Napoleão cria um sistema administrativo de inspiração militar, restabelecendo o sistema legal romano com a codificação das leis.

Transcrição

1 A GOVERNAÇÃO NAS AUTARQUIAS LOCAIS: QUALIFICAÇÕES E COMPETÊNCIAS DOS TRABALHADORES João Bilhim Professor Catedrático do ISCSP/UTL

2 ADMINISTRAÇÃO E ESTADO NAÇÃO Com a Revolução Francesa e, em particular, com o advento de Napoleão, modificaram-se as bases da Administração Pública. Alterou-se o estatuto dos funcionários, a natureza dos serviços públicos e o próprio conceito de Estado. Napoleão cria um sistema administrativo de inspiração militar, restabelecendo o sistema legal romano com a codificação das leis. O Direito Administrativo passou a ser a área nuclear de formação dos funcionários. A elite formada no cameralismo foi substituída pela nova elite de juristas

3 O império do direito administrativo A França, durante o século XIX, vai drenar através da Europa continental o modelo napoleónico, afectando o sistema administrativo dos diversos países, entre os quais Portugal. O Direito Administrativo passou a estar no centro da formação dos funcionários e as escolas de direito a terem o exclusivo da formação dos futuros funcionários. Foi o império da racionalidade jurídica em praticamente toda a Europa continental. Em termos práticos, passou a identificar-se Direito Administrativo e Ciência da Administração.

4 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E SOCIEDADE INDUSTRIAL Woodrow Wilson, defende a necessidade de o estudo sobre a Administração Pública integrar, para além dos problemas do pessoal, outros tais como a organização administrativa e a gestão em geral, com destaque para as questões da eficiência e economia. Por outro lado, pela primeira vez, se separam as águas entre políticos e administradores públicos. Os políticos concebem, desenham e definem as políticas (o que fazer) e os administradores públicos, de forma neutral, implementam-nas (como fazer). Na sua implementação e gestão, os administradores públicos devem pautar a sua acção pela implementação económica e eficiente, isto é minimizando custos e maximizando resultados.

5 Três modelos de administração pública - O tradicional ou burocrático: maior e melhor Estado - O liberal ou de menor Estado: menor e melhor Estado - O novo serviço público: melhor Estado e mais poder ao cidadão.

6 O modelo tradicional ou burocrático O modelo tradicional contrapõe leis e procedimentos administrativos a valores e a pessoas em concreto, separa políticos e administradores públicos, afirma-se pela racionalidade do homem administrativo. O modelo tradicional tem como matriz o pensamento de Weber, isto é, o tipo ideal de burocracia. Centra-se na eficiência e o fortalecimento institucional das organizações e poderes públicos. Remonta, no caso dos EUA e de Inglaterra, ao conceito de sociedade industrial e, no Continente Europeu, ao conceito de Estado Nação. Nos Estados Unidos, os seus maiores cultores foram Woodrow Wilson, Luther Gulick, Louis Brownlow e Leonard White.

7 O modelo liberal O modelo liberal é desestatizante, desregulador, centrado numa administração pública mínima, submetida ao rigoroso controlo político, afirma-se pela racionalidade do homem económico. Corta na despesa pública, cortando na prestação de serviços à comunidade. Centra-se no conceito de mercado e o seu valor expressa-se através do rácio custo/benefício. Os seus princípios inspiram-se nas recomendações sobre a intervenção estatal dos economistas clássicos e nos adeptos da escola da escolha pública (public choice) que por sua vez, se baseiam na filosofia liberal de Adam Smith e no pensamento económico da Escola Austríaca do século XIX. Destacam-se, actualmente, as correntes monetaristas e neoliberais, onde se incluem Milton Friedman, George Stigler, Gary Baecker e os mais conhecidos autores da escolha pública, Buchanan, Gordon Tullock, Wiliam Niskanen e Vicent Ostrom.

8 O modelo do novo serviço público O modelo que agora aparece lança as suas raízes de pensamento no conceito de cidadania democrática e política, tal como esta era entendida por Aristóteles na sua Política. Esta nova visão da administração pública vai beber a sua inspiração nas seguintes fontes: teorias da cidadania democrática; modelos de comunidade e sociedade civil; humanismo organizacional. O modelo do novo serviço público parte do modelo tradicional e fá-lo evoluir integrando aspectos positivos posteriores; na dicotomia entre boa gestão pública ou boa democracia opta pela boa democracia, não descuidando a boa gestão. Procura integrar os aspectos positivos dos modelos anteriores centra a gestão nas parcerias entre público, privado, terceiro sector, apela ao envolvimento dos funcionários através da mística do serviço público, defende uma liderança organizacional participada interna e externamente, prevalece a racionalidade estratégica e política.

9 QUADRO DE COMPETÊNCIAS AUTO-PERCEPÇÃO COMPETÊNCIA SOCIAL Auto-Percepção Emocional Auto-Avaliação Adequada Auto-Confiança Empatia Orientação para o Serviço Percepção Política Desenvolver os Outros AUTO-REGULAÇÃO/MOTIVAÇÃO Auto-Controlo Merecer Confiança Ser Consciencioso Adaptabilidade Inovação Vontade de Realização Dedicação e Iniciativa Optimismo APTIDÕES SOCIAIS Influência Comunicação Liderança Catalizador de Mudanças Gestão do Conflitos Formação de Vínculos Colaboração e Cooperação Sinergia de Grupo

10 OS NOVOS REQUISITOS DA EMPREGABILIDADE A sociedade do conhecimento e da informação vem colocar novas exigências de empregabilidade (e do seu relançamento) de natureza transsectorial. Estas exigências reportam: ao perfil do(s) profissional(is) e cidadão(s); à alteração do paradigma da gestão das organizações; ao papel do Estado; a toda a sociedade, à qual se impõe a evolução para uma sociedade de aprendizagem.

