APLICAÇÃO DE MÉTODOS DE GESTÃO

Transcrição

1 APLICAÇÃO DE MÉTODOS DE GESTÃO ORIGINADOS NA INDÚSTRIA DO SOFTWARE A PROJECTOS DE CONSTRUÇÃO MÁRIO MIGUEL ALVES MARTINS Dissertação submetida para satisfação parcial dos requisitos do grau de MESTRE EM ENGENHARIA CIVIL ESPECIALIZAÇÃO EM CONSTRUÇÕES Orientador: Professor Doutor João Pedro da Silva Poças Martins SETEMBRO DE 2011

2 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL 2010/2011 DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL Tel Fax Editado por FACULDADE DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE DO PORTO Rua Dr. Roberto Frias PORTO Portugal Tel Fax Reproduções parciais deste documento serão autorizadas na condição que seja mencionado o Autor e feita referência a Mestrado Integrado em Engenharia Civil / Departamento de Engenharia Civil, Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, Porto, Portugal, As opiniões e informações incluídas neste documento representam unicamente o ponto de vista do respectivo Autor, não podendo o Editor aceitar qualquer responsabilidade legal ou outra em relação a erros ou omissões que possam existir. Este documento foi produzido a partir de versão electrónica fornecida pelo respectivo Autor.

3 Aos meus Pais, There are two rules for success: 1) Never tell everything you know. Roger H. Lincoln

4

5 AGRADECIMENTOS Em primeiro lugar quero expressar o meu profundo agradecimento à minha família, nomeadamente aos meus pais, que para além do apoio incondicional durante toda a minha vida me permitiram estudar num curso superior e me formar como homem e como profissional. Sempre confiaram em mim e me deram liberdade para tomar as minhas escolhas, fazendo de tudo para tornar possíveis os meus sonhos e objectivos. Sempre me apoiaram em todos os meus projectos, incluindo o meu semestre de estudos no estrangeiro, o qual lhes estou para sempre agradecido. À minha mãe Maria de Fátima agradeço o carinho, incentivo e compreensão ao longo não só neste semestre delicado de dissertação mas também ao longo de todo o curso. Ao meu pai Mário Alfredo agradeço o exemplo, experiência e ajuda que me transmitiu através dos seus conhecimentos nesta área, e todo o apoio prontamente e deliberadamente disponibilizado. Agradeço à minha irmã Marta Sofia, que embora distante fisicamente, sempre se tem preocupado em estar presente em todas as fases da minha vida, aconselhando-me e apontando-me sempre no melhor caminho, com intenções de verdadeira amizade. Ao meu primo Filipe Manuel, futuro engenheiro, agradeço o companheirismo e momentos de diversão proporcionados e espero poder retribuir na sua vida académica. Expresso o meu agradecimento ao Professor João Poças Martins, orientador científico desta dissertação, pela forma cativante com que me incentivou no desenvolvimento e estudo desta obra. Agradeço-lhe a disponibilidade total e prontidão na resposta às minhas dúvidas e aos meus problemas, e as sempre oportunas sugestões e entusiastas discussões. Agradeço-lhe também o apoio bibliográfico e técnico que me forneceu. Por fim agradeço-lhe a total confiança e paciência que teve em mim, numa fase inicial delicada do trabalho. Quero também agradecer a todos os meus amigos, em especial a amigos de curso que de uma forma ou de outra influenciaram a minha vida académica e sem os quais nunca teria atingido os objectivos que alcancei. Agradeço as sugestões e discussões ao longo deste semestre de dissertação principalmente. Por fim agradeço também aos restantes familiares pelo constante interesse e incentivo na minha licenciatura, muito importantes no meu bem estar e motivação pessoal. i

6

7 RESUMO Num mundo cada vez mais competitivo, a construção insere-se num ambiente de negócio em mudança, e no entanto, nos últimos anos não se têm observado desenvolvimentos tecnológicos de relevo, sobretudo no que diz respeito á produção em si. A crescente competitividade que levou à redução das margens de lucro e a cada vez maior atenção por parte do consumidor em relação ao valor do produto final, tornaram necessário a aquisição de conhecimento de novas técnicas de gestão que garantam a utilização de ferramentas que permitem produzir melhores resultados. Em Portugal, a adopção de tecnologias de produção para a melhoria da qualidade na construção ainda continua pouco difundida, apesar de estas já serem investigadas e aplicadas em vários países. Ao observarem-se as boas práticas de técnicas de gestão de outros sectores industriais, que revelam bons resultados e índices de produtividade bastante superiores aos da construção, questionou-se se algumas destas técnicas seriam bem sucedidas quando aplicadas no sector da construção. O pensamento Lean nasceu como forma de minimizar o desperdício durante o processo de produção, através da redução de actividades que não agregam valor ao produto final. A difusão deste pensamento por diversas indústrias e o sucesso alcançado tornaram-no atractivo para os investigadores na Construção. A implementação da filosofia Lean Construction tem vindo a melhorar o desempenho dos projectos de Construção. Por outro lado, a necessidade que as empresas têm em lidar com a incerteza e as inesperadas alterações na sua envolvente estimula a proficiência destas na adaptação à mudança. A eficácia das empresas a responder à incerteza representa a sua Agilidade. Uma produção Agile permite responder a um mercado turbulento e com constante mudança de requisitos. Os Métodos Ágeis surgiram pela vontade de melhorar a forma do desenvolvimento de Software e possibilitam uma rápida resposta face a uma mudança de requisitos. Para além disto o domínio da tecnologia de informação tornou os softwares indispensáveis às organizações e empresas, criando preocupações consideráveis com a qualidade desses produtos. A competição global no mercado levou as empresas a procurar certificações de modelos de capacidade e maturidade como o Capability Maturity Model Integration (CMMI). A indústria da construção carece de modelos que auxiliem a operar e competir melhor e o CMMI tem-se revelado vantajoso. De outro ponto de vista existe ainda a preocupação de que uma grande causa de desperdício na transmissão da informação de uma empresa ou do processo construtivo seja devida à carência de um formato de representação padrão único na gestão de projectos deste sector em Portugal. A existência de um método comum e intrinsecamente adquirido pelos intervenientes no processo de gestão construtivo permitiria melhorar a cooperação entre estes de modo a que a comunicação dos processos ocorra de forma eficiente e quase automática. O aproveitamento de um modelo standard de gestão tem se vindo a revelar extremamente benéfico em outras actividades produtivas, e mesmo na indústria da construção é já utilizado em outros países. É interessante estudar a viabilidade da formulação de um sistema de gestão de projectos padrão na construção em Portugal. Palavras-Chave: Lean Construction, Agile, Modelo padrão, planeamento, gestão. iii

8

9 ABSTRACT In an increasingly competitive world, construction is part of a changing business environment, and yet in recent years have not been observed relevant technological developments, especially regarding production itself. The increased competition that led to reducment of profit margins and closest atention of the consumer towards the final product value, made it necessary to acquire knowledge of new managment techniques to ensure better results. In Portugal the adoption of production technologies to improve the quality of construction is still little known, although these have been researched and applied in several countries. By observing good management techniques from other industrial sectors, which have shown good results and higher levels of productivity then construction, researchers questioned whether some of these techniques would be successful applied in the construction sector. The Lean philosophy was born as a way to minimize waste during the productive process and, at the same time, maximize value. Lean Thinking has diffused itself throughout several industries. The success of the results obtained has lately become attractive for construction investigators. The implementation of the Lean Construction practices has been improving the performance of construction projects. On the other hand, the need that companies have to deal with uncertainty and unexpected changes in the environment stimulates those companies profficiency in adapting to change. To respond effectively to uncertainty, companies must understand Agility. An Agile production process gives the knowledge necessary to respond to a turbulent market in which the requisites keep constantly changing. The Agile Methods have emerged by the desire to improve the software development process were considered agile by allowing a fast response to changing requirements. Nowadays the field of information technology has made software essencial for organizations and businesses companies. Global competition in the market has led companies to seek certification of capability and maturity models like the Capability Maturity Model Integration - (CMMI). The construction industry needs models that help to operate and compete better and CMMI has proved advantageous. From another point of view there is still concern that a major cause of waste in the transmission of information or the building process is due to the lack of a single standard representation format in project management of this sector in Portugal. The existence of a common method acquired by stakeholders in process management would improve the constructive cooperation between them, and allow that the communication processes occur efficiently and almost automatically. The use of a standard model project management has come to be highly beneficial in other productive activities, and even in the construction industry in other countries. It s interesting to study the feasibility of formulating a standard management system on construction projects in Portugal. KEYWORDS: Lean Construction, Agile, Standard model, planning, project managment. v

10

11 ÍNDICE GERAL AGRADECIMENTOS... i RESUMO... iii ABSTRACT... v AGRADECIMENTOS... III RESUMO... V ABSTRACT... VII ÍNDICE GERAL... VII ÍNDICE DE FIGURAS... XI 1 INTRODUÇÃO ENQUADRAMENTO E JUSTIFICAÇÃO MOTIVAÇÃO E OBJECTIVOS LIMITAÇÕES DE APLICABILIDADE AS PARTICULARIDADES DA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO ADOPTADA ORGANIZAÇÃO POR CAPÍTULOS LEAN THINKING LEAN PRODUCTION E LEAN CONSTRUCTION INTRODUÇÃO LEAN THINKING ENQUADRAMENTO HISTÓRICO TOYOTA PRODUCTION SYSTEMS (TPS) OS DOIS PILARES DE APOIO AO SISTEMA DE PRODUÇÃO TOYOTA: JUST-IN-TIME (JIT) E AUTOMAÇÃO Just-in-time (JIT) Automação (Jidoka) LEAN PRODUCTION PRÍNCIPIOS DO PENSAMENTO LEAN SISTEMAS DE PRODUÇÃO: PUSH VS PULL PRINCÍPIOS ESSENCIAIS DA LEAN PRODUCTION THE TOYOTA WAY DESPERDÍCIOS NA PRODUÇÃO LEAN CONSTRUCTION TIPO DE PRODUÇÃO NA CONSTRUÇÃO... 20

12 2.4.2 PRINCÍPIOS E DEFINIÇÕES DA LEAN CONSTRUCTION ONZE PRINCIPIOS HEURISTICOS DE KOSKELA APLICAVÉIS À LEAN CONSTRUCTION TEORIA LEAN DA PRODUÇÃO NA CONSTRUÇÃO Transformação, Fluxo e Valor Subfluxos de constrangimento das actividades CONSTRUÇÃO CONVENCIONAL VERSUS LEAN CONSTRUCTION CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE A LEAN CONSTRUCTION AGILE - MÉTODOS ÁGEIS HISTÓRIA E MOTIVAÇÃO DA AGILIDADE A PRODUÇÃO AGILE E AS PRODUÇÕES EM MASSA, FLEXÍVEL E LEAN CONCEITOS PRINCIPAIS DE AGILIDADE E PRODUÇÃO AGILE MODELOS E ÁREAS DE APLICAÇÃO MOTIVADORES E MEIOS PARA O INVESTIMENTO NA AGILIDADE MÉTODOS ÁGEIS DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE DEFINIÇÃO E ORIGEM MANIFESTO PARA O DESENVOLVIMENTO ÁGIL DE SOFTWARE Princípios dos Métodos Ágeis GESTÃO ÁGIL DE PROJECTOS EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE MÉTODOS ÁGEIS PARA A GESTÃO DE PROJECTOS DEFINIÇÃO, VALORES E PRINCÍPIOS DA GESTÃO ÁGIL DE PROJECTOS GESTÃO CLÁSSICA DE PROJECTOS VS GESTÃO ÁGIL DE PROJECTOS COMPARAÇÃO ENTRE LEAN CONSTRUCTION E GESTÂO ÀGIL DE PROJECTOS OS CONCEITOS DE AGILIDADE E A INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE AGILE E MÉTODOS ÁGEIS CMMI CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION INTRODUÇÃO Á GESTÃO DE PROJECTOS INSTITUTOS DE GESTÃO DE PROJECTOS E MODELOS DE REFERÊNCIA PROJECT MANAGMENT INSTITUTE PMI INTERNATIONAL PROJECT MANAGMENT ASSOCIATION IPMA SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE SEI PORQUÊ UTILIZAR O CMMI? A EVOLUÇÃO DO MODELO DESCRIÇÃO DO MODELO... 54

13 4.5.1 AS TRÊS UTILIZAÇÕES DO CMMI DIFERENTES ABORDAGENS AO CMMI CONTÍNUA E POR ESTÁGIOS Representação Contínua Representação por Estágios NÍVEIS DE MATURIDADE E DE CAPACIDADE COMPETÊNCIAS QUE SE ESPERAM ATINGIR EM CADA ESTÁGIO ÁREAS DE PROCESSO PROPOSTA APLICABILIDADE À CONSTRUÇÃO ENQUADRAMENTO APLICAÇÃO DA LEAN CONSTRUCTION PRÉ-REQUISITOS PARA A IMPLANTAÇÃO DAS FILOSOFIAS E FERRAMENTAS LEAN FERRAMENTAS PRINCIPAIS DA LEAN CONSTRUCTION Last Planner System (LPS) Gestão da Produção Just-in-Time Exemplos práticos da utilização do Just-in-Time OUTROS EXEMPLOS DE UTILIZAÇÃO PRÁTICA DE LEAN CONSTRUCTION Organização de estaleiro de obras Fornecedores Operários Orçamentos Gestão de Projectos Recursos Humanos Equipas em obra, em projecto e Responsáveis da Empresa AGILIDADE NA CONSTRUÇÃO MÉTODOS ÁGEIS E A INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO APLICABILIDADE DA GESTÃO ÁGIL DE PROJECTOS NA CONSTRUÇÃO EXEMPLOS DE UTILIZAÇÃO PRÁTICA DE AGILE APLICAÇÃO DO CMMI O CMMI É UM MODELO DE REFERÊNCIA, NÃO UM STANDARD DE PROCESSOS VANTAGENS PRÁTICAS DA IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO CMMI APLICAÇÃO DE UM MODELO PADRÃO NA GESTÃO DA CONSTRUÇÃO ENQUADRAMENTO COMPATIBILIZAÇÃO DAS TÉCNICAS ESTUDADAS LIGAÇÃO AGILE E LEAN A SIMBIOSE PERFEITA... 83

14 6.2.2 CMMI E MÉTODOS ÁGEIS ANTAGÓNICOS OU CONCILIÁVEIS? Razões da discórdia Há valor em ambos os paradigmas FILOSOFIA LEAN SEMPRE VANTAGENS DE UM MODELO PADRÃO MOTIVAÇÃO CONCLUSAO E DESENVOLVIMENTOS NOTA CONCLUSÕES LIMITAÇÕES ESTUDOS FUTUROS BIBLIOGRAFIA... 91

15 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1 - Relações entre as particularidades do projecto/produção (Vrijhoef e Koskela, 2005)... 4 Figura 2 - Esquema de metodologia adoptada... 6 Figura 3 - Estrutura do Sistema de Produção Toyota (Ghinato, 2000) Figura 4 - Gestão Tripartida da construção (Bertelsen e Koskela, 2002) Figura 5 - Conceitos nucleares da produção Agile (Yusuf et al., 1999) Figura 6 - Desenvolvimento de um sistema de produão Agile (Gunasekaran, 1999) Figura 7 - Modelo conceptual da produção Agile (Vázquez-Bustelo e Avella, 2006) Figura 8 - Visão da Agilidade como uma capacidade organizacional (Kettunen, 2009) Figura 9 - Agilidade nas diferentes áreas da competência empresarial (Kettunen, 2009a) Figura 10 - Evolução cronológica dos modelos de capacidade e maturidade Figura 11 - Last Planner System: etapas do método de aplicação, (De Sousa et al., 2011) Figura 12 Contentor metálico standard ix

16 ÍNDICE DE TABELAS Tabela 1 Produção Push VS Produção Pull (Dias J., 2005) Tabela 2 Teoria de produção TFV (Koskela, 2000) Tabela 3 Gestão Convencional VS Lean Construction (Abdelhamid e Salem, 2005) Tabela 4 Comparação entre Produção em Massa, Produção Lean e Produção Agile (Sharp et al., 1999) Tabela 5 Distinção entre as produções Lean e Fléxivel e Agile (Ganguly et al., 2009) Tabela 6 Discrição dos modelos principais do modelo conceptual de produçao Agile Tabela 7 Princípios do Manifesto Ágil (Agile Alliance, 2001) Tabela 8 - Gestão Ágil de Projectos Valores Centrais Tabela 9 Princípios da GAP (Dias, 2005) Tabela 10 - Comparação entre a Gestão Clássica de Projectos e a Gestão Àgil de Projectos (Dias, 2005) Tabela 11 Comparação entre a Lean Construction e a Gestão Ágil de Projectos (Owen et al., 2006) Tabela 12 Comparação entre a Representação Contínua e Representação por Estágios Tabela 13 Níveis de Capacidade e Níveis de Maturidade (SEI, 2006) Tabela 14 Competências em cada estágio xii

17 ÍNDICE DE SIGLAS Para facilidade de exposição, ao longo da dissertação recorre-se á utilização de abreviaturas na forma de sigla após a primeira definição. A definição de cada sigla é apresentada na seguinte lista por ordem alfabética: APM - Agile Project Managment ASD - Adaptive software development CMMI - Capability Maturity Model Integration CPM Critical Path Method DSDM - Dynamic Systems Development Method FDD Feature-driven Development GAP Gestão Ágil de Projectos IGLC International Group for Lean Construction IPMA International Project Managment Association JIT Just-in-Time LCI Lean Construction Institute LPS Last Planner System MMFV Macro Mapeamento Fluxo Valor PA Process Áreas PERT Program Evaluation and Review Technique PMI Project Managment Institute PMP Project Managment Professional PPC Percentagem de Planeado Concluído SEI Software Engineering Institute SWOT Strenghs, Weaknesses, Opportunities and Threats TFV - Transformation, Flow and Value TPS Toyota Production System VBM - Value-based Managment VE Value Engineering WBS Work Breakdown Structure WWP Weekly Work Plan XP Extreme Programming xiii

