PALAVRAS-CHAVE Gerenciamento de escopo; Responsabilidade social corporativa; Objetivos de Desenvolvimento do Milênio.

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1 1 As melhores práticas de Gerenciamento de Projetos em projetos de responsabilidade social corporativa estudo de caso Sesi Pr/ Movimento Nós Podemos Paraná Ivana Mukai (ISAE-FGV) Leandro Piva (ISAE-FGV) Priscila da Paz Vieira (ISAE-FGV) Denise Oldenburg Basgal (ISAE-FGV) RESUMO Conforme demonstra o Estudo de Benchmarking PMSURVEY.ORG elaborado desde 2003, as ferramentas de Gerenciamento de Projetos vêm sendo bastante divulgadas e empregadas nas organizações brasileiras. No âmbito do terceiro setor, estudos também mostram que algumas incursões na utilização das ferramentas propostas pelo PMI podem ser aplicadas em empreendimentos cujos objetivos são distintos da indústria, do comércio e do setor de serviços para aprimorar o entendimento e andamento dos projetos. Uma das áreas de conhecimento mais importantes no Gerenciamento de Projetos é o Gerenciamento de Escopo, cujo propósito é delimitar o trabalho necessário para que os objetivos do projeto sejam alcançados. Nesse contexto, esse trabalho propõe a adoção de algumas das ferramentas do Gerenciamento de Escopo no projeto do Sesi-PR Movimento Nós Podemos Paraná para avaliar se a aplicação dessas técnicas pode auxiliar no Gerenciamento de Projetos de Responsabilidade Social Corporativa. Através da elaboração de uma declaração de escopo, de uma EAP e de seu respectivo dicionário, e por meio de avaliação realizada junto a membros chave da equipe de projetos, procura-se avaliar se as ferramentas apresentadas facilitam a contextualização e entendimento do projeto. PALAVRAS-CHAVE Gerenciamento de escopo; Responsabilidade social corporativa; Objetivos de Desenvolvimento do Milênio. 1. Introdução A conscientização por parte da sociedade em relação às questões sociais e ambientais como a desigualdade social, poluição do meio ambiente e entre outros fatores negativos resultantes do modelo econômico globalizado, fez com que algumas empresas incorporassem o tema de Responsabilidade Social Corporativa como parte do planejamento estratégico de seus negócios. As corporações buscam não apenas a obtenção de lucros, mas também atrair investidores e clientes utilizando como diferencial a imagem de uma organização socialmente responsável. Entretanto, por ser um modelo de gestão recente, processos e boas práticas em gerenciamento de projetos de Responsabilidade Social ainda não são consolidados se comparados aos aplicados nas áreas da construção civil, engenharia e tecnologia da informação. Este artigo tem como objetivo principal avaliar se o emprego de técnicas de Gerenciamento de Escopo podem auxiliar no entendimento e no gerenciamento de projetos de

2 2 Responsabilidade Social Corporativa tendo como base o estudo de caso do projeto Sesi PR/Movimento Nós Podemos Paraná. Para atingir este fim, o referente trabalho foi estruturado da seguinte maneira: entender e apresentar os conceitos de Gerenciamento de Escopo conforme as boas práticas do guia PMBOK Project Management Body of Knowledge elaborado pelo Project Management Institute PMI, conhecer o projeto Sesi PR/Movimento Nós Podemos Paraná, apresentar uma proposição das ferramentas do Gerenciamento de Escopo ao projeto Sesi PR/Movimento Nós Podemos Paraná, avaliar se as ferramentas apresentadas facilitam o entendimento do projeto Sesi PR/Movimento Nós Podemos Paraná. 2. Referencial Teórico 2.1. Conceito de Responsabilidade Social Corporativa Conforme exposto por OLIVEIRA (1984 apud CORRÊA e MEDEIROS, 2003, p.154), conceito de Responsabilidade Social Corporativa é amplo e variado: Para uns, é tomada como uma responsabilidade legal ou obrigação social, para outros, é o comportamento socialmente responsável em que se observa a ética, e para outros ainda, não passa de contribuições de caridade que a empresa deve fazer. Há também os que admitem que a responsabilidade social é, exclusivamente, a responsabilidade de pagar bem os empregados e dar-lhes bom tratamento. Logicamente, responsabilidade social das empresas é tudo isso, muito embora não seja somente estes itens isoladamente. Para uma melhor compreensão da existência de tantas definições, é possível analisar o tema Responsabilidade Social Corporativa dentro de um contexto histórico e relacionar como as mudanças provocadas pelas organizações empresariais afetaram a sociedade ao longo dos anos. TENÓRIO (2004, p.13-14) explora o assunto em dois períodos distintos: a sociedade industrial, que teve origem através da Revolução Industrial na Inglaterra, e pós-industrial, compreendido entre a década de 1950 até os dias atuais. No início do século XX até a década de 1950, o período da sociedade industrial, as empresas não sofriam interferência do governo, a responsabilidade social corporativa é voltada apenas a preencher as exigências impostas pela ideologia econômica da época, o liberalismo, através da geração de lucros, criação de empregos, pagamento de impostos e cumprimento das obrigações legais pelas empresas. A consequência desse modelo foi a degradação da qualidade de vida e das condições de trabalho, por meio das longas jornadas de trabalho, baixos salários, ausência de legislação trabalhista e previdenciária e à mecanização do ser humano. Nesta fase, as ações sociais pelas empresas eram limitadas a doações, o chamado filantropismo (TENÓRIO, 2004, p.14-18). Já no período pós-industrial, o keynesiano estimulou a reverter a situação do período anterior, enfatizando um novo modelo de responsabilidade social em que as atividades das empresas influenciam ou impactam sobre diversos agentes sociais, visando o bem estar e qualidade de vida da comunidade e sociedade. O Estado passa a intervir na economia capitalista até a década de 1970 (TENÓRIO, 2004, p.18-25). A partir da década de 1980, com a retomada da ideologia liberal, o neoliberalismo, e com a globalização do mercado, o conceito de responsabilidade social corporativo é mais uma

