A PRÁTICA DA GOVERNANÇA CORPORATIVA E GESTÃO DE PESSOAS: UMA PROPOSTA TEÓRICA E UTÓPICA OU PRÁTICA FALSEADA, O QUE FAZER?

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1 Revista de Ciências Gerenciais Vol. 14, Nº. 19, Ano 2010 A PRÁTICA DA GOVERNANÇA CORPORATIVA E GESTÃO DE PESSOAS: UMA PROPOSTA TEÓRICA E UTÓPICA OU PRÁTICA FALSEADA, O QUE FAZER? Larissa Ribeiro da Silva Faculdade Anhanguera de Brasília larissa.ribeiro@aedu.com RESUMO O presente artigo tem como objetivo relatar as diversas maneiras de entendimento do conceito de Governança, tendo como foco principal a Governança Corporativa e Gestão de Pessoas. Na sociedade moderna, diversas empresas precisaram criar novas formas de relacionamento não só com o público externo, mas principalmente com seu público interno. Grandes empresas, que precisam da governança corporativa como modelo de gestão, devem estimular os colaboradores através do aperfeiçoamento interpessoal a fim de fortalecer a instituição socialmente e financeiramente. Palavras-Chave: governança corporativa; gestão de pessoas; colaboradores; responsabilidade social. ABSTRACT This article aims to present the various ways of understanding the concept of governance, which focuses on Corporate Governance and Management of People. In modern society, many companies had to create new forms of relationship not only with the outside public, but mainly with its domestic audience. Large companies that need corporate governance and management model, should encourage employees by improving interpersonal to strengthen the institution financially and socially. Keywords: corporate governance; people management; stakeholders; social responsibility. Anhanguera Educacional Ltda. Correspondência/Contato Alameda Maria Tereza, 2000 Valinhos, São Paulo CEP rc.ipade@aesapar.com Coordenação Instituto de Pesquisas Aplicadas e Desenvolvimento Educacional - IPADE Informe Técnico Recebido em: 20/10/2009 Avaliado em: 25/6/2011 Publicação: 22 de setembro de

2 192 A prática da governança corporativa e gestão de pessoas: uma proposta teórica e utópica ou prática falseada, o que fazer? 1. INTRODUÇÃO Apesar de sempre ter sido aplicado à administração, o conceito de Governança Corporativa ganha força no mundo negócios a partir da década de 80, após grandes escândalos financeiros, envolvendo diversas corporações nos EUA causaram prejuízos enormes ao mercado. E é neste momento, também, que desperta o interesse da sociedade para este assunto. Assim, Governança Corporativa é um conjunto de práticas que visam minimizar ou mesmo evitar conflitos de interesses que podem surgir entre os diferentes intervenientes do negócio: os stakeholders, como acionistas, executivos, empregados, governo e sociedade. A prática da boa governança conduzirá a empresa à transparência de informações, equidade no tratamento aos acionistas, prestação de contas à sociedade, respeito às leis e responsabilidade corporativa. Tudo com objetivo de incrementar a gestão estratégica e dar maior proteção ao patrimônio, maiores atrativos econômicos e maior valor da empresa na sociedade. A gestão de pessoas está inserida no contexto da governança corporativa ao administrar conflitos entre os trabalhadores e a empresa buscando uma forma satisfatória para todos. 2. METODOLOGIA O procedimento metodológico escolhido foi à pesquisa exploratória através de revisão bibliográfica realizada por busca eletrônica em sites da Internet. Livros científicos e artigos previamente obtidos também foram utilizados para o desenvolvimento deste artigo. Trata-se de um estudo de revisão bibliográfica. As palavras-chave utilizadas na busca foram: Gestão de pessoas. Recursos humanos. Governança corporativa. Responsabilidade social.

