HOSPITALAR. gestão & tecnologia OS DESAFIOS DA ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR. Ano I - No. 1 - Setembro engenharia clínica e administração hospitalar

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1 gestão & tecnologia HOSPITALAR engenharia clínica e administração hospitalar Ano I - No. 1 - Setembro 2000 OS DESAFIOS DA ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR O gerenciamento de tecnologias tornou-se, nos últimos dez anos, o grande trunfo e, ao mesmo tempo, o principal desafio dos administradores hospitalares. Leia-se Gerenciamento de Tecnologias como o controle de todas as rotinas e processos de trabalho existentes em uma instituição de saúde, pública ou privada. Os mais importantes gurus da administração já vem explorando há algum tempo o tema, e deixam claro a importância de uma gestão bem organizada e estruturada, com metas bastante definidas, para a eficácia de qualquer sistema empresarial. Embora em constante evolução, os modelos de gestão atuais ainda se baseiam em teorias clássicas e já ultrapassadas, principalmente no que se refere à composição de custos e gestão de equipamentos biomédicos. Mas novas alternativas estão surgindo, baseadas em experiências bem sucedidas de profissionais que ousaram quebrar os paradigmas da administração hospitalar, rompendo com as antigas formas de gestão e hoje colhem os frutos positivos desta ousadia. Adaptar as técnicas de gestão empresarial, aplicadas nos mais diversos setores da economia, às novas realidades do mercado de saúde têm sido o grande diferencial daqueles que se sobressaem nesta área. Neste universo, vale ressaltar ainda os desafios e perspectivas que devem surgir com as últimas descobertas do Projeto Genoma Humano. É cedo para prever como isso afetará o mercado hospitalar, mas cabe aos administradores e estrategistas da área estarem atentos à esta nova realidade e se adaptarem a elas. A administração hospitalar, salvo algumas peculiaridades específicas de cada ramo de atividade, está baseada nos mesmos princípios de administração de qualquer empresa, seja qual for a área de atuação. GESTÃO & TECNOLOGIA HOSPITALAR vem mostrar exatamente isso: como funcionam as rotinas de uma unidade hospitalar do ponto de vista da gestão de recursos e tecnologias, e de que forma pode-se obter melhores resultados com isso. n

2 ENTREVISTA Dra. Ana Tereza da Silva Pereira Um novo modelo de administração do setor público Desde que assumiu a Coordenação Geral das Unidades Hospitalares do Ministério da Saúde no Rio de Janeiro (CGUHP), em 1998, a Dra. Ana Tereza da Silva Pereira vem implementando uma verdadeira revolução na gestão das unidades de saúde controladas pelo Ministério. Além da descentralização dos hospitais boa parte deles passou para o município iniciouse um processo de gerenciamento com controle de todos os procedimentos e rotinas, de forma a organizar e otimizar o atendimento que estas unidades vinham prestando. O controle sobre os custos e o acompanhamento de tudo o que acontece nos hospitais tornou-se mais efetivo, o que inclui inclusive a terceirização de alguns serviços, como a Engenharia Clínica. Em julho de 2000, depois de terminado o processo de descentralização dos hospitais, a CGUHP deu lugar ao Núcleo Estadual do Ministério da Saúde no Rio de Janeiro, sob a gerência da Dra. Ana Tereza. Nesta entrevista, ela avalia as mudanças desenvolvidas pelo Ministério da Saúde, e explica os alicerces básicos de um gerenciamento eficiente das unidades públicas hospitalares. GESTÃO & TECNOLOGIA HOSPITALAR Qual a visão do Ministério da Saúde sobre a gerência de tecnologias hospitalares? Dra. Ana Tereza - A visão que o Ministério da Saúde hoje tem sobre a questão da gestão hospitalar eu posso afirmar que se insere no que os países desenvolvidos estão discutindo, que é a autonomia hospitalar com contrato de gestão. Isso implica, para você ter essa mudança