Relatório e Contas. Exercício de 2004

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1 BANCO SANTANDER CENTRAL HISPANO, S.A. Sede social: Paseo de Pereda nº 9 a 12, Santander, Espanha Capital Social: ,5 euros Registada no Registro Mercantil de Santander Cantabria CIF A Relatório e Contas Exercício de 2004 A Comissão do Mercado de Valores Mobiliários, ao abrigo do disposto no nº3 do artigo 250º do Código dos Valores Mobiliários, dispensou a publicação das contas individuais. Os documentos de prestação de contas alvo desta dispensa encontram-se disponíveis para consulta, juntamente com os restantes, na sede desta Sociedade, de acordo com o estabelecido pelo Código das Sociedades Comerciais.

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3 Dados Relevantes Balanço e Resultados Sem Abbey Millon euros Var. (%) 2002 Total fundos geridos , , ,5 9,55* ,0 Crédito sobre clientes (líquido) , , ,0 15,08* ,0 Recursos de clientes geridos , , ,8 12,88* ,0 Margem de exploração 6.545, ,7 14, ,8 Resultado líquido atribuído (cash-basis**) 3.600, ,3 14, ,9 Resultado líquido atribuído 3.135, ,8 20, ,2 Rácios Sem Abbey % Eficiência*** 47,44 49,34 52,28 ROA 1,02 0,95 0,81 ROE 15,98 14,48 12,42 ROE (cash-basis**) 18,35 17,37 16,04 Rácio BIS 13,01 12,43 12,64 Taxa de morosidade 1,05 1,27 1,55 1,89 Cobertura de morosidade 184,61 207,96 165,19 139,94 A Acção e Capitalização Var. (%) 2002 Número de acções (milhões) , Cotação (euros) 9,13 9,39 (2,77) 6,54 Capitalização bolsista (milhões de euros) , ,3 27, ,4 Resultado líquido atribuído por acção (cash-basis**) (euros) 0,7243 0, ,22 0,6139 Resultado líquido atribuído por acção (euros) 0,6307 0, ,19 0,4753 Dividendo por acção (euros) 0,3332 0, ,00 0,2885 PER (cotação / resultado líquido atribuído por acção) 14,48 17,15 13,76 Outros Dados Número de accionistas Número de empregados Espanha Resto dos países Número de balcões Espanha Resto dos países (*) Variação face a dados de 2004 sem o Abbey. (**) Antes da amortização normal do goodwill. (***) Despesas gerais de administração / Margem ordinária.

4 Dados Relevantes Resultado Líquido Atribuído Milhões de euros Resultado por Acção Euros , ,5369 0,5447 0,4753 0, Eficiência % ROE % 56,1 54,0 52,3 49,3 47,4 17,6 13,9 12,4 14,5 16, Total Fundos Geridos Milhares de milhões de euros 715 Rácio BIS % ,9 12,0 12,6 12,4 13, * Taxa de morosidade % Taxa de cobertura % ,3 1,9 1,9 1,5 1,3 1, * * 2004 * Sem Abbey

5 O ano de 2004 foi excelente para o Grupo Santander. Todas as áreas de negócio registaram um progresso positivo e, do ponto de vista estratégico, concretizou-se com êxito a compra do Abbey, o sexto banco do Reino Unido, colocando o Santander entre os dez primeiros bancos do mundo por valor em Bolsa. Além disso, poucos bancos no mundo têm a presença geográfica do Grupo Santander, com 63 milhões de clientes nos países mais dinâmicos e atractivos da Europa e países ibero-americanos, áreas que constituem um mercado potencial de 800 milhões de pessoas. Emilio Botín Presidente

6 1 Índice Carta do Presidente Carta do Administrador-Delegado O Grupo Santander em 2004 História e perfil do Grupo O modelo Santander Os nossos negócios A compra do Abbey Governo Corporativo Responsabilidade Social Corporativa Gestão do Risco A acção Santander Cidade Grupo Santander Os nossos clientes e empregados Relatório do Governo Corporativo I. Governo Corporativo no Grupo Santander II. Estrutura de propriedade III. Estrutura de administração IV. Operações relacionadas, operações intra-grupo e conflitos de interesse V. A Assembleia Geral VI. Informação e transparência, relação com o auditor Página web e outras informações Informação económica-financeira Relatório financeiro consolidado Relatório por áreas de negócio Gestão financeira Gestão do Risco Organização da função de riscos Análise do perfil global de risco Risco de crédito Risco de mercado Risco operacional Risco de reputação Relatório de Auditoria e Contas Anuais Relatório de Auditoria Contas Anuais Relatório de gestão Balanço e conta de resultados Anexos A função de cumprimento Prevenção contra branqueamento de capitais Cronologia Séries históricas Demonstrações financeiras das principais instituições do Grupo Informação geral

7 2 Luqman Arnold, CEO do Abbey e Emilio Botín, Presidente do Grupo Santander Londres 26/07/2004 Apresentação aos analistas da oferta de aquisição do Abbey