3 3 vez alterado em função da nova racionalidade econômica, tendo como agente as empresas transnacionais e multinacionais (TENÓRIO, 2004, p.18-25). Através da globalização econômica esperava-se a liberação de barreiras entre os países, proporcionando a circulação de produtos, moeda, alocação de recursos não apenas dentro dos limites de seu próprio país e sim ao redor do mundo. A estimulação da concorrência teria como benefício a geração de empregos, aumento da produtividade, avanço tecnológico, a diminuição dos preços das mercadorias ao consumidor final em função da variedade de opções, trazendo vantagem para quase todos (MELO NETO; FROES, 2001 p. 51). Porém, este paradigma de negócios visou apenas a geração de lucro. Este sistema de consumo acarretou na exploração dos recursos de forma descontrolada, gerando escassez de recursos naturais como a água, ar, terra, florestas, deteriorando o meio ambiente e provocando mudanças climáticas. Também estimulou o surgimento de povos e culturas marginais, pobreza, fome, ocasionando o desenvolvimento inadequado dos menos favorecidos. (HARMA; HORMAM, 1999 apud PIAZZA, 2003, p. 238). Este fator ocasionou o surgimento do Terceiro setor, pelas Organizações não Governamentais, associações voluntárias e organizações sem fins lucrativos para buscar uma solução dos problemas sociais, agentes que ganharam força através divulgação da importância da gestão social e ambiental pelas empresas, tornando-se influenciadores mundiais (MELO NETO; FROES, 2001 p ). As empresas passam a ter a consciência de que dependem dos recursos naturais e humanos para o sucesso de seus negócios, pois de nada adianta se não tiver matéria-prima para usar na fabricação de seus produtos, não fornecer condições dignas de trabalho aos seus funcionários e não tiver clientes com condições financeiras para comprar seus produtos (LOURENÇO; SCHRÖDER, 2003, p. 80). Logo, hoje as empresas deverão incluir em sua estratégia a preocupação com os aspectos sociais e ambientais que serão afetados por seus negócios e buscar uma forma de gestão de maneira ética. Considerando o contexto atual da era globalizada, o INSTITUTO ETHOS (2007, p. 78) propõe um conceito de Responsabilidade Social Corporativa que contribui para sensibilizar as empresas a adotarem uma gestão socialmente responsável: Responsabilidade social empresarial é a forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresarias que impulsionem o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais. Nesta mesma linha de pensamento, ASHLEY (2000, apud CORRÊA; MEDEIROS, 2003, p. 159) apresenta uma definição que se enquadra nas necessidades do mundo atual globalizado: Trata-se de um compromisso contínuo nos negócios pelo comportamento ético que contribua para o desenvolvimento econômico, social e ambiental, pressupondo a realização de decisões empresariais que seja resultado da reflexão sobre seus impactos sobre a qualidade de vida atual e futura de todos que sejam afetados pela operação da empresa Gerenciamento de Projetos em Projetos de Responsabilidade Social Corporativa

4 4 A CONFERÊNCIA INTERNACIONAL DO INSTITUTO ETHOS (2006, p.5-7) define os projetos em uma empresa como uma transformação, uma mudança que direciona a levar em consideração os resultados econômicos, sociais e ambientais. Porém a gerência de projetos voltados à aplicação da Responsabilidade Social Empresarial ainda é um desafio, nenhuma prática inovadora nas diversas áreas temáticas da gestão empresarial tem exigido tanta mudanças de paradigmas, não apenas nos negócios, mas especialmente nas pessoas. As boas práticas de gestão de projetos, desenvolvidas pelo PMI (Project Management Institute ) podem ser adotadas para este fim, conforme o modelo adaptado apresentado na oficina da CONFERÊNCIA INTERNACIONAL DO INSTITUTO ETHOS (2006, p.12-31) a partir das práticas PMBoK 3.ª edição. Este modelo visa a integração das diretrizes econômicas da empresa através do lucro, diretrizes sociais através da Responsabilidade Social Corporativa (que no exemplo estão representadas pelas categorias propostas pelos Indicadores Ethos) e diretrizes ambientais pela Sustentabilidade (que no exemplo estão representadas pelos Objetivos de Desenvolvimento do Milênio da ONU) Figura 01. Essa nova abordagem faz com que durante a concepção do projeto, além dos aspectos econômicos do negócio também sejam avaliadas para a inclusão no escopo do projeto questões relacionadas às dimensões da Responsabilidade Social Corporativa e da Sustentabilidade, como por exemplo a inclusão do terceiro setor e fornecedores socialmente responsáveis como stakeholders, desenvolver fornecedores locais para a geração de empregos, na minimização dos impactos ambientais para lançar um novo produto. Fonte: CONFERÊNCIA INTERNACIONAL DO INSTITUTO ETHOS(2006, p. 12) Figura 01: Visão geral do encaminhamento de projetos sustentáveis Nessa oficina foram propostas sugestões pelas empresas participantes para a gestão da sustentabilidade separadas nas cinco fases do ciclo de vida do projeto dentro das nove áreas de conhecimento do PMBoK 3.ª edição: Quadro 1: Fases do projeto FASE Iniciação Sugestões em alguns dos processos do PMBoK 3.ª edição Termo de Abertura irá apresentar as questões de Responsabilidade Social Empresarial, Desenvolvimento Sustentável e Diretrizes da empresa na Visão Geral, Objetivos do Projeto, Requisitos, Premissas e Restrições, com o objetivo de incentivar os funcionários a questionarem uma maneira de como o projeto