3 Larissa Ribeiro da Silva GOVERNANÇA CORPORATIVA E GESTÃO DE PESSOAS Segundo Lethbridge (1997) um sistema de governança corporativa é composto pelo conjunto de instituições, regulamentos e convenções culturais, que rege a relação entre as administrações das empresas e os acionistas ou outros grupos às quais as administrações, de acordo com o tipo de modelo, devem prestar contas. Assim, o conceito de governança tem como ponto de partida a busca do aperfeiçoamento do comportamento das pessoas e das instituições (ALVES, 2001). Álvares e seus colaboradores (2008) afirmam que o desenvolvimento e o fortalecimento do mercado de capitais em todo o mundo têm influenciado positivamente a adoção de práticas de governança corporativas. As empresas têm sido encorajadas a melhorar as práticas de gestão e a inserção mais visível nas comunidades em que atuam. Alvares (2008) propõe o modelo estruturado em cinco grandes dimensões, conforme ilustrado na Figura 1. Figura 1. Representação Gráfica do Modelo de Governança Corporativa. Álvares et al. (2008) afirmam que os padrões de governança concebidos pelos Estados Unidos, Inglaterra, Alemanha e Japão exportaram características para todos os outros países, que, após adaptações, inclusive culturais, construíram suas estruturas de governança. Para Fontes Filho (2004) as práticas de governança corporativa baseiam-se em um conjunto de princípios consolidados na maioria das legislações internacionais e no Brasil

4 194 A prática da governança corporativa e gestão de pessoas: uma proposta teórica e utópica ou prática falseada, o que fazer? esse conjunto de princípios também é defendido pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC. Os princípios fundamentais da boa governança são: Transparência (Disclosure). Eqüidade (Fairness). Prestação de Contas (Accountability). Cumprimento das Leis (Compliance). Ética (Ethics). Para Pereira e Quelhas (2005) o principal instrumento de governança é o conselho de administração e, a principal missão do conselho de administração é o cumprimento desses cinco princípios. A Transparência (Disclosure) significa terem dados acurados, registro contábil fora de dúvida e relatórios entregue nos prazos combinados; Eqüidade (Fairness) se traduz por senso de justiça, tratamento igualitário para com os acionistas minoritários contra transgressões de majoritários e gestores; Prestação de Contas (Accountability) compreende a responsabilidade pela prestação de contas por parte dos que tomam as decisões de negócios; Cumprimento das Leis (Compliance) abrange a obediência e cumprimento das leis do país. No Brasil, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) foi o responsável pela disseminação do conceito de Governança Corporativa e elaborou um código com recomendações de boas práticas. Esse modelo vem ganhando força nos últimos anos impulsionados pelo cenário da globalização, estabilidade econômica no país e as dificuldades de acesso a recursos a um custo competitivo, somado às questões internas a corporações, tais como sucessão e privatização, conforme citado por Pereira e Quelhas (2005). A necessidade da governança corporativa surge dos potenciais conflitos de interesses decorrentes entre os diferentes stakeholders. Definido por Lethbridge (1997) como todos os grupos que sofrem o impacto das decisões tomadas pela empresa, como empregados, fornecedores, clientes e a comunidade em geral. Tricker (2000, apud ALVARES et al., 2008) afirma que é preciso uma maneira alternativa de se assegurar que o poder exercido, sobre todo tipo e forma de entidade corporativa e aliança estratégica ao redor do mundo, de tal maneira que se garanta um efetivo desempenho quanto uma apropriada responsabilidade e prestação de contas social. A prática da boa governança contribui diretamente para o bom desenvolvimento de gestão estratégica da empresa, embasado nos conceitos de eficácia, eficiência e