de enfoque, para os hospitais serem independentes de nível central para fazerem as suas compras, numa reformulação gerencial das unidades. Gerencial aí entendido não como gerência administrativa, mas entender que o hospital é uma empresa. Portanto, tem que ter política de qualidade, com custos, tem que ter protocolos clínicos e tem que ter também uma gerência administrativa moderna. Nós entendemos que é fundamental profissionalizar a gestão. Por que isso? O país viveu durante muitos anos sob o manto da inflação, então quando tem inflação não precisa ter uma preocupação com a gerência, no setor privado você recebia recursos, aplicava no mercado financeiro, tinha ganhos enormes e assim ia levando. No setor público isso era uma peça de ficção. Quando você passa para uma estabilidade na economia, a questão da gerência passa a ser fundamental, tanto no setor público quanto no setor privado. Uma das primeiras providências que o ministro José Serra tomou foi tirar a influência política na direção dos hospitais. GESTÃO & TECNOLOGIA HOSPITALAR Como isso está foi feito? Dra. Ana Tereza - Primeiro, a profissionalização da gestão. Mudamos os diretores das unidades. Todos tinham em seu currículo um curso de gestão, seja de gestão de políticas públicas, seja de mestrado em políticas públicas, seja em gestão hospitalar, tentando fazer esse processo de mudança nos hospitais. Uma segunda providência que nós tomamos foi contratar consultorias de apoio dentro dos hospitais, em uma lógica de ganhar tempo. O fato de você otimizar os seus custos e capacitar os funcionários para essa nova forma, faz com que se agilize o atendimento ao paciente. Isso parte também de um pressuposto do qual o hospital sendo uma empresa, sendo uma organização complexa, - talvez tão complexa quanto um aeroporto você tem que ter uma lógica de hotelaria, de hotel, você recepciona o paciente, muda a roupa do paciente, tem um esquema de manutenção just in time se queimou a luz você tem que ter alguém que vá lá e troque então você tem uma lógica de hotel. Por outro lado, do ponto de vista do almoxarifado, você tem a de um supermercado. Causa espécie quando você fala isso. O que é um supermercado? É um grande almoxarifado, que distribui os seus produtos nas gôndolas. Satisfação do cliente, e aí no caso satisfação do cliente é a do profissional e a do próprio paciente. Não pode faltar uma seringa, na hora em que o cirurgião está no Centro Cirúrgico de repente não vai ter luva para a cirurgia. Você tem que ter uma lógica para o seu consumo, o seu processo de compra e isso está absolutamente articulado. Tendo como mote principal a questão da qualidade e da satisfação do cliente do cliente interno (o médico) e do cliente externo (o paciente). Então, o primeiro item que a gente tem é a profissionalização da gestão, com a apropriação dessas consultorias, num aporte inovador no serviço público, 2 Gestão e Tecnologia Hospitalar ECCO Engenharia Clínica Consultoria

3 de trabalhar com uma lógica de que não é porque o serviço é público que tenha que ser deficiente, muito pelo contrário. O serviço público tem que ser eficiente, tem que ter qualidade, tem que tratar o cidadão como cidadão. E ao fazer isso, você mudou a grande lógica, que é criar dificuldades para os fornecedores que antes dominavam, e passar a dar todas as facilidades aos pacientes. O serviço público não é gratuito. A população brasileira paga imposto e esse imposto é revertido em benefício social e esses recursos têm que ser bem aplicados. E a terceira ou Quarta das estratégias que nós estamos utilizando talvez a mais importante foi divulgar a informação. Os hospitais eram verdadeiras caixas pretas: tinham um orçamento que ninguém sabia como era gasto. Hoje, todo mundo sabe, nós usamos a Internet. O nosso site ( permite que você tenha um controle social, de como nós estamos gastando. Aí você pergunta: mas a população que freqüenta