura 10: Diagrama d Flux de Dads d Prcess Cntrlar as Aquisições. Fnte: Adaptad de PMBOK Guide Fifth Editin - Prtuguese (2013, p. 322). Existem alguns prcesss que pdem influenciar u serem influenciads pr este prcess, cnfrme PMI (2013, p. 323): - Orientar e Gerenciar a Execuçã d Prjet: Autrizar trabalh d frnecedr na casiã aprpriada. - Cntrlar a Qualidade: Inspecinar e verificar a adequaçã d prdut d frnecedr - Realizar Cntrle Integrad de Mudança: Garantir que as mudanças sejam aprvadas de frma adequada e que tdas as pessas envlvidas sejam cientes dessas mudanças. - Cntrlar s Riscs: Para garantir a mitigaçã ds riscs. N prcess de cntrlar as aquisições é emitid s relatóris de desempenh d trabalh, slicitaçã de mudanças aprvadas e/u registr destas, bem cm a atualizaçã ds dcuments d prjet.

32 Ferramentas e Técnicas Sistema de Cntrle de Mudanças Define prcess pel qual as aquisições pdem ser mdificadas. Ele inclui s dcuments, sistemas de acmpanhament, prcediments de resluçã de disputas e s níveis de aprvaçã necessáris para autrizar as mudanças e se estes estã integrads a sistema de cntrle integrad de mudança. PMI (2013, p. 324). De acrd cm PMI (2013, p. 376) realizar cntrle integrad de mudança é: O prcess de análise de tdas as slicitações de mudança, aprvaçã de mudanças e gerenciament de mudanças aprvadas nas entregas, ativs de prcesss rganizacinais, dcuments de prjet e plan de gerenciament d prjet, e cmunicand sbre sua abrdagem. Ele revisa tdas as slicitações de mudança u mdificações ns dcuments d prjet, entregas, linha de base u a plan de gerenciament d prjet, e aprva u rejeita as mudanças. O principal benefíci deste prcess é permitir que as mudanças dcumentadas n âmbit d prjet sejam cnsideradas de frma integrada, reduzind risc d prjet que freqüentemente resulta nas mudanças feitas, sem levar em cnsideraçã s bjetivs u plans gerais d prjet. Inspeções e Auditrias De acrd cm PMI (2013, p. 324), as inspeções e auditrias sã slicitadas pel cmpradr e apiadas pel frnecedr, cnfrme especificad n cntrat de aquisiçã e pdem ser cnduzidas durante a execuçã d prjet para verificar a cnfrmidade ns prcesss de trabalh u ns resultads d frnecedr. Relatóris de Desempenh Segund PMI (2013, p. 324), s dads de desempenh d trabalh e s relatóris frnecids pels frnecedres sã avaliads em relaçã as requisits que sã firmads n cntrat. Os relatóris de desempenh prprcinam à gerência infrmações sbre a eficácia cm que frnecedr está atingind s bjetivs cntratuais. Uma ba prática na elabraçã ds relatóris de desempenh é usar pder de síntese, já que a mairia das partes interessadas, executivs, nã irã ler relatóris extenss, pr esse

33 32 mtiv é utilizad frmats de gráfics de barras, curvas S, histgramas e tabelas que ajudam a sintetizar as infrmações e atrair a atençã das partes interessadas Encerrar as aquisições PMI (2013, p. 327) diz que encerrar aquisições é prcess de finalizar tdas as fases das aquisições d prjet. O principal benefíci deste prcess é a dcumentaçã ds acrds e utrs dcuments relacinads, para cnsultas futuras. As entradas, ferramentas e técnicas e saídas deste prcess sã ilustradas na Figura 11. Figura 11: Encerrar as Aquisições: Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas. Fnte: PMBOK Guide Fifth Editin - Prtuguese (2013, p. 327). A seguir tems detalhament das entradas, ferramentas e técnicas e saídas d prcess encerrar as aquisições, esse prcess se prvê atualizações n plan de gerenciament d prjet, plan de gerenciament de cntrats, cnfrme Figura 12.

34 33 Figura 12: Diagrama d Flux de Dads d Prcess Encerrar as Aquisições. Fnte: Adaptad de PMBOK Guide Fifth Editin - Prtuguese (2013, p. 328). O prcess encerrar as aquisições também envlve atividades administrativas cm finalizaçã das reivindicações em abert, atualizações ns registrs para refletir s resultads finais e arquivament dessas infrmações para us futur. PMI (2013, p. 328). Este prcess pde ser invcad durante qualquer fase d prjet desde iníci a términ de cada cntrat. As aquisições sã encerradas nas duas situações, de acrd cm a Figura 13. Figura 13: Situações de Encerrament de Aquisiçã. Fnte: Elabrad pels autres (2013).

35 34 Em ambas as situações de encerrament da aquisiçã trabalh é verificad para identificar se está de acrd cm s requisits firmads n cntrat, finaliza as slicitações (reivindicações), audita prdut u serviç bjet da aquisiçã, atualiza s registrs d prjet, realiza relatóri de lições aprendidas e emite term frmal de aceite, findand assim prcess de aquisiçã Ferramentas e Técnicas Sistema de Gerenciament de Registrs Em suma PMI (2013, p. 409), diz que sistema de gerenciament de registrs é um cnjunt específic de prcesss e funções relacinadas cm cntrle, e ferramentas que sã cnslidadas e cmbinadas para registrar e reter infrmações sbre prjet. registrs: O PMBOK ainda apnta a seguinte descriçã sbre sistema de gerenciament de O sistema de gerenciament de registrs é usad pel gerente de prjets para gerenciar s registrs e a dcumentaçã d cntrat e da aquisiçã. Ele cnsiste em um cnjunt de prcess, funções de cntrle relacinadas e ferramentas de autmaçã que sã cnslidads e cmbinads cm parte d sistema de infrmaçã d gerenciament de prjets. O sistema cntém um arquiv recuperável de dcuments e crrespndências cntratuais. PMI (2013, p. 325). Cncluind sistema de gerenciament de registrs é um sistema infrmatizad, nde gerente de prjets elabra tds s dcuments de um prjet, facilitand assim acmpanhament d plan de gerenciament d prjet. Geralmente esse sistema de gerenciament pssui a funcinalidade de versinament, u seja, as versões sã arquivadas cm suas devidas mudanças juntamente cm a data e nme da pessa que editu Cntrl Objectives fr Infrmatin and related Technlgy Definições O mdel COBIT (Cntrl Objectives Infrmatin and related Technlgy), traduzind para prtuguês Objetivs de Cntrle para Infrmações e Tecnlgias Relacinadas, trata-se de uma ferramenta de gestã ns prcesss de TI.