8 3 Carta do Presidente Em 2004, o Santander obteve um resultado líquido atribuído de milhões de euros, 20,1% superior ao registado em 2003 O dividendo total com débito ao exercício que o Conselho propõe à Assembleia Geral ascende a 0,3332 euros por acção, o que representa um crescimento de 10% face ao ano anterior. O ano de 2004 foi excelente para o Grupo Santander. Todas as áreas de negócio registaram um progresso positivo e, do ponto de vista estratégico, concretizou-se com êxito a compra do Abbey, o sexto banco do Reino Unido, colocando o Santander entre os dez primeiros bancos do mundo por valor em Bolsa. O Grupo registou um resultado líquido atribuído de milhões de euros, traduzindo um aumento de 20,1% face ao período homólogo. Este resultado reflecte fortes aumentos da actividade comercial. Os créditos cresceram 18% e os recursos de clientes 13%. Os resultados extraordinários foram canalizados para reformas antecipadas e amortização de goodwill. O dividendo total, com débito ao exercício, que o Conselho propõe à Assembleia Geral ascende a 0,3332 euros por acção, o que representa um crescimento de 10% face ao ano anterior. Os titulares das novas acções do Banco, emitidas em Novembro de 2004 para troca pelas acções do Abbey, recebem o terceiro e o quarto dividendo, o que se traduz na distribuição de um total de 250 milhões de euros adicionais. Isto representa um payout de 51,5%. Estamos presentes nos mercados mais dinâmicos da Europa e países iberoamericanos. E, em todos eles, temos grandes perspectivas de crescimento. Um grande banco europeu Na Europa somos o primeiro banco europeu, com balcões em 15 países. Em Espanha, a rede Santander Central Hispano é líder, impulsionada pelo seu dinamismo e inovação. O Banesto, com um modelo de banca sólido e eficiente, ganha, ano após ano, quota de mercado em termos de crédito face a bancos e caixas de poupança. Em conjunto, a rede Santander e Banesto têm uma quota de mercado de 17,7% do total de créditos e recursos de bancos e caixas. No segmento da banca privada, o Banif consolida a sua liderança com um aumento de 22% no número de clientes. Em Portugal, o Santander Totta está a cumprir os seus objectivos de rendibilidade graças ao seu impulso comercial e a um controlo efectivo dos custos. Pela primeira vez, o Santander Totta situou-se como o segundo banco privado de Portugal em resultados. No resto da Europa, continuámos a ampliar o nosso negócio da banca ao consumo, com aquisições na Polónia e Noruega. Já somos a primeira instituição da Europa continental neste segmento em resultados, e a terceira em activos. Contamos com 15 anos de banca ao consumo na Europa. Conhecemos bem o mercado e desenvolvemos um modelo de negócio muito rentável e eficiente. Um dos grandes desafios da União Europeia consiste em alcançar um

9 4 Carta do Presidente mercado bancário e financeiro, que seja na realidade único e sem barreiras. A compra do Abbey A compra do Abbey é uma operação de transformação que altera profundamente o posicionamento do nosso Grupo. Coloca-nos num dos mercados mais rentáveis e atractivos do mundo, diversifica o nosso risco e dá-nos uma dimensão, que nos abrirá novas oportunidades de crescimento. Com o Abbey, incluímos no Grupo 18 milhões de clientes, 1,6 milhões de accionistas, empregados e uma rede de 730 balcões no Reino Unido. O Abbey constitui uma grande operação, é o segundo banco britânico em termos de quota de hipotecas e reconhecimento de marca. Um banco fundamentalmente retalhista, que encaixa na perfeição na nossa estratégia de banco multi-local, com enfoque na banca comercial. A sua evolução recente não reflecte o seu verdadeiro potencial. Estamos convencidos de que com o nosso modelo de negócio, a nossa tecnologia e as nossas melhores práticas comerciais, o Abbey pode converter-se num dos melhores bancos do Reino Unido. A compra do Abbey foi possível graças à dimensão e experiência que adquirimos no nosso processo de expansão internacional nos últimos anos, assim como devido à solidez do nosso modelo de negócio. Porém, a aliança com o Royal Bank of Scotland foi fundamental. A nossa participação no Conselho do Royal, durante 16 anos, deu-nos um conhecimento muito profundo do mercado britânico. Em consequência da compra do Abbey, vimo-nos obrigados a ajustar esta relação, que foi muito rentável e vantajosa para as duas partes. O resultado líquido obtido pela diferença entre os pagamentos efectuados e a liquidez recebida desde 1988 pela nossa participação no Royal atinge os milhões de euros, o que traduz uma rendibilidade anual acumulada (ou TIR) em 16 anos de 23,6%. Forte crescimento nos países ibero-americanos 2004 foi um bom ano para os países ibero-americanos, tendo registado um crescimento económico de 5,8%. O nosso resultado líquido na região foi de milhões de dólares com sólidos aumentos de negócio com clientes. No Brasil, México e Chile, mantivemos um forte impulso comercial. O crédito cresceu, em média, 25% nestes países. Cresceram igualmente os negócios relacionados com cartões, comércio externo, fundos de investimento e seguros, áreas em que lançámos projectos de carácter regional. A região lançou as bases para um crescimento sustentado e o Grupo Santander está preparado para contribuir para este crescimento, fomentando a bancarização nos principais países. Estamos a progredir em direcção ao objectivo a que nos propusemos no início do ano de duplicar o negócio com clientes e ganhar quota de mercado na banca comercial em três anos. Em especial destaque está o Brasil, perante a conjuntura económica mais favorável das últimas décadas, facto que permitirá consolidar-se como o motor do crescimento da região. O Santander Banespa encontra-se numa excelente posição para aproveitar totalmente as novas oportunidades, que estão a surgir nesse mercado. Contributo crescente dos negócios globais Os negócios globais - banca privada, gestão de activos e banca de grandes clientes - mantêm taxas elevadas de crescimento, com uma oferta de produtos e serviços inovadores - de grande valor acrescentado - em todos os mercados, onde estamos presentes. Apesar do forte aumento da actividade em todas as áreas, o rácio de morosidade do Grupo continuou a baixar, situando-se em 1,05% (incluindo o Abbey). O rácio de eficiência registou igualmente progressos, passando para 47,4%. A eficiência é um pilar fundamental da nossa estratégia, primordial para garantir a nossa competitividade. Pujança da acção A operação Abbey demonstrou a solidez da acção Santander. O Grupo usou as suas próprias acções, para realizar a maior aquisição transfronteiriça da banca europeia até à data. Inicialmente, as expectativas sobre a aquisição afectaram negativamente a nossa cotação. Porém, o mercado demorou pouco a verificar que com esta aquisição o Santander criava valor e a acção valorizou-se 17,7% desde o seu mínimo, em Agosto, até ao final do ano. Muitos investidores foram obrigados a reajustar as suas carteiras em resultado desta operação e venderam acções do Santander. Mas, muitos mais compraram. A nossa base de accionistas cresceu mais do dobro com a compra do Abbey, passando para os 2,7 milhões. Este é um dos pontos fortes e uma característica diferenciadora deste Grupo relativamente a outros bancos, da nossa dimensão. Temos o propósito de prosseguir com a política de remunerar os nossos accionistas com um dividendo que cresce ano após ano, graças à solidez do nosso balanço e elevada capacidade de geração de resultados. O Santander fechou o ano de 2004 com uma capitalização bolsista de milhões de euros, o que nos coloca entre as cinquenta maiores empresas do mundo, em termos de valor em Bolsa. Governo Corporativo Para o Grupo Santander, o governo corporativo é uma vantagem competitiva e estratégica. A agência independente de classificação em matéria de governo corporativo, Deminor Rating, concedeunos a classificação mais elevada atribuída a uma instituição financeira na Europa continental. Isso confirma que o Grupo está à altura das melhores práticas internacionais em questões tão importantes como os direitos dos accionistas, o compromisso com a criação de valor, a transparência, a estrutura e o funcionamento do Conselho de Administração.