os hospitais não tem acesso à Internet. Mas quem tem acesso à Internet são os formadores de opinião: os sindicatos, os conselhos, a imprensa... Que podem estar nos vigiando e alertando. O que tem acontecido até com razoável freqüência. Alertam as distorções e nós corremos atrás, e é esse o objetivo de se estar divulgando a informação. GESTÃO & TECNOLOGIA HOSPITALAR Como ficou organizada a Coordenação Geral das Unidades Hospitalares? Dra.Ana Tereza - A Coordenação passou a trabalhar dentro de uma lógica. Porque um dos objetivos quando o ministro me chamou, foi exatamente descentralizar esses hospitais. Então, a Coordenação preparou os hospitais para a descentralização, municipalizamos oito hospitais, que hoje estão sob gestão municipal. Ficamos com quatro hospitais cuja idéia seria que dois desses, por serem muito especializados, se tornassem referência nacional como institutos, com contrato de gestão com o Ministério. E que os outros dois, Servidores e Bonsucesso, dois grandes hospitais gerais da cidade, se organizassem de uma forma similar à Rede Sara, ou seja, com uma estrutura compatível com o porte desses hospitais, onde eles passariam da administração direta para uma flexibilidade administrativa maior, de forma a ter uma política de pessoal diferenciada. São hospitais que fazem tecnologia, de referência na questão de formação de recursos humanos. GESTÃO & TECNOLOGIA HOSPITALAR Qual a importância, no sistema de gestão, em controlar números e índices de suas unidades hospitalares? Dra. Ana Tereza - Essa questão está muito colocada no contrato de gestão. O que é um contrato de gestão? Você pactua metas, pactua performance, dá autonomia, mas não é uma autonomia eu faço o que eu quero. Você vai fazer o que nós pactuamos, vai estar inclusive avaliando se ele pactuou e foi possível cumprir as suas metas. Não é possível trabalhar mais, e isso é uma mudança importante, tipo cada um faz o que quer e não presta contas a sociedade. Então você pactua. Contrato de gestão é assim: vou fazer tantas cirurgias, prestar tantas consultas, eu vou fazer tais protocolos clínicos, eu vou implantar um programa de qualidade, então, enfim, você pactua este contrato e ao final do ano você avalia se essas metas foram cumpridas ou não. Então é uma forma de você estar avaliando inclusive a performance daquele hospital. Eu controlo produção, performance, taxa de mortalidade, como está a sua taxa de infecção hospitalar, o que você está desenvolvendo. GESTÃO & TECNOLOGIA HOSPITALAR Como começou e por que foram implantados Serviços de Engenharia Clínica nas Unidades controladas pelo Ministério da Saúde? Dra. Ana Tereza - Começou pioneiramente no Hospital do Andaraí, para buscar soluções com relação aos equipamentos biomédicos, que se encontravam parados. Em função dos bons resultados alcançados neste caso e outros relativos à gestão tecnológica, além de redução de custos e aumento da disponibilidade dos equipamentos, o CGUHP/RJ houve por bem dispor este serviço aos outros hospitais da rede. Além da redução de custos e aumento da disponibilidade, como mencionado, o setor público ganhou controle sobre os equipamentos e seus eventuais contratos de manutenção, além de suporte técnico especializado para auxílio à decisão sobre qual atitude tomar caso um defeito ocorra. GESTÃO & TECNOLOGIA HOSPITALAR Que resultados foram obtidos com a Engenharia Clínica nos hospitais? Dra. Ana Tereza: Vem caindo significativamente o número de falhas de equipamentos por mês, bem como o tempo em que permanecem parados. Os custos relativos à manutenção do parque instalado também vêm caindo. Por fim, a falta de equipamentos médicos vem deixando de ser motivo para que os serviços não sejam prestados. GESTÃO & TECNOLOGIA HOSPITALAR Qual o retorno econômico da gestão de tecnologias nos hospitais? Dra. Ana Tereza - Do ponto de vista de você ter uma relação com o fornecedor, o que a gente sempre