C O N V E R S A S D E F I M D E T A R D E

Transcrição

1 GESTÃO INTERMÉDIA DOS HOSPITAIS ESTRATÉGIA, ESTRUTURA E AVALIAÇÃO: A CRIAÇÃO DE VALOR ÉTICO EM SAÚDE NOS HOSPITAIS PORTUGUESES C O N V E R S A S D E F I M D E T A R D E Rute Simões Ribeiro Centro Hospitalar Barreiro Montijo, 23 de Maio de 2014

2 A QUESTÃO DO ALINHAMENTO ENTRE A ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR E OS PROFISSIONAIS DE SAÚDE

3 DO VOLUME PARA O VALOR Mudança do foco das organizações do volume para o valor (Sowers, Newman e Langdon, 2013; Leaver, 2013; Molden, Brown e Griffith, 2013) Estratégias de alinhamento tradicionais Promoção do aumento do volume dos cuidados e da utilização da tecnologia mais dispendiosa Novas estratégias de alinhamento Exigência de lideranças focalizadas na definição de parâmetros de desempenho Modelo de autonomização reforçada por um modelo de pagamento que ignorava a interdependência entre as acções do médico e dos hospitais e os custos em que incorriam Sowers, Newman e Langdon, 2013

4 OS NOVOS MODELOS DE ALINHAMENTO Factores Económico-financeiros: a redução do financiamento e a oportunidade de melhorar a qualidade, diminuir os custos e aumentar a eficiência (Sowers, Newman e Langdon, 2013) Culturais: cada vez maior colaboração entre médicos e hospitais (Page, Butler e Bozic, 2013)

5 Os médicos Divergência de objectivos entre os médicos e os hospitais OS NOVOS MODELOS DE ALINHAMENTO Principal obstáculo Incentivo a: Prestar os melhores cuidados a cada doente em particular Realizar mais procediment os Pressão a: Normalizar os processos de cuidar Utilizar os dispositivos menos dispendiosos Aplicar a mais recente tecnologia O hospital Sowers, Newman e Langdon, 2013

6 A INTEGRAÇÃO CLÍNICA ENQUANTO FINALIDADE DE UM ALINHAMENTO TRANSFORMACIONAL Médicos Foco numa nova governança organizacional e em modelos estruturais que suportem a integração clínica no âmbito da organização de saúde Capacidade de partilha e convergência Organização Sowers, Newman e Langdon, 2013 Missão, visão e estratégias Melhorar o desempenho da organização A integração dos médicos e hospitais tem a capacidade de criar valor acrescido para os doentes e para os prestadores, pelo que continua a desempenhar um importante papel na transformação do modelo de cuidados

7 A INTEGRAÇÃO CLÍNICA FACTOR DE SUCESSO Definição prévia de objectivos Vão de encontro às necessidades dos profissionais Coincidentes com a estratégia da organização Define a relação entre as partes Facilita a medição do desempenho Satiani e Vaccaro, 2010

8 Estado de preparação da cultura organizacional - Sowers, Newman e Langdon (2013), Molden, Brown e Griffith, (2013) OS NOVOS MODELOS DE ALINHAMENTO Estratégias Confiança - Sowers, Newman e Langdon (2013) Existência de catalisadores da mudança - Sowers, Newman e Langdon (2013) Alinhamento das lideranças - MacNulty e Kennedy (2008), Sowers, Newman e Langdon (2013), Page, Butler e Bozic (2013), Olson e Obremskey (2013)

9 A QUESTÃO DA CONVERGÊNCIA DE INTERESSES ENTRE OS MÉDICOS E O HOSPITAL

10 Geisinger, um sistema de saúde nos EUA, tem procurado fazer coincidir o comportamento dos médicos (cirurgiões) com o que é considerado mais benéfico para o sistema e não para o indivíduo. Contudo, e ainda que aparente trazer maior estabilidade, resultados mais consistentes e permita que o sistema se mantenha adaptável à mudança, trata-se de uma abordagem que coloca pressão sobre os prestadores no sentido de se alinharem com o sistema, com prejuízo da sua autonomia. Horwitz, 2013 Alinhamento sem prejuízo da autonomia dos médicos QUESTÃO CENTRAL N A C O N V E R G Ê N C I A D E I N T E R E S S E S E N T R E O S M É D I C O S E O H O S P I T A L

11 Modelo empregador Continua a ser efectivo na redução de custos e na melhoria dos cuidados prestados Desde que evitem erros do passado : Envolvendo os médicos e Oferecendo-lhes espaço para liderarem, Partilhando as boas práticas ou Permitindo que os médicos contribuam para a definição da estratégia do sistema de saúde Harbeck, 2011 O MODELO EMPREGADOR E A C O N V E R G Ê N C I A D E I N T E R E S S E S E N T R E O S M É D I C O S E O H O S P I T A L

12 Profissionais de saúde Alinhar o que move os médicos e o que move os hospitais Organização Harbeck, 2011; Olson e Obremskey, 2013 O PONTO DE ENCONTRO DOS INTERESSES DAS PARTES Q U E R E S P E I T E A I N D A A M I S S Ã O D A O R G A N I Z A Ç Ã O