36 35 Ele tem cm um ds bjetivs auxiliar s gestres de TI a atingirem alinhament entre us da TI e s bjetivs da empresa, dand ênfase nas necessidades d negóci que sã satisfeitas pr cada bjetiv de cntrle cnstante n COBIT. O IT Gvernance Institute (2007, p.7), define COBIT cm: O Cntrl Objectives fr Infrmatin and related Technlgy (CbiT ) frnece bas práticas através de um mdel de dmínis e prcesss e apresenta atividades em uma estrutura lógica e gerenciável. As bas práticas d CbiT representam cnsens de especialistas. Elas sã frtemente fcadas mais ns cntrles e mens na execuçã. Essas práticas irã ajudar a timizar s investiments em TI, assegurar a entrega ds serviçs e prver métricas para julgar quand as cisas saem erradas. Para Fernandes e Abreu (2012, p.210), mdel COBIT fi criad em 1994 pela Infrmatin System Audit and Cntrl Fundatin (ISACF 2 ), e vem evluind através da incrpraçã de padrões internacinais técnics específics para prcesss de TI. Em 1998, fi publicad a 2ª versã, cntend uma revisã ds bjetivs de cntrle de alt nível e detalhads, e mais um cnjunt de ferramentas e padrões para a implementaçã. Em 2000, fi publicad a 3ª ediçã d framewrk pel IT Gvernance Institute, órgã criad pel Infrmatin Systems Audit and Cntrl Assciatin (ISACA), cm bjetiv de prmver um melhr entendiment e adçã ds princípis de gvernança de TI. Em 2005, mdel fi refrmulad para a versã 4.0, através de práticas e padrões mais madurs tais cm: COSO 3, ITIL 4 e ISO/IEC e cm fc mais acentuad na Gvernança de TI. A versã 4.1 fi publicada em 2007, rientad a uma mair eficácia ds bjetivs de cntrle e ds prcesss de verificaçã e divulgaçã de resultads. As definições ds bjetivs de cntrle fram mdificadas, para serem caracterizads cm diretrizes de práticas de gestã. Em essência site d ISACA, define que as rganizações bem sucedidas cmpreendem s benefícis da TI e usam esse cnheciment para impulsinar valr de seus acinistas e/u clientes. Eles recnhecem a dependência crítica de muits prcesss de negócis em TI, a necessidade de dar cumpriment às crescentes exigências de cnfrmidade regulamentar e s benefícis d gerenciament de riscs de frma eficaz. Para ajudar as 2 ISACF, ligad à ISACA acess através d site (www.isaca.rg.br). 3 COSO - Cmmitte f Spnsring Organisatins f the Treadway Cmmissin s Internal Cntrl Integrated Framewrk - é uma rganizaçã privada criada ns EUA em 1985 para prevenir e evitar fraudes nas demnstrações cntábeis das rganizações. 4 ITIL - Infrmatin Technlgy Infrastructure Library, é um cnjunt de bas práticas a serem aplicadas na infraestrutura, peraçã e manutençã de serviçs de tecnlgia da infrmaçã (TI). 5 ISO/IEC Trata-se de uma nrma criada pel Internatinal Organizatin fr Standardizatin, u Organizaçã Internacinal para Padrnizaçã, em prtuguês e trata aspects de segurança da Infrmaçã.

37 36 rganizações a terem sucess e respnder as desafis d negóci, em abril de 2012 fi lançada a mais recente versã COBIT 5, que ainda nã está muit difundida entre as rganizações. Percebe-se que a aderência a nva versã ficará para um futur próxim. Especialistas afirmam que prvavelmente as rganizações mais maduras em gvernança de tecnlgia da infrmaçã farã a migraçã n fim de Nesse estud abrdarems a estrutura d COBIT 4.1. O framewrk COBIT 4.1 é cmpst de quatr dmínis e 34 prcesss. Além diss, ele traz a descriçã ds prcesss, entradas e saídas necessárias, atividades chaves e a matriz de respnsabilidades. Abaix pdems ver na Figura 14 que s bjetivs d negóci especificam s rums da Gvernança de TI e esta pr sua vez, se apia em uma guia cm COBIT, que é cmpst pels quatr dmínis, quais sejam: planejament e rganizaçã (PO); aquisiçã e implementaçã (AI); entrega e suprte (DS); Cntrle e Avaliaçã (ME) e 34 prcesss que estã distribuíds nestes. E para atender as bjetivs s prcesss precisam de critéris de infrmaçã e recurss de TI.

38 37 Figura 14: Visã Geral d Mdel d Cbit Fnte: IT Gvernance Institute (2007, p. 28) De acrd cm IT Gvernance Institute (2007), s dmínis d COBIT 4.1 abrdam questões cm:

39 38 Planejar e Organizar (PO): Abrange questões estratégicas e táticas, precupa-se de que maneira a TI pde cntribuir para atingir s bjetivs da empresa em várias perspectivas. Adquirir e Implementar (AI): Para executar a estratégia de TI, as sluções de TI precisam ser identificadas, desenvlvidas u adquiridas, implementadas e integradas a tda rganizaçã. Além diss, esse dmíni cbre as manutenções ns sistemas existentes. Entregar e Suprtar (DS): refere-se à entrega de serviçs, gerenciament da segurança e cntinuidade, suprte as usuáris e gerenciament ds dads e recurss peracinais. Mnitrar e Avaliar (ME): avaliaçã de tds s prcesss, assegurand a qualidade e aderência as requisits de cntrle. Abrda gerenciament de perfrmance, mnitrament d cntrle intern, a marcs de regulaçã externs e a gvernança Benefícis da implantaçã d mdel COBIT Cm a utilizaçã d mdel COBIT é pssível as rganizações ganharem vantagem cmpetitiva, satisfaçã ds clientes, mair prdutividade e satisfaçã ds funcináris, aument na lucratividade e diminuir temp de espera ds clientes. Outrs benefícis de acrd cm IT Gvernance Institute (2011) incluem: a) Um melhr alinhament basead n fc ds bjetivs rganizacinais; b) Uma visã clara para s executivs sbre que a TI faz; c) Uma clara divisã das respnsabilidades baseada na rientaçã para prcesss; d) Aceitaçã geral pr terceirs e órgãs reguladres; e) Entendiment entre tdas as partes interessadas, que cmpartilham de uma mesma linguagem; f) Cumpriment de requisits legais. 15. Assim, mdel suprta as cinc áreas fc da gvernança de TI, descritas na Figura

40 39 Figura 15: Áreas fc da Gvernança de TI Fnte: IT Gvernance Institute (2007, p.8) Alinhament Estratégic: fca em garantir a ligaçã entre s plans de negócis e de TI, definind, mantend e validand a prpsta de valr de TI, alinhand as perações de TI as perações da rganizaçã. Entrega de valr: é a execuçã da prpsta de valr de IT através d cicl de entrega, garantind que TI entrega s prmetids benefícis prevists na estratégia da rganizaçã, se cncentrad em timizar custs e prvend valr intrínsec de TI. Gestã de Riscs: requer a precupaçã cm riscs pels funcináris mais experientes da crpraçã, um entendiment clar d apetite de risc da empresa e ds requeriments de cnfrmidade, transparência sbre s riscs significantes para a rganizaçã e inserçã d gerenciament de riscs nas atividades da cmpanhia. Gestã de Recurss: refere-se à melhr utilizaçã pssível ds investiments e aprpriad gerenciament ds recurss crítics de TI: aplicativs, infrmações, infraestrutura e pessas. Questões relevantes referem-se à timizaçã d cnheciment e infraestrutura. Mensuraçã e Desempenh: acmpanha e mnitra a implementaçã da estratégia, términ d prjet, us ds recurss, prcess de perfrmance e entrega de serviçs, usand, pr exempl, balanced screcard 6 que traduzem as estratégias em ações para atingir s bjetivs, medids através de prcesss cntábeis cnvencinais. 6 Balanced Screcard: é uma metdlgia de mediçã e gestã de desempenh desenvlvida pels prfessres da Universidade de Harvard, Kaplan e Nrtn. O bjetiv é avaliar a perfrmance empresarial prpiciand uma maximizaçã ds resultads rganizacinais baseand-se em quatr perspectivas quais sejam: financeira, cliente, prcesss interns e aprendizad e cresciment.