10 Carta do Presidente 5 Dispomos de um Conselho excepcional. Um Conselho unitário e com uma constituição equilibrada, que inclui os melhores administradores executivos e, entre os administradores externos, presidentes de bancos e grandes empresas, assim como empresários de prestígio e êxito profissional. Paralelamente, alguns dos nossos administradores são importantes accionistas do Grupo Santander. O nosso Conselho continuou a promover iniciativas com vista ao reforço dos direitos dos accionistas e da transparência, pilares básicos do bom governo. Na última Assembleia Geral Ordinária de Accionistas, foi aprovada a eliminação do limite mínimo de cem acções para participar na Assembleia, assim como a possibilidade de exercer e delegar o voto à distância. Além disso, este ano publica-se, pela primeira vez, o Relatório da Comissão de Nomeações e Remunerações, que se juntará ao da Comissão de Auditoria e Cumprimento. Ao longo do ano, ingressaram no Conselho a Mutua Madrileña Automovilista, representada por Luis Rodríguez Durón, Javier Botín, ambos administradores não independentes, e Lorde Burns, Presidente do Abbey. Por outro lado, em nome do Conselho, desejo reconhecer o contributo das pessoas que deixaram de ser administradores. Jaime Botín, administrador do Banco Santander desde 1960 e, posteriormente, administrador e 1º Vice-Presidente do Banco Santander Central Hispano, decidiu abandonar o Conselho por razões pessoais. Nestes 44 anos, Jaime Botín desenvolveu um trabalho de enorme importância para o Banco. António Champalimaud faleceu em 8 de Maio, após 4 anos no nosso Conselho. José Manuel Arburúra, administrador externo desde 1999, e Juan Abelló, administrador externo desde 2002, demitiram-se por razões pessoais. Sir George Mathewson, Presidente do Royal Bank of Scotland, deixou o Conselho após a compra do Abbey, ao fim de 3 anos como administrador. Todos eles contribuíram para o nosso Conselho com uma visão de futuro, assim como através de um profundo conhecimento do sector financeiro e empresarial. Quero deixar aqui registado o meu agradecimento e de todo o Conselho, pelo seu contributo. Responsabilidade Social Corporativa Na Memória de Responsabilidade Social Corporativa são apresentados pormenores sobre as nossas acções e o compromisso com os accionistas, os clientes, os empregados, a sociedade no seu conjunto e o ambiente. O investimento total do Grupo em projectos de Responsabilidade Social Corporativa em 2004 foi de 84,4 milhões de euros, 2,7% do resultado líquido atribuído. A nossa prioridade, no âmbito da acção social, é o ensino superior. O projecto Santander Universidades é uma aliança sem precedentes à escala mundial entre uma empresa e o mundo universitário. Em 2004, aumentámos para 409 o número de convénios de colaboração com universidades em Espanha, Portugal e países ibero-americanos, e às 812 universidades que integram o Portal Universia. Nova sede corporativa O Grupo inaugurou a sua nova sede corporativa, a Cidade Grupo Santander, no município madrileno de Boadilla del Monte. Foram transferidas pessoas dos serviços centrais do Grupo. Esta Cidade é muito mais do que uma nova sede: é um reflexo de que somos; uma empresa líder, moderna e internacional. O custo da Cidade Grupo Santander, 550 milhões de euros, foi financiado com a venda dos diversos edifícios de escritórios, que os serviços centrais do Grupo ocupavam em Madrid. O futuro O sector financeiro enfrenta muitos desafios resultantes da concorrência, estreitamento das margens, globalização e obrigação de responder às necessidades cada vez mais complexas dos clientes. No Santander, contamos com tudo o que é necessário para enfrentar estes desafios. Temos um modelo de negócio de êxito comprovado nos países europeus e ibero-americanos que será igualmente aplicado no Abbey. Os pilares deste modelo são o enfoque na banca comercial, diversificação, eficiência, prudência nos riscos e pujança do balanço. A tudo isso acrescentamos um estilo de gestão flexível que nos permite aproveitar as oportunidades adaptandonos facilmente aos países onde operamos, assim como às mudanças e novos desafios. Além disso, poucos bancos no mundo têm a presença geográfica do Grupo Santander, com 63 milhões de clientes nos países mais dinâmicos e atractivos da Europa e países ibero-americanos, áreas que constituem um mercado potencial de 800 milhões de pessoas. Em todos estes países somos muito mais do que um banco. Assumimos um compromisso com as sociedades, contribuindo para a promoção do ensino universitário, além de desenvolver outras acções de âmbito cultural, económico e educativo. Contamos com um Conselho de Administração com ideias muito claras e orientado para a criação de valor para os nossos accionistas. A operação Abbey, demonstrou novamente a visão, capacidade de decisão e uma estratégia muito sólida e coerente com os nossos valores. Paralelamente, dispomos da melhor equipa de profissionais. A eles agradeço a sua dedicação e esforço. A nossa ambição é de que as pessoas que trabalham no Santander sejam as mais preparadas e motivadas do sector financeiro, com carreiras profissionais de êxito e um adequado equilíbrio entre a vida pessoal e laboral. Com tudo isto, o Grupo Santander conseguirá consolidar a sua posição nos primeiros postos da banca mundial, a partir de onde continuaremos a proporcionar uma rendibilidade crescente aos nossos accionistas. Emilio Botín Presidente

11 6 Alfredo Sáenz 2º Vice-Presidente e Administrador-Delegado Ignacio Benjumea Secretário-Geral e do Conselho