5 5 pode ampliar seus horizontes; a inclusão não só do público interno como das partes interessadas, mas também dos stakeholders do ecossistema empresarial sustentável; a nomeação de um gerente de projetos com formação nas questões de Responsabilidade Social Empresarial e Desenvolvimento sustentável; milestones prevendo pontos de controle também com as partes interessadas ampliadas da empresa, envolvidas ou impactadas pelo projeto (ex. Sindicatos, ONG, Comunidade, etc.); orçamento prevendo os investimentos necessários para tratar os impactos sociais ou ambientais do projeto quando de sua implantação; Análise de Viabilidade do Projeto deverá ser analisada no aspecto econômico, social e ambiental. Planejamento Execução Monitoramento do Projeto Encerramento o Plano de Gerenciamento do Escopo deverá envolver todos os stakeholders, internos e externos, para aprovação dos critérios de aceitação do escopo; no Orçamento do Projeto é necessário a separação dos custos relacionados à sustentabilidade e Responsabilidade Social Empresarial para utilizar esta informação na análise do retorno do projeto; Plano de Gerenciamento de Qualidade deve incluir normas como ISO, acordos e protocolos como GR, Global Compact, Setoriais; Plano de Gerenciamento de RH a instituição de planos de premiação para os integrantes que implantarem ideias inovadoras de projetos na área em questão; Plano de Gerenciamento de Riscos análise dos impactos e a criação de uma matriz de riscos e oportunidades das questões econômicas, sociais e ambientais do projeto; Plano de Gerenciamento da Comunicação estratégia de comunicação para envolver as partes interessadas internas e externas; Plano de Gerenciamento de Aquisições dar preferência aos fornecedores que praticam as políticas e diretrizes sustentáveis ou aos pequenos produtores e prestadores de serviços, não deixando de focar na restrição tripla. na Integração do Projeto, incentivar e divulgar a informação de sustentabilidade para que a equipe de projetos adote a ideia; Gerenciamento de RH desenvolver a equipe nos conceitos e na prática a respeito do tema abordado; Gerenciamento da Comunicação Seguir a estratégia do Plano de gerenciamento da Comunicação e a disseminação pelos responsáveis na empresa das novidades do mercado relacionadas ao tema para inspirar a equipe de projetos. na Verificação do Escopo, envolver todas as partes interessadas na conclusão das fases, inclusive as externas; Monitoramento e Controle dos Riscos, Administração de contratos e Gerenciamento de Equipes - o monitoramento deve levar em consideração todos os comentários acerca das adequações ao método já feitas nos itens acima. analisar as lições aprendidas, as ideias geradas, os conflitos com as partes interessadas e como foram sanadas, uma profunda análise das experiências de inovação no campo da Responsabilidade Social Corporativa e do Desenvolvimento Sustentável. Fonte: Adaptado de CONFERÊNCIA INTERNACIONAL DO INSTITUTO ETHOS (2006, p.24-30) Outro modelo ajustado para atender as boas práticas do PMBoK para o gerenciamento de projetos para o terceiro setor é proposto por XAVIER e CHUERI (2008, p.8-106) conforme Figura 02.

6 6 Fonte: Adaptado de XAVIER; CHUERI (2008, p. 08) Figura 02: Processos de Gerenciamento de Projetos no Terceiro Setor Neste modelo, são descritas cinco etapas, cada uma com seus processos relacionados: Quadro 02: Etapas de gerenciamento de projeto para o terceiro setor Etapa Proposta de Projeto Captação de Recursos Realização do Projeto Monitoramento e Controle do Projeto Encerramento do Projeto Descrição Descreve o objetivo geral e relata os benefícios do projeto para a comunidade, identifica todas as partes interessadas envolvidas, que possam ser afetados pelo projeto, os que tem poder de influência como as organizações, comunidade, etc. Define os Objetivos Específicos e Resultados a serem alcançados como resultado da execução do projeto. Resultados definidos através de parâmetros tangíveis e subjetivos integrados para um projeto social. Em relação ao Planejamento, esta etapa leva em consideração os processos do PMBoK contidos na fase de Planejamento, envolvendo as 9 áreas de conhecimento. Etapa de viabilização dos recursos necessários para o projeto e envolve a negociação com patrocinadores, parceiros ou financiadores. Formaliza e comunica o início da execução do projeto através do termo de abertura e reunião. Detalha ou revisa o planejamento das áreas de conhecimento. Gerencia a execução do projeto de acordo com o planejado. Acompanha e avalia se o andamento do projeto está de acordo com o planejado, controla as mudanças de escopo, custo e cronograma e toma as ações de correção dos desvios. Relatório dos resultados e divulgações, encerra os contratos, registra as lições aprendidas para utilizar como base de conhecimento em projetos futuros no 3.º Setor. Fonte: Adaptado de XAVIER; CHUERI (2008, p. 08) Já MOURA (2011, p.17-32) faz um comparativo entre as melhores práticas dos modelos do PMI, ZOPP (Planejamento de Projetos Orientado por Objetivos) e SKOPOS (Escopo) para o contexto social. A autora indica o modelo SKOPOS como o ideal para a gerência de projetos sociais, pois foca nas etapas de concepção e justificativa do projeto, formulação dos objetivos e resultados esperados, considerando o escopo como componente fundamental para elaboração do Plano de Projeto, Plano de Ação e Plano de Controle e

