Gestão do processo de desenvolvimento de produto: um estudo comparativo entre empresas de base tecnológica do setor de automação industrial

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1 Gestão do processo de desenvolvimento de produto: um estudo comparativo entre empresas de base tecnológica do setor de automação industrial Daniel Jugend (UFSCar) Sérgio Luis da Silva (UFSCar) Resumo A competência nas atividades de gestão do processo de desenvolvimento de produtos é reconhecida como fonte de vantagem competitiva para as empresas, especialmente para as de base tecnológica de menor porte, que têm no lançamento de produtos com alto conteúdo tecnológico o seu principal fator de diferenciação no mercado. Considerando esse contexto, o presente trabalho traz como contribuição uma discussão sobre o processo de desenvolvimento de produtos nestas empresas, apresentando a partir de estudo de casos uma análise deste tema em uma micro, uma pequena e uma média empresa de base tecnológica que atuam no setor de automação industrial no Estado de São Paulo. O resultado de maior relevância observado foi que essas empresas se defrontam com dois desafios principais: o acompanhamento sistemático das novas tecnologias com potencial de uso nos produtos da empresa e a rápida resposta na forma de lançamento desses produtos com as novas tecnologias. Palavras chave: Gestão do processo de desenvolvimento de produto, Empresas de base tecnológica, Automação industrial. 1. Introdução Por serem organizações que têm no conhecimento um componente estratégico para a sua competitividade e realizam importantes esforços tecnológicos, uma vez que concentram grande parte desses esforços no desenvolvimento de produtos inovadores, as empresas de base tecnológicas (EBTs), têm na incorporação dessas inovações tecnológicas voltadas para o desenvolvimento de novos produtos e processos, uma importância estratégica para a sua sobrevivência empresarial. Entretanto o estudo do Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) em EBTs, ainda se encontra em fase incipiente no Brasil, em especial para as empresas de menor porte (micro, pequeno ou médio). De acordo com Maculan (2003), são justamente essas empresas que sofrem de maiores dificuldades gerenciais, situação que certamente influência a taxa de sucesso ou fracasso dos produtos que desenvolvem. Tendo como orientação investigar essas dificuldades gerenciais e suas influências no PDP, este trabalho irá apresentar os resultados dos estudos de caso feito em três EBTs (uma de micro, uma de pequeno e uma de médio porte) que atuam no setor de automação industrial situadas no Estado de São Paulo, região que possui significativa concentração de EBTs, e onde esse setor é um dos mais relevantes (FERNANDES et al., 2000). Dados da Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica (IBGE, 2000), apontam ainda que o segmento de equipamentos de automação industrial possui uma das mais elevadas taxas de inovação tecnológica da indústria brasileira. Além disso, as empresas de automação industrial possuem certas características que trazem desafios adicionais para a gestão do PDP, como por exemplo: necessidade de domínio e integração de diferentes tecnologias (óptica, eletrônica, mecatrônica, software, telemetria, ENEGEP 2005 ABEPRO 2877

2 entre outras) aplicadas aos seus produtos; e necessidade de forte integração com os consumidores para a adequada personalização do produto em conformidade com a linha de produção da indústria-cliente. Neste sentido, este artigo inicialmente apresenta uma breve revisão bibliográfica sobre gestão do PDP, inovação e o desenvolvimento de produtos em EBTs. Posteriormente é apresentado o método de pesquisa e o resultado dos casos estudados. Por fim, são adicionadas as considerações finais a respeito do tema pesquisado. 