18

19 1 INTRODUÇÃO 1.1 ENQUADRAMENTO E JUSTIFICAÇÃO A indústria da Construção tem um papel com grande destaque na economia nacional, à semelhança do que acontece a nível mundial, tanto pela sua representatividade no Produto Interno Bruto (PIB) nacional como pela criação de emprego. Por outro lado, a Construção é uma das indústrias cuja economia se revela bastante vulnerável às variações do mercado interno. Poder-se-á dizer que se a economia do país está bem, assim também estará o sector da Construção. Apesar desta elevada importância na economia, e significativo volume de investimentos, este sector tem sido caracterizado por um grande grau de improdutividade. Esta falta de eficácia e rendimento na construção deve-se a vários factores. Os desperdícios associados à construção ocorrem em diversos níveis e resultam nessa improdutividade. Atingem todo o processo de construção, desde a fase de gestão da informação e projectos até ao desperdício provocado pelo operário. Entre estes é usual considerarem-se como os factores mais influenciadores o elevado grau de complexidade das tarefas a executar, a imprevisibilidade dos acontecimentos, mau planeamento e controlo dos projectos e a falta de mão-de-obra qualificada. Num mundo cada vez mais competitivo, a construção insere-se num ambiente de negócio em mudança, e no entanto, nos últimos anos não se têm observado desenvolvimentos tecnológicos de relevo, sobretudo no que diz respeito á produção em si. A crescente competitividade que levou à redução das margens de lucro e a cada vez maior atenção por parte do consumidor em relação ao valor do produto final, tornaram necessário a aquisição de conhecimento de novas técnicas de gestão que garantam a utilização de ferramentas que permitem produzir melhores resultados. Em Portugal, a adopção de tecnologias de produção para a melhoria da qualidade na construção ainda continua pouco difundida, apesar de estas já serem investigadas e aplicadas em vários países. De outro ponto de vista existe ainda a preocupação de que uma grande causa de desperdício na transmissão da informação de uma empresa ou do processo construtivo seja devida à carência de um formato de representação padrão único na gestão de projectos deste sector em Portugal. A existência de um método comum e intrinsecamente adquirido pelos intervenientes no processo de gestão construtivo permitiria melhorar a cooperação entre estes de modo a que a comunicação dos processos ocorra de forma eficiente e quase automática. O aproveitamento de um modelo standard de gestão tem se vindo a revelar extremamente benéfico em outras actividades produtivas, e mesmo na indústria da construção é já utilizado em outros países. 1

20 1.2 MOTIVAÇÃO E OBJECTIVOS Esta necessidade de mudança e das empresas adquirirem novas técnicas de gerência é, no período actual, mais do que uma opção económica, é uma necessidade essencial para a sobrevivência e crescimento competitivo das mesmas. Torna-se necessário encontrar formas de reduzir os desperdícios, os atrasos, e os custos, enfrentando estes problemas como uma possibilidade de aumentar o rendimento. Na conjuntura económica actual de crise no sector, o maior interesse das empresas não serão os grandes investimentos em alta tecnologia, mas sim a melhoria do desempenho, as boas práticas, o aumento da produtividade e as constantes buscas de oportunidades de melhoria do seu sistema de gestão, com um investimento de baixo custo. Há que incentivar as empresas a aderirem a este tipo de mentalidade e consequentemente adoptarem novas filosofias de produção e gestão, com vista a melhoria do rendimento e qualidade final do produto. Nas últimas décadas, ao serem observados bons resultados nos sectores das indústrias transformadoras, alguns visionários questionaram-se sobre a possibilidade de adaptar algumas técnicas de produção e gestão dessas áreas ao sector da construção civil. Com a necessidade de diminuir os desperdícios quer em obra quer em projecto, existia uma grande janela de oportunidade para se adquirirem métodos e filosofias de gestão mais produtivas. Assim, um dos objectivos desta dissertação será descrever e investigar metodologias, filosofias e ferramentas de gestão de utilização menos habituais no sector da construção, assim mesmo como outras técnicas provenientes de outras indústrias e avaliar o seu potencial para adaptação e aplicação a este sector. Apesar de tudo, há que ter também em atenção que as comparações entre o sector da construção e as indústrias transformadoras, como o sector do têxtil ou da indústria automóvel, poderão ser realizadas apenas ate um certo ponto, visto que as particularidades da construção as distanciam em determinados aspectos, que serão discriminados já no subcapítulo seguinte. Nos últimos anos tem sido sugerido que estas comparações talvez se devam realizar mais com a indústria de desenvolvimento de software, já que as restrições de tempo e a individualidade de cada projecto são características que aproximam ambos os sectores. A revisão bibliográfica e estudo de novas tecnologias nos processos de gestão vão ser orientados na direcção da aproximação e adaptação ao sector da Construção, sempre no sentido de vir a melhorar a qualidade do produto final, e como uma mais-valia para as empresas se tornarem mais competitivas e modernas, para que o aumento da produtividade e redução de desperdícios possam levar ao crescimento e sucesso das mesmas. Por outro lado, tem-se o exemplo do Reino Unido, no qual nos anos 90 o gabinete de ministros britânico sugeriu a utilização de um modelo de gestão de projectos padrão para utilização em todos os sistemas de informação e projectos relacionados com o governo de modo a facilitar a cooperação, comparação e controlo de diferentes projectos. A utilização deste método standard revelou-se bastante benéfica e é já nos dias de hoje de facto amplamente utilizado tanto no sector público como privado no Reino Unido, e é ate por alguns considerado o modelo de gestão de projectos mais utilizado no mundo. Presenciando os bons resultados obtidos no Reino Unido com a padronização de um modelo único para a gestão de projectos, ponderou-se a possibilidade de criação e implantação também em Portugal de um sistema deste tipo. 2

21 Nesta dissertação tem-se então também o objectivo de explorar a hipótese de explorar um possível estabelecimento de um modelo standard de gestão de projectos no nosso país e sugerir como poderia ser funcionalmente implantada, que ferramentas utilizaria e explicitar os seus benefícios. Mesmo sabendo que um método padrão para alcançar um objectivo não signifique necessariamente que este seja o melhor meio para o atingir, pretende-se demonstrar claramente as inúmeras vantagens de toda a envolvente que advêm de uma utilização em grande escala e a nível nacional, e propor uma possível constituição das ferramentas e dos processos que formam este hipotético modelo. A ideia será incorporar as técnicas estudadas no modelo padrão de forma a torna-lo o mais habilitado possível. 1.3 LIMITAÇÕES DE APLICABILIDADE AS PARTICULARIDADES DA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO É de ter em atenção que durante este processo de comparação e de adaptação de filosofias e metodologias de gestão provenientes de outros sectores industriais à construção não se poderá esquecer a natureza específica e particular da Construção Civil. As tentativas de adaptação só serão possíveis até determinado ponto visto que as particularidades desta indústria são seriamente limitativas a generalizações. Interessa estudar as características do sector da construção que dificultam a importação das soluções que se têm revelado úteis em outras áreas (Martins, 2009). Em primeiro lugar existe a especificidade de cada projecto. A singularidade do produto decorre do facto de na maioria dos casos a produção ser baseada num projecto de desenho e dimensionamento original e criado especificamente para determinado cliente. Ao contrário de indústrias transformadoras e de produção em que o produto final será sempre o mesmo, possibilitando a utilização de técnicas repetitivas e em massa, na construção não existem dois edifícios iguais ou pontes idênticas, etc. Posteriormente há também que ver que cada produto, neste caso qualquer construção, estará predestinada a ocupar um local específico e único onde apenas ela poderá existir. Tendo em conta que a construção é um tipo de produção fundamentalmente diferente e é extremamente dinâmica, e considerando que na sua essência a construção é o dimensionamento e instalação de objectos num local fixo, torna-se implícito a ideia de realização do projecto de uma determinada obra no respectivo local. A ideia de produção num local específico, e por isso único, é predominante. Essa associação do produto a um determinado sítio é a que fornece a maior parte da incerteza e diferenciação. Os requisitos do produto e dos processos de produção irão depender de inúmeros factores variáveis de lugar para lugar: o tipo de solo de fundação; a acção sísmica; os ventos e as acções agressivas dos agentes naturais; as restrições físicas das proximidades; a aplicação de códigos e de legislação específica, os períodos de requisição e de aprovação, o clima da região, entre outros. O facto de todos estes factores dependerem do local onde se vai construir logo em si exclui a possibilidade de utilização do mesmo projecto para vários locais, mesmo que se tratem de construções idênticas no que toca ao desenho. O conceito de produção no estaleiro tem associado uma série de características próprias: o local é um recurso necessário à produção, é necessário planear, contratar e montar uma infra-estrutura no estaleiro e o espaço necessário à produção tem que ser coordenado pois a produção ocorre em torno do produto (Koskela, 2000). Outra desvantagem deste sector é a organização de carácter temporário. A grande maioria das empresas recorre a subempreitadas para realização das suas obras, o que implica uma cooperação momentânea entre as diferentes empreitadas que irão participar no processo de construção de uma tal 3

22 obra. O verdadeiro problema está em que raramente existe a contratação das mesmas subempreitadas em diferentes obras, o que impossibilita a criação de métodos de trabalho eficientes em que todos sabem qual o seu papel, compreendendo a estrutura organizacional habitual. Desta forma não se criam hábitos de trabalho repetitivos o que necessariamente criará desperdícios a nível temporal no processo de planeamento do projecto e também a nível de recursos humanos. Além disso a organização temporária com diversos intervenientes introduz uma cadeia de fornecimento do produto caracterizada por ser fragmentada e com uma pluralidade de especialidades, que é bastante vulnerável, visto que havendo uma falha na cadeia de fornecimento criará improdutividade com um grande numero de intervenientes parados em obra que terão custos alem de não acrescentarem valor ao produto. Na verdade estas não são características exclusivas da construção. Projectos de outras indústrias também as partilham. A singularidade de produtos encontra-se cada vez mais presente na manufactura, com a crescente necessidade de fazer produtos personalizados e únicos. A produção dependente do local, também acontece na agricultura e indústria de extracção, onde nasceram as correntes inspiradoras da manufactura. As organizações com vários agentes, de diferentes âmbitos por tempo determinado, são uma tendência da execução de projectos, independentemente do sector da economia em que ocorrem. A grande questão é que apesar de tais particularidades serem comuns noutras indústrias, é justamente na construção que se verifica a singular junção de todas elas, (Ballard e Howell, 1998a). É um sector bastante sensível a falhas e de difícil previsão de quando e onde estas poderão ocorrer. As particularidades de produção na construção, que anteriormente, foram explicadas separadamente também estão ligadas entre si, e podem segundo Vrijhoef e Koskela (2005a) ser esquematizadas como se pode observar na figura 1: 4 Figura 1 - Relações entre as particularidades do projecto/produção (Vrijhoef e Koskela, 2005) No entender de Vrijhoef e Koskela (2005), as particularidades devem ser resolvidas ou minimizadas de uma forma integrada, no sentido de conseguir uma resolução para a propagação do desperdício provocado pelas próprias particularidades. Koskela (2000) já havia concluído que devia ser aceite a hipótese de que as particularidades da construção contribuem para o desperdício e perda de valor do

23 produto. Devido à complexidade da produção e do ambiente da construção, dificilmente se conseguirá estabelecer em pleno, a disseminação de valor. Contudo, um primeiro passo mesmo que parcial pode significar um ponto de partida para um longo caminho de evolução e melhorias na indústria. Segundo a análise feita por Vrijhoef e Koskela (2005) a diversos projectos de características diferentes com diferentes graus de pré-fabricação e de repetição - verificou-se que com a perspectiva de resolução das particularidades resulta um menor número de problemas, ou pelo menos um menor esforço na gestão das particularidades ao longo do tempo. A resolução das particularidades ao longo do processo de reengenharia do negócio ou das mudanças do sistema de produção frequentemente exige investimentos, e um esforço suplementar para implementar novos métodos e técnicas de produção. Portanto, a questão de atacar as particularidades depende sempre do balanço final entre benefícios e investimento. Para além das particularidades da produção da construção estarem ligadas através de relações causais entre si, também estão ligadas ao nível do produto e ao nível da indústria. Analogamente, têm sido apresentadas várias características singulares, para os produtos da construção, tais como imobilidade, complexidade, ciclo de vida longo, grande intensidade de capital, singularidade de objectos que são desenvolvidos num contexto institucional e económico-social específico. A própria indústria também se diferencia por ter grande fragmentação, grande variedade de firmas, de diversos tamanhos e especialização, e um trabalho demasiado entregue à casualidade (Vrijhoef e Koskela, 2005). Além destas particularidades, o sector da construção pode ser considerado low-tech no que toca a novas tecnologias de produção e gestão quando comparado com outras áreas industriais. Até ao século XIX a construção foi a actividade industrial com maior consumo de recursos humanos e materiais (Eastman, 1999 citado por Martins, 2009). Embora outras actividades industriais tenham tido papel relevante no progresso científico das sociedades nomeadamente a construção naval, entre outras pode-se afirmar que durante este período, a construção foi um sector de ponta em termos de tecnologia. Durante o ultimo século esta supremacia foi invertida vistos não terem surgido avanços tecnológicos de relevo, ao contrário do que aconteceu, por exemplo, na indústria automóvel. Também quando comparado com outras indústrias de produção se verifica uma considerável discrepância no que diz respeito á produtividade. Os desperdícios associados ao processo de construção são vários, e talvez ainda mais importante, acontecem a vários níveis e resultam de factores imprevisíveis que não podem ser controlados com certezas. Desperdícios associados á construção civil são abordados com mais pormenor no ponto subcapítulo Apesar destas especificidades do sector pensa-se que será vantajoso a tentativa de comparação e aproximação a outras industrias visto que quando se observa atentamente os resultados apresentados por estas revelam maior produtividade o que garante espaço de manobra para melhorias no sector da construção. 1.4 METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO ADOPTADA A sequência de trabalhos da escrita desta dissertação foi dividida em três fases, como se pode ver na figura 2. 5

24 1ªFase Pesquisa e revisão bibliográfica 2ªFase Descrição e exposição dos conceitos a estudar 3ªFase Desenvolvimento e aplicação de uma metodologia padrão de gestão de projectos Figura 2 Esquema de metodologia adoptada Em primeiro lugar procedeu-se a uma pesquisa e recolha bibliográfica sobre os temas a abordar. Foram estudados especialmente três didácticas: Lean Construction, Agile e Métodos Ágeis e o modelo de maturidade CMMI Capability Maturity Model Integration. A pesquisa foi efectuada através de livros sugeridos e um vasto conjunto de artigos, dissertações, publicações e relatórios sobre os temas, maioritariamente publicados nas conferências dos respectivos institutos, como o International Group for Lean Construction (IGLC), Lean Construction Institute (LCI) e Software Engineering Institute (SEI). De seguida realizou-se a descrição destas metodologias com relevo para as suas ideias e propriedades principais de potencial aplicação e exploração no ramo da engenharia civil. Por fim, na 3ª fase, após o conhecimento adquirido sugere-se uma possível compatibilização destas novas metodologias de gerência, formando um modelo único abrangente de todos os momentos de um processo de construção para aplicação como modelo standard no nosso país. 1.5 ORGANIZAÇÃO POR CAPÍTULOS Esta dissertação está organizada em seis capítulos sendo o primeiro dos quais constituído de imediato pela presente Introdução, que pretende ser elucidativa sobre os assuntos que o autor se propõe abordar e objectivos a alcançar além de apresentar a estrutura do documento. No capítulo 2 procedeu-se à exposição e descrição do conceito Lean Construction. Com particular atenção para a sua evolução histórica, os seus princípios e o que permite alcançar. Da mesma forma, no capítulo 3 e 4 segue-se a descrição de, respectivamente, as técnicas Ágeis de gestão e o modelo de maturidade CMMI. No capítulo 5 estuda-se a aplicação das técnicas de gestão estudadas ao sector da construção civil. Pretende-se demonstrar as vantagens que desta aplicabilidade advêm com exemplos práticos. Do mesmo modo também se aspira referir alguns aspectos que devido às particularidades deste sector se tornam menos atraentes e de difícil aplicação. No capítulo 6 estuda-se a hipótese de uma formulação e caracterização de um modelo padrão de gerência de processos e informação na construção civil, empregando os conceitos estudados nos capítulos de 2 a 4. Por fim no capítulo 7 retiram-se as possíveis conclusões e considerações sobre o tema, verifica-se se os objectivos foram cumpridos e concretiza-se sobre a viabilidade deste hipotético modelo. 6

25 2 LEAN THINKING LEAN PRODUCTION E LEAN CONSTRUCTION 2.1 INTRODUÇÃO Neste capítulo será fornecida uma revisão bibliográfica à teoria subjacente ao pensamento lean e aplicação dos conceitos desta filosofia ao sector da produção e posteriormente e em particular à construção. Deseja-se explorar como esta filosofia se estende a esta indústria e qual a possibilidade de aplicação prática à indústria Portuguesa como forma de fortalecer e desenvolver o negócio. A Lean Production teve a sua origem na produção em massa e no Toyota Production System (TPS). Os objectivos fundamentais são a eliminação de desperdício ao longo do processo de produção de forma a incrementar o valor do produto final ao mesmo tempo que se melhora a produtividade. O termo lean, com que foi baptizada esta filosofia no mundo ocidental, procura espelhar exactamente o princípio de com menos recursos aumentar o valor da produção, ou seja, fazer mais com menos. O Lean Thinking foi ajustado à indústria da construção e o conceito de Lean Construction tem sido implementado com sucesso, fazendo-se cada vez mais pesquisa e surgindo publicações cada vez em maior número. A Lean Construction preocupa-se obviamente por compreender as especificidades da construção, que diferem em muito das da manufactura que deu origem à filosofia subjacente. O seu desenvolvimento bem sucedido, que a coloca para além da actual gestão de projectos, está a transformá-la no novo paradigma de produção do sector. A revisão bibliográfica foi feita com consulta de diversas publicações e artigos científicos sobre a Lean Production e a Lean Construction. A grande fonte deste tipo de literatura foi o International Group for Lean Construction (IGLC) e o Lean Construction Institute (LCI), que disponibilizam uma quantidade extensa nos seus sítios de internet. 2.2 LEAN THINKING O Lean Thinking, que no sentido literal podemos traduzir para a Língua Portuguesa por Mentalidade Magra, é uma filosofia de gestão que promove formas de especificar valor para o cliente, melhora sequência de fluxos de processos, torna a performance mais eficiente e elimina desperdícios na produção. 7

26 Esta é a interpretação ocidental de uma filosofia de produção que surgiu num período conturbado da economia do Japão (após 2ª Guerra Mundial na qual esteve envolvido com os Estados Unidos da América), pela necessidade de aumentar a produtividade nas indústrias nesse novo paradigma do país ENQUADRAMENTO HISTÓRICO Sabe-se que os princípios do pensamento Lean eram já aplicados no tempo dos romanos, aquando da padronização da construção das suas armas, ou processos construtivos das suas estradas, arcos e pontes, mas foi apenas após a 2ª Guerra Mundial com a implementação destas ideias Lean no sector automóvel da indústria japonesa que esta filosofia se banalizou. Com a situação económica do pós-guerra, as indústrias Japonesas não eram mais capazes de suportar os modelos de produção em massa até aí mormente utilizados, devido á falta de recursos e baixos índices de productividade, surgindo assim a necessidade de reinventar o processo produtivo. Com a aplicação da mentalidade Lean ao sector da produção surgiu a Lean Production. A génese desta nova filosofia de produção, assente na abordagem por subdivisão de processos, teve diversas origens, e começou a ser considerado a partir dos anos 50 mas o caso que mais influenciou o desenvolvimento deste pensamento foi o do modelo que surgiu em finais dos anos 70 nas linhas de montagem da Toyota Motor Company, conhecida empresa do ramo automóvel. O Sistema de Produção Toyota desenvolveu-se a partir de uma necessidade. Certas restrições no mercado tornaram necessária a produção de pequenas quantidades de muitas variedades de produtos sob condições de baixa procura; foi esse o destino da indústria automobilística japonesa no período de pós-guerra. Taiichi Ohno, TOYOTA PRODUCTION SYSTEMS (TPS) A Toyota entrou na indústria automóvel, especializando-se em camiões para as forças armadas, mas com o firme propósito de entrar na produção, em larga escala, de carros de passeio e camiões comerciais. No entanto, o envolvimento do Japão na II Guerra Mundial adiou as pretensões da Toyota. Com o final da II Grande Guerra, em 1945, a Toyota retomou os seus planos de se tornar uma grande construtora de veículos. No entanto, qualquer análise menos pretensiosa indicava que a distância que a separava dos grandes competidores Americanos e Europeus era, simplesmente, monstruosa. Costumava dizer-se, nessa época, que a produtividade dos trabalhadores americanos era aproximadamente nove vezes superior à mão-de-obra japonesa, uma razão de 1 para 9. O facto da produtividade americana ser tão superior à japonesa chamou a atenção para a única explicação razoável: existência de perdas/desperdícios no sistema de produção japonês. A partir daí, o que se observou foi a estruturação de um processo sistemático de identificação e eliminação das perdas. Esta constatação serviu para acordar e motivar os japoneses a alcançar a indústria americana, o que de facto aconteceu anos mais tarde. (Ghinato, 2000). O sucesso do sistema de produção em massa criado por Henry Ford, fundador da empresa automóvel Ford Motor Company, e primeiro empresário a aplicar a montagem em série, inspirou diversas iniciativas em todo o mundo. Com a guerra da Coreia, em 1950, a indústria japonesa começa a recuperar o seu vigor. Na Primavera de 1950, o jovem engenheiro Eiji Toyoda empreendeu uma visita de três meses às instalações da Ford, em Detroit. A Toyota Motor Company tentou por vários anos, sem sucesso, e produzir a organização e os resultados obtidos nas linhas de produção praticadas pela Ford, até que em 1956, o então engenheiro-chefe da Toyota, Taiichi Ohno, percebeu, na sua primeira 8