11 O PAPEL CENTRAL DO CONHECIMENTO O papel central do conhecimento e a disponibilidade massiva de informação da sociedade futura elegem como capacidades individuais estritamente necessárias as de: pesquisa, análise e síntese, bem como a de propôr soluções. Estas novas exigências determinam a revisão dos perfis dos formadores (nomeadamente dos professores inseridos no sistema de ensino) valorizando como competências especiais: a capacidade de despertar curiosidade no formando, o estímulo seu rigor intelectual, o apoio ao desenvolvimento da sua autonomia e à adopção de uma atitude pró-activa.

12 A GLOBALIZAÇÃO A globalização e a mudança acelerada centram nas pessoas a única resposta possível de flexibilidade, de antecipação e de adaptação, pelo que se tornam fundamentais o espírito empreendedor, a capacidade de decisão rápida e com risco, a escuta ao mercado, a capacidade criativa

13 A CULTURA ORGANIZACIONAL Este facto exige das Autarquias Locais a valorização da cultura organizacional, a renovação dos métodos de comunicação, um conjunto de incentivos e de reconhecimento adequados. Exige que se centrem nas pessoas (na sua participação, formação e criatividade) a sua gestão.

14 QUANTO MAIS DIFÍCEIS OS TEMPOS MAIS SE DEVE INVESTIR EM FORMAÇÃO Exige ainda como condição de liderança : A responsabilidade de investir permanentemente na formação contínua dos seus recursos humanos A capacidade de influenciar a formação inicial dos profissionais a recrutar; A estrita necessidade de os manter motivados, atentos e persuasivos.

15 AO ESTADO IMPÕEM-SE : políticas, que conjugando o ensino e a investigação como a actividade produtiva, garantam a criação de uma cultura de inovação à escala nacional, factores de competitividade nacional e europeia; a conjugação das políticas de educação, formação (inicial e contínua) e certificação profissional, tornando-se matéria de concertação permanente, como meio efectivo de antecipação das necessidades de mercado e de adequação dos perfis profissionais a essas necessidades;

16 ORIENTAÇÃO E INSERÇÃO PROFISSIONAL a concretização de uma política de orientação e inserção profissional, amplamente participada, tornando, para os cidadãos, os períodos entre empregos, oportunidades de desenvolvimento profissional e pessoal e, para a sociedade, uma proposta de protecção social respeitadora da dignidade humana e orientada para a competitividade.

17 SOCIEDADE DE APRENDIZAGEM O desenvolvimento de uma sociedade de aprendizagem pressupõe ainda como papel efectivo do Estado: a adopção dos estímulos necessários a uma cultura de iniciativa, iniciativa nomeadamente individual de procura de formação e de criação de emprego, quebrando a inércia própria dos indivíduos com baixos níveis de literacia; a prossecução de uma política educativa de qualidade (medida por referenciais internos e de eficácia), de escolaridade prolongada e bem sucedida, integrando ensino teórico e prático e valorizando curricularmente o ensino experimental, cientifico e tecnológico, aos níveis básico, secundário e superior;

18 A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL Inteligência emocional refere-se à capacidade de identificar nossos próprios sentimentos e os dos outros, de motivar a nós mesmos e de gerenciar bem as emoções dentro de nós e em nossos relacionamentos. O termo descreve capacidades distintas e complementares da inteligência académica, que se compõe das capacidades puramente cognitivas, medidas pelo Q.I. Muitas pessoas que têm a inteligência dos livros mas carecem de inteligência emocional acabam trabalhando para pessoas que possuem um QI inferior ao dela, mas que se destacam nas habilidades da inteligência emocional.

19 DOIS TIPOS DIFERENTES DE INTELIGÊNCIA Estes dois tipos diferentes de inteligência a intelectual e a emocional expressam a actividade de partes diferentes do cérebro. O intelecto baseia-se unicamente no funcionamento do neocórtex, que são as camadas de evolução mais recente, localizadas na parte superior do cérebro. Os centros emocionais encontram-se mais abaixo, no cérebro, no subcórtex, que é mais antigo. A inteligência emocional envolve esses centros emocionais em funcionamento, juntamente com os centros intelectuais.

20 HARD E SOFT SKILLS Motivação: Utilizar as nossas preferências mais profundas para impulsionar-nos nos e guiar-nos na direcção de nossas metas, a fim de nos ajudar a ter iniciativa e a ser altamente eficazes, e a perseverar diante de reveses e frustrações. Empatia: Pressentir o que as pessoas estão sentindo, ser capaz de assumir a sua perspectiva e cultivar o relacionamento e a sintonia com uma ampla diversidade de pessoas. Habilidades sociais: Lidar bem com as emoções nos relacionamentos e ler com precisão situações sociais e redes; interagir com facilidade; utilizar essas habilidades para liderar, negociar e solucionar divergências, bem como para a cooperação e o trabalho em equipe.

21 Obrigado Questões e Dúvidas bilhim@iscsp.utl.pt