12 7 Carta do Administrador-Delegado O fecho de 2004 coloca-nos face ao melhor exercício da história do Santander Um novo máximo em resultados, o impulso de projectos de futuro e a aquisição do Abbey marcam três feitos fundamentais. Em 2004, continuámos na senda do crescimento iniciada em O Resultado líquido atribuído ao Grupo aumentou 20,1%, até atingir milhões de euros, o maior valor alcançado pelo Grupo na sua história. Conseguimo-lo com um crescimento sólido e de qualidade, porque orientámos a totalidade das maisvalias extraordinárias obtidas para reestruturações extraordinárias. O resultado apoia-se em rubricas mais recorrentes da conta de resultados e no bom comportamento das áreas de negócio operacionais. Em todas elas, houve um aumento da margem de exploração. As unidades de retalho na Europa e dos países ibero-americanos demonstram uma notável expansão da sua actividade comercial e dos seus volumes geridos. As áreas globais acrescentam ao seu contributo directo aos resultados do Grupo uma crescente geração de receitas e comissões cedidas às redes comerciais. Estes crescimentos foram acompanhados de significativas melhorias em termos de eficácia, produtividade, rendibilidade do capital e qualidade do risco. Nesta evolução tiveram um impacto muito positivo as acções desenvolvidas no âmbito do Plano i-06, que foi revisto em 2004, adaptando-o à nova conjuntura e aos requisitos de cada uma das unidades, estabelecendo objectivos ainda mais ambiciosos a médio prazo. Promovemos, igualmente, projectos tecnológicos e comerciais, que nos permitirão continuar a melhorar no futuro. No primeiro caso, iniciámos a implantação da plataforma tecnológica Partenón na Rede Santander Central Hispano e avançámos no novo modelo de gestão de tecnologia nos países iberoamericanos. No âmbito comercial, desenvolvemos planos locais, regionais nos países ibero-americanos e conjuntos entre áreas globais e redes comerciais. Os crescimentos notáveis do ano, em todas as áreas, atestam a nossa gestão. O Grupo Santander ajustou esta evolução favorável do negócio à oferta de aquisição do Abbey. Com esta operação melhorámos a nossa posição estratégica global, a nossa diversificação de receitas e reduzimos o perfil de risco. Esta compra é um importante desafio para o Grupo, mas também é uma oportunidade formidável, que nos oferece grandes expectativas de crescimento para os próximos exercícios. Banca Comercial Europa: mais de milhões de euros de resultado O resultado líquido atribuído da Banca Comercial Europa totalizou milhões de euros, 20,4% acima do obtido em Este crescimento resultou do forte aumento da actividade e do nosso modelo de negócio, concentrado no crescimento das receitas com custos planos e com uma melhoria contínua de produtividade e eficiência. Os destaques do ano são três. O primeiro é de que o aumento do resultado baseia-se nos resultados mais recorrentes, como demonstra um crescimento da margem de exploração do conjunto da área de 17,7%. O segundo, a consistência e diversificação deste crescimento. As quatro unidades que constituem esta área aumentaram para taxas claramente superiores a 10%,em termos de margem de exploração e resultado. E o terceiro: a tendência favorável dos resultados.

13 8 Carta do Administrador-Delegado O último trimestre foi recorde em todas as margens de conta e no Resultado líquido atribuído. Em Espanha, as duas marcas, Santander Central Hispano e Banesto, aumentaram acentuadamente o seu nível de receitas o que, em conjunto com o controlo de custos, proporcionou crescimentos de 12% e 24%, respectivamente, no resultado líquido atribuído conferido ao Grupo. Estes crescimentos apoiam-se num aumento do crédito superior, proporcionado pelo sistema bancário. A sua evolução foi muito favorável em hipotecas e no segmento de empresas, especialmente microempresas e PMEs, segmentos chave para futuros exercícios. excelente exercício, em termos de custos. Para 2005, voltamos a estar optimistas num enquadramento económico mais favorável. Expansão da actividade e aumento em todas as margens nos países iberoamericanos Após vários anos com um crescimento do PIB inferior ao seu potencial, 2004 apresentou o maior crescimento da região nos últimos 20 anos. Esta evolução, favorecida pela pujança da economia mundial, permitiu à região melhorar todos os seus indicadores económicos. O nosso Grupo soube aproveitar as melhores condições da conjuntura. Foram duas as alavancas básicas para o conseguir: em primeiro lugar, a nossa pujança comercial que gerimos localmente, e que se apoia numa presença significativa e conhecimento de cada mercado; em segundo lugar, políticas corporativas eficientes (de riscos, auditoria, controlo de gestão, tecnologia, compras e recursos directivos), que gerimos globalmente para aproveitar crédito, através do aumento da quota de mercado, e 17% os recursos de clientes, ambos em reais, para elevar o resultado líquido atribuído até aos 850 milhões de dólares, 7% superior ao valor registado no ano transacto. Este aumento ocorre depois de absorvido o impacto dos custos relacionados com programas e planos de desenvolvimento comercial, que aceleraram o crescimento do negócio. As expectativas para 2005 apontam para uma notável redução no ritmo de crescimento dos gastos. Também no México, realizámos um grande esforço na actividade comercial. O principal enfoque estratégico de 2004 orientou-se com êxito para o aumento rentável de quotas: aumentámos em 2 pontos percentuais a nossa quota de mercado em créditos e em 2,5 pontos em fundos de investimento. O crescimento nos volumes, a evolução favorável das taxas de juro e o controlo de gastos fazem com que a margem de exploração suba 24%, em dólares. No Chile, o nosso Grupo concentrouse no relançamento do negócio O nosso plano director a três anos, o Plano i-06, deve permitir-nos continuar a oferecer um contributo crescente de valor para os nossos accionistas. Uma conjuntura mais favorável de taxas de juro, que transfira em maior grau os aumentos de saldos para a margem, a nossa oferta de produtos inovadores e de alto valor para o cliente, e novas melhorias em produtividade e eficiência, permitirnos-ão oferecer novamente bons crescimentos em O Santander Consumer continuou a desenvolver em 2004 a sua estratégia dupla de crescimento, orgânico e através de aquisições selectivas, apresentando um excelente resultado. A produção aumentou 30% no ano, o resultado atribuído cresceu 45%, atingindo 359 milhões de euros, os activos geridos totalizaram milhões de euros, e já estamos presentes em 11 países com mais de 7 milhões de clientes. Em síntese, transformámo-nos numa das instituições líderes no financiamento ao consumo na Europa. Em Portugal, o trabalho desenvolvido permitiu que numa conjuntura de crescimento ainda muito moderado tenhamos aumentado em 15,3% o resultado do conjunto das nossas actividades no país, apoiados no crescimento das receitas e num novo todas as vantagens de um grupo financeiro internacional como o Santander, nos diversos mercados locais. Em 2004, continuámos com êxito o relançamento comercial iniciado em meados de A notável expansão em créditos e recursos permitiu aumentar as receitas mais básicas (margem de intermediação e comissões) em 25%, em dólares, a divisa de gestão da área. Este crescimento permite absorver os menores resultados por operações financeiras e o aumento dos custos e investimentos associados a planos locais e regionais, proporcionando um aumento de 16,5% na margem de exploração. O resultado líquido atribuído, milhões de dólares, aumenta 7%. O ano foi fundamental para reforçar o nosso negócio com clientes no Brasil. Aumentámos 37% o investimento de comercial, algo enfraquecido após a fusão de Aumentámos a nossa quota de mercado em créditos e captação, feito notável dada a nossa posição de liderança no país, com um índice de penetração superior a 20%. Todas as margens da conta de resultados e o resultado crescem a taxas superiores a 20% em dólares. A Argentina concluiu com êxito a troca da dívida soberana, o que se traduz num passo importante para a normalização do sistema financeiro. Em 2004, o Banco Río teve um contributo positivo para os resultados do Grupo. Os restantes países onde estamos presentes demonstraram também, de forma genérica, fortes aumentos de volumes e resultados. Esta evolução permitiu que o conjunto de filiais nos países ibero-americanos