27 visita às fábricas da Ford, que a produção em massa precisava de ajustes e melhorias de forma a ser aplicada num mercado discreto e de variada procura de produtos, como era o caso do mercado japonês. Ohno constatou que os trabalhadores eram subutilizados, as tarefas eram repetitivas além de não agregar valor, existia uma forte divisão do trabalho (projecto e execução), a qualidade era negligenciada ao longo do processo de fabricação e existiam grandes stocks ao longo de todo o processo. Toyoda e o seu especialista em produção, Taiichi Ohno, reflectiram sobre o que haviam observado na Ford e concluíram que a produção em massa não funcionaria bem no Japão. Desta reflexão nasceu o que ficou conhecido por Sistema de Produção Toyota (Toyota Production Systems). Por décadas, na sequência da II Guerra Mundial, os ocidentais cortaram custos na produção em massa de pouca variedade de carros. Isto era um estilo americano de trabalho, não japonês. O problema do Japão era como cortar custos, produzindo um pequeno número de muitos modelos diferentes de carros. Na procura pela eliminação contínua de desperdícios, os fundadores do sistema, Toyoda Sakichi e seu filho Toyoda Kiichiro unidos ao engenheiro Taiichi Ohno, e para combater a baixa produtividade da época, iniciaram o desenvolvimento de um novo modelo de sistema de produção. Tendo como base o objectivo da eliminação de desperdícios, Ohno estudou os sistemas de produção norte-americanos, adaptando esses conceitos à realidade japonesa da época, que se caracterizava pela escassez de recursos (materiais, financeiros, humanos e de espaço físico), e aplicou novas abordagens para a produção industrial, o que acabou consolidando na prática o TPS ou produção com stock zero (Coriat, 1994). A implementação do Sistema de Produção Toyota surgiu de uma necessidade explicada pelas restrições do mercado japonês. A crise do petróleo de 1973, seguida de uma recessão afectou governos, empresas e toda a sociedade a nível global, configurou um novo cenário mundial, caracterizado por uma inversão na relação oferta/procura, ou seja, as capacidades instaladas passaram a ser maiores que a procura, necessitando se assim de novos princípios de produção. Toda a economia japonesa foi abalada por esta crise, excepto a Toyota Motor Company, onde se registou uma redução nos lucros, nos anos de 1975, 1976 e 1977, mas os ganhos foram maiores do que em outras empresas. Com o aumento vertiginoso do barril do petróleo, o facto de a Toyota escapar praticamente ilesa aos efeitos da crise enquanto milhares de empresas sucumbiam ou enfrentavam pesados prejuízos fez com que a Toyota começasse a receber o reconhecimento mundial. Organizações de todo o mundo tinham os olhos postos na TPS. Qual era o segredo da Toyota?! (Ghinato, 2000) OS DOIS PILARES DE APOIO AO SISTEMA DE PRODUÇÃO TOYOTA: JUST-IN-TIME (JIT) E AUTOMAÇÃO As novas condições competitivas que se abateram sobre o mercado mundial, sobretudo, após as crises do petróleo da década de 70, impuseram severas restrições aos ganhos decorrentes da produção em larga escala. Contudo, deve ser dito que esta foi uma das causas fundamentais para que a Toyota Motor Company emergisse como detentora de um poderoso e eficaz sistema de gestão da produção, perfeitamente adaptado às novas regras. A urgência na redução dos custos de produção fez com que todos os esforços fossem concentrados na identificação e eliminação das perdas. Esta passou a ser a base sobre a qual está estruturada todo o sistema de produção da Toyota Motor Company. Os dois pilares necessários à sustentação deste sistema são: o Just-in-time (JIT) e a Automação (Jidoka). 9

28 Existem diferentes formas de representar a estrutura do Sistema de Produção Toyota. Segundo este modelo, o objectivo da Toyota é responder da melhor maneira às necessidades do cliente, fornecendo produtos e serviços da mais alta qualidade, ao mais baixo custo e no menor lead time (tempo de produção) possível. Tudo isto se faz acompanhar de um ambiente de trabalho onde a segurança e a moral dos trabalhadores constituem preocupações fundamentais dos órgãos de gestão das empresas. Os engenheiros Taiichi Ohno e Eiji Toyoda, do Sistema de Produçao da Toyota, basearam-se no sistema de fluxo contínuo de produção em Massa, de Henry Ford mas ao contrário deste que possuía uma quase ilimitada procura para um mesmo produto, Ohno queria produzir pequenas quantidades de diferentes tipos de produtos, de uma forma flexível e ao menor custo. Ohno começou por reduzir os setups das máquinas e, logo depois, desenvolveu um conjunto de objectivos para desenhar um novo sistema de produção, a que hoje chamamos de Sistema de Produção Toyota: Produzir carros que satisfizessem os requisitos dos clientes, com fornecimentos instantâneos, mantendo zero inventários. Just-in-time. (Howell, 1999) Just-in-time (JIT) Contrariamente á teoria da produção em massa, que como o nome indica, sugere grande volume de produto, e é uma teoria de gestão da manufactura do tipo push 1 baseada em previsões do mercado, surge o Just-in-time que é uma teoria de produção do tipo pull que responde á procura real do cliente. O sistema push poderá ser criticável ao nível em que actua assumindo como confiáveis as previsões do mercado, baseando-se no que deve acontecer, negligenciando o que pode acontecer. Isto poderá levar à subprodução ou sobreprodução dependendo do estudo de mercado ter sido subestimado ou sobrestimado, respectivamente. No último caso, ou seja a oferta (produção) ser maior do que a procura, ocorre acumulação do produto, visto este não ter mercado de escoamento, resultando na criação de stocks que ocupam espaço e têm custos, ficando parados sem acrescentar valor à produção. Além disso este tipo de produção funciona apenas quando o tipo de produtos é de pouca variedade e de fabrico simples, onde a qualidade é por vezes negligenciada. (Forbes, 2011) De outra forma, o JIT sendo um sistema do tipo pull compromete-se apenas a produzir o que o cliente deseja comprar, e apenas iniciará a produção após o cliente assim o solicitar. O cliente é o motor da produção. Novamente ao contrário da produção em massa, o objectivo é criar o mínimo de volume de produto necessário, de forma a diminuir ao máximo os stocks, e atender ás necessidades do cliente de no que diz respeito a variedade e originalidade. Produzir o que o cliente pede. Just-in-time tèm também aplicação na linha de montagem. Esta filosofia foi inventada e optimizada por Kiichiro Toyoda instigado pela necessidade de fazer mais com menos. No que toca á parte prática da produção em sim, Kiichiro afirmou que o melhor meio de trabalhar seria ter todas as partes necessárias para montagem, ao lado da linha de produção, exactamente na hora certa (just-in-time) do seu uso. O JIT é todo um conjunto de princípios, ferramentas e técnicas que permitem que uma empresa produza e entregue produtos em pequenas quantidades, para atender às necessidades 1 Em português significa empurrar, este tipo de sistema é o tradicional na produção, onde esta é processada num instante de tempo específico e com data bem definida. O produto, após ser lançado, está sujeito a uma sequencia de operações, pelas quais vai sendo empurrado independentemente de ser ou não necessário naquele momento. É a filosofia contrária à do sistema pull em português puxe. 10

29 específicas do cliente. Segundo Ohno (1997) just-in-time significa que num processo de fluxo as partes correctas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são necessárias e somente na quantidade necessária. O fluxo contínuo é a resposta à necessidade de redução do lead time. Uma empresa que consegue estabelecer este fluxo pode deparar-se com uma situação de inventários nulos. Do ponto de vista da gestão de produção, esse é um estado ideal. Outra ferramenta importante é o kanban, que é o meio para se obter o just-in-time. Monden (1984) ressalta que o kanban é um sistema de informação para controlar de forma proporcionada as quantidades de produção em todos os processos. Trata-se então de uma estratégia que procura a redução da quantidade de produtos em processo, de matérias-primas e de produtos acabados o que promove uma maior circulação de capital. Dito de uma forma simples, o JIT entrega os itens correctos na hora certa na quantidade exacta, encontrando-se o poder desta ferramenta na possibilidade de ajustamento da produção às mudanças diárias de procura, quer em volume, quer em variedade. No capítulo 5 será abordado o Just-in-time de uma perspectiva associada á constrção civil, de uma forma prática para o uso na produção em estaleiro Automação (Jidoka) Em 1926, quando a família Toyoda ainda concentrava seus negócios na área têxtil, Sakichi Toyodan inventou um tear capaz de parar automaticamente quando a quantidade programada de tecido fosse alcançada ou quando os fios longitudinais ou transversais da malha fossem quebrados. Desta forma, ele conseguiu dispensar a atenção constante do operador durante o processamento, viabilizando a supervisão simultânea de diversos teares. Esta inovação revolucionou a tradicional e centenária indústria têxtil, dando origem ao outro pilar do TPS designado de automação. Ohno sabia que havia duas maneiras de aumentar a eficiência na linha de fabrico: aumentando a quantidade produzida ou reduzindo o número de trabalhadores. Num mercado discreto como o japonês da época, era evidente que o incremento na eficiência só poderia ser obtido a partir da diminuição do número de trabalhadores. A partir daí, Ohno procurou organizar o layout em linhas paralelas ou em forma de "L", de maneira que um trabalhador pudesse operar 3 ou 4 máquinas ao longo do ciclo de fabricação, conseguindo com isso, aumentar a eficiência da produção de 2 a 3 vezes. A implementação desta nova forma de organização exigiu de Ohno a formulação da seguinte questão: Porque razão uma pessoa na Toyota Motor Company é capaz de operar apenas uma máquina enquanto na fábrica têxtil Toyoda um operador supervisiona 40 a 50 teares automáticos? A resposta era que as máquinas na Toyota não estavam preparadas para parar automaticamente quando o processamento estivesse terminado ou quando algo de anormal acontecesse. A invenção de Sakichi Toyoda, aplicada às máquinas da Toyota Motor Company, deu origem ao conceito de jidoka, ou automação, como também é conhecido. Este termo expressa o verdadeiro significado do conceito, ou seja, que a máquina é dotada de inteligência e toque humano. Ainda que o jidoka esteja frequentemente associado à automação, ele não é um conceito restrito às máquinas. No TPS, jidoka é alargado para a aplicação em linhas de produção operadas manualmente. Construção Jidoka consiste em facultar ao operador ou à máquina a autonomia de parar o processamento sempre que for detectada qualquer anomalia. Como resultado da automação o operador não é necessário enquanto a máquina trabalha normalmente. Apenas quando a máquina pára, devido a uma situação irregular, é que é requerida a atenção humana. Desta forma, um operador pode operar várias máquinas (operador multifuncional), flexibilizando a mão-de-obra nas células de trabalho 11

30 (Shojinka), tornando possível reduzir o quadro (Shoninka), melhorar a qualidade (menor produção de defeitos), aumentando assim a eficiência e a produção. Essa intervenção, segundo Monden (1984), valoriza a actuação do operário e estimula a aplicação de melhorias. A ideia central é impedir a geração e propagação de defeitos e eliminar qualquer irregularidade no processamento e fluxo de produção. Quando a máquina interrompe o processamento ou o operador pára a linha de produção, o problema torna-se imediatamente visível ao próprio operador, aos seus colegas e à sua supervisão. Isto desencadeia um esforço conjunto para identificar a causa e eliminá-la, evitando a reincidência do problema, reduzindo assim as paragens da linha. Quando Ohno iniciou suas experiências com o jidoka, as linhas de produção paravam constantemente, mas à medida que os problemas iam sendo identificados o número de erros começou a diminuir drasticamente. Hoje, nas fábricas da Toyota, o rendimento das linhas aproxima-se dos 100%, ou seja, as linhas praticamente não param. A chave da automação é conferir à máquina a inteligência humana e, ao mesmo tempo, adaptar o movimento humano às máquinas autónomas. A figura 3 apresenta o TPS com os seus dois pilares JIT e Automação e outros componentes essenciais do sistema. Figura 3 - Estrutura do Sistema de Produçao Toyota (Ghinato, 2000) 2.3 LEAN PRODUCTION A produção é lean por utilizar menores quantidades de tudo em comparação com a produção em massa: metade do esforço dos operários na fábrica, metade do espaço para fabricação, metade do 12

31 investimento em ferramentas, metade das horas de planeamento para desenvolver novos produtos em metade do tempo. Requer também menos de metade dos stocks actuais no local de fabricação, além de resultar em menos defeitos e produzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos. Womack, 1990 Em meados dos anos 90, a partir do Sistema de Produção da Toyota e do pensamento Lean, várias empresas de manufactura e produção ocidentais utilizavam já esta nova filosofia de gestão, visto que da sua aplicação verificavam-se melhorias da produção, assegurando-se níveis elevados de eficiência, competitividade, flexibilidade e tempo de resposta. Tendo sido apelidada com vários nomes, tais como new production system e world class manufacturing, foi o termo Lean Production que se tornou mais consensual. Este nome reflectia um dos principais objectivos, a minimização de desperdício e maximização de valor, e também o contraste desta filosofia para com a da produção manual e a da produção em massa (Howell, 1999). Uma das melhores formas de começar por introduzir a Lean Production será contrastando-a com as suas predecessoras. Tradicionalmente classifica-se a produção em dois tipos, produção manual e produção de massa (Chitla, 2002). A manual utiliza trabalhadores altamente qualificados e formas e ferramentas simples, mas flexíveis para fazer exactamente aquilo que o cliente deseja, contudo com um preço elevado. A em massa não necessita de um grau elevado em especialização da mão-de-obra, dado que a produção que é intensamente assistida por máquinas, que permitem produzir grandes volumes de produtos padronizados. Provavelmente Lean Production terá começado por procurar combinar as vantagens do trabalho manual com as da produção em massa, pois sugere que o custo que advém do trabalho manual seja atenuado, depois de contornados alguns dos rigores do sistema industrial de manufactura. Assim, a produção Lean procura equipas de trabalhadores multiespecializados em todos os níveis da organização, ao mesmo tempo que recorre a maquinaria flexível e de cada vez maior grau de automatização, para produzir grandes volumes de produtos e de grande variedade. Como foi dito anteriormente, um fundamento inicial desta filosofia foi o desaparecimento de inventários, ou seja, o primado do fornecimento instantâneo ou just-in-time (JIT). Hoje entende-se como base de todo o Toyota Production System a redução do desperdício do sistema de produção, a eliminação dos processos que não acrescentam valor. O sucesso desta receita nas linhas de montagem de veículos motorizados deveu-se sobretudo à simplificação da matriz de manufactura, ao desenvolvimento de relações de fornecimento a longo prazo para permitir entrega de peças just-in-time, e à mudança das práticas de trabalho ao nível do trabalho em equipa e do controlo da qualidade (Koskela, 1992; Barlow, 1996). O processo de produção ate aí utilizado baseava-se no pressuposto da transformação, isto é, na conversão de bens de entrada (matérias primas, pré fabricados, etc.) em bens de saída (produto final, peça desejada etc). Com a Lean Production pretende-se obter valor acrescentado ao produto de forma eficiente. Enfatiza-se a maximização da eficácia do processo de produção e ao mesmo tempo obter a melhor eficiência possível na execução do mesmo. Perceba-se que eficiência e eficácia significam duas coisas diferentes nesta filosofia de gestão. Eficiência é tirar o melhor proveito possível dos recursos disponíveis na procura da realização de um objectivo, e a eficácia traduz-se pela habilidade de gerir e estabelecer as estratégias correctas para 13

32 atingir as metas desejadas. Em linguagem corrente traduz-se, respectivamente por fazer as coisas bem e fazer as coisas certas. Em conclusão, a metodologia de gestão lean pretende possibilitar que um produto esteja adaptado à procura actual, utilizando uma quantidade mínima de recursos e consequentemente menor custo e que atinja grande velocidade de resposta. Por outro lado, também procura que este tenha a qualidade apropriada. Para tal, é necessário operar com o mínimo possível de actividades, devendo ser eliminados aquelas que não acrescentam valor, ou seja, as que são consideradas como geradoras de desperdício. Para além disso é necessário que o sistema apresente flexibilidade, isto é, que esteja em sintonia em todo o momento com o tipo e volume de produção requisitado pela procura, de forma a corresponder com um produto ou serviço que é mais rápido, mais apropriado e menos dispendioso (Womack et al. 1990). No limite, a conjugação de todos estes elementos permitirá reduzir os custos e aumentar a produtividade, ou seja, fazer mais com menos PRÍNCIPIOS DO PENSAMENTO LEAN Como já foi dito anteriormente, o conceito Lean define-se como a interpretação ocidental da filosofia de gestão Japonesa, em particular a Toyota Production Systems (TPS), e foi popularizado por Womack e adotado por várias empresas ocidentais em meados da década de 90. A mentalidade magra, do ponto de vista de Womack e Jones é uma forma de especificar valor, alinhar a criação de valor na melhor sequência das acções, realizar essas actividades sem interrupção sempre que alguém as solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz, de forma a utilizar metade do esforço humano na fábrica, metade do espaço de manufactura, metade do investimento em ferramentas e metade do tempo em engenharia, em desenho e desenvolvimento de um novo produto. Womack e Jones (1996) analisaram várias implementações de melhoria influenciadas pelo TPS, acabando por propor como fundamentos nucleares das mesmas, ou seja como princípios do Lean Thinking, os seguintes: Especificar Valor para cada produto - é critico identificar o valor realmente desejado pelo cliente e fornecê-lo. Organizações Lean devem resistir á tendência de persuadir o cliente a querer comprar o que a organização produz com mais facilidade. Identificar Corrente de Valor para cada produto Realizar mapeamento da corrente de valor para cada produto ou serviço expõe perdas e facilita a sua eliminação. Fazer o Fluxo de Valor acontecer sem interrupções o fluxo de negocios, local de trabalho e fornecedores depende de uma corrente de valor eficaz com o mínimo de interrupções possíveis. Deixar o Cliente Puxar o valor do produto o cliente é quem manda. Perseguir a Perfeição a procura da perfeição embora nunca seja alcançada desenvolve boas práticas de trabalho e controlo que resultam em melhor qualidade. É um desejo da empresa, o ideal seria produto á medida, tempo de entrega nulo e ausência de stocks de armazenamento. Estrategicamente, o valor deverá ser definido na perspectiva do cliente ou consumidor final. A corrente de valor identifica todos os passos necessários para executar o produto sendo a técnica chave para a sua determinação o mapeamento, pois ajuda a analisar e a sistematizar a definição de valor na 14