2. A gestão do processo de desenvolvimento de produto Devido às tendências crescentes de aumento da diversidade dos produtos, clientes cada vez mais exigentes e redução do ciclo de vida dos produtos no mercado, a gestão do desenvolvimento de produto (DP), tem se tornando um processo cada vez mais crítico para a competitividade das empresas. Diversos autores propõem modelos de etapas pré-definidas para se gerenciar as atividades de Desenvolvimento de Produtos (CLARK & FUJIMOTO, 1991; CLARK & WHEELWRIGHT, 1993). Para Clark e Fujimoto (1991), de uma maneira geral, as etapas do desenvolvimento de produto, são: geração do conceito, planejamento do produto, engenharia do produto, engenharia do processo e produção piloto. Contudo, para uma maior eficácia para o desenvolvimento de um novo produto é recomendável que haja uma simultaneidade destas etapas (HAYES et al., 2004). Independentemente das etapas presentes para o DP, ele pode ser visto como um processo (ROZENFELD et al. 2000), o que significa segundo Silva (2002) realizar todas as atividades de DP buscando atender às necessidades dos clientes desde a geração do conceito até a obsolescência do produto. A aplicação da abordagem por processos para as atividades de DP implica segundo Clark e Wheelwright (1993) em uma integração harmônica entre as diversas funções organizacionais, especialmente entre engenharia, marketing e manufatura. O PDP de uma empresa é tido como um processo complexo que para ser bem sucedido exige adequada capacitação gerencial (CLARK & FUJIMOTO, 1991; CLARK & WHEELWRIGHT, 1993). De forma geral, Souza e Toledo (2001) definem capacitação gerencial para o PDP, como o conjunto de atividades de administração de projetos, coordenação de equipes e integração com fornecedores, clientes, e com as áreas funcionais envolvidas neste processo. 3. A inovação e o desenvolvimento de produtos nas empresas de base tecnológica De acordo com o SEBRAE/IPT (2001), as EBTs de menor porte, são organizações comprometidas com o projeto, desenvolvimento e produção de novos produtos e/ou processos. Destacam ainda que são empresas que se caracterizam pela aplicação sistemática do conhecimento técnico científico, usam tecnologias inovadoras, têm uma alta proporção de gastos com pesquisa e desenvolvimento (P&D), empregam uma alta proporção de pessoal técnico científico e de engenharia e servem a mercados pequenos e específicos. Pode-se destacar ainda que as EBTs de pequeno e médio porte desempenham papel fundamental no que se refere a inovação e no desenvolvimento nas regiões onde se encontram (SOUDER et al., 1997), influenciando com uma cultura de inovação tecnológica os seus parceiros, clientes, fornecedores e concorrentes. A inovação pode ser compreendida como o resultado do esforço das empresas em investir em atividades de P&D e na sua posterior incorporação em novos produtos, processos e formas organizacionais (HANSECLEVER & FERREIRA, 2002). Assim, pode-se considerar que as EBTs se voltam à pesquisa aplicada, ou seja, ao desenvolvimento de produtos que possam ser ENEGEP 2005 ABEPRO 2878

3 comercializados em curto espaço de tempo pela empresa, para atender as necessidades de seus clientes. Neste sentido, Verganti et al. (1998) destacam que muitos estudos sobre desenvolvimento de produto são realizados em indústrias situadas em ambientes relativamente estáveis, enquanto que recentemente tem emergido a evidência de que para ambientes, nos quais as EBTs (sejam elas de pequeno, médio ou de grande porte) se inserem, onde a tecnologia e as necessidades dos consumidores mudam rapidamente, torna-se necessária uma abordagem de desenvolvimento de produto mais adaptável, que permitam as empresas explorarem e reagirem às mudanças ambientais até nos estágios mais avançados do projeto de desenvolvimento de produto. Além disso, por se encontrarem em um ambiente onde suas concorrentes constantemente estão incorporando inovações tecnológicas nos produtos em que desenvolvem, as EBTs de menor porte, segundo Verganti et al. (1998) e March-Chordà et al. (2002), tendem a enfrentar duas dificuldades principais ao realizarem tarefas relacionadas ao desenvolvimento de produtos: a necessidade de