14 Carta do Administrador-Delegado 9 tenha pago dividendos, no valor de milhões de dólares. Áreas Globais Os negócios globais apoiaram-se na base sólida de clientes do Grupo para gerar um valor crescente, tanto directamente como através das comissões resultantes da sua actividade que cedem às redes comerciais. A Gestão de Activos e a Banca Privada, cuja actividade está orientada fundamentalmente para o mercado retalhista, gere mais de milhões de euros (sem incluir o Abbey) em fundos de investimento e pensões, depois de registar um crescimento de 14% no ano. Este volume, em conjunto com a actividade de bancassurance, gerou milhões de euros em comissões para o total do Grupo. Em Espanha, mantemos uma liderança destacada em fundos de investimento, apoiada numa elevada capacidade de inovação, que nos permite conceber produtos de alto valor adaptados às necessidades dos clientes. Ocupamos, ainda, posições de liderança em planos de pensões individuais e em prémios de vida-risco individuais em bancassurance. O Banif, o melhor banco privado de Espanha, segundo a Euromoney, prosseguiu a sua penetração no segmento de clientes alvo. Aumentou em 22% os saldos sob gestão, impulsionando as receitas com uma melhoria de eficiência e um contributo para o resultado do Grupo. Nos países ibero-americanos, aproveitámos a nossa capacidade tecnológica e a experiência da transferência das melhores práticas de uns para outros mercados. O património total gerido em fundos de investimento e de pensões atinge os milhões de euros, depois de crescer 18% no ano, sem o efeito da taxa de câmbio. Paralelamente, mantivemos uma boa evolução em seguros, pelo que a Banca Privada Internacional aumenta o seu resultado em 48%, em dólares. O resultado líquido atribuído da Banca de Grandes Clientes Global cresceu 47% através do aumento de receitas, com custos estáveis e menos necessidades de reestruturações. Estamos a alterar o enfoque do negócio da área, baseando-o mais em receitas de valor acrescentado, com menor peso do financiamento básico. A área elevou igualmente o seu contributo indirecto para o Grupo, por via de iniciativas como Santander Global Connect. Abbey Concluída com êxito a aquisição do Abbey, o Grupo assumiu imediatamente a gestão do novo banco. Nas escassas semanas decorridas até ao fecho de 2004, são de destacar as seguintes acções e medidas adoptadas: a nomeação de uma nova equipa de gestão, a concepção e a implementação de uma nova organização com três novas divisões e a inclusão de novos responsáveis; o diagnóstico profundo da situação do negócio através de várias equipas de trabalho criadas para o efeito, com o apoio de especialistas do Grupo; a adopção de importantes medidas de redução de custos; e, igualmente, a concepção de um plano de negócio de choque para os primeiros meses de 2005, integrado num plano mais vasto para o conjunto do exercício. Todas estas acções visam uma única finalidade: colocar o Abbey no lugar que lhe cabe no mercado bancário britânico devido à dimensão e potencial da sua operação, no mais curto espaço de tempo possível. Para o efeito, e em primeiro lugar, as nossas prioridades para 2005 serão melhorar a venda e a produtividade comercial, estabilizar a tendência de receitas recorrentes, posicionando o negócio de retalho em situação de crescer em 2006, e obter uma forte redução da base de custos. A nossa experiência em integrações e na gestão de custos, a capacidade do nosso modelo de negócio, a nossa plataforma tecnológica e o potencial do Abbey permitem-nos confiar que conseguiremos cumprir os objectivos a que nos propusemos. Perspectivas A previsão de uma conjuntura macroeconómica favorável e a nossa carteira de negócio, posicionada em mercados e negócios bancários de elevado dinamismo (Espanha, Reino Unido, países ibero-americanos e financiamento ao consumo) disponibilizam-nos elevadas perspectivas de crescimento. Nos mercados desenvolvidos, a nossa tecnologia oferece-nos vantagens em custos e receitas a médio prazo, enquanto a nossa posição nos mercados emergentes nos dá um potencial de crescimento estrutural superior ao do resto do sector. Em 2005, a gestão do Grupo concentrar-se-á na melhoria das receitas recorrentes e da eficiência corporativa, na gestão apropriada do risco, em rácios adequados de capital e na melhoria da qualidade do serviço. Tudo isso suportado por uma tecnologia mais eficiente. Concluir-se-á a implantação da plataforma Partenón na Rede Santander e continuar-se-á o seu desenvolvimento em Portugal, Santander Consumer e Abbey, o que nos permitirá ser muito mais eficientes. Pouparemos custos de manutenção, libertaremos pessoal para funções comerciais e, considerando que é uma estrutura construída à volta do cliente, melhoraremos a eficiência comercial e o serviço ao cliente. No âmbito comercial, centrar-nos-emos na manutenção de elevadas taxas de crescimento das nossas bancas de retalho na Europa, no relançamento do Abbey e no desenvolvimento das nossas redes comerciais nos países iberoamericanos. Nas áreas globais, em conjunto com os seus projectos específicos, aprofundá-los-emos em colaboração com as redes de retalho para aumentar as receitas de clientes. Para esse fim, contamos com o melhor capital humano, com a capacidade e a determinação necessárias para atingir os nossos objectivos ambiciosos. O nosso plano director a três anos, o Plano i-06, deve permitir-nos continuar a oferecer um contributo crescente de valor para os nossos accionistas. Acreditamos que 2005 vai voltar a ser um excelente ano para o Grupo Santander. Dedicaremos todos os nossos objectivos para que isso se concretize. Alfredo Sáenz 2º Vice-Presidente e Administrador-Delegado