33 perspectiva do cliente, e a perceber quais as actividades que são dispensáveis no sistema por não contribuírem para a construção de valor. O fluxo estratégico preocupa-se em alcançar uma via global através de meios e técnicas pelos quais o produto é desenvolvido, deixar o cliente puxar faz com que se reconheça ao nível estratégico a necessidade de se ser capaz de fornecer o produto logo que este seja necessário (Garnet et al. 1998). Tudo isto deve acontecer focando-se a redução de desperdício da produção de qualquer tipo, sem comprometer a qualidade e a entrega na hora, ao mesmo tempo que o custo se mantém baixo, de forma a aperfeiçoar continuamente o sistema SISTEMAS DE PRODUÇÃO: PUSH VS PULL Como já foi explicado anteriormente neste capítulo as teorias da gestão da manufactura distinguem-se em push e pull (empurre e puxe, respectivamente) como duas técnicas primárias para a gestão do fluxo de trabalho (Hopp e Spearman, 1996). Um sistema baseado em push liberta trabalho para o processo de produção com base em datas pré-estabelecidas. Um sistema pull permite que o trabalho no processo de produção seja baseado no estado do processo. Por exemplo, o Método do Caminho Crítico (CPM Critical Path Method) é um sistema push. O que poderá ser criticável num sistema push como este é o facto de se assumir capacidade infinita, com fraca capacidade de resposta a acontecimentos inesperados (de novo o que pode acontecer ). A tabela seguinte permite comparar de forma simples os sistemas push e pull na produção segundo Dias J. (2005). Tabela 1 Produção Push VS Produção Pull (Dias J., 2005) Sistema Push Sistema Pull Procura > Oferta Produtor é quem manda Segmentação do mercado Grande número de clientes com necessidades semelhantes Produtos genéricos Séries de produção longas Procura < Oferta Cliente é quem manda Fragmentação do mercado Reduzido número de clientes com necessidades diferentes entre si Produtos originais feitos á medida Séries de produção curtas PRINCÍPIOS ESSENCIAIS DA LEAN PRODUCTION Para muitos, lean é um conjunto de ferramentas que se criou a partir do TPS que auxiliam na identificação e eliminação constante do desperdício muda no Japonês, na melhoria da qualidade e na redução do tempo e custo de produção. Uma outra perspectiva lean foca a visão da produção em termos do fluxo de trabalho. A sua implementação ocorrendo de forma progressiva permite expor os problemas de qualidade que sempre existiram. Estes sendo identificados e resolvidos podem ter a consequência natural de reduzir o desperdício. Incluem o nivelamento da produção pull e são técnicas de melhoria do fluxo. Assim, da mesma forma que abordaram a filosofia lean, Womack e Jones olharam pela perspectiva de fluxo e apontam quatro pontos essenciais que definem a Lean Production: 1. Parar a Linha 2. Puxar o Produto (sistema pull) 15

34 3. Um Único Fluxo 4. Sincronizar e Alinhar A filosofia lean requer que todo o processo de produção tenha os objectivos de remover o desperdício, de criar um fluxo contínuo e de criar valor para o consumidor. Trata-se sobretudo de conseguir as coisas certas, no sítio certo, na altura certa e à primeira vez. Ao mesmo tempo procura-se manter a qualidade exigida e o sistema tem que ter abertura face à mudança para melhorar continuamente. Esta mudança de atitude face à produção permite também uma perspectiva renovada em relação qualidade e produtividade. O lean pode parecer à primeira sinónimo de menos menos desperdício, menos tempo de desenho, redução das camadas organizacionais e menor número de fornecedores. Mas lean também significa maior descentralização, maior autorização de decisão, maior capacidade e flexibilidade, maior produtividade, maior satisfação do cliente, melhor qualidade do produto e, sem dúvida, maior sucesso competitivo a longo prazo THE TOYOTA WAY Um dos pontos mais importantes na filosofia lean, segundo Liker (2003), é o de que toda a organização está a ser examinada e testada de forma a melhorar. Este autor, pensava em cobrir não só os aspectos técnicos da Lean Production mas também os aspectos estratégicos de pensamento em larga escala, e apresentou 14 princípios a que chama The Toyota Way: Fundamentar as decisões de gestão numa filosofia a longo prazo, mesmo que à custa de objectivos financeiros de curto prazo. 2. Criar um fluxo de processo contínuo de forma a trazer os problemas à superfície. 3. Utilizar sistemas pull de forma a evitar a sobreprodução. 4. Nivelar a carga de trabalho e eliminar desequilíbrios na calendarização da produção. 5. Criar uma cultura de paragem para resolução dos problemas, de forma a conseguir a qualidade correcta à primeira vez. 6. As tarefas padrão são a base para uma melhoria contínua e para a tomada de decisões por parte dos funcionários. 7. Utilizar controlo visual para que os problemas não sejam escondidos. 8. Utilizar somente tecnologia fiável, intensamente testada que sirva as pessoas e os processos. 9. Desenvolver líderes que compreendam inteiramente o trabalho, vivam a filosofia e que ensinem esta aos outros. 10. Desenvolver pessoas excepcionais e equipas que sigam a filosofia da companhia. 11. Respeitar a extensa rede de parceiros e fornecedores desafiando-os e ajudando-os a melhorarem. 12. Ir e ver o estado do processo, pessoalmente, de forma a compreendê-lo. 13. Tomar decisões de forma progressiva através de consenso, considerando integralmente todas as opções e depois implementando rapidamente essas opções. 14. Tornar a aprendizagem intrínseca à organização através de reflexão persistente e melhoria contínua.

35 No entanto, é necessário sublinhar que lean é desenvolver e acostumar princípios que são correctos para uma organização específica e praticá-los de forma diligente para alcançar uma performance maior que continua a acrescentar valor aos clientes e à sociedade. Isto significa obviamente ser competitivo e rentável (Liker, 2003) DESPERDÍCIOS NA PRODUÇÃO Segundo a perspectiva lean, os produtos são desenvolvidos de forma a fornecer o máximo valor aos seus compradores ou utilizadores. De uma forma ou de outra, os clientes, quer externos quer internos, estão apenas interessados no valor que lhes é feito chegar, e não na quantidade de esforço que a organização que emprega em todos os produtos, ou mesmo no valor que é entregue a outros clientes. Assim, os sistemas de produção são desenhados para alcançar os objectivos tanto dos clientes como de quem fornece o sistema, ou seja, os produtores. E os produtores, enquanto detentores dos sistemas de produção, têm que ter objectivos consonantes com a pretensão de maximizar o valor e minimizar o desperdício (Ballard et al. 2001). Ora o desperdício é considerado como um dos pontos basilares dentro da conceptualização lean. A sua redução é uma das pretensões primárias da cultura lean. Esta filosofia defende que o desperdício da produção advém das actividades que não fornecem valor ao produto final. Há também que ter atenção que reduzir os desperdícios individualmente em cada actividade não significa necessariamente reduzir o desperdício do processo global. Podem ocorrer desperdícios nos processos de transição de uma actividade para a outra, na forma de atraso, defeitos que precisam ser corrigidos, etc. As falhas de transição entre tarefas são também preocupação fundamental do pensamento magro. Ohno (1988), como grande co-arquitecto do TPS, após observar e estudar os sistemas de produçao de empresas americanas, aponta sete tipos de desperdícios, ou muda como apelidou na sua língua nativa. Este engenheiro sugere que estes desperdícios são responsáveis até 95% do total de custos de ambientes non-lean. Mais tarde Liker (2003) sugeriu ainda um oitavo desperdício no seu guia prático para aplicação da TPS. São os seguintes: 1. Sobreprodução Significa produzir mais que aquilo que o cliente pede, ou demasiado cedo. Este princípio advém da definição de sistema pull. Produzir somente quando o cliente encomenda. Tudo o que for produzido para além disso empata valor de mão-de-obra e de recursos materiais que de outra forma poderiam estar a responder a outros pedidos de clientes. Também causa o prolongamento das precedências criando a necessidade de ter inventários. Este desperdício também pode ocorrer quando ocorre uma excessivo preocupação e interesse numa única actividade em detrimento das outras, que sairão prejudicadas mais tarde. 2. Espera Inclui espera por material, por informação, por equipamento, por ferramentas, etc. Ocorre quando há períodos de inactividade num processo a jusante porque uma actividade a montante ainda não está concluída, ou seja, sempre que o produto/serviço não está a ser processado. Este desperdício ocorre mais frequentemente quando o fluxo de material é pobre ou é mal coordenado, o ciclo de produção demasiado longo, ou as distâncias longas entre centros de trabalho. Reduzir burocracia, nivelar a carga de trabalho das equipas de produção e unir processos formando um fluxo contínuo, de modo que cada passo ligue directamente com o seguinte, pode reduzir drasticamente o tempo de espera. Ter fornecedores de confiança é essencial. 17

36 Lean exige que todos os recursos sejam fornecidos numa base just-in-time nem muito cedo, nem muito tarde. 3. Transporte e movimento excessivo Apesar de não agregar valor, esta actividade é necessária, devendo então ser minimizada através de uma organização física do espaço que minimize as distâncias a percorrer. O material deve ser entregue no ponto de utilização. Em vez de as matérias-primas serem enviadas pelo fornecedor para um local de recolha, posteriormente processados, levados para o armazém, e finalmente transportadas para a linha de montagem, a filosofia lean defende que o material deve ser enviado directamente para o local onde será utilizado para montagem. Movimentações desnecessárias são fruto de um fluxo de trabalho pobre, de uma má organização da zona de trabalho ou de métodos inconsistentes de trabalho. 4. Processamento que não acrescenta valor Operações extra, como trabalho por refazer, reparar ou retocar, armazenamento, excesso de etapas de processamento, inspecção, utilização de máquinas demasiado potentes para o objectivo proposto e consequente tentativa de rentabilização máxima desta, criando excesso de inventário. Como exemplo mais comum temos o trabalho que tem que ser refeito (o produto ou o serviço não foi executado correctamente à primeira). Outros exemplos são a necessidade de reparar ou retocar elementos do produto (os elementos do produto devem ser produzidos sem imperfeições, com o design adequado e com ferramentas de manutenção) e a inspecção (as peças devem ser produzidas através de técnicas de controlo estatístico para minimizar ou mesmo eliminar a necessidade de fiscalização). Para detectar os passos do processo de produção que não acrescentam valor recomenda-se o recurso à técnica de Mapeamento da Corrente de Valor. 5. Excesso de inventário Está relacionado com a sobreprodução, e significa que ter inventário para além do necessário para satisfazer as exigências dos clientes tem um impacto negativo no fluxo de caixa e utiliza espaço valioso. Todo o inventário que não foi encomendado pelo cliente, incluindo matéria-prima, trabalho em processamento e produto final requer espaço precioso de armazenamento, esconde defeitos de produção, atrasa identificação de problemas e empata capital financeiro. Para evitar este desperdício, deve-se padronizar o espaço e as actividades, implementar o JIT e manter o fluxo contínuo. 6. Excesso de movimento de trabalhadores, de informação, de documentos. O movimento excessivo dos trabalhadores está directamente relacionado com o planeamento do espaço e organização das ferramentas de trabalho. Deve-se a má organização do trabalho. Pode ser resolvido com análise e redefinição do espaço para o melhorar, com envolvimento de quem nele trabalha. 7. Defeitos Defeitos na produção ou em serviços provoca desperdício material de quatro formas: os materiais são consumidos, a mão-de-obra utilizada não é recuperável, é novamente requisitada para repetir/corrigir o trabalho, e é necessário utilizar recursos sobretudo humanos, para responder a qualquer queixa futura por parte do cliente; 8.Potencial humano não utilizado Além da subutilização física das capacidades dos trabalhadores, inclui ainda subutilização mental da criatividade, faculdades e habilitações dos funcionários. Num ambiente não lean apenas se reconhece a subutilização de atributos físicos. Algumas das causas mais 18

37 comuns para este tipo de desperdício são: fraco fluxo de trabalho, cultura organizacional, práticas de contratação inadequadas, formação fraca ou inexistente, e fraca rentabilização dos empregados. Ao fim e ao cabo para Ohno a perda mais significativa era a da sobreprodução, já que esta é a fonte da maioria das restantes perdas. Produzir mais cedo ou em quantidade maior do que desejado pelo cliente em qualquer operação no processo de produção leva necessariamente á formação de stocks, que terão de ser transportados e armazenados, enquanto espera pela sua utilização. Deve-se observar que os sete primeiros tipos de desperdício resultam no oitavo, isto é, a sobreprodução, excesso de inventários, etc. ocultam problemas, e assim, os funcionários da equipa não são obrigados a pensar. A redução de perdas expõe problemas e força a equipa a usar a sua criatividade para resolvê-los. 2.4 LEAN CONSTRUCTION A construção é uma indústria milenar. A sua cultura e os seus métodos estão enraizados em períodos anteriores à análise científica. Contudo, sobretudo após a Segunda Guerra Mundial, têm surgido várias iniciativas no sentido de entender a construção e os seus problemas, para se conseguir desenvolver soluções e melhoria de métodos. Pode-se reconhecer iniciativas estratégicas tais como a industrialização, a computação integrada na construção e a gestão total da qualidade, bem como iniciativas tácticas e operacionais como é caso das ferramentas de planeamento e controlo, dos métodos organizacionais, factores de sucesso do projecto e os métodos de melhoria da produtividade (Koskela, 1992). O aparecimento da Lean Production surge como um ponto de viragem, como uma mudança de abordagem do sistema de produção, em contraponto com as linhas de produção em massa. Anteriormente foram referidos os cinco princípios fundamentais do pensamento lean que Womack e Jones (1996) apontaram bem como os que Liker (2003) definiu como visão estratégica com vista à implementação, todos com base no Toyota Production System. Apesar de na indústria da construção já ser prática corrente a definição do valor do produto segundo os requisitos do cliente final, parece ser difícil, na forma convencional de agir deste sector, promover outros princípios e acções produtivas de base lean identificação sistemática da corrente de valor e na preocupação de manter o seu fluxo ininterrupto, na criação de pensamentos do tipo parar a linha, e executar somente quando o cliente puxa sem nada aprovisionado. De facto, na construção estamos perante uma produção diferente da fabricação industrial de manufactura, como é o caso da indústria automóvel, que está na génese do pensamento lean. No entanto, o Lean Thinking e os princípios subjacentes procuram acima de tudo orientar para uma nova forma de coordenar a acção, ou seja, são fundamentalmente bases culturais e não directivas estanques. Logo, como se trata de uma filosofia parece ser possível que as indústrias que não são puramente de manufactura consigam adaptar os traços característicos do lean às respectivas condições e especificidades. É necessário, por um lado, ter em mente os objectivos e as técnicas com que se relacionam estes princípios, e, por outro, o tipo de produção que está em causa e quais as mudanças que este necessita para que a mudança lean resulte. A discussão da possibilidade de aplicação da filosofia da Lean Production na construção foi lançada pelo trabalho de Lauri Koskela (1992). Este levou sobretudo a que a comunidade de gestão da construção considerasse os aspectos das permutas entre tempo, custo e qualidade que estavam 19

38 estabelecidos de forma inadequada. Para além disso, sublinhava a importância do fluxo do processo de produção, bem como a conversão de inputs em produto acabado (outputs). Todos estes aspectos são elementos importantes para a criação de valor ao longo da vida do projecto. A Lean Construction é precisamente a abordagem à cultura lean por parte do sector da construção e esta tem evoluído com identidade própria desde há cerca de década e meia, seguindo um caminho particular e de entendimento diferenciado, mas com o sentido de, tal como se verificou em outras indústrias com a ideias lean, obter melhoria da produtividade e bons resultados valor para o cliente e ao mesmo tempo lucro para a empresa. Os princípios lean são vistos na manufacturação como um assunto amadurecido, ou seja, como ponto de chegada para a produção. Para a abordagem lean da construção estes estabeleceram-se como um ponto de partida, pois a Lean Construction evoluiu para além das teorias e dos princípios lean, procurando formular teorizações específicas (Koskela, 2000) que respondam às suas particularidades. Assim, tem-se vindo a incorporar no estudo da Lean Construction novas vertentes, tais como a complexidade, a gestão por conversação, a aprendizagem contínua ao longo da vida (Macomber e Howell, 2003; Bertelsen e Koskela, 2004) TIPO DE PRODUÇÃO NA CONSTRUÇÃO Neste ponto é importante recordar novamente que a Construção é um sector particular da indústria, de difícil definição de uma única particularidade que a caracterize, devido às varias peculiaridades que lhe estão associadas quando em comparação com outras industrias transformadoras. A construção é a produção de peças de arte únicas em grande escala. Mas nem sempre foi vista em termos de sistema de produção tendo provavelmente sido Koskela em 1992, o primeiro a sugerir tal. Este também salientou a necessidade da construção encontrar a sua própria teoria, que permita melhorar o processo e resolver os problemas e as instabilidades inerentes. Genericamente têm sido apontadas duas vias para a redução da instabilidade relativa, que se verifica na produção da construção. A primeira é a minimização das particularidades para fazer proveito da tecnologia, das técnicas e dos métodos utilizados na manufactura. A ideia é conduzir a uma maior préfabricação e normalização dos processos de construção. Tal mudança foi mesmo apontada no Reino Unido pelo relatório Egan (1998) como medida para tornar a construção lean. A segunda via passa pelo desenvolvimento de técnicas dentro da construção que possibilitem lidar com a sua dinâmica (Ballard e Howell, 1998a). Ou seja, antes de industrializar a construção, é necessário ter o controlo do processo, o que é um objectivo lean. Contudo, para Ballard e Howell (1998a) a construção é fundamentalmente diferente da manufactura que deu origem ao Lean Thinking. Querer transformar os processos construtivos nos do tipo da manufactura, com iniciativas de normalização e repetição de processos, poderá ser fácil em projectos pequenos, simples de longa duração. Mas torna-se extremamente complicado efectuar o mesmo para projectos mais dinâmicos, isto é, os que são rápidos, complexos e imprevisíveis. E a maior parte dos projectos são da segunda categoria. Howard e Ballard (1998a) consideram que mais do que tentar tornar a construção numa produção do tipo da manufactura deve-se desenvolver uma cultura lean adaptada a uma construção dinâmica. Para além disso sugerem que percebendo o modo como fazer a construção lean se poderá entender melhor como se pode transformar a manufactura no futuro. São de opinião que esta está cada vez mais semelhante à produção da construção, pois na manufactura cada vez mais se procura a entrega 20