41 40 Para que seja pssível suprtar a Gvernança de TI e abranger suas áreas fc se faz necessári uma frma de mediçã de desempenh, pssibilitand a identificaçã d estági atual da empresa e devid planejament d estad futur Mdel de Maturidade O COBIT 4.1 prpõe um mdel de maturidade para cntrle ds prcesss de TI, esse mdel é uma frma de medir quã bm s prcesss de gerenciament sã, u seja, qual é a capacidade ds prcesss n mment da avaliaçã. Essa escala tem bjetiv de auxiliar s gestres de TI a identificar nde estã as deficiências n gerenciament d prcess e ajudar na definiçã das iniciativas que deveram ser tmadas para melhrar essas deficiências. O mdel é basead em um métd de avaliaçã ds prcesss de TI da rganizaçã permitind uma pntuaçã quant a nível de maturidade definida entre nã-existente (0) a timizad (5). O Quadr 2, mstra mdel de maturidade genéric d COBIT 4.1. Quadr 2: Mdel de maturidade Genéric. Mdel de Maturidade Genéric 0 inexistente Cmpleta falta de um prcess recnhecid. A empresa nem mesm recnheceu que existe uma questã a ser trabalhada. 1 inicial / Ad hc Existem evidências que a empresa recnheceu que existem questões e que precisam ser trabalhadas. N entant, nã existe prcess padrnizad; a cntrári, existem enfques Ad Hc que tendem a ser aplicads individualmente u cas-a-cas. O enfque geral de gerenciament é desrganizad. 2 repetível, prém intuitiv Os prcesss evluíram para um estági nde prcediments similares sã seguids pr diferentes pessas fazend a mesma tarefa. Nã existe um treinament frmal u uma cmunicaçã ds prcediments padrnizads e a respnsabilidade é deixad cm indivídu. Há um alt grau de cnfiança n cnheciment ds indivídus e cnseqüentemente errs pdem crrer. 3 Prcess definid Prcediments fram padrnizads, dcumentads e cmunicads através de treinament. É mandatóri que esses prcesss sejam seguids; n entant, pssivelmente desvis nã serã detectads. Os prcediments nã sã sfisticads mas existe a frmalizaçã das práticas existentes. 4 Gerenciad e Mensurável A gerencia mnitra e mede a aderência as prcediments e adta ações nde s prcesss parecem nã estar funcinand muit bem. Os prcesss estã debaix de um cnstante aprimrament e frnecem bas práticas. Autmaçã e ferramentas sã utilizadas de uma maneira limitada u fragmentada. 5 timizad Os prcesss fram refinads a um nível de bas práticas, basead n resultad de um cntínu aprimrament e mdelagem da maturidade cm utras rganizações. TI é utilizada cm um caminh integrad para autmatizar flux de trabalh, prvend ferramentas para aprimrar a qualidade e efetividade, trnand a rganizaçã rápida em adaptar-se Fnte: IT Gvernance Institute (2007, p.21)

42 41 De uma maneira gráfica cm mstra na Figura 16 pdems visualizar a relaçã entre estági atual da empresa, a média d mercad (análise feita ns cncrrentes de mesm ram) e a meta da empresa (nde ela pretende chegar a futur). Figura 16: Representaçã Gráfica d Mdel de Maturidade Fnte: IT Gvernance Institute (2007, p. 20) Pr esta representaçã fica clar para s gestres de TI e tds s envlvids na rganizaçã qual patamar que se pretende chegar. Ficand a carg da Alta Administraçã, envlver s gestres n prcess de planejament das ações, cmunicar a tds da imprtância d trabalh em prl de atingir que se espera e definir claramente quem sã s respnsáveis pelas tarefas a serem executadas. Nesse sentid, COBIT 4.1 utiliza a Matriz RACI 7 uma ferramenta utilizada para frmalizar s papéis e respnsabilidades de cada pessa durante a execuçã de um prjet, prgrama u atividade indicand quem será respnsável, respnsabilizad, cnsultad e infrmad n que diz respeit à execuçã das atividades. O term respnsável refere-se à pessa que ferece rientações e autriza a atividade; respnsabilizada é a pessa que irá executar a tarefa; as pessas que tem s papéis de cnsultad e infrmad asseguram que tds que precisam serã envlvids e suprtam prcess cm frneciment de infrmações necessárias. N COBIT, a matriz RACI representa nas linhas as atividades d prcess e nas clunas s papéis ds participantes d prcess. A Figura 17 é um exempl da Tabela RACI que cmpõe um ds 34 prcesss d COBIT RACI é um acrônim em inglês de: Respnsible, Accuntable, Cnsulted e Infrmed.

43 42 Figura 17: Tabela RACI Fnte: IT Gvernance Institute (2007, p.36) A estruturaçã d COBIT 4.1 prvê um fácil entendiment ds prcesss de TI e sua utilizaçã cm um mdel de gestã que garante um melhr retrn ds investiments feits nesta área. Nesse cntext, a TI passa a cntribuir efetivamente cm negóci agregand valr a este. O dmíni que abrda a questã de aquisições está n dmíni Adquirir e Implementar (AI5), que cbre a identificaçã ds requisits de TI, a aquisiçã de tecnlgia e a implementaçã desta dentr ds prcesss de negóci da rganizaçã. Esse dmíni também lida cm desenvlviment de um plan de manutençã nde as rganizações adtam para prlngar a vida d sistema de TI e de seus cmpnentes, cm será vist na seçã a seguir Prcess: AI 5 Adquirir Recurss de TI Para que a área de TI cnsiga atender as necessidades d negóci, muitas vezes é necessária a cntrataçã de recurss humans, aquisiçã de equipaments, sistemas e serviçs que junts apóiam a execuçã das atividades da cadeia de valr da rganizaçã. Segund IT Gvernance Institute (2007, p.91) prcess adquirir e implementar (AI5) tem cm bjetiv prver: Recurss de TI, incluind pessas, hardware, sftware e serviçs precisam ser adquirids. Iss requer a definiçã e a aplicaçã de prcediments de aquisiçã, a seleçã de frnecedres, estabeleciment de arranjs cntratuais e a aquisiçã prpriamente dita. Assim assegura-se que a rganizaçã tenha tds s recurss de TI necessáris a temp e cm ba relaçã cust-benefíci. A Figura 18 seguinte apresenta a lista s prcesss de TI de AI: Adquirir e Implementar e seus subprcesss.

44 Figura 18: Prcesss e Subprcesss d dmíni Adquirir e Implementar (AI). Fnte: Elabrad pels autres,

45 44 Em suma IT Gvernance Institute na publicaçã d COBIT 4.1 (2007, p. 92) detalha s quatr (4) subprcesss, destacads na figura acima, da seguinte frma: AI5.1 - Cntrle de Aquisiçã: Tem pr bjetiv planejar, desenvlver e acmpanhar s prcediments necessáris para a aquisiçã de infraestrutura de hardware e sftware que satisfaça as necessidades d negóci. AI5.2 - Gerenciament de Cntrats de Frnecedres: Desenvlver um prcess e prcediments frmais para estabeleciment, mudanças e rescisã de cntrats cm s frnecedres. AI5.3 - Seleçã de Frnecedres: Instituir um prcess frmal de seleçã ds frnecedres. AI5.4: Aquisiçã de Recurss de TI: Garantir que s interesses da rganizaçã sejam prtegids em tds s cntrats de aquisiçã. O prcess AI5 se relacina cm utrs prcesss d COBIT 4.1, a seguir apresentase s prcesss que sã entradas, e as saídas desse prcess que servirã de entrada para utrs prcesss, vejam: Figura 19: Entradas e Saídas d prcess AI5 Adquirir recurss de TI Fnte: Adaptad de IT Gvernance Institute (2007, p.93).