diz, é que não tem um mau vendedor, tem um mau comprador. Na hora que nós fizemos uma revisão de todos os contratos de prestação de serviços, alcançamos uma economia de 40 milhões de reais, no ano de 99, o que permitiu estarmos investindo algo em torno de 30 milhões em obras e em aquisição de equipamentos. Na hora que o tomógrafo, que antes ficava parado 30 dias, hoje fica parado dois dias, você tem um retorno econômico, não é no ponto de vista financeiro, mas o retorno social para o paciente muito grande. A nossa forma de controle das compras nos permitiu hoje já ter aumentado o gasto em consumo e uma economia na ordem de 16 milhões. Então, você tem mais do que um retorno econômico, porque eu não quero gastar menos, eu quero gastar mais e melhor. Na hora em que um hospital aumenta sua produção, ele consome mais, eu quero é gastar melhor, eu quero gastar de forma que o funcionário fique satisfeito, que o paciente fique satisfeito, que a sociedade veja que aquele hospital melhorou, que o imposto que ela paga está tendo um retorno social. n ECCO Engenharia Clínica Consultoria Gestão e Tecnologia Hospitalar 3

4 Formação profissional em Administração Hospitalar Desde os anos 70, o perfil das instituições de saúde, no Brasil e no mundo, vem se modificando principalmente no que diz respeito à administração. A profissionalização deste setor se tornou vital para a eficiência dos hospitais, a partir da percepção de que o funcionamento de um hospital é semelhante ao de qualquer outra empresa. Aquisição de material, contratação de recursos humanos, gerenciamento de equipes e manutenção de equipamentos são procedimentos comuns em qualquer grande negócio, e também em uma instituição de saúde. Mas como médicos, cirurgiões e enfermeiros podem, totalmente envolvidos em suas áreas de atuação, preocupar-se com as rotinas da administração? Surge então, em meados da década de 70, o profissional de administração hospitalar, que se tornaria, já nos anos 80, figura indispensável à maioria dos hospitais. No Rio de Janeiro, alguns cursos se destacam nesta área, dedicando-se a orientar médicos, enfermeiros e até advogados a entender e coordenar as rotinas hospitalares. O Curso de Especialização da UERJ tem duração de 1 ano e uma metodologia que privilegia os padrões da acreditação hospitalar. O programa do curso é dividido em áreas bem definidas, mas que se integram entre si. São elas: sistemas de saúde, processo gerencial, programação, gerência de meios, e avaliação de qualidade. De acordo com um dos coordenadores, Prof. Roberto Parada, recentemente o curso passou por uma readaptação onde foi incluída a filosofia da acreditação hospitalar. O programa se manteve, o que mudou foi a metodologia de introdução dos conteúdos. Ele acredita que, desta forma, os temas ficam mais próximos da realidade do aluno. Três novos ítens foram incluídos este ano: gerência de avaliação do paciente, gerência de cuidado do paciente, e gerência de acesso e continuidade dos cuidados. Além disso, fazem uma abordagem sobre o direito dos pacientes, educação e ética nas instituições de saúde. Todos os processos investem na melhoria de qualidade do meio, mas não chegam aos pacientes em si, para que se possa melhorar os indicadores e taxas, explica o Prof. Parada. A maioria dos cursos ainda não adota estes preceitos, não trabalham em como gerenciar o cuidado, complementa. Outra instituição que investe na Especialização em Administração Hospitalar é a União Social Camiliana, atuante em diversos Estados brasileiros, e que no Rio de Janeiro administra a Faculdade de Enfermagem Luíza de Marillac, com diversos cursos na área de graduação e pós-graduação. Em Administração Hospitalar, a São Camilo é pioneira, formando profissionais desde nos últimos dois anos, pós-graduou mais de 880 alunos só no Rio de Janeiro. Segundo Ricardo Acevedo Diaz, diretor administrativo do Centro Educacional São Camilo