Utilizando Scrum em projetos off-shore

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1 Utilizando Scrum em projetos off-shore Jônathas Diógenes Castelo Branco 1,2, Ciro Carneiro Coelho 2, Carlo Giovano S. Pires 1,2 1 Secrel International, Rua Chico Lemos, 946, Fortaleza CE, Brasil 2 Instituto Atlântico, Rua Chico Lemos, 946, Fortaleza CE, Brasil {jonathas, ciro, cgiovano}@atlantico.com.br Resumo As metodologias ágeis para desenvolvimento de software têm recebido grande atenção da indústria devido ao seu foco na obtenção de resultados concretos em curtos espaços de tempo. Entre essas metodologias, uma das mais destacadas é o Scrum, que tem sido largamente utilizado no gerenciamento de projetos de software. Com o aumento da quantidade de projetos com equipes distribuídas, especialmente projetos offshore, essas metodologias tiveram que ser adequadas às novas características desse tipo de projeto. Este artigo apresenta um relato de experiência no uso de Scrum em projetos offshore, ressaltando as vantagens percebidas. 1. Introdução As metodologias ágeis para desenvolvimento de software têm recebido grande atenção da indústria devido ao seu foco na obtenção de resultados concretos em curtos espaços de tempo. Entre essas metodologias, uma das mais destacadas é o Scrum [1]. Devido às suas características de buscar uma comunicação baseada mais na interação entre as pessoas, ao invés de documentação, as metodologias ágeis foram vistas, inicialmente, como inadequadas para uso em projetos com equipes distribuídas [2]. Entretanto, com o crescimento do número de projetos com equipe distribuída, devido principalmente ao crescente mercado de offshore, a necessidade de adequar as metodologias ágeis a essa realidade suscitou uma série de estudos que mostram como suprir essa deficiência [4, 5, 6]. Este artigo apresenta um relato do uso de Scrum em projetos off-shore, com equipes distribuídas, na Secrel International, descrevendo como as práticas de Scrum foram utilizadas nesse contexto específico. O artigo está estruturado em outras quatro seções, além desta introdução: a seção 2 apresenta uma descrição geral do Scrum, a seção 3 descreve o uso de Scrum em projetos off-shore, a seção 4 apresenta algumas conclusões do trabalho e a seção 5 lista as referências utilizadas 2. SCRUM Scrum é uma metodologia ágil para gerenciamento de projetos que utiliza um modelo de ciclo de vida iterativo e incremental [3]. Scrum foi criado por Jeff Sutherland e Ken Schwaber [1] apartir do jogo de rugby e tornou-se mais popular após ter sido utilizado com sucesso pela Toyota [7]. Antes de iniciar a descrição do que consiste o Scrum, é importante salientar que, como uma metodologia ágil, ele valoriza mais princípios e valores do que processos e modelos rígidos. Dentre alguns destes princípios de Scrum, podemos citar: Entregue cedo, Entregue freqüentemente Entregar o mais cedo possível o produto ao cliente para obter seu feedback o mais cedo possível no ciclo de vida do produto, e manter uma alta freqüência de entregas para continuar obtendo um constante feedback do cliente. Timebox Empregar ciclos de tamanho curtos e pré-estabelecidos, nos quais a equipe se compromete a entregar o máximo de funcionalidade e sem interferências externas. Learn as you go / Escopo flexível Mudanças de escopo são bem vindas à medida que o cliente vê o progresso do desenvolvimento do produto e provê feedback à equipe. Nem todos os requisitos são conhecidos no início do projeto, e muitos só são definidos bem posteriormente, em conjunto com o cliente.

