Benefícios da Implementação do Comitê de Ergonomia ( COERGO) na Usina Hidroelétrica de Tucuruí Eletronorte

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1 Benefícios da Implementação do Comitê de Ergonomia ( COERGO) na Usina Hidroelétrica de Tucuruí Eletronorte Autores Antonio Augusto Bechara Pardauil Carlos Roberto Boscaini Junior Rejane Martins Santos REGIONAL DE PRODUÇÃO DE TUCURUÍ - ELETRONORTE

2 RESUMO O presente trabalho tem como objetivo apresentar os benefícios alcançados com a implementação do Comitê de Ergonomia (COERGO) na Usina Hidrelétrica de Tucuruí, visando a melhoria das condições de trabalho. Como uma ação do Programa de Ergonomia, desde 2001, o COERGO foi implementado em 2006 seguindo as etapas: consultoria externa, sensibilização, seleção e capacitação dos colaboradores, definição de indicadores e realização das ações. Os benefícios constatados com a implantação foram: otimização na indentificação de não conformidades e desenvolvimento de adaptações ergonômicas, criação de programa de controle das ações, contribuição para a redução em 67% das horas de afastamento osteomuscular, em 70% das queixas de dores e desconfortos musculares e em 52% dos custos com afastamentos ostomusculares e melhora significativa dos indicadores de desempenho operacionais. A comprovação dos resultados é realizada por meio dos Contratos de Gestão e por avaliações externas do Prêmio Nacional da Qualidade. A determinação da alta administração aliada ao envolvimento / dinamismo dos membros do comitê tem assegurado o sucesso desta prática gerencial na Usina Hidrelétrica de Tucuruí.

3 INTRODUÇÃO As empresas desenvolvem estratégias para gerir seus negócios e não poderia ser diferente ao pensarmos em programas de ação ergonômica. Podemos considerar que os programas de ação ergonômica nas empresas são a chave para semear uma cultura ergonômica entre as pessoas (VIDAL 2002). Dentro de uma taxonomia de um programa de ação ergonômica, os comitês de ergonomia situam-se entre os elementos de um programa de ergonomia. Os comitês de ergonomia, o plano estratégico de implementação, os profissionais desta área, os consultores e agentes de mobilização interna constituem os elementos do programa de ação ergonômica (SILVEIRA, 2004). Diante de toda a complexidade de implantação de um programa, delineou-se estratégias para nortear os objetivos. A palavra estratégia tem o significado de arte de aplicar os meios disponíveis ou explorar condições favoráveis com vista a objetivos específicos (FERREIRA, 2004). Desta forma, entende-se que um Comitê de Ergonomia, intitulado no presente trabalho como COERGO necessitava ser implantado com estratégias que valorizassem as trocas interpessoais entre os diversos setores da empresa. De acordo com ANTUNES (2003), o saber científico e o saber laborativo mesclam-se mais diretamente no mundo produtivo contemporâneo sem que o primeiro faça cair por terra o segundo. Nessa perspectiva, o objetivo deste artigo é compartilhar as estratégias de implantação do COERGO na Usina Hidroelétrica de Tucuruí (Eletronorte), que atua no ramo de geração de energia elétrica no mercado brasileiro há 33 anos, na condição de concessionária de serviços públicos, sendo uma empresa 100% nacional. DESENVOLVIMENTO A implantação do COERGO não baseou-se em um método único da literatura sobre comitês, mas sim em todas as experiências de vários experts no assunto (COUTO, 2002; SILVEIRA,2004 e VIDAL,2002). Diante de conhecimentos diversificados pode-se implantar um COERGO não com uma metodologia própria, mas com uma estratégia