13 O verdadeiro obstáculo (desafio) consiste em trabalhar as diferenças Entendimento na diferença Valor Esta divergência pode estar relacionada com o entendimento sobre a forma como é criado valor no processo de prestação de cuidados Olson e Obremskey, 2013 O PONTO DE ENCONTRO DOS INTERESSES DAS PARTES Q U E R E S P E I T E A I N D A A M I S S Ã O D A O R G A N I Z A Ç Ã O

14 Nenhuma estratégia eliminará por completo as diferenças entre os médicos e os hospitais. Importa, antes, que possa atenuá-las. Satiani e Vaccaro, 2010 O PONTO DE ENCONTRO DOS INTERESSES DAS PARTES Q U E R E S P E I T E A I N D A A M I S S Ã O D A O R G A N I Z A Ç Ã O

15 Uma das principais lições do percurso de integração entre médicos e hospitais desde os anos 90 é a necessidade de existir uma estrutura governativa efectiva, que facilite o envolvimento contínuo dos médicos nos processos de tomada de decisão Witt et al., 2010 FACTORES DE ALINHAMENTO D E I N T E R E S S E S E N T R E O S M É D I C O S E O H O S P I T A L

16 DIMENSÕES INTERDEPENDENTES NO ALINHAMENTO ENTRE A ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR E OS PROFISSIONAIS DE SAÚDE

17 DIMENSÕES INTERDEPENDENTES NO ALINHAMENTO ESTUDO DE ABERNETHY E LILLIS, 2001 Estratégia Estrutura Avaliação De que modo as opções estratégicas influenciam os ajustamentos realizados na estrutura e nos sistemas de avaliação do desempenho? Abernethy e Lillis, 2001

18 Objecto de estudo Finalidade 1 Finalidade 2 DIMENSÕES INTERDEPENDENTES NO ALINHAMENTO ESTUDO DE ABERNETHY E LILLIS, 2001 Estudo de hospitais sujeitos a reformas com base em princípios de mercado (autónomos, financiados por GDH e sujeitos a P4P) Desenvolvimen to de um modelo e o estudo empírico das interdependên cias entre estratégia, estruturas de gestão interna e os sistemas de medição do desempenho E dos benefícios sinérgicos da complementaridade entre a estratégia e opções particulares quanto à configuração da organização

19 Questões presentes no estudo DIMENSÕES INTERDEPENDENTES NO ALINHAMENTO ESTUDO DE ABERNETHY E LILLIS, 2001 (1) se a escolha da estratégia influencia o grau de autonomia atribuído às unidades; (2) de que modo a organização assegura que as suas unidades autónomas são responsabilizadas pelas suas decisões e (3) quais as consequências destas adaptações nos ganhos organizacionais Em síntese, as autoras questionam: se as opções estratégicas influenciam a necessidade de adaptações à estrutura interna, de que forma isto se manifesta nos sistemas de medição do desempenho e quais são as consequências?

20 DIMENSÕES INTERDEPENDENTES NO ALINHAMENTO ESTUDO DE ABERNETHY E LILLIS, 2001 Dimensões consideradas determinantes de um adequado alinhamento entre a organização hospitalar e os profissionais de saúde Estratégia Estrutura Avaliação Inovação dos serviços, como prioridade estratégica Estruturas de gestão interna intermédia dotadas de autonomia (variável de mediação) Sistemas de avaliação do desempenho, que reflictam o âmbito da autoridade delegada e envolvam elementos financeiros INTERDEPENDENTES A estrutura certa tem implicações importantes na configuração dos sistemas de medição do desempenho Abernethy e Lillis, 2001

21 DIMENSÕES INTERDEPENDENTES NO ALINHAMENTO ESTUDO DE ABERNETHY E LILLIS, 2001 Estratégia Estrutura Avaliação As opções estratégicas têm uma influência directa sobre a decisão de gestão (de topo) na concessão de autonomia a níveis inferiores (intermédios) de gestão e esta decisão, por sua vez, influencia a importância atribuída a sistemas de medição do desempenho, que reflictam o âmbito da autoridade delegada. Nem a estratégia para a inovação dos serviços, nem a constituição de unidades autónomas garantirão isoladamente a criação de valor Abernethy e Lillis, 2001

22 DIMENSÕES INTERDEPENDENTES NO ALINHAMENTO ESTUDO DE ABERNETHY E LILLIS, 2001 Parecem existir interdependências significativas entre estas três dimensões e que, quando cada uma destas componentes da organização se complementa, verificam-se melhorias no desempenho. Melhor desempenho Avaliação Estrutura Estratégia Abernethy e Lillis, 2001

23 DIMENSÕES INTERDEPENDENTES NO ALINHAMENTO A QUESTÃO DAS AUTONOMIAS Autonomia Dimensão a que os médicos mais dão valor Satiani e Vaccaro, 2010 (num estudo sobre a Kaiser Permanente) As autonomias são mais efectivas quando são implementados mecanismos de prestação de contas apropriados Abernethy e Lillis, 2001 Não existe um modelo ideal ou que sirva a todos, dependendo, entre outros factores, da confiança entre as partes e do compromisso da administração Satiani e Vaccaro, 2010