2 Aprende-se mais sobre a lógica de negócio à medida que o produto é desenvolvido. Cronograma flexível Metodologias ágeis entendem que risco e mudanças são inevitáveis e podem acontecer a qualquer momento. Equipes pequenas, unidas e auto-gerenciáveis Em geral recomenda-se até 9 membros por equipe, podendo um projeto ter múltiplas equipes. Tais equipes passam a ser mais produtivas com o tempo e à medida que se conhecem. Além disso, são incentivadas a tomar decisões e atuar diretamente na resolução de problemas, ao invés de esperar que seja dito o que fazer. Revisões freqüentes o progresso da equipe é revisado tão freqüentemente quanto a complexidade e os riscos ditarem. Rápidas reuniões, em geral diariamente, chamadas de Scrum meetings, são empregadas para esse efeito. Qualidade A equipe deve se empenhar em realizar toda e qualquer tarefa com a qualidade que é desejada para o produto final. Scrum estabelece atividades e artefatos bem definidos para o gerenciamento do projeto, conforme pode ser visto na Figura 1. Figura 1 Ciclo do SCRUM [8] O principal responsável por guiar a equipe nessas atividades é o Scrum Master. O Scrum Master é o papel responsável por [9]: Enfatizar a visão e os objetivos do projeto e das iterações (sprints); Assegurar que os valores e práticas do Scrum estão sendo seguidos; Fazer a mediação entre a gerência e a equipe do projeto; Acompanhar o progresso e remover os obstáculos; Conduzir as reuniões diárias e as revisões dos sprints. O ponto de partida para o gerenciamento de projetos com Scrum é o estabelecimento de um Product Backlog. O Product Backlog é uma lista de requisitos priorizada pelo Product Owner, que é um especialista no negócio que representa o cliente. Essa lista é elaborada com base na visão e nos objetivos do projeto. Os requisitos no Product Backlog são priorizados de acordo com critérios acordados com o Product Owner, tais como importância do requisito para o negócio do cliente. Entretanto, em certos casos, apesar um item do backlog ser muito importante para o cliente, sua prioridade pode ser revista devido a restrições e dependência relacionadas a fatores nãocontroláveis, tais como legislação, eventos externos ou dependências tecnológicas. A complexidade dos itens do Product Backlog é estimada pela equipe utilizando técnicas colaborativas como o Planning Poker [10] e Wideband Delphi [11]. Tais estimativas tornam-se cada vez mais precisas à medida que a equipe permanece unida e aumenta o conhecimento no campo de negócio do cliente. A partir do Product Backlog, são definidos os Sprints. Os Sprints são iterações de tamanho fixo durante as quais são implementados conjuntos de itens do Product Backlog. Os itens que serão implementados em cada Sprint formam o Sprint Backlog e são escolhidos com base nas seguintes regras: Os itens mais prioritários do Product Backlog devem ser implementados nos Sprints iniciais; Com base nas estimativas feitas pela equipe, deve-se escolher um conjunto de requisitos cujo tempo de implementação não ultrapasse o tempo do Sprint; Caso algum requisito não caiba no tempo restante do Sprint, o requisito seguinte do backlog pode ser selecionado para completar o Sprint Backlog. Definidos os itens que irão compor um Sprint, os itens do Sprint Backlog são decompostos em tarefas pela equipe do projeto. Cada tarefa é atribuída a um membro da equipe, que estima o tempo necessário para a conclusão da mesma. Nesse momento, o planejamento do Sprint pode ser revisto com base em novas estimativas, mais refinadas. As regras citadas anteriormente, entretanto, devem continuar sendo respeitadas.

3 Ao longo dos sprints, são realizadas reuniões diárias, normalmente no formato de stand-up meetings [10], para que cada integrante da equipe diga o que foi realizado no dia, o que será realizado no dia seguinte e quais dificuldades foram encontradas. Tal troca de experiência freqüente dentro da equipe facilita a detecção e resolução de problemas um dos princípios fortes do Scrum é que as equipes sejam autogerenciadas, e que, dessa forma, possam dar soluções aos próprios problemas. O Scrum Master é o responsável imediato por incentivar a equipe a buscar soluções, e quando a fonte do problema é de natureza externa, é encarregado de buscar as soluções para tais dificuldades levantadas pela equipe. O planejamento dos sprints é documentado em um quadro de tarefas, normalmente composto de post-its, representando cada tarefa, dispostos em colunas que identificam o estágio atual da tarefa. Ao final de cada Sprint deve ser gerado um produto que, potencialmente, pode ser entregue ao cliente. Além disso, é realizada uma reunião de revisão do sprint, onde é apresentada a versão do produto gerada durante o sprint e é avaliado o cumprimento dos objetivos do