39 instantânea de produtos personalizados. É importante definir o tipo de produção que é a construção para se poder entender como se lhe poderá aplicar os princípios lean. Tradicionalmente a produção é considerada segundo o Modelo de Conversão, com transformação de inputs em outputs. Esta transformação pode existir sob três formas: extracção, fabricação e montagem. No caso da construção poder-se-ia considerar, de uma forma distanciada, a existência de cadeias de montagem onde ocorre uma cadência de actividades que se executam de forma ordenada e em que existe libertação de uma para acontecer outra. Mas na verdade, e olhando mais próximo, verifica-se que são frequentes as alterações da ordem de montagem e que também é muito comum ocorrer fabricação. Na prática a execução na construção passa pela combinação de fabricação com montagem. Para Ballard e Howell (1998a) existe uma grande diferença entre o seguimento de trabalhos numa obra e a sequencialidade de uma linha de montagem, sobretudo quanto à forma como são dirigidas. Se numa fábrica há um alinhamento de máquinas, no qual está programado determinado fluxo, já na construção o fluxo é sustentado por directivas de trabalho. Analogamente, é a mesma diferença que ter o fluxo segundo o produto ou o fluxo segundo o processo. A chave para uma produção eficiente em estaleiro é o binómio do planeamento e controlo. Estes são os processos que produzem as directivas de trabalho dentro do sistema de produção. Através destes condiciona-se prudentemente as escolhas de trabalho e coordena-se os fluxos para optimizar as soluções. Também se tem que considerar que a produção da construção começa desde logo na fase de desenho e dimensionamento. Nesta fase começa-se a encontrar a complexidade, incerteza e rapidez que o projecto dinâmico exige. É vital estruturar e gerir desde o primeiro instante estas exigências para fazer a construção Lean (Ballard e Howell, 1998a) PRINCÍPIOS E DEFINIÇÕES DA LEAN CONSTRUCTION Como analisado anteriormente, o processo da construção é em si mesmo um tipo específico de produção. A Lean Construction é um sistema produção de realização e gestão de projecto que enfatiza a entrega de valor de forma fiável e rápida, e que desafia, tal como a Lean Production, a crença nas relações de permuta entre tempo, custo e qualidade que é aceite em geral (Daeyoung, 2002). Chitla (2002) enuncia que, de uma forma ou de outra, a Lean Construction tem as seguintes características: a) Conjunto claro e definido de objectivos para o processo de fornecimento, com bom entendimento das necessidades e requisitos do cliente. b) Equipas de desenho de produto e de processo a funcionar em forma cruzada e concorrencial para fornecer mais valor potencia a interacção positiva. c) Alterar o trabalho ao longo da cadeia de fornecimento de forma a reduzir a variação e ir de encontro de encontro à quantidade e conteúdo do trabalho. d) Estruturar o trabalho para todo o processo para aumentar o valor e reduzir o desperdício ao nível da execução do projecto. Desenvolver esforços para melhorar a performance ao nível do planeamento para aumentar a performance ao nível da execução do projecto. Para além disso, Lean Construction enfatiza a eficiência medida através do tempo de ciclo, da taxa de defeitos, e do trabalho planeado e concluído a cada semana. O objectivo é eliminar o desperdício, sobretudo criado pelas actividades que não acrescentam valor. A sua concretização depende de 21

40 organizar a interdependência, melhorar a fiabilidade, reduzir a incerteza e integrar a gestão da produção. Descentralizar significa fornecer aos participantes do projecto informação sobre o estado dos sistemas de produção e fornecer a estes poder de decisão para agirem sem necessitarem de ordens vindas da gestão hierarquicamente superior (Daeyoung, 2002) ONZE PRINCIPIOS HEURISTICOS DE KOSKELA APLICAVÉIS À LEAN CONSTRUCTION Koskela (1992) sumarizou o Lean Thinking em 11 princípios aplicáveis à Lean Construction, à semelhança dos que foram descritos anteriormente para a Lean Production: 1. Reduzir a quantidade de actividades que não acrescentam valor (desperdício). 2. Aumentar o valor final através de uma consideração sistemática dos requisitos do cliente o cumprimento dos requisitos gera valor mas é necessário identificar e clarificar os requisitos. 3. Reduzir a variabilidade pois um produto uniforme é melhor do ponto de vista do cliente e a variabilidade aumenta a quantidade de actividades que não acrescentam valor. 4. Reduzir tempos de ciclo através da eliminação de inventários e descentralização na hierarquia organizacional. 5. Simplificar através da minimização do número de passos, partes e ligações. 6. Aumentar a flexibilidade do resultado final pode-se conseguir através da modularização de produtos, da redução da dificuldade de redefinição e do treino de uma equipa multi-especializada. 7. Aumentar a transparência do processo o objectivo de tornar o processo de construção transparente e observável facilita o controlo e melhoria por parte dos empregados. 8. Focar o controlo de todo o processo a optimização do fluxo total de trabalho é optimizada pela permissão de controlo do processo por parte de equipas autónomas e pela construção de co-operação a longo prazo com os fornecedores. 9. Melhorar continuamente o processo - de forma a reduzir o desperdício e a desenvolver continuamente actividades que acrescentam valor. 10. Balancear as melhorias de fluxo com as melhorias no processo de conversão um fluxo melhorado requer menor investimento de equipamento e permite controlar de forma mais fácil a implementação de tecnologia de conversão. 11. Benchmark 2 sabendo os pontos fortes, as fraquezas, as oportunidades e as ameaças à organização (análise SWOT 3 ), conhecendo os líderes da indústria e as suas práticas, incorporando as boas práticas na organização e criando um nicho que combine os pontos fortes existentes com as práticas externas. 2 - Benchmarking consiste num processo de aprendizagem a partir das boas práticas adoptadas noutras organizações, tipicamente consideradas líderes num determinado segmento ou aspecto específico da produção. Deve-se procurar analisar e desenvolver os processos levando em conta as melhores práticas existentes no mercado utilizadas por empresas similares. De forma simples, pode-se traduzir por aprender com os melhores. 3 - Análise de planeamento estratégico que passa por identificar e avaliar os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats). 22

41 De novo se salienta que tendo em conta estes princípios, a implementação da Lean Production na construção não requer que se transforme esta numa produção do tipo da manufactura. Ou seja, não se exige que se padronize os produtos ou se utilize explicitamente as ferramentas lean desenhadas para a manufactura. Para além destes princípios iniciais está o desenvolvimento de novos princípios que permitam perseguir a meta lean segundo as características específicas da indústria da construção. A implementação lean implica a adopção da perspectiva da construção como sistema de produção enquanto projecto (Ballard e Howell, 1998a). Para além disso, Koskela (2004) sugere um novo desperdício para além dos sete tradicionais do Lean Thinking. Trata-se de uma originalidade que têm muito a ver com o desenvolvimento que Lean Construction tem tido. Este desperdício está relacionado com as situações em que uma tarefa é iniciada sem todos os inputs necessários á sua completa realização ou mesmo se a sua execução prossegue na ausência de uma dessas contribuições chave. A este desperdício o investigador chamoulhe de making-do, e considera que este é provavelmente um dos mais frequentes da indústria da construção pois a visão tradicional claramente negligencia-o. Podem ser exemplos destas contribuições chave materiais, pessoas, equipamentos ou informação. Não adianta começar a realização de uma tarefa se posteriormente esta vai ter de ser posta em pausa por falta de algum destes intervenientes fundamentais. Pode-se até chamar de informação negativa ou contra-informaçao (Koskela, 2004). Alguns pesquisadores, motivados pelas análises de Koskela, e querendo construir a partir destas, sugeriram que era necessário a criação de ferramentas próprias conectadas á construção para a implementação dos princípios lean da produção a esta indústria. Ballard foi um dos primeiros seguidores de Koskela, e após algumas reuniões entre ambos onde decidiram começar realmente a utilizar o termo Lean Construction, juntou-se com Howell e os dois co-fundaram o LCI em Ballard acabou por ser pioneiro no desenvolvimento do Last Planner System (LPS), uma das ferramentas principais da Lean Construction, que será mais á frente pormenorizada no capítulo TEORIA LEAN DA PRODUÇÃO NA CONSTRUÇÃO Transformação, Fluxo e Valor Koskela (2000) lança as bases para uma teoria de produção e demonstra o seu uso na construção. A construção deve ser entendida não só como processo transformação, como acontece na caracterização de conversão convencional, mas também em termos de fluxo de trabalho e criação de valor. Esta teoria foi apelidada como teoria de produção TFV acrónimo de Transformação, Fluxo e Valor (Tabela 2). Tabela 2 Teoria da Produçao TFV (Koskela, 2000) Conceptualização da produção Transformação Fluxo Criação de Valor -Como uma transformação de inputs em outputs -Como um fluxo de material, que inclui transformação, inspecção, movimentação e espera - Como um processo onde o valor para o cliente é criado através do cumprimento dos requisitos Princípio fundamental -Conseguir que a produção seja realizada - Eliminação do desperdício (actividades que - Eliminação da perda de valor (alcançar valor em relação ao melhor 23

42 eficientemente não acrescentam valor) possível) Princípios associados - Decomposição das tarefas de produção - Minimização dos custos das tarefas decompostas - Comprimir o tempo de produção - Reduzir a variabilidade - Simplificação - Aumento da transparência - Aumento da flexibilidade - Assegurar que todos os requisitos são entendidos - Assegurar o cumprimento dos requisitos do cliente - Ter em consideração os requisitos em todas as concretizações - Assegurar a capacidade do sistema de produção - Medir o valor Exemplos de Métodos e Práticas - Work breakdown structure, - Mapa de aprovisionamentos, - Mapa de Responsabilidade Organizacional - Fluxo contínuo, produção pull, melhoria contínua - Métodos para recolha de requisitos, - Quality Function Deployment Contribuição prática -Ter em conta o que tem de ser feito - Diminuir o que é desnecessário ao máximo - Fazer com que os requisitos do cliente sejam alcançados da melhor forma possível Nome Sugerido para aplicação prática da visão Gestão de actividades Gestão de Fluxo Gestão de valor A perspectiva oferecida por esta teoria é a de ter três tipos de visão (T, F e V), na modelação, no dimensionamento, no controlo e na melhoria da produção. Deve ser feita a sua gestão de acordo com os respectivos conceitos e princípios. Estas visões são distintas mas não competem entre si, antes pelo contrário, complementam-se. A gestão da transformação envolve a gestão de contratos, estabelecimento de parâmetros e processos de qualidade e segurança, e frequentemente conduz àquilo que pode parecer ser um aumento na produtividade, mas que na verdade é apenas uma suboptimização. É essencial que esta gestão exista para fazer face ao imenso volume de contratos que a construção envolve. No entanto, é insuficiente para abranger toda a complexidade e dinamismo do projecto. A gestão do fluxo introduz novas actividades de gestão, sendo a mais importante no aumento de cooperação ao longo da cadeia de fornecimento. Isto compreende não só a cooperação entre o empreiteiro geral e os subcontratados mas também, com os produtores e com os fornecedores dos materiais de construção. A logística dos materiais e da informação é igualmente uma actividade que deve ser estabelecida. Por último, a gestão do valor, ou da criação de valor, é a mais difícil de caracterizar. Logo a começar pelo facto, de ser mais complicado conceptualizar o que é efectivamente o valor. Esta provavelmente 24

43 deverá ser mais proeminente nas primeiras fases do projecto de definição, desenho e dimensionamento (Bertelsen e Koskela, 2002). Assim, de forma a consolidar estas três visões é necessário conseguir uma gestão equilibrada de entendimento das especificidades de cada uma e também de como se interligam. Figura 4 - Gestão Tripartida da construção (Bertelsen e Koskela, 2002) Subfluxos de constrangimento das actividades Koskela (2000) também introduz, aquela que será provavelmente, uma das mais importantes contribuições da Lean Construction para a compreensão do processo de construção. Identifica sete vertentes de fluxo, a que chama de subfluxos, que considera necessários para garantir a boa execução de uma determinada quantidade de trabalhos. Os subfluxos relativos a uma determinada actividade são: trabalhos precedentes, espaço, equipa (mão-de-obra), equipamento, informação (elementos de desenho e dimensionamento), materiais e condições externas. Se um destes subfluxos mostrar problemas muito provavelmente a realização do processo sairá afectada. Assim, do ponto de vista da gestão poder-se-ão considerar como pré-condições cuja satisfação garante o arranque das actividades e consequentemente um fluxo constante do processo de produção. Cada um tem a sua natureza específica, logo factores de incerteza característicos. Assim cada um deles deve ser gerido tendo em conta as suas especificações. Na gestão de fluxo, ao nível da produção, uma das ferramentas mais populares do Lean Construction é o Last Planner System (Ballard, 2000a), que actua ao nível da cooperação e da logística durante a fase de execução. O planeamento e o controlo são os processos que desenvolvem com o propósito de conseguir garantir um fluxo constante do processo de produção. Este processamento demonstrou um entendimento eficaz em relação aos princípios lean levando-o à sua implementação em alguns projectos-piloto. O sucesso de resultados de melhoria de produtividade popularizou-a na indústria, contando actualmente com vários estudos nos quatro cantos do mundo. Da mesma forma também 25

44 acontece o Last Planner ser confundido como sinónimo de Lean Construction, o que obviamente não é correcto. Esta ferramenta e a sua metodologia serão abordadas com maior detalhe no capítulo CONSTRUÇÃO CONVENCIONAL VERSUS LEAN CONSTRUCTION Os projectos estão a aumentar de tamanho e cada vez se demonstram mais incertos e complexos. Os modelos e técnicas de gestão convencionais começam a não funcionar tão bem nos projectos de grande escala e extremamente dinâmicos. Esta gestão passa sobretudo pelo planeamento, controlo e execução, segundo o paradigma da Gestão de Projecto. Segundo Ballard e Howell (1996) existe a necessidade de controlar a gestão dos processos dos projectos, e não somente os seus resultados. Tradicionalmente os resultados são medidos em termos de custo e prazos, e estes indicadores só poderão ser verdadeiramente utilizados para decisões em projectos dinâmicos se o respectivo sistema de gestão estiver sob controlo. O primeiro indicador da boa ou má execução do controlo é a fiabilidade do planeamento de produção que se tem. O próprio trabalho de controlo altera-se consoante os projectos. Segundo o modelo clássico de controlo, os objectivos do projecto são assumidos como fixos e os meios para atingi-los são somente alteráveis quando é necessário recuperar de uma falha de performance face ao plano inicialmente estabelecido. Ou seja, o sistema de controlo de projecto tradicional verifica sobretudo qual é o afastamento que existe em relação aos objectivos inicialmente estipulados em termos de custo, prazo e qualidade. As acções tomadas são em função dessas leituras. Assim, a função de controlo num sistema tradicional é feita para dizer se o plano está a ser cumprido e para promover uma reacção em função dos dados obtidos. No entanto este nada informa acerca das causas para o não cumprimento de determinadas datas ou objectivos planeados (Ballard e Howell, 1996). Para Howell e Koskela (2000) a gestão de projecto corrente revela-se insuficiente por diversas razões: Desconsidera-se a incerteza presente na abrangência e nos métodos do projecto. Considera-se a relação entre actividades simples e sequencial quando na realidade é mais complexa. As fronteiras das actividades são tidas como rígidas mas na verdade raramente o começo de uma actividade está em função da de cima. Preocupa-se com o resultado obtido em cada actividade fazendo com que haja uma perspectiva egoísta de melhoria para cada uma sem se preocupar com o impacto que possa ter nas restantes ou no processo global. A gestão da produção está excluída da gestão de projecto. Através de uma diferente forma de pensamento, pela abordagem lean, na gestão de projecto desenhase um sistema de controlo que tenta garantir que o plano é concretizado. O próprio sistema estabelece- -se como uma moeda de duas faces que vai girando entre planeamento e controlo da produção. Um conceito chave do Lean Construction na fase de execução é o de que uma tarefa só deve ser iniciada ou colocada no planeamento semanal /execução caso tudo o que é necessário para a concluir com sucesso esteja resolvido antecipadamente. No caso de uma tarefa não ser realizada o sistema recebe rapidamente feedback. Logo, a causa pode ser identificada e ser seguido o rasto desta até à raiz do problema. Com esta informação a gestão pode tomar medidas preventivas e correctivas e pode utilizar a informação reportada para melhorar o processo de planeamento (Ballard e Howell, 1998b). Em vez de se ter uma gestão reactiva, processa-se uma gestão pró-activa. Tradicionalmente na construção divide-se o projecto no início, de forma discreta, em tarefas que tentam ser geridas e 26

45 optimizadas de forma individual. Mas esta perspectiva de planeamento, embora possa parecer fazer sentido, torna-se insuficiente e raramente se consegue traduzir uma situação real visto que se assume de forma simples prazos e custos e desconsidera-se a maioria das relações complexas entre tarefas. São essas relações que fornecem grande variabilidade. A coordenação entre as organizações ou equipas é basicamente controlada pelo plano geral que estabelece a sequência das actividades e determina quando cada uma começa e quanto tempo dura. Custos, erros e aprendizagem são reconhecidos egoisticamente para cada actividade. Quando são necessárias melhorias de produção, nomeadamente dos índices de controlo, a solução frequentemente adoptada passa por acelerar as actividades através do aumento de recursos (Ballard e Howell, 1998b). Com o planeamento lean tenta-se lidar com as imprevisibilidades de forma a reduzir a variabilidade na construção. Isto passa em grande parte pela gestão da interacção entre actividades. Esta acção advém de um princípio simples: a necessidade de criação de um fluxo de trabalho fiável em termos globais de projecto que é o nosso sistema de produção. O trabalho não é exclusivamente ditado pelo que está no plano geral, mas também é estabelecido com quem o vai efectuar tendo em conta os constrangimentos que se verificam, de forma a ser o mais realista possível. Este planeamento detalhado a curto prazo permite estabelecer considerações sobre materiais, equipamentos, mão-de-obra, informação, condições atmosféricas, se a equipa e actividade precedente é fiável e se estará concluída a tempo, ou seja, sobre os subfluxos ou pré-requisitos para arranque da actividade. Tais considerações seriam impossíveis na fase de concretização planeamento geral, que é feita a grande distanciamento do momento de execução. Assim o redesenhar do sistema de planeamento ao nível da execução é a chave para assegurar um fluxo de trabalho fiável (Ballard e Howell, 1998b). O controlo na Lean Construction passa por fazer acontecer acções específicas, tendo em conta critérios que permitem definir se a tarefa pode ser concluída como planeado. Caso não seja concluída são identificadas as razões e tomadas medidas. Logo, o planeamento lean é uma redução progressiva da incerteza de forma a assegurar que as tarefas a executar estão livres de constrangimentos, sendo feita a sua análise segundo as categorias de subfluxos já referidas. Daí resulta que cada vez será menor a variação do fluxo de trabalho. Também aumenta a percepção de que esta redução permite que quer os custos quer os prazos sejam reduzidos. A duração é reduzida pois o trabalho é melhor sincronizado com a mão-de-obra e recursos. O custo desce porque um fluxo de trabalho previsível permite entregas just-in-time das encomendas, a satisfação das condições de início de actividade e a diminuição de desperdício. Por último, o valor é garantido entre as várias partes através de um diálogo interactivo em que se define fins e meios (Howell e Koskela, 2000). A forma correcta de aplicar a Lean Construction passa por primeiro considerar os princípios e depois perceber como estes podem ser implementados recorrendo a técnicas e processos especialmente desenvolvidos. A Tabela 3, por Abdelhamid e Salem (2005), ilustra a que níveis podem acontecer a mudança da gestão convencional da construção para a Lean Construction: Tabela 3 Gestão Convencional VS Lean Construction (Abdelhamid e Salem, 2005) Gestão Convencional da Construção Sabe-se como TRANSFORMAR materiais em estruturas fixas. Lean Construction Sabe-se (também) como TRANSFORMAR materiais em estruturas fixas. 27