15 10 História e perfil do Grupo Século e meio a criar valor 1857 Fundação do Banco Santander Fundação do Banco Hispano Americano Fundação do Banco Central Abertura de um balcão em Osorno (Palência), o primeiro do Banco Santander fora da Cantábria O Banesto conta com a maior rede de sucursais de Espanha (400) Aquisição do Banco Mercantil de Santander, o seu principal concorrente. Impulso à expansão nacional O Banco Santander cria o Departamento Ibero-americano, com agências no México, Argentina, Venezuela e Cuba Fundação do Banco Intercontinental Español, actualmente, Bankinter, em conjunto com o Bank of América, que era o primeiro banco do mundo Compra do primeiro banco na América, o First National Bank de Puerto Rico Aquisição do Banco Español de Chile O Banco Santander é o quinto banco do país em volume de activos. Nomeação de D. Emilio Botín como Presidente Aquisição do CC-Bank, instituição alemã de financiamento de veículos Aliança do Banco Santander com o The Royal Bank of Scotland Lançamento da Superconta, a primeira conta corrente remunerada de Espanha. Início da forte expansão do Banco O Banco Santander adquire em leilão o Banesto, o quarto banco espanhol na altura. Banca Comercial Santander na Europa e América MX NO SE PR VE CO UK NL DE CZ PL PE AT HU BR IT ES CL PT AR UY

16 História e perfil do Grupo 11 Datas relevantes mais recentes Fundação do Santander México. Aquisição do Banco Mexicano, Banco de Venezuela, Banco Río na Argentina, e do Banco Geral do Comércio e Banco do Noroeste no Brasil Janeiro: Fusão Santander BCH, primeiro e terceiro bancos espanhóis, respectivamente, que dá lugar ao Santander, a primeira instituição financeira de Espanha e países ibero-americanos. Trata-se da primeira grande operação europeia após a implantação do euro. Novembro: Acordo com o Grupo Champalimaud para aquisição dos bancos Totta & Açores e Crédito Predial Português Maio: Adjudicação em leilão do grupo mexicano Serfin, o terceiro banco do país. Novembro: Adjudicação em leilão do Banespa, quarto banco do Brasil e segundo do Estado de S. Paulo Abril: Termina com êxito a OPA lançada sobre 67% do capital do Banespa Abril: Aquisição de 35,45% do capital do Banco Santiago, que meses mais tarde se fundirá com o Banco Santander Chile para criar o líder do sector financeiro chileno, Santander Santiago. Maio: Aquisição do AKB Group, grupo de financiamento ao consumo na Alemanha. Agosto: Fusão do Banco de Venezuela e do Banco Caracas para criar o líder do sector financeiro venezuelano. Dezembro: Aliança estratégia com o Bank of America no México que compra 24,9% do Grupo Financiero Santander Serfin Janeiro: Constituição do Santander Consumer que engloba todos os negócios de Banca de Consumo na Europa. Março: O Grupo Santander passa a controlar 100% da sociedade italiana de financiamento ao consumo Finconsumo. Maio: Aquisição do negócio de banca privada nos países iberoamericanos da Coutts & Co Fevereiro-Março: O Santander Consumer compra a Polskie Towarzystwo Finansowe SA (PTF), a primeira empresa polaca de financiamento de veículos e a primeira empresa norueguesa de financiamento de veículos, Elcon Finans SA. Julho-Novembro: Aquisição do sexto banco britânico, o Abbey. Rating por agências Longo Prazo Aa3 Curto Prazo P1 Pujança Financeira B A+ A1 AA- F1+ B Rating do Governo Corporativo

17 12 O casal constituído por A.M., executivo, e M.A., funcionária, vive nos arredores de uma grande cidade espanhola. Têm dois filhos e são clientes do Santander desde há mais de 10 anos. Compraram a sua residência habitual com uma Superhipoteca Santander. Dispõem de vários produtos de poupança, como o Depósito Indexado, a Supercaderneta e o Fundo de Investimento Santander Fondtesoro. São accionistas e utilizam normalmente os cartões de débito e crédito Santander. A família P.O. reside na Cidade do México, é cliente do Santander Serfin desde há mais de vinte anos. Tem uma filha que está a estudar numa universidade em Madrid, que recebe depósitos para pagar a sua estadia em Espanha através de cheques do Santander Serfin. A família P.O. tem igualmente cartões de crédito e investimentos no Santander Serfin. P.S. reside em Berlim e é cliente do CC-Bank desde o ano de Em 2004 trocou de carro e voltou a financiá-lo através do CC-Bank. Está especialmente satisfeito com a rapidez do processo e o plano de financiamento oferecido pelo Banco à medida das suas condições financeiras.