46 45 Cm relaçã à matriz de respnsabilidades (RACI) desse prcess, tems: Figura 20: Tabela RACI d Prcess AI5 Adquirir recurss de TI Fnte: IT Gvernance Institute (2007, p.93) Cmpreendend melhr a leitura da matriz RACI, tems a primeira atividade: Desenvlver plíticas e prcediments de aquisiçã de TI alinhadas cm as plíticas de aquisiçã crprativas, respnsável pela administraçã da TI é respnsável pela entrega desta atividade, CIO (Chief Infrmatin Officer) em prtuguês gerente de TI aprva resultad da atividade, CFO (Chief Financial Officer) em prtuguês gerente financeir é cnsultad nessa atividade, CEO (Chief Executive Officer) em prtuguês Presidentes, Prprietáris u Sócis, s Respnsáveis pelas Operações, pr Arquitetura, pr desenvlviment sã infrmads dessa atividade e seus resultads. Vale ressaltar que desenvlviment de tdas essas atividades nã garante aument da maturidade d prcess, mas é um ds passs para chegar a patamar desejad. Nas rganizações públicas COBIT 4.1 já está send adtad, mas fi elabrad a pela Secretaria de Lgística e Tecnlgia da Infrmaçã (SLTI) a Instruçã Nrmativa SLTI/MP n 04/2010 a qual verems detalhadamente na próxima sessã.

47 Aquisições de Tecnlgia da Infrmaçã nas Organizações Públicas Cm a utilizaçã massiva de tecnlgia pr parte ds órgãs públics, e cm a precupaçã cm a gestã destes ativs 8, a Secretaria de Lgística e Tecnlgia da Infrmaçã (SLTI) d Ministéri d Planejament, Orçament e Gestã (MPOG) elabru em 2008 uma instruçã nrmativa, dcument dispõe sbre prcess de cntrataçã de Serviçs de Tecnlgia da Infrmaçã pela Administraçã Pública Federal (APF) direta, autárquica e fundacinal. Em 2010 fi realizada uma revisã nesse dcument dand rigem a Instruçã Nrmativa (IN) SLTI/MP n 04/2010. Fi elabrad também Guia Prátic para Cntratações de Sluções de Tecnlgia da Infrmaçã (v 1.1), para explicar melhr a instruçã nrmativa, bem cm aclarar as diretrizes crretas a serem seguidas em quaisquer prcesss de aquisições. Além diss, esse guia traz sugestões de artefats 9 para serem utilizads ns prcesss de aquisições. Segund SLTI (2011, pg.11), planejar é um dever jurídic. Quem nã planeja incrre em inbservância jurídica d dispst n caput d art. 37 da CF/1988, pis age cntra princípi da eficiência: Art. 37. A administraçã pública direta e indireta de qualquer ds Pderes da Uniã, ds Estads, d Distrit Federal e ds Municípis bedecerá as princípis de legalidade, impessalidade, mralidade, publicidade e eficiência e, (...). Ainda de acrd cm SLTI (2011, pg. 17), cntratar é necessári e planejar este cmplex e imprtante at administrativ é imperativ para atender a interesse públic, minimizand assim a pssibilidade de desperdíci de recurss públics, utilizand-s de frma mais efetiva. A IN n 04/2010, em seu art. 8º, estabelece que as cntratações de Sluções de Tecnlgia da Infrmaçã deverã seguir três fases. Sã elas: Planejament da Cntrataçã de Sluções de TI (PCTI); Seleçã d Frnecedr de Sluções de TI (SFTI); e Gerenciament d Cntrat de Sluçã TI (GCTI). 8 Ativ: Um ativ se caracteriza pr td bjet físic que uma rganizaçã pde cntrlar. 9 Artefat: Sã dcuments prduzids de frma padrnizada.

48 47 Para cada fase, fram desenhads prcesss e atividades, elabrads artefats, e definids atres (pessas u áreas envlvidas n prcess) cnfrme quadr 3. Quadr 4: Distribuiçã ds Prcesss, Atividades, Artefats e Atres d Mdel de Cntrataçã de Sluções de Tecnlgia da Infrmaçã (MCTI). Fases Prcesss Atividades Artefats Atres PCTI SFTI GCTI Fnte: SLTI (2011, p. 18). Para descrever Mdel de Cntrataçã de Sluções de Tecnlgia da Infrmaçã (MCTI), fi utilizad um mdel simples, didátic e de fácil interpretaçã pr parte d leitr: a BPMN (acrônim d inglês Business Prcess Mdeling Ntatin, em prtuguês Ntaçã para mdelagem de Prcesss de Negóci ). A Figura 21 representa a rdem das fases e s principais artefats gerads durante prcess de planejament. Figura 21: Mdel de Cntrataçã de Sluções de TI (MCTI). Fnte: SLTI (2011, pg. 18) Fase Planejament da Cntrataçã A IN n 04/2010, em seu art. 9º, dispõe que essa fase terá inici cm Dcument de Oficializaçã da Demanda (DOD), elabrad pela área requisitante da sluçã, e recebid pela Área de Tecnlgia da Infrmaçã.

49 48 Esse dcument que cntém detalhament da necessidade da Área Requisitante da Sluçã a ser atendida pela cntrataçã. A fase de planejament da cntrataçã englba s prcesss abaix, cnfrme Figura 22. Figura 22: Etapas d Planejament da Cntrataçã de Sluções de TI (PCTI) Fnte: Adaptad da Revista d Serviç Públic vl. 64 (2013, p.84). Em suma Guia Prátic para Cntratações de Sluções de Tecnlgia da Infrmaçã SLTI (2011, pg. 31), detalha s seguintes prcesss da fase de planejament: PCTI-P1: Iniciaçã é elabrad DOD, bem cm é instituíd da equipe d planejament da cntrataçã. PCTI-P2: Análise de Viabilidade da Cntrataçã tem pr bjetiv realizar uma análise detalhada sbre a viabilidade, u nã, da demanda gerada na fase de Iniciaçã e se encerra cm a prduçã d artefat Análise de Viabilidade da Cntrataçã. PCTI-P3: Plan de Sustentaçã visa garantir a cntinuidade d negóci, enquant este fr necessári à Administraçã Pública. PCTI-P4: Estratégia da Cntrataçã este prcess visa a definiçã de critéris técnics, brigações cntratuais, respnsabilidades e definições de cm s recurss humans e financeirs serã alcads para atingir bjetiv da cntrataçã. PCTI-P5: Análise de Risc sã identificadas e analisadas as ameaças que cmprmetem sucess da cntrataçã, bem cm da execuçã cntratual.

50 49 Para cada ameaça descrita, sã definids s respectivs prcediments de mitigaçã, tratament e/u cntingenciament, cnfrme cas de cada risc levantad. A final desta fase é gerad principal artefat Term de Referência u prjet Básic, que cntém tdas as infrmações d planejament da cntrataçã juntamente cm as especificações técnicas da sluçã de TI a ser adquirida Fase Seleçã d Frnecedr De acrd cm Art. 20 da IN n 04/2010, a fase de Seleçã d Frnecedr bservará as nrmas pertinentes, incluind dispst na Lei nº 8.666, de , na Lei nº , de , n Decret nº 2.271, de , n Decret nº 3.555, de , n Decret nº 3.931, de , n Decret nº 5.450, de e n Decret nº 7.174, de Cnfrme art. 21 da IN n 04/2010, a fase de Seleçã d Frnecedr terá iníci cm encaminhament d Term de Referência u Prjet Básic pela Área de Tecnlgia da Infrmaçã à área de licitações, cabend à última a respnsabilidade pela fase. Segund a art. 22 da IN n 04/2010, caberá à Área de Licitações cnduzir as etapas da fase de Seleçã d Frnecedr. A fase de seleçã d frnecedr englba s prcesss abaix, cnfrme Figura 23: 10 Lei nº 8.666, de 1993: Regulamenta art. 37, incis XXI, da Cnstituiçã Federal, institui nrmas para licitações e cntrats da Administraçã Pública e dá utras prvidências. 11 Lei nº , de 2002: Institui, n âmbit da Uniã, Estads, Distrit Federal e Municípis, ns terms d art. 37, incis XXI, da Cnstituiçã Federal, mdalidade de licitaçã denminada pregã, para aquisiçã de bens e serviçs cmuns, e dá utras prvidências. 12 Decret nº 2.271, de 1997: Dispõe sbre a cntrataçã de serviçs pela Administraçã pública Federal direta, autárquica e fundacinal e dá utras prvidências. 13 Decret nº 3.555, de 2000: Aprva Regulament para a mdalidade de licitaçã denminada pregã, para aquisiçã de bens e serviçs cmuns. 14 Decret nº 3.931, de 2001: Substituíd pel Decret Nº 7.892, de 23 de janeir de 2013, que regulamenta Sistema de Registr de Preçs previst n art. 15 da Lei nº 8.666, de 21 de junh de Decret nº de 2005: Regulamenta pregã, na frma eletrônica, para aquisiçã de bens e serviçs cmuns e dá utras prvidências.