contínuo aprendizado durante o processo de desenvolvimento e a necessidade de incorporação de novas informações de projeto até a conclusão do processo de desenvolvimento do produto. Entretanto há uma carência de estudos empíricos que revelem os fatores críticos de sucesso sobre as atividades de gestão do processo de desenvolvimento de produto em EBTs de menor porte (MARCH-CHORDÀ, 2002; SOUDER et al., 1997). E, melhores práticas de gestão para essas empresas apenas podem ser recomendadas, a partir da consideração de suas especificidades, ou seja, suas características inerentes (LEONE, 1998). Assim, o presente trabalho pretende contribuir originalmente com resultados sobre a gestão do PDP em EBTs brasileiras de micro, pequeno e médio porte que atuam no setor de automação industrial. 4. Método de pesquisa Com o objetivo de compreender de maneira mais aprofundada a realidade da gestão do processo de desenvolvimento de produtos em empresas de base tecnológica de micro, pequeno e médio porte que atuam no setor de automação industrial, este trabalho optou pela utilização da abordagem de pesquisa qualitativa exploratória. Isto porque além de necessária a presença do pesquisador em campo, no sentido de captar e entender a interpretação e a opinião das pessoas sobre as variáveis envolvidas neste processo, a gestão do PDP nestas EBTs do setor de automação industrial, no Brasil é um fenômeno que ainda foi pouco estudado. Como procedimento de pesquisa, foi utilizado o método de estudo de caso, que segundo Yin (1994) é adequado quando se busca uma maior compreensão sobre os fatos pesquisados. Entrevistas semi-estruturadas foram utilizadas para operacionalizar esta pesquisa, e, para se ter uma ampla visão das variáveis estudadas foram entrevistados os dirigentes responsáveis pelas atividades de desenvolvimento de produto destas empresas. Para se definir o tamanho das empresas, utilizou-se o critério definido pelo SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas). Conforme este órgão, na indústria, são classificadas como microempresa aquelas que possuem até 19 empregados, pequenas empresa aquelas que possuem de 20 a 99 empregados, e média empresa aquelas que possuem de 100 a 499 empregados. ENEGEP 2005 ABEPRO 2879

4 5. Estudo de Casos Neste item, tendo como base a revisão bibliográfica exposta, é analisada a gestão do processo de desenvolvimento de produto em três empresas de base tecnológica que atuam no setor de automação industrial no Estado de São Paulo, sendo uma de micro, uma de pequeno e uma de médio porte. O objetivo deste estudo comparativo consiste em investigar diferenças em termos de gestão para o PDP entre essas empresas e quais são as principais dificuldades que essas organizações se defrontam ao realizarem esse processo. Em contato preliminar com os dirigentes dessas empresas, constatou-se que as mesmas eram típicas representantes do setor de automação industrial, e possuíam os requisitos expostos anteriormente como necessários para que uma empresa seja classificada como EBT. Além disso, o desenvolvimento de novos produtos foi descrito como fator crítico para a competitividade dessas empresas, já que elas constantemente estão envolvidas em atividades de desenvolvimento para responderem a diferentes necessidades do processo produtivo de suas indústrias clientes. 5.1 Caracterização das empresas pesquisadas A empresa A esta situada na cidade de São Carlos, é uma microempresa que conta com 16 funcionários, destes 5 estão alocados na função DP. Grande parte dos produtos que desenvolvem são produzidos de forma seriada e vendidos para o setor industrial a partir de catálogos. Os seus principais produtos são contadores, controladores programáveis e indicadores (temperatura, velocidade, umidade, pressão, etc) aplicados a processos de transformação industrial. Esta empresa fornece para uma ampla gama de indústrias, dentre as quais se destacam a alimentícia, a automotiva, a têxtil e a metal mecânica. A empresa B esta localizada no município