18 13 O Modelo Santander O crescimento e a rendibilidade do Santander sustentam-se num modelo de negócio próprio O Modelo Santander, que demonstrou ser um modelo de êxito e exportável, assenta em cinco pilares básicos -gestão virada para o cliente, eficiência, qualidade do crédito, disciplina de capital e gestão multi-local com visâo global- que são garantia de crescimento e rendibilidade sustentáveis para o accionista. Alfredo Sáenz, 2º Vice-Presidente e Administrador-Delegado O Santander construiu o seu próprio modelo de negócio que permite importantes economias de escala, incluindo a incorporação de instituições que operam noutros mercados, como aconteceu com a aquisição do Abbey. O Modelo Santander demonstrou ser de êxito e exportável. Assenta em cinco pilares básicos gestão orientada para o cliente, eficiência, qualidade do crédito, disciplina de capital e gestão multi-local com visão global que constituem garantia de crescimento e rendibilidade sustentáveis para o accionista. A gestão virada para o cliente A gestão orientada para o cliente permite um aumento da quota de receitas que o Grupo tem em cada mercado, devido a uma melhor ligação e retenção dos clientes apoiadas numa maior qualidade de serviço. É este o fundamento do Projecto i-06, que engloba programas concretos geradores de receitas. Criou-se a Unidade Corporativa de Qualidade de Serviço, que depende directamente do Administrador-Delegado, como exemplo da importância atribuída à melhoria do serviço ao cliente. A eficiência O segundo pilar do modelo, a eficiência, é entendida pelo Grupo como a necessidade de reestruturação permanente, o que pressupõe não só uma disciplina necessária de custos, como também uma eficiência comercial cada vez maior. Para conseguir este objectivo, a evolução permanente da tecnologia é elementar - como a que está a ser conseguida com a implantação de plataformas como a Altair, nos bancos dos países ibero-americanos, a Partenón, na Europa, e com o desenvolvimento do Projecto Alhambra. A tecnologia no Banesto é uma ferramenta essencial para gerar mais receitas e um factor chave na melhoria do serviço ao cliente. Qualidade do crédito O terceiro pilar é a qualidade do crédito, onde o Grupo desenvolveu os seus próprios modelos internos de risco, com parâmetros globais, mas com uma gestão multi-local. Esta gestão rígida permitiu que o risco, em todas as nossas instituições, seja baixo e previsível.

19 14 O Modelo Santander Disciplina de capital É um recurso limitado que deve atribuir-se aos negócios que gerem mais rendibilidade potencial para o Grupo. Esta disciplina, em conjunto com os rácios de capital de que o Santander dispõe e a geração recorrente de capital, garante a capacidade de crescimento. Gestão multi-local com visão global O último pilar é a gestão multilocal com visão global. O Santander é especialista em Banca Comercial e opera em dois continentes Europa e países iberoamericanos-, o que lhe confere uma diversificação geográfica equilibrada, de divisas euro, dólar e libra - e de riscos, resultado de uma presença adequada em mercados desenvolvidos e emergentes. Os negócios do Grupo, todos sob a marca Santander, são geridos em cada país por equipas locais conhecedoras das peculiaridades de cada zona, que contam com um forte apoio do Grupo em áreas globais como riscos e auditoria. Flexibilidade e antecipação Uma das vantagens do Modelo Santander é de que, construído sobre pilares muito sólidos, dispõe de flexibilidade para se antecipar às oportunidades. Um exemplo claro foi a compra do Abbey, operação em que ficou patente que a visão global, a pujança do capital e a tecnologia do Grupo permitem realizar aquisições importantes para aumentar o potencial de crescimento e de criação de valor do Grupo. O Modelo Santander acrescenta valor às instituições adquiridas e, por isso, aos seus accionistas. Assim o demonstrou ao longo dos seus 147 anos de história, com uma forte expansão orgânica e através de compras, como a do Banesto em 1994 ou as importantes instituições nos países iberoamericanos, em especial nos anos 90, assim como as operações do Santander Consumer na Europa. Pedro Mateache, Director-Geral da Divisão de Meios. A eficiência é entendida pelo Grupo como a necessidade de reestruturação permanente. Para atingir este objectivo é elementar a melhoria permanente da produtividade. José Tejón, Director-Geral Intervenção. A implantação das novas normas contabilísticas permitirá uma comparação mais homogénea com as nossas instituições de referência no plano internacional. O Modelo Santander ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE EFICIÊNCIA QUALIDADE DO CRÉDITO DISCIPLINA DE CAPITAL VISÃO GLOBAL MELHORIA DA QUOTA EM RECEITAS REESTRUTURAÇÃO CONTÍNUA RISCO BAIXO E PREVISÍVEL CAPACIDADE DE CRESCIMENTO DIVERSIFICAÇÃO Melhor ligação e retenção de clientes Enfoque na eficiência comercial Gestão rígida do risco Elevados rácios de capital Grupo multi-local especializado em banca comercial Mais qualidade de serviço Projecto i-06 Melhoria tecnológica Partenón Altair Projecto Alhambra Gestão multi-local Desenvolvimento de modelos internos Elevada geração recorrente de capital Negócios globais alavancados em negócios Balanço em três divisas