51 50 Figura 23: Etapas da Seleçã d frnecedr de sluções de TI (SFTI) Fnte: Adaptad da Revista d Serviç Públic vl. 64 (2013, p.84). O SLTI (2011, pg. 71) detalha s prcesss da seleçã d frnecedr de sluções de TI, cnfrme segue: SFTI-P1: Avaliar TR/PB As áreas de Licitações e Jurídica devem ratificar Term de Referência u Prjet Básic gerad na fase de Planejament da Cntrataçã. Se um das áreas sugerirem alguma alteraçã n TR u PB, a recmendaçã deve ser encaminhada à área de TI, para que esta, pr sua vez, realize as crreções necessárias (cnfrme atividade SFTI-P2). Cas nã sejam necessárias alterações, flux segue cm a execuçã da atividade SFTI-P3 Realizar Licitaçã. SFTI-P2: Revisar Tecnicamente Se fr necessári a área de TI deve revisar TR u PB SFTI-P3: Realizar a licitaçã A área de licitaçã é respnsável pr dar andament n prcess licitatóri. SFTI-P4: Assinar cntrat Trata-se da assinatura d cntrat entre frnecedr e órgã. SFTI-P5: Destituir Equipe de Planejament da Cntrataçã Após a assinatura d cntrat a equipe de planejament da cntrataçã é destituída e gestr e/u fiscal d cntrat passa a gerenciar cntrat. 16 Decret nº 7.174, de 2010: Regulamenta a cntrataçã de bens e serviçs de infrmática e autmaçã pela administraçã pública federal, direta u indireta, pelas fundações instituídas u mantidas pel Pder Públic e pelas demais rganizações sb cntrle diret u indiret da Uniã.

52 51 SFTI-P6: Nmear Gestr e fiscais a fase de seleçã d frnecedr se encerrará cm a assinatura d cntrat e cm a nmeaçã pela Autridade Cmpetente da Área Administrativa d gestr e/u fiscal d cntrat. O marc que indica a finalizaçã desta fase é cntrat assinad, entre a licitante vencedra e órgã Fase Gerenciament d Cntrat N art. 25 da IN n 04/2010 tems: A fase de Gerenciament d Cntrat visa acmpanhar e garantir a adequada prestaçã ds serviçs e frneciment ds bens que cmpõem a Sluçã de Tecnlgia da Infrmaçã durante td períd de execuçã d cntrat e cmpreende as seguintes tarefas: a) elabraçã d Plan de Inserçã da cntratada, bservand dispst n art. 11, incis V desta nrma, pel Gestr d Cntrat e pels Fiscais Técnic, Administrativ e Requisitante d Cntrat. b) realizaçã de reuniã inicial cnvcada pel Gestr d Cntrat cm a participaçã ds Fiscais Técnic, Requisitante e Administrativ d Cntrat, da cntratada e ds demais intervenientes pr ele identificads. c) encaminhament frmal de Ordens de Serviç u de Frneciment de Bens pel Gestr d Cntrat a prepst da cntratada. d) cnfecçã e assinatura d Term de Recebiment Prvisóri, a carg d Fiscal Técnic d Cntrat, quand da entrega d bjet resultante de cada Ordem de Serviç u de Frneciment de Bens. e) avaliaçã da qualidade ds serviçs realizads u ds bens entregues e justificativas, de acrd cm s Critéris de Aceitaçã definids em cntrat, a carg ds Fiscais Técnic e Requisitante d Cntrat. f) cnfecçã e assinatura d Term de Recebiment Definitiv para fins de encaminhament para pagament, a carg d Gestr e d Fiscal Requisitante d Cntrat. A fase de gerenciament d cntrat pssui 5 (cinc) prcesss, cnfrme Figura 24, SLTI (2011, p. 78) detalha alguns destes. Figura 24: Etapas de Gerenciament d cntrat de sluções de TI (GCTI) Fnte: Adaptad da Revista d Serviç Públic vl. 64 (2013, p.85).

53 52 GCTI-P1: Iniciaçã essa fase cmeça cm a elabraçã d Plan de Inserçã, elabrad pel Gestr d Cntrat, cm api ds Fiscais Técnic, Administrativ e Requisitante. Em seguida, Gestr deve cnvcar uma Reuniã Inicial cm tds s envlvids na cntrataçã, gerand uma ata que deve ser aprvada pr tds s participantes. Nesta Reuniã, devem ser entregues pela Cntratada, devidamente assinads, Term de Cmprmiss e Term de Ciência. GCTI-P2: Encaminhament rdem de Serviç Trata-se d encaminhament de rdem de serviç (OS) a empresa cntratad para a entrega de algum serviç u bem adquirid n prcess licitatóri, quem emite a (s) rdem (ns) de serviç (s) é gestr d cntrat. GCTI-P3: Mnitrament da Execuçã Inicia cm recebiment d bjet da cntrataçã e elabraçã d term de recebiment prvisóri, após receber Fiscal Técnic deve avaliar a qualidade ds itens recebids de acrd cm s critéris de aceitaçã definids n Cntrat, se estiver tud dentr ds parâmetrs é emitid term de recebiment definitiv. GCTI-P4: Transiçã Cntratual A transiçã cntratual deve ser cuidadsamente planejada, de md a minimizar risc da descntinuidade de serviçs u frneciment de bens, bservand-se, cnfrme cas, a manutençã ds níveis ds serviçs. O praz de transiçã deve ser suficientemente planejad, de frma que nã haja interrupçã ds serviçs e/u d frneciment ds bens. Deve-se utilizar Plan de Sustentaçã cm insum para a execuçã deste prcess GCTI-P5: Encerrament d Cntrat - é frmalizad pela assinatura d artefat Term de Encerrament d Cntrat. Recmenda-se uma análise das lições aprendidas, resultand em recmendações de melhria ns prcesss para melhr planejament e realizaçã de futuras cntratações. Esse prcess finda-se cm a assinatura d Term de Encerrament d Cntrat, u seja, nde bjet cntrat é entregue ttalmente, atendend a tds s requisits especificads e nã há mais a mais relaçã de frnecedr e cliente.