5 Larissa Ribeiro da Silva 195 efetividade. Tudo com o objetivo de aumentar o valor da empresa na sociedade, melhorar seu acesso ao capital e contribuir para sua perenidade. A boa governança demanda novas competências conceito que tem mais a ver com a qualidade de atitude do que com capacidade de realização. Exige atributos que produzam sensação de respeito e levem à aquisição de credibilidade (STEINBERG, 2003). A governança corporativa brasileira passa pelos entendimentos de uma sociedade patriarcal repleta em oligarquias e de distância entre as classes sociais econômicas. Sob este aspecto a empresa é percebida como um patrimônio da família, sendo as questões de governança tratadas nas casas dos donos, o que influencia muito no processo de gestão e da dimensão humana, tendo em vista serem mais levados mais pela emoção do que pela razão. No entanto, no recente contexto econômico essas empresas têm sido obrigadas a mudar de visão para sobreviverem no mercado. Pois, na obrigação de buscar investimentos para sua empresa, devem deixar de ignorar os sócios minoritários, passando a atraí-los e respeitá-los como acionistas. Por isso, Dale (in STEINBERG, 2003) afirma que o relacionamento com os acionistas passou a ter importância equivalente à de gerir empresa. E assim, a estrutura patriarcal, que vigorou até 1990, perde espaço e a complexidade acionária é crescente. Álvares e colaboradores (2008) ressaltam que a situação brasileira é marcada pelo grande número de empresas recentemente listadas no mercado de capitais e pela demanda por maior transparência e prestação de contas interna e externa por parte dessas empresas. Muitas vezes optando por entrar diretamente no Novo Mercado da Bovespa, que representa o nível mais exigente da governança. Álvares et al. (2008) afirmam que o escopo da governança corporativa deve englobar outros aspectos além do conflito de interesses, pois existem questões que envolvem instituições e seres humanos. Ressaltam-se duas questões para os seres humanos: ética e confiança. Nestes quesitos estão envolvidas as relações tanto do público externo (sociedade em geral) quanto interno (representados pelos empregados e investidores). De encontro a esta questão, está o princípio da transparência. Transparência, afinal, não deve ocorrer só em relação aos acionistas, mas com todos os stakeholders em benefício da própria empresa (STEINBERG, 2003). E assim estará vinculado diretamente ao desenvolvimento do sentimento de credibilidade e confiança referente à empresa.

6 196 A prática da governança corporativa e gestão de pessoas: uma proposta teórica e utópica ou prática falseada, o que fazer? Conforme foi verificado por Pereira e Quelhas (2005) as boas práticas da governança não devem ser implementadas apenas em nível estratégico das organizações; devem partir do nível estratégico e serem disseminados para os demais níveis, o tático ou gerencial, e o nível operacional, de modo a evitar hiatos entre os mesmo. E é neste contexto que governança corporativa não pode ocorrer independente do processo de gestão de pessoas. Atualmente, a gestão pessoas tem importância inegável para eficácia empresarial. As pessoas não são mais recursos organizacionais que precisam ser passivamente administrados, mas seres inteligentes e pró-ativos, capazes de responsabilidades e iniciativas, dotados de habilidades e conhecimento que ajudam a administrar os demais recursos inertes: a Tecnologia e Processos. (PEREIRA; QUELHAS, 2005) Os autores afirmam, ainda, que são as pessoas que trabalham na organização que concretizam as ações necessárias para atingir os objetivos estratégicos, táticos e operacionais. Reforçando a tese que a gestão de pessoas é um dos maiores desafios do gestor moderno. Outros autores defendem que se os executivos não podem garantir confiança aos empregados, seu próprio desempenho e interesses estão comprometidos, pois terá reflexo na sua capacidade de produtividade. Na maioria das vezes a desconfiança surge ao perceberem a empresa ignorar interesses deste grupo, como condições de trabalho, benefícios externos, política de reconhecimento e remuneração, entre outros. Ética e integridade são essenciais no mercado global, porque as empresas percebidas como éticas podem recrutar, reter os melhores empregados e estabelecer relações de longo prazo com demais parceiros. No entanto, de acordo com Renato Bernhoeft (2005) os motivos pelos quais os atuais modelos de governança corporativa ainda não consideram as estratégias de gestão de pessoas estão tão relacionados ao profissional de Recursos Humanos quanto à própria organização. Não se trata de culpa de ambos, mas sim, dos anos em que Recursos Humanos teve uma atuação mais humanística e menos voltada ao negócio. O consultor alerta que os profissionais de RH têm de estar sempre em alerta para que haja uma coesão entre a orientação, a política e a filosofia dos grupos controladores e aquilo que é adotado dentro da empresa. RH precisa olhar para o acionista também como um de seus públicos; tem o papel de se aproximar do grupo de controladores e influenciálo no que se refere às políticas de gestão de pessoas (BERNHOEFT, 2005). É preciso ir além da preocupação com o bem-estar dos funcionários, marco histórico. O autor salienta que é necessário ter a compreensão dos interesses dos acionistas. Empresas não são