46 É expectável acontecerem mudanças de definições e erros de desenho durante a construção, que serão resolvidos e novamente preparados pela equipa de construção. O gestor é o ÚNICO responsável pelo planeamento. Assume-se que reduzindo o custo de uma peça irá se reduzir o custo de todo o projecto o todo é a soma das partes. Empurra-se a produção ao nível local pensando erradamente que será a forma de alcançar eficiência global. Gere-se o processo utilizando os elementos que referem a evolução de custos os quais estão na base dos pagamentos. É-se guiado pelo paradigma de retornos em termos de prazo/custo/qualidade. Não se planeia ou controla as operações de produção em estaleiro a não ser que se verifique desvios de custo e de prazo espera-se até que os problemas aconteçam para se reagir no sentido de voltar a ter o projecto no rumo definido. Considera-se fornecer VALOR ao cliente quando se maximize a performance em relação ao custo perspectiva Value Engineering (VE). Desenha-se produto e processo de construção em conjunto para evitar erros/omissões de desenho e dimensionamento que levantam questões de possibilidade de execução. Os gestores são os PRIMEIROS responsáveis pelo planeamento, dos processos e das fases, e os encarregados e trabalhadores são os ÚLTIMOS responsáveis pelo planeamento, o das operações. Trata-se todo o projecto como um sistema e faz-se uso do Target Costing para alcançar as reduções do custo de projecto o todo é mais que a soma das suas partes. Empurra-se a produção para maior processamento do sistema considerando ser a única forma de alcançar eficiência global. Utiliza-se os elementos de evolução de custos como um INPUT para o planeamento e controlo das operações no estaleiro. Desafia-se o paradigma de retorno em termos de tempo/custo/qualidade ao remover as fontes de desperdício nos processos de desenho/produção de forma a promover um melhor e mais fiável fluxo de trabalho. Planeia-se e controla-se as operações de produção em estaleiro de forma a prevenir que os indicadores de evolução do projecto não de desviem dos prazos e custos definidos. Considera-se fornecer VALOR ao cliente quando o valor do produto é aumentado (a infra-estrutura efectivamente corresponde às necessidades do cliente) através da gestão do processo de valor da construção perspectiva Value-based Management (VBM). 2.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE A LEAN CONSTRUCTION Os princípios da filosofia Lean têm vindo a ser cada vez mais integradas por empresas de construção civil sob a forma de Lean Construction. Os resultados vantajosos apresentados na indústria da produção não deixam dúvidas e, foram até já sentidas por empresas de construção que adquiriram esta sabedoria. Os campos de aplicação das ideias transmitidas pelo pensamento magro são vários e actuam desde o nível da estrutura organizacional da empresa, motivação dos funcionários à adaptação a uma nova cultura, passando pelo planeamento e gestão de projectos, fase de produção, burocracias envolvidas e relação com o cliente. 28

47 O objectivo principal é a identificação e eliminação de todos os tipos de desperdício, em especial actividades que não agregam valor ao produto final. Alcançar mais com menos deve ser o lema das empresas que desejam entrar nesta metodologia. A satisfação do cliente e a qualidade do produto são preocupações fundamentais. O método de construção tradicional não é errado, mas torna-se ineficaz face à complexidade dos sistemas produtivos e dos novos conceitos considerados. Na conjectura actual do mercado de crise torna-se necessário a adopção de técnicas que reduzam o desperdício, aumentem a produtividade e consequentemente os lucros. No capítulo 5 serão demonstrados alguns exemplos e aplicação prática de técnicas Lean na construção civil. 29

48 30

49 3 AGILE - MÉTODOS ÁGEIS 3.1 HISTÓRIA E MOTIVAÇÃO DA AGILIDADE Tal como referido no capítulo anterior, desde os anos 80 que os conceitos da Lean Production têm vindo a ser popularizados devido aos resultados que foram obtidos (Barlow, 1997).. Como foi visto, a pressão competitiva actual tem forçado as empresas a encontrar novos caminhos para melhor atender às necessidades dos seus clientes, reduzir custos e aumentar a produtividade (Timóteo, 2007). Neste capítulo o novo objectivo é a perseguição de uma maior flexibilidade, velocidade e capacidade de resposta por parte das empresas face á mudança. Na última década, as empresas de várias indústrias têm tido dificuldade em atingir vantagem competitiva sustentável ou até mesmo assegurar a sua sobrevivência perante altos níveis de complexidade, dinamismo e incerteza. Esta situação, que forçou as empresas a rever as suas prioridades competitivas, desencadeou um processo de transição em relação ao modelo de produção, acentuando o interesse em novos sistemas de produção, onde se inclui a produção Agile (Vázquez- Bustelo e Avella, 2006). A perseguição de uma maior flexibilidade introduziu o tema manufactura flexível. O conceito de produção Agile surgiu pela primeira vez em 1991, no relatório do Instituto Iaccoca da Universidade de Lehigh solicitado pelo Congresso americano, cujo tema assentava sobre as estratégias futuras para a manufactura dos Estados Unidos (Sharifi e Zhang, 1999). O relatório designado por 21st Century Manufacturing Enterprise Strategy, sugeria a adopção de novas formas de trabalho a partir de empresas ágeis, uma vez que a melhoria do desempenho dos sistemas de produção em massa não estava a aumentar a competitividade das empresas. A partir desta altura, o conceito de Agilidade começou a ser largamente utilizado em diversos movimentos e amplamente estudado por vários autores (Timóteo, 2007). A Agilidade foi definida como um sistema de produção com potencialidades extraordinárias (potencialidades internas: tecnologias duras, recursos humanos, gerência inovadora, informação) que se encontra com necessidades do mercado (velocidade, flexibilidade, clientes, concorrentes, fornecedores, infra-estrutura, responsabilidade). Consiste num sistema que permite alternar rapidamente entre modelos de produto ou linhas de produto (flexibilidade) e que responda ao cliente em tempo real e de acordo com as suas necessidades. 31

50 3.1.1 A PRODUÇÃO AGILE E AS PRODUÇÕES EM MASSA, FLEXÍVEL E LEAN A produção Lean tem sido vista segundo duas perspectivas: como uma simples caixa de ferramentas que proporciona soluções práticas e como uma nova e radical filosofia que abraça todas as actividades da empresa (Barlow, 1997). Segundo Barlow (1997), a adaptação da produção Lean é reduzida em situações em que o mercado é turbulento, as necessidades dos clientes são alteradas rapidamente, a concorrência é crescente e o mercado apresenta altas taxas de saturação. A produção Lean permite apenas uma limitada variação no volume e conjunto de produtos e tende a ser mais eficiente para produtos relativamente padronizados (Barlow, 1996), tendo uma resposta deficiente às mudanças repentinas. As diferenças chave e as diferenças conceptuais entre a produção em massa, a produção Lean e a produção Agile apresentam-se na tabela 4. Uma empresa com produção Lean é vista como produtiva e eficiente enquanto que uma empresa com produção Agile é essencialmente caracterizada pela rápida e eficiente aprendizagem (Sharp et al., 1999). O sucesso da produção Agile depende largamente da inovação na empresa a tecnologia por si só não é suficiente para aumentar a competitividade (Sharifi e Zhang, 1999). O sistema também requer o desenvolvimento de estruturas organizacionais flexíveis, um tipo de gestão com menor hierarquização e uma força de trabalho com maior poder e habilitação. A produção Lean favorece em larga escala e as operações globais, com as empresas a tentar abranger várias funções e a produção Agile é fundada em modelos organizacionais colaborativos e pode envolver empresas virtuais (Sharifi e Zhang, 1999). O conceito Lean implica elevada produtividade e qualidade, mas não implica necessariamente que exista capacidade de resposta à mudança. Por outro lado, o conceito Agile vinca a importância de capacidade de resposta elevada de modo a ir ao encontro da totalidade das necessidades do cliente, ao mesmo tempo que se esforça por ser Lean. A comparação entre produção em Massa, Produção Lean e produção Agile está representada na tabela Tabela 4 Comparação entre Produção em Massa, Produção Lean e Produção Agile (Sharp et al., 1999) Produção em Massa Produção Lean Produção Agile

51 Indicadores Preço Mercado Cliente Economia de Escala Mercados estáveis Conduzida pela procura Economia do desperdício Mercados previsíveis Conduzida pela previsão Economia da diversidade Mercados imprevisíveis Conduzida pelas encomendas Foco Equipamento Tecnologia Pessoas Instalações Sistemas Informação Fornecedores Muitos Poucos Selecção entre muitos Baixo nível de confiança Alto nível de confiança Alto nível de confiança Adversário Longo prazo Curto prazo Relacionamento Cooperação Risco partilhado Organização Divisão do trabalho Equipas Multi-especializada Hierarquizada Horizontal Delegação de poder Produto Poucas opções Muitas opções Personalizado Qualidade inconsistente Alta qualidade Adequado ao propósito Processo Rígido Flexível Adaptativo Trabalho manual Automatizado Base no conhecimento Filosofia Autoritária Administrativa Liderança Além destas comparações, pode-se ainda apontar as seguintes diferenças: Produção em Massa: Investimento em equipamento e instalações ; Trabalho bastante manual; Especialização; Tomada de decisão lenta; Trabalhadores podem comprar produtos feitos por eles mesmos; Tempo de desenvolvimento do produto contado em anos; Qualidade inconsistente; Produção Lean: Investimento em tecnologia; 33

52 Camadas retiradas; Trabalhadores criam Input; Estabelecimento de equipas, Maior dependência dos fornecedores; Processos estáveis; Tempo de desenvolvimento do produto contado em meses; Alta qualidade no momento da venda; Produção Agile: Investimento nos sistemas de informação das pessoas; Força de trabalho multi-especializada; Robusta, com equipas reconfigurava, equipamento e infra-estruturas; Parcerias em todos os pontos de produção; Equipas auto-geridas, gestão derrubadora de barreiras; Tecnologia eficaz e integração da informação; Tempo de desenvolvimento do produto contado em semanas; Alta qualidade no momento da sua vida; Kidd (1994) e Montgomery e Levine (1994) argumentam que a produção Lean é necessária para a Agilidade, mas não é per se fundamento suficiente. Baker (1996) afirma que a produção Agile opõe-se a alguns dos princípios fundamentais da produção Lean (Sharifi e Zhang, 1999). Ambas procuram evitar a rigidez da produção em massa e os custos elevados da produção manual. Na prática, ser Lean não implica ser Agile, mas ser Agile implica muitos princípios e técnicas Lean (Narasimhan et al., 2006). Segundo Ganguly et al. (2009), a produção Agile engloba os conceitos Lean e Flexível. A distinção entre os três tipos de produção é feita na tablea seguinte: Tabela 5 - Distinção entre as produções Lean, Flexível e Agile (Ganguly et al., 2009) Produção Lean 34 Um processo de produção que cobre toda a empresa; tem o objectivo de aumentar a qualidade, minimizar o desperdício através da eliminação de todas as actividades que não acrescentam valor, favorecer a melhoria contínua, a

53 flexibilidade e as relações de longo prazo Produção Fléxivel Produção Agile Uma estrutura que habilita a linha de produção a ser facilmente reconfigurada ou personalizada para produzir diferentes produtos Uma estratégia que aborda o mundo empresarial e incorpora em si mesma os conceitos da produção Lean e da produção flexível Como já foi várias vezes referido, a produção Lean tem como preocupação primária a minimização ou eliminação de desperdício através de um processo de produção eficiente. Apesar da produção Agile também abraçar este conceito Lean, fá-lo apenas na medida em que a sua capacidade para responder com eficácia às inesperadas e súbitas mudanças é indispensável. A produção Agile envolve flexibilidade de vários tipos e inclui a capacidade de fazer o que não estava planeado e responder a alterações ou a pedidos únicos de clientes (Narasimhan et al., 2006). A produção Flexível baseia-se no planeamento da resposta a contigências antecipadas (adaptação reactiva), enquanto que a produção Agile apresenta comportamento proactivo, para prosperar num mercado com contínua e constante mudança (Hezel, 2004 retirado de Ganguly et al., 2009). A flexibilidade da produção Flexível por si só, não é suficiente para a globalidade da Agilidade da produção Agile (Kettunen, 2009a). 3.2 CONCEITOS PRINCIPAIS DE AGILIDADE E PRODUÇÃO AGILE MODELOS E ÁREAS DE APLICAÇÃO Desde a publicação do relatório 21st Century Manufacturing Enterprise Strategy, têm surgido várias publicações acerca do conceito de Agilidade, com diferentes perspectivas que revelam a complexidade desta abordagem. Não existe uma definição exacta do conceito de Agilidade e as diferentes definições devem ser consideradas em simultâneo a fim de se obter uma melhor compreensão da sua constituição (Kettunen, 2009a; Kettunen, 2009b). Yusuf et al. (1999) estabeleceram uma definição de Agilidade mais abrangente: A Agilidade é a exploração bem sucedida de todas as potencialidades da empresa (velocidade, flexibilidade, inovação proactiva, qualidade), com a integração dos recursos e das tecnologias com as melhoras práticas de enriquecimento de conhecimento, para fornecer produtos e/ou serviços dirigidos a um cliente específico, num ambiente em rápida mudança. Esta definição tem conhecimento dos quatro principais conceitos da produção Agile que sao competição baseada na gestão das competências do núcleo, formação de empresas virtuais, capacidade de reconfiguração e gestão do conhecimento, como se pode ver na figura 5. 35

54 Figura 5 - Conceitos nucleares da produção Agile, (Yusuf et al., 1999) Baseando-se na abrangente definição anterior, Gunasekaran (1999) desenvolveu um modelo de um sistema de produção Agile que se encontra representado na figura 6. Figura 6 - Desenvolvimento de um sistema de produção Agile (Gunasekaran, 1999). 36

55 Gunasekaran e Yusuf (2002) afirmaram que a Agilidade pode ser definida como a potencialidade de uma empresa para responder às exigências do mercado em mudança, com a minimização do custo dos bens e maximização da satisfação do cliente, para se tornar mais competitiva num mercado global e para aumentar a sua hipótese de sobrevivência a longo prazo, com o máximo de lucro. Este objectivo só é possível se for auxiliado por pessoas, processos e tecnologias flexíveis. Vázquez-Bustelo e Avella (2006) desenharam um modelo conceptual para a implementação da produção Agile, apresentado na figura 7, indicando que a Agilidade pode ser alcançada através da integração de práticas nos seguintes domínios: recursos humanos, tecnologias e sistemas de informação, organização interna e relações externas, usando mecanismos de integração e coordenação da cadeia de valor, desenvolvimento de novos produtos e/ou processo de gestão e gestão do conhecimento e da aprendizagem (Vázquez-Bustelo e Avella, 2006). Figura 7 - Modelo Conceptual da produção Agile (Vázquez-Bustelo e Avella, 2006) As diferentes definições indicam que, no sentido mais amplo, a produção Agile consiste no conceito de empresa integrada que compreende não só o planeamento e controlo da produção, mas também outras áreas como interfaces do negócio, cadeia de fornecimento e factores da força de trabalho (Vázquez- Bustelo e Avella, 2006). Kettunen (2009b) considerou a visão da Agilidade como uma capacidade do sistema de uma entidade organizacional para responder à competição do ambiente de negócio. A figura 8 ilustra esta perspectiva, na qual a entidade pode ser a globalidade de uma empresa (virtual), uma função interna de desenvolvimento de novos produtos ou uma equipa de projectos de Software. Este é um sistema aberto e dinâmico (Kettunen, 2009b). A Agilidade pode ser decomposta nas seguintes dimensões respeitantes à interface entre uma unidade organizacional e o seu ambiente de negócio (Ismail et al., 2006): 37

56 capacidade de resposta (reacção apropriada à mudança) proactividade (preparação para mudança futura e, se possível, influenciar essa mudança) robustez (habilidade para lidar com imprevisíveis mudanças no exterior) Figura 8 - Visão da Agilidade como uma capacidade organizacional (Kettunen, 2009) Possuir Agilidade consiste em lidar com a incerteza e a aprendizagem ao longo do tempo. Uma empresa que valorize a aprendizagem é proficiente na sua adaptação à mudança e, por isso, importa que esta entenda o potencial das fontes de mudança e de alteração do seu ambiente de negócio. A Agilidade pode abranger diferentes áreas da competência empresarial. Apesar do objectivo global ser o mesmo, as diferentes áreas abordam-na de perspectivas e âmbitos diferentes e estes podem sobrepôrse parcialmente (ver figura 9) (Kettunen, 2009a). Área de competência empresarial 38 Agilidade estratégica Agilidade da empresa Agilidade no negócio Organização ágil Força de trabalho ágil Agilidade nos sistemas de informação Manufactura ágil Cadeia de fornecimento ágil

57 Figura 9 - Agilidade nas diferentes áreas da competência empresarial (Kettunen, 2009a) MOTIVADORES E MEIOS PARA O INVESTIMENTO NA AGILIDADE No processo de planeamento e gestão de uma empresa as perguntas que se colocam a quem pretende utilizar as ferramentas ágeis são o porquê? e o como? da sua utilização para obter resultados positivos. As respostas a estas perguntas são dadas, respectivamente, através de dois elementos chave para a implementação de estratégias de agilidade, os quais permitem obtenção de resultados, e aos quais segundo Vázquez-Bustelo e Avella (2006) se apelidam de motivadores e possibilitadores. O ambiente de negócio, sendo uma fonte de mudança e incerteza, foi considerado o principal motivador da Agilidade. Sharifi e Zhang (1999) desenvolveram um modelo de produção Agile, que consiste em três elementos principais: os motivadores, as potencialidades e os meios para atingir a Agilidade, descritos na tablea seguinte: Tabela 6 - Descrição dos modelos principais do modelo conceptual de produção Agile Motivadores Representam a mudança no ambiente de negócio que leva as empresas para uma nova posição no mercado e a procurar vantagem competitiva. As empresas são instigadas a rever e refazer a sua estratégia. Capacidades Consistem nas habilidades das empresas para responder à mudança. Meios Exemplos: - Necessidade de se tornar ágil - Estratégia com a intenção de se tornar ágil - Estratégia para a agilidade Exemplos: - Capacidade de resposta - Competência - Flexibilidade - Rapidez Exemplos: 39