7 7 Avaliação, definindo claramente os objetivos do projeto e minimizando os possíveis riscos não elencados previamente O Gerenciamento de Escopo De acordo com o PMBoK, o gerenciamento de escopo é o conjunto de processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso (PMI, 2008, p. 103). Dentro do contexto de gerenciamento de projetos, pode ser considerada como uma das áreas de conhecimento mais importantes, pois seus processos visam desenvolver a definição do que efetivamente se deseja alcançar como resultado do projeto e, mais que isso, assegurar que durante o ciclo de vida do projeto, esse resultado siga uma metodologia de acompanhamento e modificação bem definida. Ainda de acordo com o PMBoK, são cinco os processos contemplados pelo gerenciamento de escopo. São eles coletar os requisitos, definir o escopo, criar a EAP, verificar o escopo e controlar o escopo. Os três primeiros processos pertencem ao grupo de processos de planejamento, enquanto que os dois últimos pertencem ao grupo de processos de monitoramento e controle. Porém, esses processos não são descontínuos ou separados, nem sequer acontecem uma única vez dentro do ciclo de vida do projeto (SOTILLE et al., 2010, p. 30). São processos que ocorrem e se sobrepõe em intensidade variável ao longo das fases do projeto. A edição 2012 da pesquisa PMSURVEY (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE CHAPTERS, 2012) revelou importantes dados a respeito da aplicação do gerenciamento de escopo e suas consequências no gerenciamento de projetos. O escopo é o segundo aspecto mais citado (com 91,7%) entre os considerados pelas empresas que afirmaram realizar gerenciamento de projetos. Nessa mesma pesquisa, as ferramentas EAP e Declaração de Escopo são usadas por aproximadamente 70% das empresas respondentes. Dessas mesmas empresas, 60,9% afirmaram que um de seus principais problemas é a definição equivocada do escopo, enquanto que mudanças de escopo constantes foram citadas por 56,8% das respondentes. Essas duas causas de problemas são respectivamente a terceira e a quarta mais citadas. Com base nesses dados, é relevante considerar que o gerenciamento de escopo é um dos pilares de um projeto bem planejado e executado, e que problemas na sua condução acarretam consequências não desejáveis às empresas. Considera-se, portanto, que qualquer projeto para aumentar suas chances de êxito deve ter um olhar criterioso aos processos envolvidos no gerenciamento de escopo, que se detalham a continuação Coletar os requisitos De acordo com SOTILLE et al. (2010, p. 41), o processo de coletar os requisitos consiste em definir e documentar as funções e funcionalidades do projeto e do produto necessárias para atender às necessidades e expectativas das partes interessadas. Pressupõe-se, portanto, que já tenha sido realizado um levantamento das principais partes interessadas do projeto, contemplando os interesses e papeis de cada uma. O levantamento e registro das partes interessadas é objeto de estudo detalhado no capítulo 10 do PMBOK (PMI, 2008, p. 243) que trata do gerenciamento da comunicação e que não será objeto de estudo neste trabalho.

8 8 A respeito das técnicas de coleta de requisitos, podem-se citar como exemplos as entrevistas com partes interessadas, as sessões de brainstrorming, as técnicas de grupo nominal (TGN), os mapas mentais, a técnica Delphi, as oficinas, os questionários e pesquisas, as observações, os protótipos, entre outras. Todas essas técnicas têm como objetivo essencial extrair informações das partes interessadas, informações estas nem sempre explícitas e conhecidas. A utilização dessas ou outras técnicas muitas vezes levanta requisitos que nem mesmo as partes interessadas conheciam inicialmente, logo, sua execução é fundamental para que o projeto atenda às expectativas dos envolvidos. Além de realizar o levantamento dos requisitos, é fundamental documentá-los, analisálos e validá-los com as partes interessadas Definir o escopo O processo de definir o escopo consiste em estruturar os requisitos coletados em um documento formal denominado declaração de escopo. Essa declaração corresponde a um anteprojeto do trabalho a ser realizado (SOTILLE et al., 2010, p. 73). Reflete um conjunto de definições de consenso entre as partes envolvidas a respeito do escopo do projeto. Os componentes da declaração de escopo, em sua maioria, são componentes mais detalhados dos apresentados no Termo de Abertura do projeto, elaborado e aprovado quando da autorização para início do projeto. Os principais componentes da declaração de escopo são os seguintes: o escopo em si - especificação técnica; o tempo - prazos e marcos principais do projeto no formato de data, como o início e entrega do projeto; os custos - estimativas de orçamento um pouco mais detalhadas que no Termo de Abertura; a qualidade - normas internas ou externas à organização que precisam ser atendidas durante a execução do projeto; os riscos - principais oportunidades e ameaças associadas ao resultado do projeto; os recursos humanos - basicamente uma matriz de responsabilidades e papéis dos envolvidos no projeto; a comunicação - explicita quais são as principais informações que devem ser passadas às partes interessadas, quando e como; aquisições - estabelecimento das formas ou normas de seleção de fornecedores, caso existam. Adicionalmente, é recomendado que se explicite as interfaces que o projeto tem com outros projetos, indicando exatamente o que o projeto não irá entregar, e as premissas e restrições do projeto. As premissas são hipóteses assumidas como verdadeiras pela equipe do projeto de modo a continuar o desenvolvimento do planejamento do projeto quando nem todas as informações necessárias estão disponíveis. É importante frisar que sempre existem riscos associados às premissas, pois a incerteza sobre sua veracidade é fator preponderante. Já as restrições são fatores que limitam as opções da equipe de projeto durante o desenvolvimento do mesmo.