4 personalizada voltada para as necessidades da Eletronorte Regional de Produção e Comercialização de Tucuruí (CTC). Esta estratégia é alicerçada em um processo de capacitação em ergonomia, levando-se em consideração os elementos que constituem o programa de ação ergonômica descrito por SILVEIRA (2004). O planejamento estratégico baseia-se no desenvolvimento de uma missão institucional clara, metas e objetivos viáveis, uma estratégia perfeita e implementação adequada (KOTLER et al., 2002). Em ergonomia traçar estratégias perfeitas é relativo devido ao dinamismo desta ciência tecnologia. Entretanto, no presente estudo buscou-se a implementação adequada baseada na política da empresa, conforme as etapas: 1. Origem O COERGO Eletronorte-CTC, originou-se no plano proativo e solidificou-se por atender ao acordo coletivo 2006/2007 da Eletronorte. De acordo com VIDAL (2002), a proatividade significa antecipar-se a problemas engendrados, garantindo a longo prazo uma moderna gestão de produção e de uma engenharia de produto avançada. Desde 2001, a Eletronorte age preventivamente realizando ações ergonômicas, tais como: análises macroergonômicas do trabalho para a identificação das inadequações ergonômicas e possiveis melhorias; implantação da ginástica laboral, aplicação da escola postural e a criação de academia de ginástica com programas terapêuticos. No entanto, identificou-se a necessidade de centralizar as ações e capacitar um número maior de pessoas para efetivamente criar uma cultura ergonômica na empresa. Sendo assim, o COERGO foi implantado com aprovação da gerência Regional da Eletronorte - CTC. O apoio do alto nível de gerência veio de encontro com o primeiro pilar para a eficácia de um COERGO (COUTO, 2002). 2. Consultoria Segundo VIDAL (2002), a consultoria e tudo que envolve ergonomia deve seguir um itinerário metódico, ambientado e contextualizado. Diante deste desafio, a empresa optou por contratar uma consultoria externa em ergonomia por seis meses consecutivos

5 para viabilizar a implantação e capacitação dos membros do COERGO. O profissional contratado foi uma ergonomista certificada pela ABERGO. 3. Sensibilização dos Colaboradores A sensibilização dos colaboradores da empresa iniciou-se com um convite impresso, assinado pelo gerente regional da empresa. Os colaboradores convidados deveriam confirmar presença até a data estipulada pelos organizadores do evento. Como fase inicial de sensibilização para toda força de trabalho foi realizada a palestra intitulada Como a ergonomia pode ajudar você no seu dia a dia com duração de uma hora, ministrada pela consultora em ergonomia, proporcionando oportunidade para que novos interessados se manifestassem. 4. Seleção dos membros do COERGO Segundo Couto (2002), o número de membros de um COERGO varia de empresa para empresa, porém o número de participantes não deve ser elevado para evitar dificuldades operacionais. O desafio inicial foi selecionar membros para o COERGO Eletronorte, pois havia uma necessidade em atender estratégias que possibilitassem a representatividade de todas as áreas da empresa. Atualmente, a Eletronorte conta com 280 funcionários efetivos, sendo 43 na área administrativa e 237 na área operacional. Os prestadores de serviço diretos compreendem 50 trabalhadores, sendo 35 da área administrativa e 15 da área operacional. Diante do número de funcionários e da diversidade de setores de trabalho da empresa foi solicitado que os gerentes de cada setor indicassem um colaborador para ser membro do Comitê de Ergonomia Central. Uma outra forma utilizada para o ingresso de membros no COERGO foi a auto-indicação, ou seja, ao final da palestra de sensibilização dos colaboradores aqueles que queriam fazer parte dos Sub Comitês de Ergonomia poderiam solicitar a inclusão de seus nomes.

6 Os possíveis membros do COERGO foram convocados para participarem de uma reunião com o objetivo de esclarecer as atribuições dos membros, enfatizando que a adesão ao comitê era voluntária. Obteve-se a adesão de 26 pessoas interessadas de diferentes setores e níveis hierárquicos da empresa. 5. Organograma do COERGO Eletronorte-CTC Como citado anteriormente, o COERGO Eletronorte subdividiu-se em Comitê central e sub-comitês, contando com a participação do médico do trabalho da empresa, engenheiros e técnicos de segurança, engenheiros e técnicos de processo elétricos e mecânicos, operadores e profissionais da área de gestão, saúde, informática, meio ambiente, treinamento, recursos humanos, CIPA e suprimentos. A figura 01 apresenta a estrutura do comitê. 6. Instrução Interna A oficialização do comitê através de uma minuta dá legitimidade ao mesmo, permitindo que os membros do comitê se sintam a vontade para realizar suas atribuições (COUTO,2002). O COERGO Eletronorte CTC constitui-se em 16 de Maio de A criação de uma instrução interna foi necessária para oficializar o comitê e traçar diretrizes tais como: estabelecimento das funções do COERGO, o período de gestão deste COERGO (estabelecido em dois anos), a frequência das reuniões (estabelecido uma vez ao mês), e outros critérios que garantissem a logística e o bom funcionamento do comitê. 7. Criando um Logotipo A criação de um símbolo gráfico para representar o COERGO se fez necessária para estabelecer um contato visual na identificação de ações do COERGO para com os demais colaboradores da empresa. O logotipo foi criado por um dos membros do comitê, ligado a área de comunicação da empresa. 8. Meios de Divulgação do COERGO