sprint. Para o sprint seguinte, a produtividade da equipe no sprint anterior é avaliada para calibrar as estimativas. Para acompanhar o progresso do projeto, o Scrum Master pode utilizar um Gráfico de Burndown [10], que indica a quantidade de trabalho restante ao longo de cada dia ou sprint (Figura 2) ou um Gráfico de Burnup, que permite acompanhamento e comparação entre o custo planejado com o custo real, e uma previsão do custo final real. Figura 2 Gráfico de Burndown [8] 3. Scrum em projetos off-shore Projetos off-shore possuem algumas características próprias, que podem tornar mais complexa a adoção de metodologias ágeis. Esses projetos sofrem com problemas como, por exemplo: Distanciamento entre equipe e cliente dificultando a obtenção de feedback do cliente; Distanciamento entre equipes de projeto, dificultando a colaboração entre equipes; Diferença entre fuso horários, dificultando participação em reuniões nas quais importantes decisões são tomadas; Choque de culturas, que podem gerar ruídos de comunicação; Comunicação de baixo desempenho, considerando que a comunicação face-a-face, sendo a melhor forma de comunicação existente, não é possível entre equipes remotas. Tais problemas são recorrentes a projetos desempenhados por equipes remotas em geral, independente da metodologia ou processo de desenvolvimento adotado, e tornam-se ainda mais visíveis entre equipes situadas entre países distintos e de diferentes idiomas. Apesar de tais adversidades, off-shore é uma prática empregada em larga escala em países como China, Índia, Brasil e países do Leste Europeu, e tem se difundido em uma escala mais acelerada no Brasil nos últimos anos, o que torna imprescindível que esses obstáculos sejam removidos. Outra questão a ser considerada é o tipo de contrato. Serviços baseados em metodologias ágeis não são aderentes ao modelo de contratação de projetos por preço fixo, onde é necessário ter uma visão clara do escopo e requisitos para que uma estimativa e plano de projeto possam ser elaborados em estágios iniciais. Por outro lado, modelos de contratação baseados em Tempo & Recursos (Time&Material) permitem que o fornecedor receba pelo time alocado baseado parâmetros de produtividade e decisões conjuntas com o cliente. Esse modelo é adequado para métodos ágeis e combinado com modelos Semi-Cativos de serviço, nos quais o cliente possui um time dedicado no fornecedor, pode oferecer um serviço eficiente no contexto off-shore. O Scrum, nesse contexto, é uma poderosa metodologia que permite elevar a produtividade aos altos níveis exigidos por clientes estrangeiros. Ainda que pouco empregado no Brasil, tem ampla aceitação nos EUA e na Europa, onde reside a maioria dos potenciais clientes dos serviços off-shore. Alguns

4 clientes europeus da Secrel International, inclusive, determinam o uso de Scrum como termo do contrato do projeto, enquanto outros demandam o emprego de alguma metodologia ágil. O Scrum tem sido adotado na Secrel International por sua ampla difusão no mercado de desenvolvimento europeu, em especial no Reino Unido, grande foco de atuação da empresa. Para a primeira experiência de implementação de Scrum, em um projeto para o mercado financeiro de Londres, foi elaborado um processo de desenvolvimento aos moldes de Scrum, com todos os artefatos, papéis e princípios exigidos. Outras estruturas de gerenciamento e estimativas, boas práticas e processos de engenharia oriundos da arquitetura de processos baseados no CMMI Nível 3 foram incorporados ao processo, tomando cuidado para não descaracterizá-lo No decorrer do projeto, a equipe levantou problemas e as próprias soluções, estabelecendo e seguindo procedimentos próprios para atender as demandas do cliente. Atualmente, no fim do 5º Sprint, com cada Sprint dimensionado em 2 semanas, a satisfação e ganho de produtividade da equipe de desenvolvimento tem sido perceptível, principalmente devido à autonomia que a utilização do Scrum possibilita. Em certos momentos, a produtividade da equipe tem surpreendido o cliente, que não tem conseguido acompanhar o ritmo do desenvolvimento. Nessa implantação, a migração de desenvolvedores habituados a um processo formal CMMI para um processo ágil SCRUM tem envolvido alguns choques de paradigmas e permitido a abertura para inovações dentro da organização. É importante notar que um trabalho de adequação cultural para os desenvolvedores para o entendimento do autogerenciamento, escopo aberto e de atuação do desenvolvedor em vários papéis deve ser realizado. Mesmo com esse trabalho, alguns profissionais podem não ter o perfil para o modelo. Para amenizar os problemas causados pelas características dos projetos off-shore, as seguintes estratégias no uso do Scrum têm sido adotadas: Comunicação sob demanda por