20 O Modelo Santander 15 O Modelo Santander é possível porque conta com as melhores equipas profissionais nos países e negócios em que opera. Equipas que têm como principais valores corporativos a antecipação, a inovação, o dinamismo, a liderança, a agressividade comercial e a ética profissional. O Santander é uma organização orientada para a transparência, o que permite aos clientes escolher, aos empregados projectar a sua simultaneamente às medidas que são aplicadas, conseguir uma redução sustentada dos custos de exploração e, manter uma clara orientação para o cliente. Desta forma, desenvolveu-se um conjunto de medidas centradas na implementação de sistemas transaccionais integrados, que reconheçam a relação que cada cliente tem com o Banco em todos os seus produtos e serviços, com o objectivo de conseguir: Partenón, no Santander Central Hispano. Concluiu-se igualmente a fase de arranque de 82 aplicações, hoje totalmente operacionais em 218 balcões. Durante o ano de 2005, será completada a implantação em toda a Rede Comercial Santander das 111 aplicações restantes. A Partenón é a plataforma de sistemas transaccionais - originalmente desenvolvida e plenamente implantada no Banesto, - e tem A Partenón é a plataforma de sistemas transaccionais integrados que permite conseguir uma redução sustentada dos custos de operação e melhorar a informação da relação que cada cliente tem com o banco, em todos os seus produtos e serviços. José María Fuster, Chefe Global de Tecnologia (CIO) carreira profissional e aos accionistas comparar. Tudo isso com a integridade e a honestidade, como parte da sua cultura. O Modelo Santander é o de um Grupo comprometido com o desenvolvimento da sociedade em todos os países em que desempenha um papel chave. Desenvolveu uma aliança única com o mundo universitário através do Santander Universidades e do Portal Universia, a partir da convicção de que a educação é o melhor caminho para o progresso. A Tecnologia: elemento crítico para a eficiência. A Tecnologia é um elemento crítico para conseguir uma maior eficiência e, ao mesmo tempo, proporcionar um serviço de qualidade aos nossos clientes. Além disso, deve disponibilizar ferramentas que facilitem a gestão comercial. Para o efeito, o Grupo definiu uma estratégia que permita, - Uma visão integrada, que permita explorar eficientemente a extensa base de 64 milhões de clientes. - Redução sustentada dos custos de exploração, que continuará a ocorrer nos próximos anos graças ao modelo de back office plano, o qual permite o crescimento futuro do negócio sem aumentar o suporte técnico. - Capacidade de oferecer aos nossos clientes produtos e serviços excelentes, contribuindo para o crescimento do negócio. - Melhoria drástica do controlo, tanto contabilístico como de riscos, em linha com as recomendações internacionais de Sarbanes-Oxley e Basileia II, assim como das novas leis, em matéria de controlo de branqueamento de capitais. Neste sentido, no ano de 2004, foram completamente implantadas 29 aplicações da plataforma como característica singular o facto de se gerir com critérios de empresa de software, através da filial ISBAN. Tudo isto traz vantagens de produzir programas de qualidade e de contribuir para a poupança de custos, ao facilitar a reutilização noutros países e unidades do Grupo. Foi assim que aconteceu durante o processo de compra do Abbey, onde actualmente está em fase de implantação. Desta maneira, a Partenón é a base para a nossa estratégia de geração de valor em operações transnacionais.

21 16 O Modelo Santander Nos países ibero-americanos, a ALTAIR é a plataforma de sistemas transaccionais dos bancos do Grupo. Em 2004, terminaram os arranques previstos no Brasil (Activos), assim como os módulos operacionais para Meios de Pagamento (PAMPA), Fundos de Investimento e Cash Management. Ao longo desse ano, aprofundouse o Novo Modelo de Gestão de Tecnologia, alcançando a plena implantação no México e Chile. Em ambos os países, todos os serviços de Tecnologia são prestados a partir das filiais especializadas do Grupo: ALTEC Chile e ALTEC México. Projecto de Tecnologia e Sistemas do Grupo 2004 marcou, igualmente, o ano do lançamento do Projecto de Tecnologia e Sistemas do Grupo. Este projecto foi aprovado pelo Conselho de Administração, em Dezembro de 2003, em conjunto com outros quatro projectos corporativos. O seu objectivo é, tal como se descreve na Memória de 2003: Aumentar a eficiência e melhorar o serviço, fazendo da tecnologia uma fonte de vantagem competitiva. Para o conseguir, durante o ano de 2004 foi criada a posição de CIO do Grupo (Chefe Global de Tecnologia), constituído um Comité de Estratégia Tecnológica, a que preside o Administrador- Delegado, e foram lançadas cinco grandes linhas de actuação. 1. Definição e gestão de orçamentos a nível corporativo. 2. Políticas e Arquitecturas Corporativas. 3. Projectos Corporativos. 4. Centros de Serviços Corporativos. 5. Modelo Corporativo de gestão da tecnologia. Entre estas linhas de actuação, deve destacar-se: - O lançamento do projecto corporativo de Intranet, que unificará o espaço de comunicação interna do Grupo. Ao mesmo tempo permitirá partilhar ferramentas e práticas de gestão, contribuindo, desta forma para melhorar a nossa produtividade. - A consolidação das estratégias de Internet do Grupo, que assenta as bases para enriquecer as propostas de valor a clientes, através deste canal. - O lançamento de uma estratégia de MIS corporativo (sistemas de informação de gestão), que visa homogeneizar os sistemas de gestão das diversas unidades e negócios do Grupo. - O projecto BIS II, cujo objectivo é implantar os modelos avançados de gestão de riscos, previstos no acordo Basileia II. - A consolidação da estratégia de gestão corporativa do software no Isban, no seguimento dos acordos de âmbito global celebrados com a IBM e Chordian, para o desenvolvimento da Banksphere como arquitectura de futuro do Grupo. Esta nova plataforma permitirá desenvolver uma geração de aplicações baseadas em novas tecnologias Java e ponto net, que garantirão a obtenção de melhorias sustentadas de eficiência, no futuro. - A consolidação da estratégia de centros corporativos, com a criação do Isban Portugal e Isban UK para serviços de desenvolvimento na Europa, assim como consolidação da estratégia de empresas de serviço nos países ibero-americanos. Em Julho de 2004, a ALTEC México começou a prestar serviços a partir do Centro de Querétaro, tendo recebido a certificação da ICREA (Internacional Computer Room Experts Association) com o Nível 5, o máximo da sua categoria. Por outro lado, no final de Dezembro, a ALTEC Chile recebeu a certificação CMM5 para a Gestão de Manutenção Unificada da plataforma ALTAIR, sendo a primeira empresa do Chile e uma das 10 nos países ibero-americanos a obter esta certificação. - Por último, no ano de 2004, lançou-se o projecto Alhambra, cujo objectivo é substanciar a futura estratégia tecnológica do Grupo, baseada na mecanização integral dos processos de negócio. As primeiras aplicações Alhambra já estão a ser implantadas no Banesto, o que proporciona ao Grupo Santander a vantagem de dispor de um laboratório de testes real e de dimensão suficiente. Finalmente, a tecnologia representa para o Grupo uma clara vantagem competitiva, tanto do ponto de vista da eficiência como do valor acrescentado ao negócio. Nos próximos anos, esta vantagem será reforçada através da ampliação na Europa da plataforma Partenón, da gestão sistemática da tecnologia e do investimento consistente em projectos viáveis de inovação, como Alhambra, que está a lançar as bases para o futuro.