de São Paulo, é uma pequena empresa que possui 40 funcionários, destes 12 estão alocados na função de DP. Desenvolve tanto produtos de catálogo, dentre os quais se destacam monitores de vibração e de temperatura, além de indicadores (de nível, vazão, posição, temperatura, etc); quanto sob encomenda, geralmente, softwares de supervisão voltados a automação. Seu principal mercado são as usinas hidrelétricas, atendidas, sobretudo, via licitação, mas também fornecem equipamentos para a indústria alimentícia, além de outras empresas de automação industrial. A empresa C esta situada na cidade de Sertãozinho, é uma organização de médio porte que possui 170 funcionários, destes 25 estão alocados na função DP. A principal família de produtos que a empresa desenvolve são os Controladores Lógicos Programáveis (CLP) que são derivados e adaptados conforme as necessidades de suas indústrias clientes. O principal segmento de mercado atendido por esta empresa são as usinas de açúcar e álcool. Nas três empresas, verificou-se que a função DP é dirigida por um líder com ampla experiência e qualificação técnica na área, que além de executarem atividades de P&D voltadas para a inovação dos produtos a serem desenvolvidos, também atuam no desenvolvimento e gestão de projetos para novos produtos. A atividade de assistência técnica é tida por estas organizações como fator estratégico, pois, muito de seus clientes que anteriormente importavam estes equipamentos passaram a buscar fornecedores nacionais, visando, dessa forma, obter serviços de assistência técnica com menor custo e maior agilidade. Por atuarem em nichos específicos de mercado estas empresas se utilizam, predominantemente, de feiras e revistas especializadas, para a divulgação e lançamento dos produtos que desenvolvem. ENEGEP 2005 ABEPRO 2880

5 A empresa C é a única que possui uma parcela representativa de seu orçamento voltado a exportação. Cerca de 20% do faturamento desta organização advém do mercado externo, atendendo, principalmente, Colômbia, Bolívia, Argentina e Venezuela. 5.2 A gestão do processo de desenvolvimento de produto nas empresas pesquisada O quadro 1 sintetiza elementos encontrados do PDP nas empresas pesquisadas. EMPRESAS E DIMENSÕES Integração funcional para o DP: Etapas do PDP: EMPRESA A (MICRO) - Os dois sócios da empresa além de liderarem as principais atividades das funções de DP e comercial também prestam assessoria técnica à função manufatura. - Os próprios sócios estabelecem o conceito do produto a partir das necessidades de mercado, posteriormente, os mesmos, elaboram as especificações do produto e enviam para a manufatura. Depois de produzido, os sócios verificam se o produto esta em conformidade com as especificações, para então disponibilizar o produto para a venda. EMPRESA B (PEQUENA) - Forte integração entre as funções DP e comercial (o pessoal do DP presta assessoria técnica ao comercial); - Manufatura apenas realiza tarefas determinadas pela função DP; - Devido à proximidade física, há uma constante comunicação entre as três áreas. - O comercial faz o estudo de mercado. A partir de então, esta função encaminha para o DP as propostas de produto a serem desenvolvidos. Com estas informações, o DP verifica a viabilidade do projeto, se realizável, a função DP faz o planejamento e a engenharia do produto, e envia o projeto para a manufatura iniciar a produção. Após pronto a função DP faz a inspeção final do produto. EMPRESA C (MÉDIO) - Há uma fraca interação entre comercial e o DP. O comercial busca vender os produtos, sem consultar a função DP sobre aspectos de viabilidade, execução e custos; - É constante a troca de informações entre DP e manufatura. - A empresa não realiza pesquisa de mercado. O comercial vende o CLP para determinada indústria e informa função DP qual o modelo que deve ser desenvolvido. Depois de desenvolvido o projeto é enviado para a manufatura. Durante o processo de produção a função DP presta suporte a manufatura, apenas se houver