do Rio de Janeiro, o objetivo do curso é formar profissionais capacitados para o exercício pleno das funções de Administrador, especialmente habilitado em organizações hospitalares e da saúde, em atividades de direção e gestão, planejamento e coordenação. E não é à toa que têm sido dispendido tanto trabalho para adaptar e atualizar os cursos em administração hospitalar. Ricardo Diaz, por exemplo, acredita ser este um mercado promissor, que se apresenta bastante receptivo e pronto para absorver profissionais bem preparados. A administração Hospitalar é uma área nova e são poucas as instituições que possuem condições de oferecer este curso com a devida qualidade. Ele destaca também a importância deste profissional estar atento às novas tecnologias adotadas na área da saúde: Nos últimos anos, a competência técnica exigida pelo mercado de trabalho têm-se mostrado bastante volátil em função do rápido desenvolvimento tecnológico. Desta forma, esta profissão exige um conhecimento tanto das novas tecnologias adotadas nas instituições hospitalares e de saúde, quanto das novas técnicas de gestão necessárias para dirigí-las, completa. A procura pelos cursos de Administração Hospitalar demonstra o crescimento desta área. O Prof. Roberto Parada, da UERJ explica que os alunos são de demanda espontânea, atendendo a uma necessidade do mercado. Em geral, são profissionais que já atuam em clínicas ou hospitais e querem melhorar sua qualificação. Os profissionais específicos da área de saúde representam 70% de nossos alunos, mas recebemos administradores, advogados, e das mais diversas áreas de atuação. n MAIORES INFORMAÇÕES Instituto de Medicina Social - UERJ (21) cepuerj@uerj.br São Camilo (21) posgraduacao@saocamilo-rj.br EVENTOS MEDICOM 2000: Telemedicine Symposium de Setembro de Alemanha Tel: ++49 (0) / Fax: ++49 (0) / 932 site: 16th Congress of International Federation of Hospital Engineering de Outubro de Sydney, Austrália Tel: (312) Fax: (312) site: International Conference on Information Technology Applications in Biomedicine (ITAB 2000) 9-10 de Novembro de Arlington, USA - Tel: Fax: s.n.laxminarayan@ieee.org 10th International Conference on Biomedical Engineering 6-9 de Dezembro de Singapura - Tel: Fax: avconsul@pacific.net.sg 4 Gestão e Tecnologia Hospitalar ECCO Engenharia Clínica Consultoria

5 Gestão de Tecnologia : Luxo ou Necessidade? Luiz Eduardo Costa Engenheiro Clínico luiz.eduardo@ecco.eng.br Já é de muito sabido das dificuldades em se administrar uma unidade de saúde. Um sistema de saúde, um hospital ou até mesmo uma pequena clínica são universos multidisciplinares que desafiam os mais experientes profissionais da área da administração na busca de obter os melhores resultados operacionais. Lidar com questões das mais diferentes áreas, fontes e formas torna-se a cada dia um desafio a mais nesta área. Lidar com todas estas questões e ainda obter a melhor relação custo x benefício, ou em outras palavras, trazer a maior rentabilidade para o hospital, sem esquecer do paciente, o principal cliente, é condição prioritária para um administrador hospitalar. Para se ter uma idéia da dimensão de todos estes desafios, basta imaginar com quantas questões de ordem prática um administrador deve lidar em um dia normal. Podemos exercitar nossa mente elencando tais questões, a saber: recursos humanos de diversas especialidades, materiais para as mais diversas aplicações, suprimentos dos mais diversos tipos, estrutura e logística de operação, questões econômica-financeiras do dia-a-dia, etc... tudo em busca para fazer do hospital um organismo operacional, tanto como social, econômica e financeiramente viável em todos os setores que o compõe. No entanto, a realidade nacional mostra que esta área ainda carece de mais atenção, principalmente no que diz respeito a manter toda uma estrutura de saúde apta a enfrentar os desafios que surgem neste século que se