58 São os meios através dos quais as potencialidades podem ser alcançadas e devem ser procurados nas seguintes quatro áreas: organização, pessoas, tecnologia e inovação. - Práticas, métodos e ferramentas - Organização - Tecnologia - Recursos humanos - Inovação Uma empresa com Agilidade em pleno deve integrar os princípios da Agilidade em todas as suas áreas e analisar as possíveis melhorias nas diferentes áreas de competência empresarial (Kettunen, 2009a). Segundo Vázquez-Bustelo e Avella (2006), o ambiente de negócio foi definido como um conjunto de elementos contextuais fora do controlo da gestão, pelo menos a curto prazo, o que apresenta oportunidades e ameaças. Os resultados das empresas são consequência destes elementos. Quase três décadas de pesquisa empírica suportam esta teoria, concluindo-se que os resultados estão correlacionados directamente com a habilidade da empresa em se adaptar ao seu ambiente de negócio. A Agilidade tem sido considerada como a chave para o sucesso de uma empresa num ambiente de negócio turbulento (Vázquez- Bustelo e Avella, 2006). 3.3 MÉTODOS ÁGEIS DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE DEFINIÇÃO E ORIGEM Os Métodos Clássicos de Desenvolvimento de Software deixaram de estar adequados a todas as situações e os especialistas reconheceram a necessidade de criar novas práticas, orientadas a pessoas e com flexibilidade suficiente para enfrentar o dinamismo do ambiente de negócio (Cockburn e Highsmith, 2001a). Como resposta às crescentes pressões da inovação, a prazos cada vez mais reduzidos, a constantes alterações de requisitos e ao mau desempenho de grande parte dos projectos de desenvolvimento de Software, muitos técnicos especialistas começaram a criar os seus próprios métodos em detrimento dos métodos clássicos, chamados de métodos leves (Dias M., 2005). Estes métodos leves passaram a ser designados por Métodos Ágeis como melhoria da sua nomenclatura (Strode, 2005). Como tem sido dito anteriormente os Métodos Ágeis implicam habilidade em sobreviver numa atmosfera em constante mudança e a emergir com sucesso. Aceitar a mudança ao invés da preferência pela previsibilidade MANIFESTO PARA O DESENVOLVIMENTO ÁGIL DE SOFTWARE No início do ano de 2001, um grupo de notáveis metodologistas participaram numa reunião com o objectivo de melhorar a forma de desenvolver Software. Os valores do Desenvolvimento Ágil de Software foram contidos na forma de manifesto, designado por Manifesto para o Desenvolvimento Ágil de Software (Agile Alliance, 2001). O manifesto foi criado com o objectivo de o trabalho já desenvolvido pelos criadores possa vir a ajudar outros profissionais no desenvolvimento de software, organização, metodologias e novas ferramentas ágeis nas suas empresas e pretende ressaltar a importância da contribuição humana, colaboração com o cliente e capacidade de resposta à mudança (Owen e Koskela, 2006). 40

59 Ao desenvolver e ao ajudar outros a desenvolver software, temos vindo a descobrir melhores formas de o fazer. Através deste processo começámos a valorizar: Indivíduos e interacções mais do que processos e ferramentas Software funcional mais do que documentação abrangente Colaboração com o cliente mais do que negociação contratual Responder à mudança mais do que seguir um plano Ou seja, apesar de reconhecermos valor nos itens à direita, valorizamos mais os itens à esquerda. Manifesto para o Desenvolvimento Ágil de Software, 2001 Os Métodos Ágeis para o desenvolvimento de Software têm gerado grande entusiasmo no meio dos profissionais e dos investigadores (Turk et al., 2004). Actualmente, existe uma série de métodos que podem ser designados por Métodos Ágeis de desenvolvimento de Software, como por exemplo, o Extreme Programming (XP), Scrum, Feature-Driven Development (FDD), Adaptative Software Development (ASD) e Dynamic Systems Development Method (DSDM) (Abrahamsson et al., 2002). Em geral, a premissa base diz que, pequenas e co-localizadas equipas de trabalho ao trabalharem em conjunto com o cliente, podem criar produtos com grande valor e com custo eficiente, através de pequenas e frequentes iterações (Kettunen, 2009a). O foco é mantido nas pessoas e na dinâmica das suas interacções, em vez de ser unicamente no planeamento dos requisitos e em processos rígidos. O conceito chave promovido pelo Manifesto assume que as pessoas são a base do processo de desenvolvimento (Levy e Hazzan, 2009) Princípios dos Métodos Ágeis Segundo o Manifesto para o desenvolvimento Ágil de Software, são 12 os princípios dos métodos Ágeis, que proporcionam uma melhor obtenção de resultados, e estão indicados na tabela subsequente. 41

60 Tabela 7 Princípios do Manifesto Ágil (Agile alliance, 2001). 1- A maior prioridade é, desde as primeiras etapas do projecto, satisfazer o cliente através da entrega rápida e contínua de software com valor; 2- Aceitar alterações de requisitos, mesmo numa fase tardia do ciclo de desenvolvimento. Os processos ágeis potenciam a mudança em benefício da vantagem competitiva do cliente. A mudança é bem-vinda, ainda que tardia. 3- Fornecer frequentemente software funcional. Os períodos de entrega devem ser de poucas semanas a poucos meses, dando preferência a períodos mais curtos. 4- O cliente e a equipa de desenvolvimento devem trabalhar juntos, diariamente, durante o decorrer do projecto. 5- Desenvolver projectos com base em indivíduos motivados, dando-lhes o ambiente e o apoio de que necessitam, confiando que irão cumprir os objectivos. 6- O método mais eficiente e eficaz de passar informação para e dentro de uma equipa de desenvolvimento é através de conversa pessoal e directa. 7- A principal medida de progresso é a entrega de software funcional. 8- Os processos ágeis promovem o desenvolvimento sustentável. Os promotores, a equipa e os utilizadores deverão ser capazes de manter, indefinidamente, um ritmo constante e sustentável. 9- A atenção permanente à excelência técnica e um bom desenho da solução aumentam a agilidade. 10- Simplicidade a arte de maximizar a quantidade de trabalho que não é feito é essencial. 11- As melhores soluções, arquitecturas, requisitos e desenhos surgem de equipas autoorganizadas. 12- A equipa reflecte regularmente sobre o modo de se tornar mais eficaz, fazendo os ajustes e adaptações necessárias. Não existe uma definição universal de Desenvolvimento Ágil de Software, tal como acontece com o conceito de Agilidade da produção Agile. O Manifesto para o Desenvolvimento Ágil de Software salienta certos princípios sobrepostos, mas não uma exacta definição (Conboy e Fitzgerald, 2004). O Desenvolvimento Ágil de Software pretende integrar os mesmos propósitos da produção Agile (Kettunen, 2009a). Os Métodos Ágeis podem ser considerados como uma colectânea de diferentes técnicas e métodos, que compartilham os mesmos valores e princípios básicos (Cohen et al. 2003, citado em Dias, 2005). Anderson (2004) caracteriza os Métodos Ágeis, simplesmente, como mais proficientes do que os métodos tradicionais. Em suma, os principais desafios que devem ser orientados pelos Métodos Ágeis de Desenvolvimento de Software são: a satisfação do cliente; a inevitabilidade da mudança que deve ser encarada como uma oportunidade e o seu custo minimizado ao longo do projecto; a eliminação da mudança que significa menosprezar condições importantes do negócio; a espera pela inovação com alta qualidade e disponível em prazos cada vez menores. 42

61 3.4 GESTÃO ÁGIL DE PROJECTOS EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE MÉTODOS ÁGEIS PARA A GESTÃO DE PROJECTOS A Gestão Ágil de Projectos (GAP) ou Agile Project Management (APM) foi criada a partir dos valores e princípios dos Métodos Ágeis de Desenvolvimento de Software, retratados no Manifesto para o Desenvolvimento Ágil de Software. Mediante iniciativas relacionadas com a indústria da Engenharia Civil e Aeroespacial (onde o cenário de complexidade e de incerteza é comum), o movimento para o Desenvolvimento Ágil de Software aumentou a abrangência dos seus métodos até à gestão de projectos (Highsmith, 2004 citado por Dias M., 2005). Para Chin (2004) deve ser alcançado o equilíbrio entre as necessidades do projecto e a criatividade de uma equipa habilitada. Explica que o excesso de formalidade e de processos tende a inibir e a bloquear a inovação na equipa, mas que a falta de estrutura pode afastar o alcance dos objectivos. As empresas que adoptam uma Gestão Clássica de Projectos propuseram e implementaram expansões a esta gestão e deram continuidade ao desenvolvimento da plataforma (Chin, 2004). A aproximação ao limiar da abrangência desta gestão aumenta a visibilidade das suas restrições (presentes em qualquer plataforma) e o da baixa eficiência do seu desempenho. Da proposta de Chin (2004) surge a Gestão Ágil de Projectos, que pode ser vista como um novo elemento que vai suportar as extensões da Gestão Clássica de Projectos e cujos praticantes possuem habilidade para gerir com eficiência os projectos num ambiente de mudança e incerteza (Leal, 2008). De acordo com Highsmith (2004) e Chin (2004), a Gestão Ágil de Projectos abandona uma postura marcada pela antecipação, baseada apenas no planeamento prévio de actividades, característica da Gestão Clássica de Projectos, e passa a procurar o desenvolvimento da visão do futuro e da capacidade de exploração. Segundo Highsmith (2004) um bom processo de exploração necessita de cinco objectivos principais: Inovação contínua; Adaptabilidade do produto; Tempos de entrega reduzidos; Capacidade de adaptação do processo e das pessoas; Resultados fiáveis (Highsmith, 2004). Para este autor a GAP pode ser vista como a resposta às crescentes pressões por constante inovação, à concorrência apertada, à necessidade de redução dos ciclos de desenvolvimento e implantação de novos produtos e à necessidade de adaptação ao dinâmico ambiente de negócio DEFINIÇÃO, VALORES E PRINCÍPIOS DA GESTÃO ÁGIL DE PROJECTOS Highsmith (2004) define a Gestão Ágil de Projectos como um conjunto de valores, princípios e práticas que auxiliam a equipa a entregar produtos ou serviços num ambiente desafiante. A 43

62 justificação da GAP é descrita através de valores e princípios e a sua realização é feita por meio de práticas. Esta nova gestão valida a necessidade de entregar produtos fiáveis aos clientes, dentro das restrições de custo e prazo e pode ser considerada como uma atitude em vez de um processo (Highsmith, 2004). A GAP define quatro valores centrais, explícitos na tabela seguinte. Tabela 8 - Gestão Ágil de Projectos Valores centrais As respostas às mudanças são mais importantes que o seguimento de um plano. A entrega de produtos está acima da entrega de documentação. Dar prioridade à colaboração do cliente sobre a negociação de contratos. Os indivíduos e suas interacções são mais importantes que os processos e as ferramentas. Estes valores dizem respeito à necessidade de criar e entregar produtos ágeis, adaptáveis e com valor, e desenvolver e equipas de projecto com características semelhantes. Highsmith (2004) afirma que o sucesso é alcançado através da valorização das pessoas e das suas interacções em vez dos processos e das estruturas. A competência e habilidade de cada indivíduo, a interacção entre as pessoas ou equipas com qualificações técnicas e a capacidade de aprendizagem da equipa para aplicar os conhecimentos adquiridos são determinantes para o sucesso de um projecto. Estes aspectos estão estritamente ligados ao atendimento das expectativas do cliente (Dias M., 2005). Além dos valores expostos, a Gestão Ágil de Projectos possui um conjunto de princípios fundamentais que orientam a sua aplicação. De acordo com Larson e LaFasto ((1989) retirado de Dias, 2005), a liderança baseada em princípios é uma das características mais importantes das equipas de alto desempenho. Highsmith (2004) estabelece os seis princípios divididos num par de categorias (ver tabela 9) e apesar de confirmar a utilidade destes quando aplicados isoladamente, é todo o conjunto que permite desenvolver um ambiente que encoraja e ajuda a produzir melhores resultados. Tabela 9 Princípios da GAP (Dias, 2005) Categoria Valor para o cliente Estilo de gestão baseado na liderança e na colaboração Principio Entregar valor ao cliente Gerar entregas iterativas e baseadas em funcionalidades Procurar excelência técnica Encorajar a exploração Constituir equipas adaptativas Simplificar De maneira geral, a Gestão Ágil de Projectos apresenta grande preocupação com as pessoas e com o relacionamento entre elas. Aconselha que a equipa deve trabalhar em prol de objectivos comuns e deve ter uma visão partilhada do projecto. Os processos e as práticas devem ser simples, a existência 44

63 de feedback deve ser constante, a informação deve ser partilhada por toda a equipa, os membros da equipa devem ter capacidade de decisão e devem ser encorajadas regras simples. De acordo com Leal (2008), a Gestão Ágil de Projectos apresenta uma maior concentração nas actividades de execução do que nas planeadas, adaptando-se à mudança GESTÃO CLÁSSICA DE PROJECTOS VS GESTÃO ÁGIL DE PROJECTOS É interessante estabelecer uma comparação entre a Gestão Clássica de Projectos de Projectos e a Gestão Ágil de Projectos. Na tabela 10 é feita uma comparação entre as principais características dos grupos de processos propostos pelo Project Managment Institute (PMI) (2004) Iniciação, Planeamento, Execução, Monitorização e Controlo e Encerramento e as fases da Gestão Ágil de Projectos Visão, Especulação, Exploração, Adaptação e Encerramento (Highsmith, 2004 retirado de Dias M., 2005). As diferenças fundamentais entre a Gestão Clássica de Projectos e a Gestão Ágil de Projectos assentam em dois pontos fundamentais: nas relações entre as fases de Planeamento e Especulação e entre as fases de Monitorização e Controlo e Adaptação (Highsmith, 2004; Chin, 2004 retirado de Dias M., 2005). A Gestão Clássica de Projectos de Projectos, estruturada segundo uma visão de processos descritos pelo PMI (2004), confere grande importância ao planeamento detalhado do projecto e aos processos formais de monitorização e controlo. A Gestão Ágil de Projectos transfere essa importância no planeamento e monitorização e controlo para a especulação e adaptação, respectivamente. A primeira transferência visa a rápida entrega de valor ao cliente e a apresentação de resultados ao longo de todo o projecto e a segunda permite realizar alterações no âmbito de cada iteração, para atender à mudança de requisitos do negócio (Dias M., 2005). Tabela 10 Comparação entre a Gestão Clássica de Projectos e a Gestão Ágil de Projectos (Dias, 2005) GESTÃO CLASSICA DE PROJECTOS Iniciação Autorização de um novo projecto ou fase e definição do âmbito preliminar do projecto. Visão GESTÃO ÁGIL DE PROJECTOS Determinação da visão do produto e do âmbito inicial do projecto. Planeamento Planeamento integral e detalhado do projecto. Especulação Desenvolvimento de um plano inicial do projecto, seguido por planeamentos individuais a 45

64 cada iteração. Execução Execução do plano de projecto. Monitorização e Controlo Ênfase no controlo do progresso dos trabalhos e no controlo e gestão de mudanças para minimizar os impactos no projecto. Encerramento Execução do plano de projecto. Exploração Entrega dos produtos previstos a cada ciclo. Adaptação Revisão dos resultados entregues e abertura para adaptações do âmbito, visando o atendimento aos novos requisitos do negócio. Encerramento Aceitação do cliente a cada ciclo e formalização do encerramento do projecto ao final dos trabalhos COMPARAÇÃO ENTRE LEAN CONSTRUCTION E GESTÂO ÀGIL DE PROJECTOS É importante realçar que a Gestão Ágil de Projectos não é sinónimo de produção Agile nem Lean, apesar de algumas raízes comuns e características similares. Para que uma empresa seja considerada ágil deve ter uma estrutura apropriada que permita proactividade e rapidez na adaptação à mudança e aproveitamento de tais oportunidades para melhorar os resultados (Owen et al., 2006). A Lean Construction acomoda alguns aspectos da produção Lean e Agile, e o método Last Planner (Ballard, 2000) pode ser visto como parcialmente Agile como poderemos constatar no capítulo 5. Naim e Barlow ((2003) citado em Owen et al., 2006) para fazer alusão à sobreposição substancial no conteúdo de ambos os paradigmas, fundiram os termos Lean e Agile, o que designaram de Leagile. Contudo, estas abordagens não abraçam a Gestão Ágil de Projectos holisticamente, através do entendimento geral dos fenómenos. Na tabela 11 apresenta-se a análise comparativa das semelhanças e diferenças entre a Lean Construction e a Gestão Ágil de Projectos (Owen et al., 2006). Tabela 11 - Comparação entre a Lean Construction e a Gestão Ágil de Projectos (Owen et al., 2006). IGLC Lean Construction Gestão Ágil de Projectos Base de evolução Métodos de produção Toyota Teoria do fluxo de valor Koskela Teoria dos constrangimentos Teoria da complexidade Reacção aos sistemas de informação de baixo desempenho Teoria da complexidade Sistemas Thinking 46

65 Príncipios Fundamentais Redução do desperdício Fluxo & valor Valor emergente & rápido feedback Métodos Trabalho colaborativo e gestão distribuída (Last Planner) Cliente puxa o produto Cliente envolvido Delegação de poder Equipas multi-disciplinares Base Confiança Confiança Aprendizagem Parcial (Dimensionamento & Last Planner) Em evolução Decisões no ultimo momento possível Parcial (Last Planner) Em evolução Sim Sim OS CONCEITOS DE AGILIDADE E A INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO Apesar da quantidade de trabalho acerca dos conceitos da Agilidade e dos Métodos Ágeis propostos por vários autores, existe uma impressionante ausência de aplicações reais desses conceitos e métodos na indústria da Construção. As publicações realçam os aspectos teóricos da Agilidade e não estabelecem relação com a realidade dos empresas. De acordo com Owen e Koskela (2006), embora o real progresso da Gestão Ágil de Projectos ocorra no domínio dos sistemas de informação, é possível deslocar as suas características nucleares para outros domínios, incluíndo a indústria da Construção. No capítulo 5 serão sugeridas algumas ideias práticas de como os métodos ágeis podem ser vantajosos na indústria da construção. 3.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE AGILE E MÉTODOS ÁGEIS Apesar da filosofia Lean apresentar as vantagens referidas no capítulo anterior, e da sua aplicabilidade á produção e á construção, constata-se que a sua adaptação não funciona na sua plenitude em ambientes turbulentos com alta taxa de saturação, alterações nas necessidades dos clientes e crescente concorrência. Com a Lean Construction melhora-se o desempenho dos projectos de construção através da redução dos desperdícios e eliminação das actividades que não agregam valor ao produto final, e melhor controlo do fluxo de trabalho. Implica uma mudança na maneira de compreender, gerir e controlar a Construção com ganhos importantes para esta indústria. Apesar de ainda não muito difundida, esta teoria tem revelado bons resultados, e uma das razões pela qual sucede é (para alem da redução do desperdício) apostar na melhoria do controlo e a estabilidade do processo de construção. É aqui que entram os métodos ágeis. Em mercados turbulentos, de rápidas oscilações e mudanças a Lean não consegue responder da melhor maneira a essas destabilizações. O Agile complementa a filosofia Lean, já que introduz boa capacidade de resposta. Nestas situações uma empresa tem de se esforçar por ser Lean e Agile de forma a estar preparado para reagir com eficácia a problemas. 47