9 Criar a EAP Conforme descrição do PMBoK (PMI, 2008, p. 116), a EAP (estrutura analítica de projeto, ou no inglês WBS, Work Breakdown Structure) é uma decomposição hierárquica orientada às entregas do projeto a ser executada pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requisitadas, sendo que cada nível descendente da EAP representa uma definição gradualmente mais detalhada da definição do trabalho do projeto. Na prática, a EAP é uma estrutura hierárquica de entregas que visa dar à equipe de projetos uma visão clara de todas as entregas a serem feitas pelo esforço do projeto, e a qual conjunto ou fase estas entregas pertencem. Essa ferramenta deve ser construída pela equipe do projeto com base na declaração de escopo e, segundo SOTILLE et al. (2010, p. 93) pode seguir os seguintes passos: Escrever o nome do projeto no nível primeiro nível da EAP; Iniciar o segundo nível com as entregas de gerenciamento de projetos e as de encerramento; Acrescentar as fases do ciclo de vida (entrega completa de fase) no segundo nível; Decompor as entregas (produtos ou serviços) em subprodutos (entregas parciais) que as compõem; Decompor as entregas parciais até um nível de detalhe que viabilize o planejamento e controle em termos de tempo, custo, qualidade, risco, atribuição de responsabilidades e contratação, se for o caso; Revisar continuamente a EAP, refinando-a quando necessário, até que a mesma esteja apta a ser aprovada. A EAP deve ter seus componentes decompostos até que seja claro e individualizado o entendimento sobre uma entrega, logo, todas as entregas devem estar explicitadas na EAP. As entregas de mais baixo nível, não decompostas portanto, são chamadas pacotes de trabalho, e devem ser descritos em um outro instrumento denominado dicionário da EAP, no qual se descreve detalhadamente a entrega, inclusive indicando critérios para sua aceitação. As entregas de nível intermediário da EAP não precisam ser descritas no dicionário pois entende-se que são o somatório dos seus respectivos pacotes de trabalho Verificar o escopo O processo de verificar o escopo está associado a obter junto às partes interessadas a aceitação das entregas do projeto quando da sua execução. É preciso reconhecer que esse processo depende diretamente de que um bom processo de coleta de requisitos tenha sido realizado junto às partes interessadas. Se essa coleta foi realizada com primor, o entendimento das entregas por parte da equipe de projetos e por parte das partes interessadas é muito semelhante, facilitando o processo de aceitação dessas entregas Controlar o escopo O processo de controle do escopo está diretamente associado ao controle de mudanças no escopo do projeto. Consiste no estabelecimento de normas ou padrões, inclusive uma

10 10 hierarquia de autorizações, para que partes interessadas possam solicitar alterações e para que essas alterações sejam analisadas e aceitas ou recusadas. Deve-se sempre levar em consideração o fato de que alterações no escopo do projeto geralmente resultam em impactos nos custos e/ou nos prazos do projeto, cabendo, portanto, cuidadosa análise desses impactos antes da aprovação ou execução de modificações no escopo. Conforme já citado na pesquisa PMSURVEY (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE CHAPTERS, 2012), 56,8% das empresas entrevistadas consideram mudanças constantes de escopo como um de seus problemas principais em gerenciamento de projetos. Assim sendo, a criação de um fluxo de processo de análise e resposta à solicitações de mudança previamente acordado entre as partes interessadas e a equipe de projeto pode diminuir significativamente os efeitos indesejáveis no andamento do projeto. 3. Metodologia 3.1 A Empresa O Sistema Federação das Indústrias do Estado do Paraná é uma organização privada formada pela Federação das Indústrias (Fiep), Serviço Social da Indústria (Sesi), Serviço Nacional de Aprendizagem (Senai) e Instituto EuvaldoLodi (IEL). Fundada em 1944, representa os interesses das indústrias paranaenses, e atua de forma integrada com o objetivo de promover o desenvolvimento industrial, promovendo ações de educação profissional, formação de jovens, inovação e incentivando práticas sustentáveis. Empresa de médio-grande porte, o Sistema Fiep, que conta com mais de 3 mil colaboradores, tem como missão servir e fortalecer a indústria para melhorar a vida das pessoas (FIEP, 2012). Considerando a classificação do PMBoK, é uma organização de tipo matricial forte que conta com Gerências funcionais e uma Gerência de Projetos, o que viabiliza o gerenciamento de projetos orientado pelas melhores práticas de gerenciamento incentivadas pelo Project Manager Institute PMI e o International Project Management Association IPMA (PMI, 2008, p.33). Compreendendo a importância do envolvimento do setor empresarial paranaense em uma agenda internacional de discussão sobre o desenvolvimento, e reconhecendo o papel estratégico do setor industrial no processo de desenvolvimento do Estado, em 2006 o Sesi PR lança o projeto Movimento Nós Podemos Paraná. A iniciativa surge de um chamado das Nações Unidas, que durante a Cúpula do Milênio realizada em Nova York em 2000, definiu uma agenda mundial para a superação da pobreza, melhoria da saúde e a preservação do meio ambiente, conhecida como os Objetivos de Desenvolvimento do Milênio. O projeto Sesi PR/ Movimento Nós Podemos Paraná (Sesi PR/MNPP) define-se com a missão de mobilizar e articular empresas, governos e comunidade na execução de ações que contribuem para o alcance dos Objetivos de Desenvolvimento do Milênio (ODM), buscando a melhoria da qualidade de vida em todos os municípios do Paraná (MOVIMENTO NÓS PODEMOS PARANÁ, 2012). 3.2 O Projeto Como signatário do acordo da Cúpula do Milênio, em 2004 o Brasil reuniu representantes do governo federal, Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD) e a sociedade civil para estruturar o Movimento Nacional pela Cidadania e