retrabalhos. Procedimento que a empresa segue para executar as atividades de DP: Formas de diferenciação do produto: - A própria empresa desenvolveu um procedimento simples de desenvolvimento de produto, devido a cobrança de seus principais clientes. - Confiabilidade (a importância desta característica se justifica, pois, uma falha do produto desenvolvido pela empresa, pode representar um grande prejuízo para a indústria cliente). - Para se adequar a exigência de alguns clientes e também de determinados processos de licitação, a empresa esta buscando a certificação ISO 9001: Desempenho Técnico (a empresa busca que seus produtos atingam o desempenho técnico em conformidade com as expectavas de suas indústria clientes). - A empresa é certificada pela IS0 9001:2000 e segue os procedimentos determinados por essa norma para realizar o processo de DP. - Confiabilidade (a empresa busca diferenciar seus equipamentos no mercado, a partir da credibilidade de que eles irão desempenhar suas funções sem falhar). Dificuldades na gestão do - Manter os profissionais - Compreender de - Ausência de pesquisa de ENEGEP 2005 ABEPRO 2881

6 DP: com experiência em atividades de DP, pois, estes se sentem atraídos pela possibilidade de maior salário e possibilidade de ascendência profissional em grandes empresas; - Pressão dos clientes para que a empresa desenvolva e entregue o produto em um curto prazo de tempo. maneira exata a necessidade dos clientes, este obstáculo pode implicar em retrabalho ao longo do desenvolvimento de um novo produto, gerando, maior dispêndio de tempo e conseqüentemente aumento de custo para determinado projeto de desenvolvimento; - Se adequar ao desafio de acompanhar a constante evolução tecnológica. mercado para o desenvolvimento de novos produtos; - Carência de funcionários na função DP para atender todas as oportunidades de desenvolvimento que surgem. Isso ocorre porque, além da empresa sentir dificuldades para encontrar pessoas qualificadas no mercado, esta função encontra-se sub-dimensionada na organização. Tendências e estratégias para o DP: - Buscar aumentar o número dos funcionários alocados na função DP (principal vocação da empresa) e terceirizar áreas que a organização julga não estratégica. - Contratar pessoal para a área de DP; - Aumentar o controle de documentação para as atividades de DP; - Manter as parcerias com as universidades e centros de pesquisa que a empresa já possui para o desenvolvimento de tecnologias aplicadas aos produtos da organização; - Implementar software de gerenciamento de projetos. - Exigência do mercado por um melhor acabamento e maior confiabilidade dos produtos, o que implica em uma gestão de projetos mais eficiente; - Implementar software de gerenciamento de projetos; - Contratar pessoal qualificado para a área de DP. Quadro 1: Elementos do PDP nas empresas pesquisadas Verificou-se, que nas empresas A e B o contato entre as áreas é mais freqüênte e informal, o que pode ser considerado natural em empresas de micro e pequeno porte, facilitando, assim, as trocas de informações voltadas para o desenvolvimento de produtos. Já a empresa C apesar de ter funções organizacionais bem consolidadas, a ausência de uma integração harmônica entre as funções DP e comercial, têm dificultado o estabelecimento de custos de produtos e preço de venda, o que pode gerar, em determinados projetos de DP, prejuizos para a empresa. Um importante ponto comum que pode ser observado entre as três empresas é a convergência do que foi observado com os estudos de Verganti et al. (1998) e March-Chordà et al. (2002), no que se refere ao rápido avanço tecnológico que são submetidas as EBTs, o que torna obsoleto em um curto espaço de tempo os produtos que estas empresas desenvolvem. Para lidar com este fenômeno, constatou-se que as organizações pesquisadas estão buscando a utilização de mecanismos que reduzam o tempo de desenvolvimento de novos produtos (por exemplo: software de gerenciamento de projetos). 6. Considerações finais A comparação entre essas três empresas de base tecnológica do setor de automação industrial permite alguns aprendizados quanto a gestão do PDP. Nesse estudo, observou-se que com o objetivo de obterem credibilidade no mercado em que atuam, onde é exigido confiabilidade e desempenho técnico, as empresa pesquisadas estão buscando demonstrar que seus produtos possuem qualidade assegurada mediante a padronização e a certificação de seus processos. Para isso, a empresa A desenvolveu um procedimento interno que evidencie a forma como ENEGEP 2005 ABEPRO 2882