66 A Agilidade consiste na exploração bem sucedida de todas as potencialidades da empresa (velocidade, flexibilidade, inovação pró-activa, qualidade), com a integração dos recursos e tecnologias com as melhores práticas de enriquecimento de conhecimento, para fornecer produtos e/ou serviços dirigidos a um cliente específico, num amibente de rápida mudança (Yusuf e tal., 1999). Métodos Ágeis têm também a ver com valorização da competência pessoal da empresa, tirando partido de equipas adaptativas e versáteis encorajadas a simplificar e resolver problemas por si só, apoiadas por um líder que neles deposita a sua total confiança. O seu objectivo é através de comunicação, cooperação, envolvimento e incentivo rapidamente entregarem o valor ao cliente. Existe a possibilidade de utilizar a aplicar os Métodos Ágeis na indústria da Construção. Esta indústria apresenta características únicas mas, quando consideradas em separado, são comuns a outras indústrias. As iniciativas da indústria da Construção permitem aumentar a abrangência dos Métodos Ágeis à gestão de projectos. Esta nova plataforma habilita os seus praticantes a gerir com eficiência os projectos num ambiente de mudança e incerteza. É abandonada a postura marcada pela antecipação e passa a ser desenvolvida a visão do futuro e capacidade de exploração. A implantação bem sucedida de métodos Ágeis, tal como as filosofias Lean, depende do compromisso e motivação de todos os intervenientes ao nível global da organização. No capítulo 5 pretende-se demonstrar na prática algumas aplicações benéficas do conjunto Lean e Agile. 48

67 4 CMMI CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION 4.1 INTRODUÇÃO Á GESTÃO DE PROJECTOS Como já foi referido nos anteriores capítulos, para as empresas sobreviverem e serem competitivas no mercado dos dias de hoje estas têm de entregar melhores produtos e serviços, mais rapidamente e com melhor preço. No ambiente de alta tecnologia que se vive no séc. XXI quase todas as organizações estão envolvidas no desenvolvimento de produtos e serviços cada vez mais complexos. Hoje em dia é raro uma empresa desenvolver sozinha todos os componentes de um produto ou serviço. O mais comum é que alguns componentes sejam produzidos internamente e alguns sejam adquiridos. Posteriormente, todos os componentes são integrados ao produto ou serviço final. As organizações devem ser capazes de gerir e controlar esse complexo processo de desenvolvimento e manutenção. Actualmente na Construção Civil, como na maioria das indústrias, o processo de atingir um produto ou um serviço passa pelo encadeamento e realização de projectos. Segundo Roldão (2005), Projecto é um processo único, que consiste num grupo de actividades coordenadas e controladas com datas para início e fim, empreendido para alcance de um objectivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos. Os projectos são organizações designadas para cumprimentos de um objectivo, criadas para esse objectivo e dissolvida após a sua conclusão. Caracterizam-se por serem únicos, finitos, de elevado risco, complexos e de potencial conflito em virtude dessa mesma complexidade e da elevada incerteza e risco. (Roldão, 2005). São trabalhos que tem começo e fim. Este tipo de trabalho pode ser confundido com operações permanentes da empresa que envolvem trabalho repetitivo sem um fim definido. Porém, existe uma diferença clara entre projectos e operações permanentes: a finalidade do projecto é atingir o seu objectivo e, em seguida, terminar, já a finalidade das operações permanentes é manter o negócio, adoptando novos conjuntos de objectivos e continuando o trabalho. A cada dia mais organizações delegam os seus trabalhos à execução de projectos, o que tem criado um aumento na procura de profissionais na área de tratamento e gestão de projectos, já que estes se têm tornado os meios pelos quais as organizações se adaptam às condições de mudança. De facto a gestão de projectos é hoje em dia já por si só uma disciplina muito vasta, que preocupa muitos milhares de profissionais e que tem evoluído ao longo das últimas décadas. Na verdade já 49

68 desde os primeiros tempos quando os homens trabalhavam juntos para construir um abrigo ou cultivar uma colheita, houve projectos e gestão de projecto, mas foi principalmente a partir da Segunda Guerra Mundial que uma disciplina formal de gestão de projectos surgiu. Neste período, o governo dos Estados Unidos envolveu-se em grandes projectos de desenvolvimento de armas. Um desses projectos, de nome Manhattan, projectou e construiu a primeira bomba atómica, e é geralmente reconhecido por esta comunidade como o primeiro projecto a usar as modernas técnicas de gestão de projectos (Gouveia, 2010). Este projecto, de grande dimensão e complexidade, envolveu mais de 100 mil pessoas, associadas em diversas unidades de investigação e desenvolvimento, distribuídas em treze locais diferentes e que ao longo de três anos, envolvendo desafios e obstáculos de grande complexidade, recursos económicos imensos e requisitos de segurança muito elevados tudo numa iniciativa sem precedentes até ao momento teve sucesso e cumpriu os objectivos inicialmente estabelecidos (com os resultados assustadores que se conhecem). Claro está que esse sucesso americano se deve também às enormes contribuições de Taylor e Gantt no final do séc. XIX. Frederick Taylor, pioneiro da corrente chamada Gestão Científica, aplicou o raciocínio científico mostrando que o trabalho pode ser decomposto e analisado em tarefas elementares para permitir melhor lidar com o todo. Já Henry Gantt (seguidor de Taylor) considerado, por sua vez, o precursor da Gestão de Projectos, estudou em grande detalhe a ordem de operações no trabalho. Seu Gráfico de Gantt completo com barras de tarefas e marcadores intermediários, esboça a sequência e duração de todas as tarefas em um processo, com base numa escala de tempo. Os Gráficos de Gantt permitem visualizar as diferentes tarefas de acordo com a sua duração e data de realização e provaram ser uma ferramenta analítica poderosa para gerentes e permaneceram inalterados durante quase cem anos. Somente no início dos anos noventa que as linhas de ligação foram somadas a estas barras de tarefa para descreverem as dependências entre as tarefas (Gouveia, 2010). Taylor e Gannt podem ser considerados como os precursores da utilização de ferramentas e técnicas modernas como o WBS (divisão do trabalho, Work Breakdown Structure ), útil no planeamento e decomposição do trabalho em tarefas para mais facilmente se atingir o objectivo final e as técnicas associadas PERT ( Program Evaluation and Review Technique ) e CPM (método do caminho crítico, Critical Path Method), úteis no acompanhamento e controlo de projectos e na sua reprogramação, a gestão de projectos tem apresentado consideráveis evoluções. Essas técnicas difundiram-se para os diversos tipos de indústrias como forma de apresentar novas estratégias de gestão e ferramentas para controlar o crescimento num mundo de rápida mudança, variabilidade e deveras competitivo. Pesquisas comprovam a melhoria nos resultados obtidos ao serem aplicados as técnicas e os conhecimentos da gestão de projectos em qualquer tipo de projecto. Esta independência da disciplina de gestão de projectos da área da aplicação faz com que seja possível a identificação das melhores técnicas e práticas a serem adoptadas em diferentes ramos, surgindo então os modelos de referência, que por sua vez, estão cada vez mais difundidos no ambiente organizacional. Esses modelos têm o intuito de auxiliar os gerentes e toda a equipa envolvida nos projectos a atingir os seus objectivos com sucesso. A definição de sucesso para um projecto está directamente ligada a alguns requisitos que devem ser avaliados ao se definir o que é sucesso para um determinado projecto: prazo, orçamento, qualidade (relacionada ao resultado esperado), funcionalidade e desempenho. Cabe ao gerente do projecto achar 50

69 o ponto de equilíbrio entre as três variáveis fundamentais para a obtenção do sucesso: custo, prazo e qualidade. Esta tarefa de decisão pode ser facilitada através da utilização de um modelo de referência de gestão de projectos que seja adequado à visão da organização, bem como seus objectivos de negócio. 4.2 INSTITUTOS DE GESTÃO DE PROJECTOS E MODELOS DE REFERÊNCIA PROJECT MANAGMENT INSTITUTE PMI Criado em 1969, na Pensilvânia, Estados Unidos, o Project Management Institute é uma entidade mundial sem fins lucrativos direccionada ao estudo da gestão de projectos. Possui hoje em dia meio milhão de membros e credenciados em 185 países e actua no desenvolvimento do ofício da gestão de projectos através de padrões e certificados reconhecidos globalmente, colaborações entre várias comunidades, e um extenso programa de pesquisa para desenvolvimento de novas oportunidades. É o líder mundial de estratégias, práticas e competências organizacionais, e actua em diversas áreas tais como: aeroespacial, empresarial, construção, engenharia, tecnologia da informação, médica, telecomunicações, farmacêutica, recursos humanos, governamental e etc. O documento padrão PMBOK Guide and standards (PMBOK Guia e Modelos) é reconhecido mundialmente e aprovado como um Padrão Nacional Americano (ANS) pelo Instituto de Padrões Nacional Americano (ANSI). O PMI, além de defensor da profissão de Gestão de Projectos, fixa padrões de indústria, dirige pesquisas e fornece educação, certificação e oportunidades de crescimento profissional. A certificação PMP (Project Management Professional) do PMI é a credencial profissional mais importante industrialmente reconhecida para indivíduos associados à gestão de projectos. Autenticada e exigida globalmente, o PMP demonstra que o profissional possui experiência, educação e competência para liderar e dirigir projectos com sucesso. Tendo-se dedicado a desenvolver e manter um programa de certificação rigoroso para avançar a profissão de gestão de projectos e reconhecer as realizações de indivíduos, o PMI compartilha padrões técnicos e éticos com a comunidade internacional de Gestão de Projectos através de organizações quer internacionais quer nacionais, na qual Portugal está também envolvido INTERNATIONAL PROJECT MANAGMENT ASSOCIATION IPMA O IPMA, foi a primeira associação de gestão de projectos do mundo, fundada em Desde então tem vindo a crescer e a ser divulgado internacionalmente com membros em mais de 50 países espalhados pelo globo. O objectivo da organização é promover e desenvolver a profissionalização da gestão de projectos, levando em consideração exigências culturais específicas. Para isso, oferece com frequência cursos, seminários e congressos com ênfase à pesquisa e publicação. Possui também um programa de certificação em gestão de projectos, baseado no ICB2 International Competence Baseline. A elevada qualidade dos seus programas de certificação de administração de projectos é assegurado através dos padrões estabelecidos no ICB (linha base) pelo IPMA. 51

70 4.2.3 SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE SEI O Carnegie Mellon Software Engineering Institute, é um instituto e centro de desenvolvimento Norte-americano fundado em Este estabelecimento dedica-se ao desenvolvimento e divulgação dos princípios e práticas avançadas de engenharia de software, segurança de computadores e melhoria de processos, ou seja abrange grande parte das chamadas organizações de Tecnologia da Informação. O instituto opera actualmente como um dos líderes em inovação tecnológica e actua junto a organizações de defesa e governo, indústria e universidades para melhorar continuamente seus sistemas e modelos de referência. Os objectivos e competências pelos quais este instituto se responsabiliza são: 52 Realizar pesquisas para explorar soluções promissoras para problemas de engenharia de software; Identificar e codificar tecnologias e soluções metodológicas; Testar e refinar as soluções através de programas-piloto que ajudam a indústria e o governo a resolver os seus problemas; Divulgar as soluções alcançadas através de treino, licenciamento e publicação das melhores práticas. A finalidade do SEI é ajudar organizações a melhorar as suas capacidades em processos de engenharia de software. Recentemente este instituto publicou um novo modelo de referência, de nome Capability Maturity Model Integration (CMMI), que vai ser detalhadamente tratado neste capítulo, visto ter-se mostrado um modelo de maturidade com uma abrangência bem maior que simplesmente processos de engenharia de software, podendo ser aplicados em processos de sistemas em geral, com resultados apresentados extremamente positivos. O objectivo será testar a sua potencialidade na indústria da Construção Civil. 4.3 PORQUÊ UTILIZAR O CMMI? Os problemas que as organizações enfrentam envolvem soluções que abrangem toda a corporação, exigindo que todos os elementos estejam incorporados no processo de resolução dos mesmos. A gestão eficaz dos activos da organização é crítica para o sucesso do negócio. Essencialmente, essas organizações desenvolvem produtos e serviços e, como tal, necessitam de formas de gestão integrada para as suas actividades de desenvolvimento a fim de alcançar os seus objectivos estratégicos. No mercado dos tempos que correm, existem modelos de maturidade, padrões, metodologias e directrizes que podem auxiliar uma organização a melhorar a sua forma de fazer negócios. Entretanto, a maioria das abordagens disponíveis para melhoria foca-se numa parte específica do negócio e não utilizam uma abordagem sistemática em relação aos problemas enfrentados por grande parte das organizações. Ao concentrar-se na melhoria de apenas uma única área do negócio, esses modelos infelizmente têm ajudado a perpetuar as barreiras e os compartimentos que existem nas organizações. Segundo o SEI, o Capability Maturity Model Integration (CMMI) ajuda a integrar funções organizacionais tradicionalmente isoladas, oferecendo uma oportunidade de evitar ou eliminar essas barreiras e divisões por meio de modelos integrados que transcendem as disciplinas. O CMMI consiste em práticas relativas às actividades de desenvolvimento e manutenção aplicadas a produtos e serviços. É um modelo de referência que abrange práticas, genéricas ou específicas, necessárias à maturidade em matérias específicas e que cobrem o ciclo de vida do produto desde a concepção até a entrega e

71 manutenção, e se concentra no trabalho necessário para construção e conservação do mesmo em sua totalidade. Um modelo de maturidade deste tipo pode auxiliar organizações a operar e competir melhor, cumprindo com maior eficiência o seu objectivo essencial de viabilidade económica e social. 4.4 A EVOLUÇÃO DO MODELO Nos anos 30, Walter Shewhart começou a trabalhar em melhoria de processo utilizando princípios de controlo estatístico da qualidade. Esses princípios foram refinados por W. Edwards Deming e Joseph Juran. Watts Humphrey, Ron Radice e outros estenderam esses princípios ainda mais e começaram a aplicá-los a software em seus trabalhos na empresa americana IBM (International Business Machines) e no SEI. O livro Managing the Software Process de Humphrey apresenta os princípios e conceitos básicos nos quais muitos dos modelos de maturidade e de capacidade (CMM s) estão baseados. O SEI baseou-se na premissa de gestão de processo de que a qualidade de um sistema ou produto é altamente influenciada pelo processo utilizado para desenvolvê-lo e mantê-lo e definiu CMM s que a incorporam. A crença nessa premissa é largamente difundida na comunidade internacional da qualidade, como evidenciado pelo conjunto de padrões da ISO/IEC (International Organization for Standardization/International Eletrotechnical Commission Organização Internacional de normalização/comissão Internacional Eletrotécnica). Os CMM s evidenciam a melhoria de processo em uma organização. Eles contêm os elementos essenciais de processos efectivos para uma ou mais disciplinas e descrevem um caminho de melhoria evolutiva desde processos imaturos, até processos maduros, disciplinados, com qualidade e eficácia melhoradas. O SEI criou o primeiro CMM, concebido para organizações de software e publicou-o no livro The Capability Maturity Model: Guidelines for Improving the Software Process em O livro do SEI aplicou os princípios introduzidos há quase um século a este ciclo contínuo de melhoria de processo. O valor dessa abordagem de melhoria de processo tem sido confirmado ao longo do tempo. As organizações têm observado aumento de produtividade e qualidade, melhorias no tempo de ciclo (cycle time) e prazos, e orçamentos mais precisos e previsíveis. Desde 1991, foram desenvolvidos CMM s para uma vasta gama de disciplinas. Alguns dos mais conhecidos foram os modelos para Engenharia de Sistemas, Engenharia de Software, Aquisição de Software, Gestão e Desenvolvimento de Força de Trabalho, e Desenvolvimento Integrado de Processo e Produto (IPPD). A figura 10 ilustra a evolução cronológica dos modelos. Embora esses modelos se tenham mostrado úteis para muitas organizações, o uso de múltiplos modelos tem sido problemático. Muitas organizações gostariam que os seus esforços de melhoria pudessem englobar diferentes grupos na organização. Entretanto, as diferenças entre esses modelos específicos orientados a disciplinas e utilizados por cada equipa, quanto à arquitectura, ao conteúdo e abordagem, têm limitado a capacidade dessas organizações em ampliar com sucesso a abrangência das suas melhorias. Além disso, a aplicação de vários modelos não integrados em uma organização é dispendiosa em termos de treino, avaliações e actividades de melhoria. O projecto CMM Integration SM foi constituído para resolver o problema originado com o uso de múltiplos CMM s. A missão inicial da Equipa do Produto CMMI era combinar três modelos: 1. O Capability Maturity Model for Software (SW-CMM) v2.0 draft C 2. O Systems Engineering Capability Model (SECM) 3. O Integrated Product Development Capability Maturity Model (IPD-CMM) v

72 A combinação desses modelos em um único fra 4 mework visava permitir a sua utilização pelas organizações na sua procura pela melhoria de processo no âmbito da corporação como um todo. Esses três modelos utilizados como base foram escolhidos pela sua popularidade nas comunidades de Software e de Engenharia de Sistemas, e em função das suas diferentes abordagens para a melhoria de processo em uma organização. Utilizando informações desses modelos popularmente aceites como base, a Equipe do Produto CMMI criou um conjunto coerente de modelos integrados que podem ser adoptados tanto por aqueles que já estão a utilizar os modelos originais, como por aqueles que ainda não conhecem o conceito do CMM. Portanto, o CMMI é resultado da evolução do SW-CMM, do SECM e do IPD-CMM. O desenvolvimento de um conjunto integrado de modelos significou mais do que simplesmente a combinação de modelos existentes. Utilizando processos que promovem o consenso, a Equipa do Produto CMMI construiu um framework que acomoda múltiplas disciplinas e é suficientemente flexível para apoiar as diferentes abordagens dos modelos que o antecederam (Ahern 2003). Utilizando informações de modelos populares e respeitados como material de origem, o CMMI Product Team criou um grupo coeso de modelos integrados que podem ser adoptados por aqueles que actualmente utilizam outros CMM s tão bem quanto por aqueles que pela primeira vez estão a ter contacto com o conceito do CMM. 4.5 DESCRIÇÃO DO MODELO Figura 10 Evolução cronológica dos modelos de capacidade e maturidade O CMMI é um modelo para avaliação e melhoria da maturidade dos processos de uma organização, como uma integração e evolução dos modelos: SW-CMM (Capability Maturity Model for Software), SECM (System Engineering Capability Model), e IPDCMM (Integrated Product Development CMM). Na prática o CMMI fornece às organizações um guia para obter controlo dos seus processos para desenvolver e manter sistemas, e como evoluir em direcção a uma cultura de excelência de gestão. O 4 abstração que une códigos comuns entre vários projectos de software provendo uma funcionalidade genérica. 54