11 11 Solidariedade, com o propósito de conscientizar e mobilizar a sociedade civil e os governos para o alcance dos ODM até Em decorrência deste acordo nacional, em 2006 o Sistema Fiep, através do Sesi, propõe um grande desafio para o Paraná: que todos os municípios alcançassem as metas do milênio até 2010, cinco anos antes do prazo definido pela ONU. Para articular e potencializar políticas, programas e projetos em prol dos ODM no estado estruturou-se o projeto Sesi PR/ MNPP, uma iniciativa de Responsabilidade Social Corporativa da empresa. O projeto conta com três grandes fases: A primeira fase desenvolveu-se durante os anos de 2006 a 2009 com foco na divulgação dos ODM e respectivas metas e na sensibilização das Universidades, empresas e organizações públicas. Foram realizados encontros regionais para discutir o envolvimento destas instituições na realização de projetos que impactassem direta, ou indiretamente, nos ODM. A estratégia de atuação para a segunda fase, que ocorreu entre 2010 e 2011, foi definida após avaliação dos avanços dos ODM dez anos após sua aprovação: contatou-se que, na média estadual, o Paraná havia alcançado 7 dos 8 objetivos, sendo a redução da mortalidade materna o principal desafio a ser superado. Por outro lado, quando analisados os municípios separadamente, verificou-se que inúmeros avanços ainda deveriam ser perseguidos. O foco das atividades do projeto passou a ser nos municípios, com a realização de encontros para a formação de grupos sobre os ODM em todas as localidades do Estado. Em 2012 iniciou-se a terceira fase do projeto com o objetivo de trabalhar de forma mais intensa nos municípios que apresentaram baixo avanço nas metas dos ODM e que possuem os índices mais baixos de desenvolvimento humano (IDH). Para verificar se as técnicas de Gerenciamento de Escopo podem auxiliarna melhor definição de iniciativas de Responsabilidade Social Corporativa, este artigo analisa o projeto Sesi PR/MNPP, a través de pesquisa bibliográfica e documental, assim como entrevistas com a equipe de projeto. 4. Apresentação dos Resultados A pesquisa realizada com os integrantes da equipe do projeto Sesi PR/Movimento Nós Podemos Paraná (MNPP) contempla basicamente um questionário encaminhado via correio eletrônico composto de onze perguntas. O questionário foi enviado a todos os membros da equipe e 36% não responderam as perguntas. Os resultados consolidados são apresentados a seguir. Em relação às dificuldades encontradas no projeto, a equipe julgou a concorrência de recursos que são utilizados nas atividades das unidades e que participam do Projeto Movimento Nós Podemos Paraná como o principal fator impeditivo para uma melhor condução do projeto com 18%, seguida pela falta de ferramentas de apoio, mudanças ou falta de prioridade e mudança de escopo constantes, empatadas com 12%. Considerando a Declaração do Escopo, 100% dos entrevistados observaram que este documento facilita o entendimento dos objetivos e do escopo do projeto. Em quanto a Estrutura Analítica do Projeto EAP e Dicionário da EAP, 100% dos questionados avaliaram que sua utilização facilita a visualização do escopo, contribuem no gerenciamento do projeto por apresentarem as entregas e os critérios de aceitação de forma