7 Larissa Ribeiro da Silva 197 entidades filantrópicas nem ONGs, são organizações lucrativas, que têm de manter o alto grau de capitalização e produtividade. Bernhoeft (2005) enfatiza que, para colaborar nesse resultado, RH tem que ter, no mínimo, proximidade com a principal figura executiva da organização, pois é por meio desse canal que conseguirá ter acesso às informações sobre o que pensam os acionistas. Nesse sentido, as empresas familiares levam uma vantagem: a proximidade com a estrutura de poder. Com isso, RH tem mais condições, ou pelo menos deveria fazer um esforço para isso, de se aproximar dos controladores e influenciá-los no que se refere às suas políticas estratégicas. No Brasil, diz o consultor, a aproximação estratégica de RH com os conselhos de administração ainda é simples porque os movimentos de governança corporativa se desenvolveram em um ritmo mais acelerado do que os processos de mudança, tanto no mundo acadêmico, como nas estruturas organizacionais. A governança corporativa se aplica a todos os tipos de organizações, mas é necessário que a Gestão de Pessoas a olhe sob o aspecto da origem de cada uma, seja estatal, multinacional ou de perfil acionário, e familiar. Outro princípio da governança corporativa essencial no desenvolvimento das pessoas é o de responsabilidade social. Novas são as questões voltadas à responsabilidade social mais ampla (BERNHOEFT, 2005). As organizações de modo geral, devem estar cientes que seu papel social vai muito além da prestação de serviços. Álvares et al. (2008) definem bem quando afirmam que: [...] a função social deve incluir a criação de oportunidades de emprego, qualificação e diversidade da força de trabalho, estimulo ao desenvolvimento cientifico através de tecnologia, garantia de direitos humanos, liberdade de associação e comercio justo, dentre outras formas de criação de riqueza para sociedade em geral. A empresa atual mantém seu caráter essencial de geradora de riqueza, sem a atribuição de funções sociais alheias ao seu funcionamento e aos seus métodos de gestão, porém passa a fazê-lo idealmente, de forma socialmente responsável (ALVES, 2001). Segundo Frank (1996, apud ALVES, 2001) acredita-se que empresas socialmente responsáveis seriam mais rentáveis na medida que estariam em melhores condições de conciliar, de forma eficiente e objetiva, os interesses de seus stakeholders. De forma especial aos seus colaboradores, pois este compromisso social da empresa é um ponto positivo no desenvolvimento da satisfação com o trabalho, pela maneira como o individuo percebe, valoriza e julga esses aspectos.

8 198 A prática da governança corporativa e gestão de pessoas: uma proposta teórica e utópica ou prática falseada, o que fazer? A realidade social, também, influencia de maneira decisiva a forma como a sociedade enxerga à empresa. E o modo como ela trata os colaboradores é um dos significativos componentes da licença social para operar (ALVARES et al., 2008). Para Martinez et al. (2004) a satisfação no trabalho tem sido identificada associada tanto à saúde como a outros eventos como absenteísmo, produtividade e bemestar subjetivo. E ainda, afirmam que a satisfação aparece associada à capacidade para o trabalho, independente das variáveis sociodemográficas. Sendo uma das funções da gestão de pessoas a busca de conciliação entre os interesses individuais e os interesses da organização, é importante para a organização ter um diagnóstico das reais motivações de seus gestores e funcionários, para poder levar a cabo suas estratégias de gestão (PEREIRA; QUELHAS, 2005). Assim, entre os desafios para o gestor está a necessidade de ter a sensibilidade para essa relação dos aspectos psicossociais no trabalho influenciando a capacidade produtiva do colaborador e no que for tangível a sua gestão deve adotar diretrizes e mudanças na organização direcionadas para melhoria. Figura 2. O equilíbrio do poder corporativo é o centro conceitual da idéia de governança corporativa avançada. Uma ferramenta importante neste contexto é o levantamento do clima organizacional. Conceituado por Oliveira (1995, apud PEREIRA; QUELHAS, 2005), como: O indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou da realidade aparente da organização, tais como políticas de RH, modelo de gestão, missão processos de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa.