54 Gestr d Cntrat A Lei de Licitações e Cntrats, Lei Federal nº 8.666, de 21 de Junh de 1993, prevê intrinsecamente em seus artigs, que Administradr Públic deve rganizar e implantar em órgãs públics um sistema de gestã de cntrats, cmpreendend gerenciament, acmpanhament e a fiscalizaçã da execuçã até recebiment d bjet. O Art. 58 da Lei nº 8.666/1993, dispõe sbre a gestã ds cntrats: Art. 58. O regime jurídic ds cntrats administrativs instituíd pr esta Lei cnfere à Administraçã, em relaçã a eles, a prerrgativa de: I - mdificá-ls, unilateralmente, para melhr adequaçã às finalidades de interesse públic, respeitads s direits d cntratad; II - rescindi-ls, unilateralmente, ns cass especificads n incis I d art. 79 desta Lei; III - fiscalizar-lhes a execuçã; IV - aplicar sanções mtivadas pela inexecuçã ttal u parcial d ajuste; V - ns cass de serviçs essenciais, cupar prvisriamente bens móveis, imóveis, pessal e serviçs vinculads a bjet d cntrat, na hipótese da necessidade de acautelar apuraçã administrativa de faltas cntratuais pel cntratad, bem cm na hipótese de rescisã d cntrat administrativ. 1º As cláusulas ecnômic-financeiras e mnetárias ds cntrats administrativs nã pderã ser alteradas sem prévia cncrdância d cntratad. 2º Na hipótese d incis I deste artig, as cláusulas ecnômic-financeiras d cntrat deverã ser revistas para que se mantenha equilíbri cntratual. (grif nss) Ainda na Lei nº 8666/1993 em seu art. 67, tems: Art. 67. A execuçã d cntrat deverá ser acmpanhada e fiscalizada pr um representante da Administraçã especialmente designad, permitida a cntrataçã de terceirs para assisti-l e subsidiá-l de infrmações pertinentes a essa atribuiçã. 1º O representante da Administraçã antará em registr própri tdas as crrências relacinadas cm a execuçã d cntrat, determinand que fr necessári à regularizaçã das faltas u defeits bservads. 2º As decisões e prvidências que ultrapassarem a cmpetência d representante deverã ser slicitadas a seus superires em temp hábil para a adçã das medidas cnvenientes. (grif nss) Assim, pdems dizer que gestr d cntrat é uma pessa designada pr at nrmativ legal, geralmente emitid pela Alta Administraçã, nmeand tal pessa para a gestã de um determinad cntrat. Cabend a gestr cntrle, e acmpanhament das cláusulas cntratuais, para que prdut e/u serviç entregue a rganizaçã esteja de acrd cm s requisits e especificações cnstantes nas cláusulas. N âmbit d Estad de Giás, tems a Lei nº , de 27 de dezembr de 2012, dispõe sbre nrmas suplementares de licitações e cntrats pertinentes a bras, cmpras e

55 54 serviçs, bem cm cnvênis, utrs ajustes e demais ats administrativs negciais n âmbit d Estad de Giás. De acrd cm Art. 51, td cntrat deve ter a indicaçã de um servidr respnsável pel acmpanhament d cntrat, cnfrme disciplina a Lei: Art. 51. Tda cntrataçã de bra, serviç de engenharia, serviçs cntinuads u frneciments parcelads celebrada pela administraçã estadual terá brigatriamente a indicaçã de um servidr respnsável pel acmpanhament, gerenciament físic e financeir e fiscalizaçã de sua execuçã, denminad gestr d cntrat, bservad seguinte: I servidr indicad deverá ser, preferencialmente, cupante de carg de prviment efetiv u empreg públic; II sua designaçã será efetivada pr prtaria u at equivalente da autridade superir, cnstand cm cláusula d respectiv instrument cntratual; III deverá pssuir cmpetência técnica cmpatível cm as peculiaridades d ajuste, permitida a cntrataçã de terceirs para assisti-l e subsidiá-l de infrmações pertinentes a essa atribuiçã; IV em se tratand de bra e serviç de engenharia, deverá ser designad servidr habilitad e registrad n Cnselh Reginal de Engenharia, Arquitetura e Agrnmia CREA; 1º É vedada a designaçã de servidr que: I pertença à cmissã de licitaçã, seja pregeir u membr da equipe de api que tenha atuad na frmalizaçã d cntrat, u exerça funçã incmpatível cm a gestã e fiscalizaçã de cntrats; II pssua relaçã de parentesc, até terceir grau, cm s sócis e empregads da empresa cntratada; III pssua em seus registrs funcinais puniçã em decrrência da prática de at lesiv a patrimôni públic; IV tenha sid cndenad em prcess criminal, transitad em julgad, pr crime cntra a Administraçã Pública; V pssua, cm cntratad, relaçã empresarial, civil u trabalhista, pertinente a bjet da cntrataçã. N que tange as atribuições d gestr d cntrat, Art. 52 dispõe: Art. 52. Cabe a gestr d cntrat fiscalizar, acmpanhar e verificar sua perfeita execuçã, em tdas as fases, até recebiment d bjet, cmpetind-lhe, primrdialmente, sb pena de respnsabilidade: I antar, em registr própri, as crrências relativas à execuçã d cntrat, inclusive cm a juntada de dcuments, em rdem crnlógica, necessáris a bm acmpanhament d cntrat, determinand as prvidências necessárias à crreçã das falhas u defeits bservads cm estabeleciment de praz para a sluçã; II transmitir a cntratad instruções e cmunicar alterações de prazs, crngramas de execuçã e especificações d prjet, quand fr cas e após autrizaçã expressa da autridade superir; III dar imediata ciência frmal a seus superires ds incidentes e das crrências da execuçã que pssam acarretar a impsiçã de sanções u a rescisã cntratual; IV adtar as prvidências necessárias para a regular execuçã d cntrat; V prmver, cm a presença de representante d cntratad, a mediçã e verificaçã ds serviçs e frneciments já efetuads, atestand as ntas fiscais/faturas u utrs dcuments hábeis e emitind a cmpetente habilitaçã para recebiment de pagaments; VI manter cntrle ds pagaments efetuads e ds salds rçamentári, físic e financeir d cntrat;

56 VII verificar a qualidade ds materiais e/u ds serviçs entregues, pdend exigir sua substituiçã u refaziment, quand nã atenderem as terms d que fi cntratad; VIII esclarecer prntamente as dúvidas d cntratad, slicitand a setr cmpetente da Administraçã, se necessári, parecer de especialistas; IX acmpanhar e cntrlar s prazs cnstantes d ajuste, mantend interlcuçã cm frnecedr e/u prestadr quant as limites temprais d cntrat; X manifestar-se pr escrit às unidades respnsáveis a respeit da necessidade de adçã de prvidências visand à prrrgaçã d praz cntratual, antecipadamente a términ de sua vigência, bservads s prazs exigíveis para cada situaçã, nunca inferires a 60 (sessenta) dias; XI manifestar-se pr escrit às unidades respnsáveis, acerca da necessidade de adçã de prvidências visand à deflagraçã de nv prcediment licitatóri, antecipadamente a términ da vigência cntratual, bservadas as peculiaridades de cada bjet e s prazs exigíveis para cada situaçã, nunca inferires a 120 (cent e vinte) dias; XII bservar se as exigências d edital e d cntrat fram atendidas em sua integralidade; XIII fiscalizar a brigaçã d cntratad e d subcntratad, se huver, de manter, durante tda a execuçã d cntrat, em cmpatibilidade cm as brigações assumidas, as cndições de habilitaçã e qualificaçã exigidas na licitaçã, bem cm regular cumpriment das brigações trabalhistas e previdenciárias. 55