inicia : a globalização do atendimento à saúde. Não precisa ser vidente. Se existem dúvidas, basta olharmos para as recentes aquisições ou parcerias realizadas no segmento de Seguro Saúde, basta olharmos para outros setores da economia e ver o que se tornará prática normal no setor saúde, basta olharmos os exemplos bem sucedidos em gestão hospitalar de outros países. As instituições que não estiverem atentas para a necessidade de uma gestão mais profissional, aquelas instituições que não tiverem como justificar sua própria existência através de um plano de negócios sustentável, irão juntar-se a uma legião cada vez maior de hospitais e clínicas que atingirão a falência ainda culpando, à moda antiga, o governo pela sua própria incompetência. Felizmente, nem tudo é pessimista. Para nossa esperança, podemos observar que várias instituições aprimoram-se a cada dia para enfrentar o desafio da concorrência, seja ela local ou internacional. Pode-se observar também que, mais e mais centros de formação profissional atualizam-se e buscam oferecer em seus curriculuns os melhores programas de formação acadêmica. Podemos observar o surgimento, cada vez maior, de literaturas específicas sobre o assunto. Ainda que não abordando as vantagens sobre uma Gestão de Tecnologia. Resta esclarecer agora, de que forma a Gestão de Tecnologia pode contribuir para o aumento da eficácia operacional e a lucratividade de um hospital ou clínica. Façamos a seguinte suposição que não está muito longe da realidade. Imaginemos que um comprador de um hospital deve negociar com o seus fornecedores de soluções fisiológicas, escalps e equipos de infusão uma redução de 10% no valor atualmente cobrado 1. Isto é um bom desafio. Digamos que o valor envolvido seja algo em torno de R$ ,00. Após um período de árduas negociações, conseguiu-se o tal objetivo de reduzir em 10% sobre o valor comprado mensalmente ou seja, uma economia de R$ 2.000,00 por mês só nestes produtos. Imaginemos agora que, o mesmo hospital possui em suas instalações os mais diversos tipos de equipamentos biomédicos avaliados em aproximadamente R$ 5 milhões e que no entanto, não existe uma equipe ou um setor especializado em gerenciar operacionalmente o retorno deste capital aplicado. Imaginemos também, que tal hospital possua um faturamento bruto de aproximadamente R$ 500 mil por mês. Se pudermos comparar então com outros setores produtivos da economia, que possuem um benchmark de gastos de manutenção 2 em torno de 4,39% sobre o faturamento bruto, podemos concluir que tal hospital não deveria estar gastando mais do que R$ ,00 em manutenção por mês. Contudo, a realidade mostra que os hospitais gastam em média 10% em manutenção sobre o faturamento bruto 3, ou seja, no nosso exemplo, um excesso de R$ ,00 por mês. Um volume muito maior do que a economia gerada pela negociação anterior. Como neste exemplo, o hospital não possui setor e/ou pessoas qualificadas responsáveis por examinar a necessidade e a veracidade de cada orçamento técnico, a origem e as conseqüências de cada defeito, os históricos e as estatísticas de defeitos para cada equipamento, o que é pago e o que se obtém de cada contrato, não será difícil supor que tal instituição certamente estará gastando muito mais do que deveria para manter seu parque tecnológico em condições normais de operação. Daí, chega-se a triste conclusão de que todo o esforço de negociações anteriormente citados vai por água abaixo. Nesta sessão, deseja-se mostrar como a Gestão de Tecnologia pode auxiliar, e muito, a administração de um negócio na área da saúde. Serão mostrados nos próximos números, as várias formas de análise da Gestão de Tecnologia de equipamentos biomédicos e os impactos reais sobre a lucratividade de uma clínica, um hospital ou um sistema de saúde. n 1 Um esclarecimento: neste exemplo não serão abordadas oportunidades de se fazer compras em grupo e/ou de pacotes de vários outros produtos com um único fornecedor. 2 Entendem-se como gastos de manutenção todas aquelas despesa relacionadas a compra de peças de reposição, visitas técnicas, gastos com contratos de manutenção entre outros. 3 Estes índices foram apresentados no 1 º Seminário de Manutenção Hospitalar realizado em Belo Horizonte em abril de 2000, organizado pela ABRAMAN. ECCO Engenharia Clínica Consultoria Gestão e Tecnologia Hospitalar 5