telefone ou outro meio multimídia, em horários adequados para ambos os interlocutores; Uso em larga escala de Instant Messengers (skype, msn, live meeting, entre outros); Uso em larga escala de para exprimir conceitos e questionamentos complexos e às vezes difíceis de serem expressos apenas por áudio em outro idioma; Uso de ferramentas e ambiente de desenvolvimento comuns a todas as equipes um único repositório de código e uma única ferramenta de controle de problemas e ações; Utilização de ferramentas como Atlassian JIRA [12] e Scrum for Team System [13] que são perfeitamente adequadas às práticas ágeis; Uso de collocation e near-shore membros da equipe off-shore são colocados no ambiente remoto do cliente e vice-versa. Viagens são comuns e permitem troca de experiências que seria impossível à distância. Em geral, tais membros recebem a denominação de Project Liaison; Uso do modelo de negócio Semi-Captive, que permite que Scrum seja facilmente empregado na equipe off-shore sem significar incompatibilidade entre metodologias, processos com a equipe do cliente e abordagem contratual. Uso de práticas de engenharia já comprovadas como práticas baseadas em CMMI Nível 3 de Análise Arquitetural, Inspeção de código, Integração contínua e Testes, assim como o uso de técnicas de estimativas baseadas em pontos de casos de uso, que são aderentes a contextos ágeis por sua velocidade e permitem alinhar e refinar as estimativas das equipes. A adoção do Scrum trouxe benefícios perceptíveis para o projeto. Entre os principais benefícios obtidos pela Secrel International com a utilização do Scrum, podemos citar: Viabilização de fechamento de contratos com clientes da Europa, evitando discussões extensas sobre os requisitos na pré-venda em um contexto dificultado pela distância, língua, cultura e até desconhecimento por parte dos clientes da capacitado do Brasil em prestar serviços de tecnologia. Diminuição do risco técnico e de escopo do projeto, que é compartilhado com o cliente através de modelo Semi-Cativo e contrato de Tempo&Recursos. Maior integração e comunicação entre cliente e fornecedor que compartilham processos, modelos, boas práticas e experiências. Aumento da produtividade da equipe devido a diminuição de retrabalho proporcionado pelas entregas contínuas e freqüentes que permitem alinhar o entendimento dos requisitos, refinar a estratégia para os requisitos restantes, obter

5 feedback contínuo e do cliente e aumento da qualidade do produto que é construído através de pequenos componentes que são testados pelo time e validados pelo cliente em ciclos de uma ou duas semanas. Aumento da satisfação da equipe por conta da utilização de um processo mais flexível e que concede mais autonomia aos integrantes do projeto, além de incentivar a colaboração entre os mesmos; Maior satisfação do cliente, devido à interação mais freqüente, à maior possibilidade de feedback e às entregas mais constantes; 4. Conclusões A utilização de Scrum em projetos off-shore é, certamente, viável, e pode trazer grandes benefícios em termos de qualidade do produto, produtividade e satisfação da equipe e do cliente. Entretanto, para que Scrum possa ser mais efetivo nessas situações, faz-se necessário o uso de ferramentas e procedimentos para amenizar os problemas característicos de equipes distribuídas, especialmente em projetos off-shore, onde os problemas relativos à distância e à barreira do idioma e das diferenças culturais tendem a ser bem mais evidentes. É importante frisar, ainda, que Scrum não promete resolver os problemas de uma organização. Ele apenas evidencia os problemas que sempre existiram e estabelece regras que incentivam a solução colaborativa dos mesmos, como demostram os benefícios obtidos pela Secrel International. Conference on electrical and Computer Engineer CCECE, [7] Gloger, B., Scrum Delivers, 2006, disponível em pdf [8] Pereira, P., Torreão, P., Marçal, A.S., Entendendo Scrum para Gerenciar Projetos de Forma Ágil, Revista MundoPM, Maio de [9] Larman, C., Agile and Iterative Development, Addison- Wesley, [10] Cohn, M., Agile Estimating and Planning, Prentice- Hall, [11] Liemur Agile thinking, [12] Atlassian JIRA, [13] Scrum for Team System, 5. Referências [1] Schwaber, K., Beedle, M., Agile Software Development with Scrum, Prentice-Hall, [2] Cockburn, A., Agile Software Development, Addison- Wesley, [3] Control Chaos, [4] Kniberg, H., Scrum and XP from the Trenches, InfoQ, 2007, disponível em [5] Sutherland, J., Viktorov, A., Blount, J., Puntikov, N., Distributed Scrum: agile Project Management with Outsourced Development Teams, 40th Annual Hawaii International Conference on System Sciences - HICSS [6] Mak, D., Kruchten, P., Task Coordination in an Agile Distributed Development Environment, Canadian