9 Larissa Ribeiro da Silva 199 Portanto, a pesquisa do clima organizacional visa identificar fatores internos que podem ter reflexo na motivação, satisfação e integração do colaborador com a empresa. Dentre os fatores destacam-se a motivação, a liderança e a comunicação. Segundo Guilherme Dale (in STEINBERG, 2003) ter talento para a gestão é o que, hoje em dia, determina o sucesso na condução de empresas. E vai além, afirmando que tanto quanto elevada à compreensão dos desafios da organização e adequada visão de negócios, a atividade de dirigir empresas depende essencialmente da capacidade de montar equipes motivadas e que se movam com alto nível de energia. 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS A partir dos conceitos estudados ao longo deste artigo é possível concluir que a prática de governança corporativa tem sido sinônimo de proteção das empresas contra turbulência financeira e sinal de melhor gestão de riscos. Assim, afirma-se que quando bem aplicada dentro das organizações, não se trata de uma teoria utópica e nem uma prática falseada, mas uma possibilidade de valorização empresarial e reconhecimento social. Para um resultado satisfatório a governança deve ser esclarecida e implementada a todos os níveis da organização, desde o operacional até o estratégico. Para isso é necessário que a governança corporativa ande junto com a gestão de pessoas. As organizações precisam investir e acreditar mais nas pessoas como capital humano. É preciso desenvolver competências, reter talentos e buscar formas mais evoluídas de gerir pessoas, pois somente incluindo os colaboradores nas ações e decisões empresariais será possível fazer com as empresas se solidifiquem em um mercado cada vez mais competitivo. REFERÊNCIAS ALVARES, Elismar et al. Governança Corporativa um modelo brasileiro. Rio de Janeiro: Elsevier editora, ALVES, Lauro E.S. Governança e cidadania empresarial. RAE, v.41, n.4, p.78-86, out./dez BERNHOEFT, Renato. Gestão de pessoas precisa ser integrada a governança corporativa. Disponível em: < ernanca_corporativa/4380/>. Acesso em: 11 jun GRÜN, Roberto. Atores e ações na construção da governança corporativa brasileira. Rev. bras. Ci. Soc., São Paulo, v.18, n.52, jun Disponível em: < Acesso em: 09 jun IBCG. Disponível em: <

10 200 A prática da governança corporativa e gestão de pessoas: uma proposta teórica e utópica ou prática falseada, o que fazer? LACOMBE, Beatriz M.B. Avaliação e mensuração de resultados em gestão de pessoas e a relação com o desempenho organizacional: um estudo com as maiores empresas brasileiras. FGV Pesquisas relatório 02/2006. Disponível em: < Acesso em: 09 jun LETHBRIDGE, Eric. Governança Corporativa Disponível em: < Acesso em: 06 jun MARTINEZ, Maria C. et al. Relação entre satisfação com aspectos psicossociais e saúde dos trabalhadores. Rev Saúde Pública, v.38, n.1, p.55-61, NETO, R.M.R.; FAMÁ, R. A importância da governança corporativa na gestão das empresas o caso do grupo Orsa. Disponível em: < %20A%20Import%E2ncia%20da%20Governan%E7a.doc>. Acesso em: 09 jun PEREIRA, C.S.; QUELHAS, O.L.G. Governança Corporativa e Gestão de Pessoas. Boletim técnico Organização & Estratégica, p.59-81, Disponível em: < Acesso em: 04 jun STEINBERG, Herbert. A dimensão humana da governança corporativa: pessoas criam as melhores e piores práticas. São Paulo: Editora Gente, Larissa Ribeiro da Silva Pós-graduada em Ciência Política pela Universidade de Brasília e graduada pela Universidade Federal de Goiás no curso de Comunicação Social, com habilitação em jornalismo. Possui graduação em Jornalismo pela Universidade Federal de Goiás (2004). Atualmente é docente da Faculdade Anhanguera de Brasília.