7 Ao conjunto de conhecimentos adquiridos em determinado campo, denomina-se cultura (FERREIRA, 2004). Sendo assim, os membros do COERGO entenderam que os demais colaboradores deveriam ter acesso aos conhecimentos ergonômicos de forma freqüente, para se estimular uma cultura ergonômica. O meio escolhido foi à criação de matérias para divulgação sobre o COERGO e participações nos diálogos diários de segurança. 9. Canal de interação COERGO-COLABORADORES A área de informática em conjunto com a especialista em ergonomia da empresa criaram um link de Ergonomia utilizando a ferramenta de Comunicação interna da empresa - CTCNET, acessível a todos os colaboradores da empresa. Esta ferramenta possibilita obter várias informações sobre ergonomia, norma regulamentora (NR17), dicas de adaptações ergonômicas e de posturas corretas e solicitações de avaliações ergonômicas. O item de solicitações ergonômicas do link, encontra-se diretamente ligado a sub-coordenadora do COERGO, a qual recebe as solicitações online gerando um processo avaliativo inicial com formulários e utiliza protocolos como o de Suzanne H. Rodgers até a finalização da avaliação, com emissão do relatório contendo sugestões de melhorias, custo-benefício e definição de datas para execução da melhoria, junto a gerência do setor. 10. Capacitação dos Membros do COERGO Não existe nada mais fatal para o pensamento que o ensino das respostas certas (ALVES, 2003). Durante a elaboração do conteúdo programático de 74 horas/aula para a capacitação deste comitê, não se pensou em esgotar o assunto sobre ergonomia ou mesmo ter a pretensão de ensinar a resposta para todos os problemas ergonômicos. Procedeu se com aulas teórico-práticas, levando em consideração as condições reais do ambiente de trabalho dos participantes, desenvolvendo o programa de capacitação mês a mês. Ao término da capacitação os membros do comitê estarão aptos a realizar um pré diagnóstico das situações de trabalho na empresa auxiliando a sub-

8 coordenadora do COERGO a traçar planos de ação que possam causar transformações positivas ao ambiente de trabalho avaliado. 11. Indicadores do Plano Estratégico de Implementação do COERGO De acordo com SILVEIRA (2004), em programas de ergonomia é difícil mensurar os resultados por envolver mudanças nas relações de trabalho, culturais, segurança, ambiência e conforto nos postos de trabalho. Para monitorar os resultados do COERGO foram escolhidos indicadores quantitativos e qualitativos pelos membros do comitê em conjunto com a consultora externa. Criou-se indicadores operacionais, de desempenho, efetividade e de impacto, com por exemplo, o Indice de Soluçao de Não Conformidades Ergonomicas. 12. Ações O mapeamento ergonômico que tem como objetivo identificar não-conformidades, é realizado por meio dos seguintes mecanismos: (i) Link de Ergonomia, descrito no item 9; (ii) Blitz de Ergonomia, realizada anualmente pelo membros do COREGO, que visitam todos as instalações da empresa; e (iii) Solicitação Gerencial, realizada diretamente a coordenadora do COERGO, pelo gerente responsável. De posse das não-conformidades, o COERGO em conjunto com as áreas executoras elabora planos de ação para desenvolvimento das melhorias ergonômicas, definindo as soluções a serem adotados, os responsáveis, os prazos e os custos de implementação. Todas as solicitações são incluídas no sistema de acompanhamento do desenvolvimento das melhorias, que geram relatórios gerenciais, informando a situação de cada melhoria ergonômica em desenvolvimento. Com o propósito de criar uma cultura ergonômica, a empresa desenvolve periodicamente, as seguintes eventos: (i) Feira de Ergonomia, por meio de Stands, com demonstrações de varias atividades realizadas no dia-a-dia e projeção de filmes educativos; (ii) Desafio Ergonômico, que incentiva os colaboradores a desenvolverem soluções ergonômicas para suas atividades diárias na empresa e no lar; (iii) Seminário