12 12 clara e tangível, auxiliam a desenvolver o cronograma, definir alocação de recursos e um orçamento com maior precisão. Referente às técnicas de Gerenciamento de Escopo apresentadas pelos alunos da FGV, 100% dos respondentes afirmam que a Declaração do Escopo, Estrutura Analítica do Projeto EAP e Dicionário da EAP auxiliam para um melhor entendimento, proporcionam benefícios ao gerenciamento do projeto Movimento Nós Podemos Paraná e podem auxiliar a melhor definir práticas de Responsabilidade Social Corporativa. Porém, sob o ponto de vista de melhoria dos resultados, 86% dos entrevistados consideram que é possível melhorar os resultados do projeto Movimento Nós Podemos Paraná através dos documentos Declaração do Escopo, Estrutura Analítica do Projeto EAP e Dicionário da EAPe 14% julgam ser indiferente. Finalmente, os respondentes destacam que dentre os processos de gerenciamento de escopo, os processos de Definir o Escopo e Criar a EAP seriam instrumentos importantes para a melhoria ou implantação de ações do projeto Movimento Nós Podemos Paraná no ano de 2013, representados pelas técnicas de utilização da Estrutura Analítica do Projeto EAP e Dicionário da EAP (27%) e de Declaração de Escopo (23%). 5. Análise dos Resultados Observando-se o resultado apresentado em relação às dificuldades encontradas no projeto, nota-se que o principal motivo, a concorrência de recursos, é coerente com os dados do PMSURVEY 2012 (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE CHAPTERS, 2012), mais especificamente no tópico 16. Esse tópico apresenta que em 70% das empresas ouvidas, os projetos tem menor ou mesmo nível de prioridade dos processos do dia a dia. As demais três dificuldades mais citadas da pesquisa: falta de ferramentas de apoio, mudanças ou falta de prioridade e mudança de escopo constantes, também apresentam coerência com o tópico 76 do PMSURVEY 2012 (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE CHAPTERS, 2012), sendo as mudanças de escopo constantes citada por 56,8% das empresas consultadas, a mudança de prioridade constante ou falta de prioridade citada por 41,6% das respondentes e a falta de ferramenta de apoio citada por 17%. Dessa comparação é possível inferir que o projeto em questão, mesmo sendo relacionado à Responsabilidade Social Corporativa, apresenta perfil de dificuldades similar aos encontrados em empresas de mercado com projetos voltados aos negócios. Logo, as mesmas ferramentas utilizadas para a melhoria dos resultados de projetos voltados aos negócios poderiam ser empregadas em Projetos de Responsabilidade Social Corporativa. Em relação ao documento Declaração de Escopo, o perfil de respostas associadas a essa ferramenta permite inferir que a estrutura de declaração de escopo proposta pelo PMI apresenta significativa melhoria em relação à documentação atualmente empregada no projeto. Também se pode afirmar que se o projeto em questão tem no emprego de uma Declaração de Escopo uma melhoria em seu entendimento, outros projetos de natureza semelhante provavelmente poderiam também se beneficiar de sua utilização. Da mesma maneira, pelo perfil de respostas associadas ao documento Estrutura Analítica de Projeto (EAP), e seu respectivo Dicionário, é possível concluir que esses documentos poderiam auxiliar outros projetos de Responsabilidade Social Corporativa nos mesmos aspectos.

13 13 Com relação especificamente aos resultados do projeto em questão, 86% dos respondentes indicaram que os resultados do projeto podem ser melhorados com a adoção formal dos documentos apresentados nesse trabalho. Ou seja, os respondentes se sentiram confortáveis com as ferramentas apresentadas, e associaram que os problemas apontados poderiam ser minimizados a partir da utilização das ferramentas de gerenciamento de escopo. Isso também fica claro a partir da análise dos instrumentos importantes para a melhoria ou implantação de ações do projeto Movimento Nós Podemos Paraná no ano de 2013, na qual boa parte dos respondentes afirmou que deveriam ser implantadas oficialmente no projeto as ferramentas desenvolvidas nesse estudo. Ainda em relação aos instrumentos importantes de melhoria, fica claro que outras ferramentas de gerenciamento de projetos propostas pelo PMI poderiam atender algumas das principais melhorias propostas, como o processo de Coletar Requisitos, ampliando o contato com stakeholders importantes para o projeto, e o processo de Controlar o Escopo, principalmente no que tange o controle de mudanças. 6. Recomendações A Globalização tem exigido que as organizações adotem estratégias para garantir sua transparência e rapidez na implementação de projetos. O PMI, assim como o IPMA, definem ferramentas que podem auxiliar as organizações no gerenciamento eficiente de suas iniciativas. Orientar a realização de um projeto segundo as melhores práticas de gerenciamento de projetos garante não apenas a utilização eficiente dos recursos financeiros, mas também um melhor entendimento da proposta por parte da equipe de projetos e demais stakeholders, tal como comprovado nesta pesquisa. Por tudo isso, recomenda-se as empresas com um todo, e em especial ao Sesi Paraná, a utilização das ferramentas do Gerenciamento de Projetos em suas propostas. 7. Conclusão O conceito de gerenciamento de projeto surgiu, por primeira vez, aplicado à área militar durante a Guerra Fria, como destaca DO VALLE et.al. (2010, p. 17) e, na atualidade, as técnicas de gerenciamento de projetos tem sido utilizadas em diferentes setores. O Estudo de Benchmarking PMSURVEY.ORG realizado em 2012 revela que a metodologia de gerenciamento de projetos é mais utilizada nas áreas de Tecnologia da Informação, Engenharia e Produção/Operação (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE CHAPTERS, 2012, p. 60). Este artigo revela, no entanto, que as ferramentas propostas pelo Gerenciamento de Projetos, em especial as de Gerenciamento de Escopo, podem ser aplicadas a projetos de Responsabilidade Social Corporativa. É cada vez mais importante o envolvimento dos diversos setores nos processos de desenvolvimento das comunidades em que estão inseridos. LOURES destaca não são apenas os governos e as organizações não governamentais os líderes desta transformação. Cada vez mais, as empresas (...) estão emergindo como grande força motriz da criação de uma sociedade sustentável (LOURES, 2009, p.13). Os investimentos sociais privados no Brasil já superam os 2 bilhões de reais, segundo informações do Instituto Ethos, e são destinados a projetos de educação, cultura, formação para o trabalho, meio ambiente, assistência social, esportes, defesa dos direitos e desenvolvimento comunitário.