57 56 3. ESTUDO DE CASO 3.1. Diretrizes da pesquisa Para a cnsecuçã d presente estud de cas, adtu-se à pesquisa quantitativa cm a aplicaçã de um questinári elabrad na ferramenta d Ggle Drive 17 e dispnibilizad em mei eletrônic na rede mundial de cmputadres, n seguinte endereç: < https://dcs.ggle.cm/frms/d/1pq4birqejmwp6cbpxz3776wdyjkxi6b- 28gKmq6fwm8/clsedfrm>. A cmpsiçã da pesquisa crreu cm 15(quinze) questões, destas 01 (uma) camp de text e as demais de múltipla esclha. As perguntas fram adaptadas d Questinári - Perfil de Gvernança de TI da Administraçã Pública Estadual e Municipal d Estad d Amaznas, dispnível em: <http://www.tce.am.gv.br/prtal/wp-cntent/uplads/tce_amquestinari_perfil_gvernanca_de_ti.pdf>. Pdems ver a pesquisa n Anex I deste estud. O endereç desse frmulári fi enviad pr para prfissinais da área de tecnlgia da infrmaçã, cmpras e área administrativa de rganizações públicas e privadas de Giânia de diverss rams de atuaçã, seu preenchiment fi feit de frma espntânea e sem a identificaçã d prfissinal, apenas tem-se a identificaçã d ram de atuaçã da rganizaçã. Um ds bjetivs da aplicaçã deste questinári fi investigar grau de utilizaçã das bas práticas e metdlgias n que tange a gerenciament de aquisições de serviçs u prduts de Tecnlgia da Infrmaçã (TI) nas rganizações públicas e privadas de Giás que aderiram a participar desta pesquisa. Diante diss, btivems a adesã vluntária de 20 (vinte) prfissinais que clabraram cm a pesquisa. Estes prfissinais sã ds mais diverss rams de atuaçã, devid à frma de aplicaçã da pesquisa cnfrme explicitad anterirmente. Destarte apresentam-se s resultads btids da pesquisa na próxima sessã. 17 Ggle Drive - é um serviç de armazenament e sincrnizaçã de arquivs, apresentad pela Ggle em 24 de abril de 2012.

58 Resultads Obtids Cnfrme mencinad btivems a adesã de 20 prfissinais que respnderam a Questinári de Aquisiçã em TI, tivems s seguintes rams de atuaçã participand da pesquisa, cnfrme Quadr 5. Quadr 5: Ram de atuaçã e tip de rganizaçã. Ord. Ram de Atuaçã Tip da Organizaçã 1 Advcacia Privada 2 Agência de Publicidade Privada 3 Ciência e Tecnlgia Pública 4 Cmérci Varejista Privada 5 Cmpanhia Energética Pública 6 Cperativism Agrpecuári Privada 7 Crretra de Segurs Privada 8 Emissra de Televisã Privada 9 Gvern Pública 10 Gráfica Privada 11 Iluminaçã Cênica Privada 12 Indústria Privada 13 Indústria Privada 14 Indústria Privada 15 Jurídica Pública 16 Pstal e Lgística Pública 17 Representaçã Cmercial Privada 18 Serviçs Pública 19 Tecnlgia da Infrmaçã Privada 20 Tecnlgia da Infrmaçã Pública Fnte: Elabrad pels autres (2013) Quant a tip de rganizaçã tivems 13 adesões da área privada e 07 adesões da área pública, ver Gráfic 1. Gráfic 1: Tips de Organizaçã Fnte: Elabrad pels autres (2013).

59 58 Sbre a estrutura rganizacinal fi clcad à dispsiçã três alternativas: Estrutura Organizacinal Funcinal: Sã estruturas divididas pr departaments pels critéris funcinais n primeir nível (Presidência, Diretria Financeira, Diretria de Marketing e etc); Estrutura Organizacinal Matricial: u Mista é aquela que designa especialistas de departaments funcinais específics para trabalharem em uma u mais equipes interdisciplinares, as quais sã cnduzidas pr líderes de prjets. Basicamente, a matriz cmbina duas frmas de departamentalizaçã funcinal e pr prdut; e Estrutura Organizacinal Prjetizada: tems equipes que sã reunidas pr prjet e estã subrdinadas a um gerente de prjets, e quand prjet se encerra aquela equipe é desfeita. Das rganizações que respnderam a questinári, 14 disseram que pssuem estrutura funcinal, 3 matriciais e 3 infrmaram ser prjetizadas, ver Gráfic 2 : Gráfic 2: Tip de Estrutura Organizacinal Fnte: Elabrad pels autres (2013). Relacinand tip de rganizaçã cm seu tip de estrutura, tems que a mairia das rganizações públicas pssui estrutura funcinal, (6 rganizações das sete que participaram) e uma é matricial. Já as rganizações privadas tems 8 rganizações cm estrutura funcinal, 2 matriciais e 03 prjetizadas, (Gráfic 3).

60 59 Gráfic 3: Tip de Organizaçã X Estrutura Organizacinal Fnte: Elabrad pels autres (2013). Fi questinad tip de rganizaçã em relaçã à área de TI, bjetiv era identificar se estas rganizações que respnderam a questinári pssuíam uma área de TI frmal, infrmal u se nã existia essa área, resultad pde ser vist n Gráfic 4. Observase que a grande mairia pssui uma área de TI frmal, ttalizand 80% das rganizações pesquisadas. Ressaltams que tdas as rganizações públicas pssuem área de TI frmalmente instituída, e a mairia das rganizações privadas (um ttal de 09) também, apenas em 02 rganizações privadas existe a área infrmalmente e em 02 nã existe setr de TI. Gráfic 4: Tip de Organizaçã x relaçã da frmalizaçã da área de TI Fnte: Elabrad pels autres (2013).

61 60 Percebe-se assim que as empresas ds dis tips (públicas e privadas) estã cm suas áreas de TI frmalmente instituídas, pis perceberam a imprtância d papel desenvlvid pela TI dentr da rganizaçã, passand de uma área de api para uma área estratégica (CRUZ, Dispnível em: < Para identificar cm a área de TI é vista, seja área de api u estratégica, dentr das rganizações, fi questinad se a rganizaçã pssuía um Plan Estratégic de TI (PETI). (ver Gráfic 5). Gráfic 5: Cm relaçã à existência d PETI nas rganizações pesquisadas Fnte: Elabrad pels autres (2013). Vinculad a PETI, questinu-se quais rganizações pssuíam rçament para aquisições e/u serviçs de TI, e identificu-se que tant as rganizações que respnderam sbre a existência frmal e infrmal d PETI pssuem rçament, e que as rganizações que nã pssuem um PETI cnsequentemente nã pssuíam rçament frmal para tal finalidade. Nesse sentid 15 rganizações infrmaram ter um rçament destinad a cumpriment das ações de TI e 5 rganizações nã pssuem rçament frmal (ver n Gráfic 6).

62 61 Gráfic 6: Orçament para a área de TI Fnte: Elabrad pels autres (2013). Para as rganizações que respnderam que pssuía rçament, fi questinad valr d rçament destinad para área de TI, cnfrme pdems ver n Gráfic 7, 2 rganizações pssuem rçament entre R$ e R$ , uma entre R$ e R$ , uma entre R$ e R$ , 3 rganizações cm rçament entre R$ e R$ , quatr entre R$ 1.000,001 e R$ e 4 rganizações acima de R$ Gráfic 7: Valr ds rçaments destinads à área de TI Fnte: Elabrad pels autres (2013). Para apresentar cenári detalhad segue

63 62 Quadr 6, a relaçã ds valres d rçament pr tip de rganizaçã. Observa-se que s maires rçaments de TI sã das rganizações públicas, que a cada dia mais estã investind em tecnlgia cm intuit de prver um serviç mais ágil a cidadã. Quadr 6: Relaçã entre valr d rçament pr tip de rganizaçã Ord. Valr d Orçament Quantidade Tip de Organizaçã 1 Entre R$ e R$ Privadas 2 Entre R$ e R$ Privada 3 Entre R$ e R$ Pública 4 Entre R$ e R$ 1.000, Entre R$ e R$ Privada 1 - Pública 3 - Privada 1 - Pública 6 Acima de R$ Pública 1 - Privada Ttal 15 - Fnte: Elabrad pels autres (2013). Alinhad cm nv psicinament da área de TI n nível estratégic a mairia das rganizações, um univers de 65% (13 rganizações), infrmu que as decisões sbre prcess decisóri de pririzaçã das aquisições de prduts e/u serviçs de TI, sã tmadas pela Alta Administraçã, cm api da área de TI cm instância cnsultiva, u seja, a área de TI participa e é cnsultada durante prcess de pririzaçã, mas a decisã final é tmada pela Alta Administraçã, cm suprte d embasament técnic prvid pela área de TI. Diante da vlumetria ds rçaments, fi questinad cm é prcess decisóri de pririzaçã das aquisições de TI, que melhr descreve cmprtament majritári da rganizaçã, assim tems as seguintes respstas cnfrme Gráfic 8. Gráfic 8: Pder decisóri da área de TI na pririzaçã das aquisições de TI.