9 de Ergonomia, reunindo empresas nacionais e multinacionais, com processos de consolidados, como forma de intercambio e troca de experiências, Para fortalecer o trabalho do COERGO, a empresa incluiu nos seus Contratos de Gestão, um indicador, de processos internos, conforme metodologia do Balanced Scorecard (BSC), que acompanha o nível de solução das não-conformidades ergonômicas, que é acompanhado mensalmente, nas reuniões gerenciais de análise critica de desempenho (KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P., 1997). 13. Resultados Até o presente momento, foram solucionadas 59% das não-conformidades ergonômicas diagnosticadas, contribuindo para: (i) redução em 72% das horas de afastamento osteomuscular; (ii) redução em 70,1% das queixas de dores e desconfortos musculares; (iii) redução em 71,7% dos custos com afastamentos ostomusculares; (iv) redução em 17,3% do Índice de Estresse; (v) redução em 34,1% do Índice de Absenteísmo; (vi) aumento em 4,3% do Índice de Qualidade de Vida; (vii) melhora significativa dos indicadores de desempenho operacionais. A comprovação dos resultados é realizada por meio de avaliações externas do: (i) Prêmio Nacional da Qualidade, onde a empresa obteve um aumento de 40% na avaliação da ações de Qualidade de Vida, atingindo o nivel de excelencia; (ii) Premio SESI de Qualidade no Trabalho, onde a empresa oteve um aumento 35,7% na avaliação das ações de Qualidade de Vida, classificando-se em 3º lugar no certame nacional; e (iii) Pesquisa Melhores Empresas para Você Trabalhar, onde a empresa obteve um aumento de 43,6% na avaliação da ações de Qualidade de Vida, atingindo o melhor desempenho entre as empresas concorrentes. CONCLUSÃO As etapas percorridas para constituir-se o COERGO estão descritas neste trabalho e vão de encontro a busca da excelência na qualidade de vida, uma vez que priorizou: (i) A capacitação da força de trabalho com conhecimentos de ergonomia aplicável ao trabalho real; (ii) A preocupação da gerência em apoiar o Programa de Ergonomia tem

10 sido um fator de motivação para os membros do COERGO e demais colaboradores, que já entendem este trabalho como uma contribuição para o bem estar da força tarefa; e (iii) A participação de empregados no processo que possibilita uma integração entre as partes, revelando um clima organizacional favorável a um ambiente de trabalho saudável e seguro. A implantação de atividades futuras e a manutenção continua do COERGO deverá consolidar um modelo de gestão da saúde ocupacional e segurança, indispensável ao crescimento organizacional e de extrema importância para a relação Homem/Trabalho. A determinação da alta administração aliada ao envolvimento / dinamismo dos membros do COERGO tem assegurado o sucesso desta prática gerencial na Usina Hidrelétrica de Tucuruí. REFERÊNCIAS KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A estratégia em ação. Rio de Janeiro: Campus, ALVES, R. Conversas sobre educação. Campinas: Ed. Versus, p. ANTUNES, R. Os sentidos do trabalho: ensaio sobre a afirmação e a negação do trabalho. São Paulo: Ed. Boitempo, p. COUTO, H. A. Como implantar ergonomia na empresa: a prática dos comitês de ergonomia. Belo Horizonte: Ed.Ergo Ltda, p. FERREIRA, A. B. H. Miniaurélio: o minidicionário da língua portuguesa. 6 ed. Curitiba: Ed.Posigraf, p. KOTLER, P.; HAYES, T.; BLOOM, P. N. Marketing de Serviços profissionais: estratégias inovadoras para impulsionar sua atividade, sua imagem e seus lucros. 2ed. Barueri: Ed. Manole, p. SILVEIRA, D. M. Programas de ergonomia nas organizações: reflexões e estratégias para implementação. Rio de Janeiro: Ed.CAPES/FAPERJ, p. VIDAL, M. C. R. Ergonomia na empresa: útil, prática e aplicada. 2ed. Rio de Janeiro: Ed.Virtual científica, p WISNER, A. A inteligência no trabalho. São Paulo: Fundacentro, p.

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