24 DIMENSÕES INTERDEPENDENTES NO ALINHAMENTO A QUESTÃO DA EFICIÊNCIA E DA EFECTIVIDADE NOS SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Eficiência e efectividade Enquanto a medição do desempenho focalizada na gestão dos recursos influencia a eficiência e os resultados financeiros, a utilização de critérios focalizados em dimensões do desempenho não financeiras têm um efeito positivo na efectividade O que influencia positivamente o cumprimento de metas de efectividade é a utilização de medidas de desempenho qualitativas, o que inclui resultados na qualidade relacionados com os cuidados prestados ao doente, a formação e a investigação As duas dimensões são vistas, assim, como sendo mutuamente motivadoras Abernethy e Lillis, 2001

25 DIMENSÕES INTERDEPENDENTES NO ALINHAMENTO ESTUDO DE ABERNETHY E LILLIS, 2001 A sustentabilidade organizacional está dependente de um perfeito encaixe entre a estratégia, a estrutura e os processos de gestão, presentes numa organização, sendo que organizações menos bem sucedidas demonstram habitualmente um encaixe frágil. Abernethy e Lillis, 2001

26 APROFUNDAMENTO DO MODELO ESTRATÉGIA/ESTRUTURA/AVALIAÇÃO

27 Apenas foi considerada a autonomia dos indivíduos Que consequências na concepção dos sistemas de medição do desempenho, quando os profissionais atuam em equipas e no âmbito de unidades descentralizadas ou quando as organizações são reconfiguradas como redes em que cada nó funciona como uma unidade completamente autónoma? NOVO ESTUDO: APROFUNDAMENTO DO MODELO A O R G A N I Z A Ç Ã O E M U N I D A D E S A U T Ó N O M A S

28 Vectores em análise (1) estratégia baseada na inovação (2) estruturas intermédias autónomas NOVO ESTUDO Modelo conceptual de análise (3) sistemas de medição do desempenho com consequências (4) contratualização interna formalizada (5) criação de valor ético em saúde

29 (4) contratualização interna formalizada NOVO ESTUDO Modelo conceptual de análise baseado num modelo organizacional assente em unidades dotadas de autonomia

30 A CONTRATUALIZAÇÃO INTERNA ENQUANTO CONSTRUCTO DE ALINHAMENTO Conceptualização Evolução do modelo burocrático de gestão tradicional para um modelo de serviço de saúde focado na liderança, por via da integração dos diferentes atores, com vista à coordenação de uma prestação eficiente de cuidados de saúde de qualidade e eliminando, dessa forma, as barreiras entre os diferentes profissionais.

31 A CONTRATUALIZAÇÃO INTERNA Finalidade Consiste em transpor para o interior da organização e desagregar pelos diferentes níveis de gestão os objectivos assumidos externamente, assente num exercício dinâmico (anterior e posterior) e interdependente de alinhamento.

32 Promover A CONTRATUALIZAÇÃO INTERNA Objectivos responsabilização e prestação de contas descentralização transparência focalização nos resultados eficiência planeamento e acompanhamento Exemplo inovador de organização dos serviços de saúde

33 CONSTRUCTOS DE ALINHAMENTO Novas parcerias O ambiente de permanente mudança em que actualmente vivemos exige a definição de novas estratégias e de novos modelos para um maior alinhamento que melhorem a qualidade, a segurança e o desempenho global do hospital Sowers, Newman e Langdon, 2013 Novas parcerias dentro das organizações, assentes em lideranças Que explorem novas oportunidades e estruturas organizacionais, ultrapassando as disfuncionalidades associadas às estruturas hospitalares tradicionais

34 CONSTRUCTOS DE ALINHAMENTO A criação de valor As estratégias de alinhamento entre os médicos e os hospitais são determinantes da criação de valor Ranawal et al., 2009; Thomas, 2009; Harbeck, 2011; Payton, 2012; Olson e Obremskey, 2013; Page, Butler e Bozic, 2013 Criar evidência

35 (5) criação de valor ético em saúde NOVO ESTUDO Modelo conceptual de análise que ultrapassa os ganhos organizacionais (saúde e eficiência), resultantes da interdependência dos quatro vectores

36 Culturalização da saúde Conhecimento Literacia Empoderamento do cidadão Financiamento justo Equidade inter-geracional Contenção de custos Flexibilidade, transparência, priorização Avaliação Decisão partilhada Responsabilização Sustentabilidade ambiental A CONTRATUALIZAÇÃO E A C R I A Ç Ã O D E V A L O R É T I C O E M S A Ú D E

37 A contratualização pode servir de instrumento de mudança na configuração das organizações de saúde, chamadas a prestar cuidados de elevada qualidade, assentes na eficiência e na sustentabilidade, incorporando, porém, agora, valores éticos no desempenho esperado Desempenho que incorpore a eficiência, a efectividade e a ética Desenvolvimento e modernização do SNS Criação de valor ético em saúde A CONTRATUALIZAÇÃO E A C R I A Ç Ã O D E V A L O R É T I C O E M S A Ú D E