64 63 Fnte: Elabrad pels autres (2013). Uma vez pririzads s prjets de aquisiçã de prduts e/u serviçs de TI, é imprtante identificar se as rganizações pssuem algum tip de prcess definid para cnduzir as fases da aquisiçã, desde planejament até encerrament das mesmas, nesse sentid bservu-se que 07 rganizações infrmaram que pssuem um prcess frmal aprvad e publicad cntend tdas as diretrizes para a cntrataçã de bens e/u serviçs de TI, 05 rganizações julgam que pssuem um prcess infrmal e despadrnizad e 08 infrmaram que nã pssuem um prcess definid, cnfrme apresentad n Gráfic 9. Gráfic 9: Prcess de Aquisiçã para a cntrataçã de prduts e/u serviçs de TI. Fnte: Elabrad pels autres (2013). Durante a implantaçã de qualquer prcess é cmum à existência de alguns bstáculs, diante diss, fi questinad quais sã s fatres impeditivs para a implantaçã de um prcess frmal de aquisições na área de TI, 7 rganizações disseram que a existência de um departament de cmpras centralizad, dificulta a especializaçã d prcess de cmpras de TI, 5 rganizações afirma que puc investiment na área de TI, nã justifica a definiçã de um prcess frmal, 5 rganizações respnderam que fatr impeditiv é a falta de api da Alta Administraçã e 3 rganizações disseram que a ausência de um prfissinal qualificad e especializad em aquisições em TI é um bstácul para a implantaçã de um prcess de aquisiçã, apresentand as respstas n Gráfic 10.

65 64 Gráfic 10: Fatres impeditivs para a implantaçã de um prcess de aquisiçã. Fnte: Elabrad pels autres (2013). Tratand-se da implantaçã de um prcess de aquisiçã tems algumas bas práticas que pdem ser adtadas, cnfrme abrdu-se nesse estud, as mais cnhecidas n mercad sã: COBIT, PMBOK e Instruçã Nrmativa nº 04/2010. Das 20 rganizações que participaram d questinári 5 utilizam COBIT, 2 PMBOK, 4 rganizações utilizam a IN nº 04/2010 e 09 nã utilizam nenhum ba prática, apresentad n Gráfic 11. Gráfic 11: Bas práticas utilizadas n gerenciament de aquisições. Fnte: Elabrad pels autres (2013). Outr pnt avaliad fi grau de utilizaçã dessa ba prática ns prcesss de aquisições de serviçs e/u prduts de TI, e cnstatu-se que 10 rganizações utilizam entre

66 65 25% e 100% ds prjets de aquisições e 10 rganizações utilizam essa prática abaix ds 25% das aquisições, cnfrme Gráfic 12. Ressaltams que as 9 rganizações que afirmaram nã utilizar nenhuma ba prática (Gráfic 11), fram cntabilizadas ns próxims gráfics d estud, pis n questinári nã havia a pçã Nã se aplica, e as mesmas respnderam s demais questinaments. Gráfic 12: Grau de utilizaçã das bas práticas n gerenciament de aquisições. Fnte: Elabrad pels autres (2013). O Gráfic 13 apresenta a relaçã da ba prática cm grau de utilizaçã desta na cnsecuçã ds prjets de aquisiçã, tems: 3 rganizações utilizam a ba prática entre 100% e 75% das aquisições send que 2 rganizações utilizam a Instruçã Nrmativa nº 04/2010 e uma COBIT. Entre grau de utilizaçã entre 75% e 50% das aquisições tems 5 rganizações, destas duas cm PMBOK, duas cm COBIT e uma cm IN nº 04/2010. Entre patamar de utilizaçã entre 50% e 25 % tems 2 rganizações, uma utilizaçã a instruçã nrmativa e a utra COBIT. N grau de utilizaçã abaix de 25% das aquisições, tems 10 rganizações send: 9 rganizações respnderam nã utilizar nenhuma prática e uma rganizaçã utilizu PMBOK.

67 66 Gráfic 13: Relaçã ba prática x grau de utilizaçã ns prjets de aquisiçã. Fnte: Elabrad pels autres (2013). Ds prjets de aquisições de prduts e/u serviçs de TI, que utilizam as bas práticas adtadas pela rganizaçã, prfissinal fi questinad sbre a prcentagem de prjets que ele cnsidera que btiveram sucess, 7 rganizações infrmaram que entre 100% e 75% ds prjets de aquisiçã btiveram sucess cm a utilizaçã da ba prática, 5 disseram que nível de sucess ficu entre 75% e 50%, n patamar entre 50% e 25% tivems 2 rganizações e 6 infrmaram que seus prjets de aquisiçã tiveram sucess abaix ds 25%, cnfrme apresenta-se Gráfic 14. Nesse univers também é cntabilizad as 09 rganizações que nã utilizam nenhuma ba prática, pis n questinári nã havia a pçã Nã se aplica. Gráfic 14: Grau de utilizaçã da ba prática e sucess ds prjets. Fnte: Elabrad pels autres (2013).

68 67 O estud ainda apresenta as dificuldades encntradas pels prfissinais durante prcess de aquisiçã desde a fase de planejament até encerrament. Uma das dificuldades mais apntadas fi à disparidade entre as necessidades e expectativas da rganizaçã, esse bstácul é influenciad tant pela rganizaçã que às vezes nã sube detalhar frmalmente suas necessidades e acabu recebend d frnecedr apenas que fi entendid e acrdad, quant pel frnecedr que pde entregar um prdut u serviç que nã cndiz cm as expectativas d cliente, mesm bem estand de acrd cm s requisits técnics, mas nã atende as requisits de qualidade, pr exempl. Outra dificuldade encntrada durante prcess é chque cultural entre s terceirs e funcináris da rganizaçã iss crre, pis alguns funcináris pdem achar que u s funcináris d frnecedr u a tecnlgia cntratada pdem atrapalhar s seus trabalhs, iss pde casinar em cnflits que sã muitas vezes reslvids cm muita divulgaçã d prcess, diálg entre as partes e em alguns cass extrems a quebra cntratual u a demissã d funcinári quand nã há adequaçã d nv ambiente u da nva cultura instituída. A terceira dificuldade listada é gast excessiv de temp e energia na gestã da rede de relacinaments cm frnecedres, essa atividade requer um cuidad e é de suma relevância, pis é basead na rede de frnecedres que cnseguims realizar bas aquisições e até mesm melhrar relacinament vigente entre a rganizaçã e seus frnecedres ns cntrats já vigentes. A seguir apresenta Gráfic 15. Gráfic 15: Dificuldades encntradas n prcess de aquisiçã. Fnte: Elabrad pels autres (2013).

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