6 Engenharia Clínica: resultados no gerenciamento de tecnologias O rápido avanço científico e tecnológico das últimas décadas, em todos os campos do saber humano, determinou o surgimento de diversas novas áreas de atuação profissional, orientadas para uma tendência hoje cristalizada na economia mundial, a segmentação e especialização dos serviços. Na área de saúde, talvez o maior exemplo de como o binômio homem-tecnologia pode trazer benefícios à sociedade, tornou-se fundamental adaptar os setores a esta nova realidade. É a partir desta filosofia que surgiu a Engenharia Clínica, especialidade que alia o conhecimento das ciências médicas e exatas ao gerenciamento das tecnologias de saúde em todos os estágios. Uma unidade hospitalar é um local onde a cada dia se utilizam mais equipamentos eletroeletrônicos destinados ao diagnóstico e tratamento de pacientes. As tecnologias disponíveis têm um alto custo de aquisição, operação e manutenção, sendo necessário utilizá-las de forma intensa e extensiva, para a recuperação do investimento econômico e social realizados. Embora comum nos Estados Unidos, a Engenharia Clínica está presente em poucos centros de saúde brasileiros, mas os resultados obtidos em hospitais que apostaram neste serviço anunciam um grande crescimento para os próximos anos. Um exemplo é a Clínica São Vicente, no Rio de Janeiro, onde o serviço foi implantado em 1995, e atualmente já está totalmente incorporado à rotina do Hospital. De acordo com o Dr. Roberto Londres, gerente administrativo da Clínica, a implantação deste serviço foi conseqüência da necessidade em ter alguém que lidasse com fornecedores, que conhecesse as tecnologias e pudesse orientar na compra e manutenção dos equipamentos. Não tínhamos noções do custo de um equipamento parado e nem o interesse em investir nisso. A partir de uma parceria com a ECCO Engenharia Clínica Consultoria, Fig. 1 - Redução de tempo de máquina parada Fig. 2 - Porcentagem de resolução interna de defeitos iniciaram um trabalho que consistia em organizar as rotinas de fornecimento, operacionalização e manutenção das tecnologias existentes dentro da Clínica (vide fig. 1 e 2). O resultado foi tão satisfatório que em 1998 firmaram uma nova parceria com a empresa, então para a calibração de todos os equipamentos, fundamental para que a Clínica recebesse a Certificação ISO 9000 a São Vicente é hoje o único centro de saúde da América Latina a ter a Certificação ISO 9002 para todo o hospital. O Dr. Roberto Londres destaca que a principal vantagem em contar com um serviço de Engenharia Clínica é a segurança e o controle das tecnologias. Quando vamos adquirir um novo equipamento, a ECCO define com o médico ou enfermeiro o que ele quer, passa essa informação para o fornecedor, e auxilia em toda a parte técnica. E complementa: Cabe à Clínica apenas a negociação financeira. n GESTÃO & TECNOLOGIA HOSPITALAR Boletim informativo de engenharia clínica e administração hospitalar da ECCO Engenharia Clínica Consultoria Ltda. Distribuição nacional e gratuita Projeto gráfico: EditorArte Projetos de Comunicação e Editora Ltda. Jornalista Responsável: Mauro Corrêa Filho Consultores: Márcio Vale e Luiz Eduardo Costa Se você deseja receber o Boletim GESTÃO & TECNOLOGIA HOSPITALAR, envie-nos seus dados para: ecco@ecco.eng.br ou pelo correio para o endereço: Rua Teodoro da Silva, Grajaú - Rio de Janeiro - RJ - CEP Gestão e Tecnologia Hospitalar ECCO Engenharia Clínica Consultoria