14 14 A utilização de ferramentas do Gerenciamento de Projetos pode garantir a eficiência na gestão dos recursos aplicados a estes projetos (sejam financeiros, tempo, pessoas, etc.). O uso da Declaração de Escopo, a Estrutura Analítica de Projeto (EAP) e o Dicionário da EAP, instrumentos do Gerenciamento de Escopo, não só podem ser aplicados aos projetos de Responsabilidade Social Corporativa, como facilitam seu entendimento. Para validar esta hipótese, este artigo propôs a análise do estudo de caso do projetosesi PR/ Nós Podemos Paraná, apresentando a sua equipe de projetos estas ferramentas de gerenciamento. Um estudo mais aprofundado, envolvendo demais áreas do Gerenciamento de Projetos, enriqueceria ainda mais os resultados do projeto analisado. O estudo do caso proposto permite afirmar, por tanto, que as técnicas de Gerenciamento de Escopo podem auxiliar no gerenciamento de projetos de responsabilidade social corporativa, facilitando a definição e compreensão das atividades que serão executadas. 8. Notas 1. Definição do Banco Nacional do Desenvolvimento (BNDES), que classifica as empresas, quanto ao porte, nas seguintes categorias: Microempresas receita operacional bruta anual de até R$ ,00; Pequenas Empresas receita operacional bruta anual superior a R$ ,00 e inferior ou igual a R$ ,00; Médias Empresas receita operacional bruta anual superior a R$ ,00 e inferior ou igual a R$ ,00; Médias-Grandes Empresas receita operacional bruta anual superior a R$ ,00 e inferior ou igual a R$ ,00; Grandes Empresas receita operacional anual superior a R$ , Referências BRASIL. Circular n.º 11/2010, de 05 de março de Alterações das normas relativas ao Porte das Beneficiárias. Disponível em:< odutos/download/circ011_10.pdf>. Acesso em: 21 ago CONFERÊNCIA INTERNACIONAL DO INSTITUTO ETHOS, 2006, São Paulo. Oficina: Gestão de projetos para sustentabilidade v.7. Disponível em: < sao7.pdf>. Acesso em: 21 de ago CORRÊA, Filipe Toscano de Brito; MEDEIROS, João Ricardo Costa. Responsabilidade social corporativa para quem? In: VÁRIOS AUTORES, Responsabilidade social das empresas: a contribuição das universidades vol.ii, 2.ª edição. São Paulo: Peirópolis: Instituto Ethos, 2003, p DO VALLE, André Bittencourt et. al. Fundamentos do gerenciamento de projetos. 2.ª edição. Rio de Janeiro: FGV, FIEP Federação das Indústrias do Estado do Paraná. Disponível em < Acesso em: 19 ago

15 15 INSTITUTO ETHOS. Indicadores Ethos de responsabilidade social empresarial, Disponível em: < Acesso em: 21 de ago LOURENÇO, Alex Guimarães; SCHRÖDER, Deborah de Souza. Vale investir em responsabilidade social empresarial? Stakeholders, ganhos e perdas. In: VÁRIOS AUTORES, Responsabilidade social das empresas: a contribuição das universidades vol.ii, 2ª edição. São Paulo: Peirópolis: Instituto Ethos, 2003, p LOURES, Rodrigo C. da Rocha. Sustentabilidade XXI: Educar e inovar sob uma nova consciência. São Paulo: Gente, MELO NETO, Francisco Paulo de; FROES, César. Gestão da responsabilidade social corporativa: o caso brasileiro. Rio de Janeiro: Qualitymark, MOURA, Carina Borgatti. Projetos sociais nos contextos da responsabilidade social e terceiro setor uma contribuição da metodologia de projetos, Disponível em: < Acesso em: 20 de ago MOVIMENTO NÓS PODEMOS PARANÁ. Disponível em: < Acesso em: 21 ago MOVIMENTO NACIONAL PELA CIDADANIA E SOLIDARIEDADE. Diretrizes de Funcionamento do Movimento Nacional pela Cidadania e Solidariedade/ Nós Podemos. Disponível em: < Acesso em: 21 ago ORBIS - Observatório Base de Indicadores de Sustentabilidade. Disponível em: < Acesso em 21 ago PIAZZA, Maria Luiza de Oliveira. Código de conduta das multinacionais." In: VÁRIOS AUTORES, Responsabilidade social das empresas: a contribuição das universidades vol.ii, 2.ª edição. São Paulo: Peirópolis: Instituto Ethos, 2003, p PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). PMBOK - Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 4.ª ed. Newton Square, PA, US: Project Management Institute (PMI) PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE CHAPTERS.PMSURVEY.ORG 2012 Edition.Disponível em:< Acesso em: 20 ago SOTILLE, Mauro A. et. al. Gerenciamento do escopo em projetos Série gerenciamento de projetos, 2.ª ed. Rio de Janeiro: FVG, TENÓRIO, Fernando Guilherme. Responsabilidade social empresarial: teoria e prática, 1.ª edição. Rio de Janeiro: FGV, XAVIER, Carlos Margo da Silva; CHUERI, Luciana de Oliveira Vilanova. Metodologia de gerenciamento de projetos no terceiro setor: uma estratégia para a condução de projetos, 1.ª edição. Rio de Janeiro: Brasport, 2008.