7 esta executando seu PDP aos seus principais clientes; as empresas B e C, por sua vez, estão buscando demonstrar para o setor industrial que possuem um sistema padronizado de gestão de desenvolvimento de produto, por meio da certificação ISO 9001:2000. Para lidarem com o desafio de desenvolverem estes produtos, que, normalmente, contém diversas tecnologias incorporadas, essas empresas utilizam-se de líderes do DP, os quais possuem uma ampla experiência nessas atividades, adquirida em grandes indústrias. Estes líderes representam um importante elemento em termos de transferência de tecnologia de projetos passados e capacitação para resolver problemas com a nova tecnologia. Desta forma, pode-se concluir que, devido o papel desempenhado pelo líder das atividades de DP, estas empresas possuem adequada capacitação tecnológica. Porém, para superarem os desafios impostos pelo ambiente em que atuam, estas empresas devem buscar continuamente mecanismos que as permitam uma compreensão mais efetiva quanto às necessidades de suas indústrias clientes, além de meios que possibilitem a redução do tempo para o desenvolvimento de novos produtos (time to market). O presente trabalho exploratório utilizou-se de casos selecionados para o entendimento da dinâmica da gestão do PDP nesse setor. Faz parte de um estudo mais amplo, em andamento, no qual será utilizado também o método de levantamento (survey) que permitirá a obtenção de resultados que poderão ser generalizados para todo o setor, em trabalho a ser a apresentado futuramente, esses resultados serão expostos. 7. Referências CLARK, K. B.; FUJIMOTO, T. (1991) - Product development performance: strategy, organization and management in the world auto industry. Boston: HBS Press. CLARK, K. B.; WHEELWRIGHT, S. C. (1993) - Managing new product and process development: text and cases. New York: The Free Press. FERNANDES, A. C.; CÔRTES, M. R.; OSHI, J. (2000) - Innovation Characteristics of Small and Medium Sized Technology-Based Firms. In São Paulo, Brazil: A Preliminary Analysis, Proceedings of 4th International Conference of Technology Policy and Innovation; Curitiba, Brazil, August. HASENCLEVER, L.; FERREIRA, P. M. (2000) - Estrutura de mercado e inovação. In: KUPFER, D; HASENCLEVER, I (Org). Economia Industrial: Fundamentos Teóricos e Práticas no Brasil. Rio de Janeiro: Campus. p HAYES, R.; PISANO, G. UPTON, D.; WHEELWRIGHT, S. (2004) - Operations, Strategy, and Technology. United State of America: John Wiley & Sons. IBGE (2000) Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica. LEONE, N. M.C.P. G. (1999) - As especificidades das pequenas e médias empresas. Revista de Administração, São Paulo, v. 34. n.2, p.91-94, abr./jun. MACULAN, A. M.(2003) - Ambiente empreendedor e aprendizado das pequenas empresas de base tecnológica. In: LASTRES, H. M. M.; CASSIOLATO, J. E.; MACIEL, M. L (Orgs). Pequena empresa: cooperação e desenvolvimento local. Rio de Janeiro: Relume Dumará: UFRJ, p MARCH-CHORDÀ, I.; GUNASEKARAN, A.; LLORIA-ARAMBURO, B. (2002) - Product development process in Spanish SMEs: an empirical research. Technovation, v. 22, p ROZENFELD, H.; AMARAL, D. C.; TOLEDO, J. C.; CARVALHO, J. (2000) - O processo de desenvolvimento de produtos. Revista Produtos & Serviços, São Paulo. N.312, p , dez. (Edição Especial: Fábrica do futuro: entenda hoje como sua indústria vai ser amanhã). ENEGEP 2005 ABEPRO 2883

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