Palavras-chave: Indústria do Petróleo, SMARTER, Priorização de projetos. 1 P á g i n a

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1 Proposição de uma modelagem de apoio à decisão no setor de construção e montagem de uma empresa petrolífera para a definição de prioridades em projetos. Priscila da Cunha Jácome (UFERSA) pris_cila_jacome@yahoo.com.br Oskallyne Rafaelly Chagas Oliveira (UFERSA) oskallyne@yahoo.com.br Paulyara de Oliveira Araújo (UFERSA) paulyara@yahoo.com.br Breno Barros Telles do Carmo (UFERSA) brenotelles@hotmail.com Resumo As indústrias petrolíferas preferem terceirizar empresas para execução de projetos de obras em construção e montagem, sendo assim os gestores precisam avaliar e priorizar qual projeto de maior relevância. Dada esta problemática, como forma de apoiar a decisão desses gestores, procurou-se identificar os principais fatores que dificultam o andamento regular das obras, gerando atrasos e extrapolação orçamentária. Estes fatores foram utilizados como forma de definir prioridades de atendimento. Para isso, foi utilizado um modelo de apoio à decisão, onde os pesos foram dados pela metodologia SMARTER, que atribui os pesos para cada um dos níveis de impacto dos fatores avaliados, resultando em uma fórmula que possibilita a avaliação global dos projetos, salientando o fator contribuinte para o insucesso dos projetos que apresentaram baixo desempenho. Utilizou-se de uma amostra de seis projetos de obras como forma de mostrar a aplicabilidade do modelo. Como resultado foram apresentados os fatores que se destacaram em cada projeto de forma positiva e negativa, como também destacou-se desta amostra os projetos de melhor e pior desempenho, baseado nos critérios levantados durante o trabalho. Palavras-chave: Indústria do Petróleo, SMARTER, Priorização de projetos. 1 P á g i n a

2 1. Introdução No mundo empresarial, exige-se que sejam tomadas decisões eficazes em curto espaço de tempo. Um erro, dependendo da dimensão do problema, pode comprometer de forma bastante significativa o desempenho da empresa no mercado. Assim, a utilização de modelos de apoio à decisão deixa de ser um diferencial competitivo e passa a ser uma necessidade de mercado para a sobrevivência das organizações. As metodologias multicritério de apoio a decisão (MCDA) buscam subsidiar a tomada de decisão, podendo ser utilizada por todos aqueles que necessitam decidir em cenários complexos que envolvem muitas variáveis quantitativas e qualitativas ou ainda justificar a racionalidade em um processo decisório. A relevância dos métodos multicriteriais reside no fato de que, para resolver grande parte dos problemas de decisão, há a necessidade de se avaliar diversas variáveis, que podem ser conflituosas entre si (MOREIRA, 2001). O mercado de petróleo é bastante lucrativo, decorrente do valor do barril desse produto que vem aumentando de preço nos últimos anos. Devido a isso, é de suma importância a tomada de decisão correta, pois erros nesse setor se traduzem em cifras gigantescas. O presente estudo está concentrado em uma empresa do ramo do Petróleo localizada na cidade de Mossoró-RN, Petrobrás, que terceiriza a execução de algumas obras que são importantes na continuidade de seu processo produtivo. O problema estudado reside na dificuldade em se priorizar projetos nesta organização dado o alto número de empresas terceirizadas para execução de projetos em construção e montagem. Isso exige dos gestores avaliar e priorizar um projeto em vez de outro. Para isso, eles devem acompanhar o desempenho destes projetos que, muitas vezes, são executados por mais de um contrato no mesmo. Dada esta dificuldade, o objetivo do presente artigo é aplicar um modelo multicritério de apoio à decisão que auxilie o gestor na priorização dos projetos. Para tanto, foram identificadas as variáveis que interferem no andamento de uma obra na área petrolífera, elaborado o modelo para assim, conseguir avaliar o desempenho de cada um dos projetos, identificando pontos que podem ser melhorados que mais interferem num projeto de obra bem como os seus déficits. Assim, será apresentada a relevância do uso da modelagem multicritério de apoio à decisão no setor de construção e montagem dessa indústria petrolífera, para elencar ao empresário quais os fatores que impacta no atraso das obras. 2. Modelos de apoio à decisão 2.1 Considerações gerais A ação de decidir é inerente ao cotidiano das pessoas seja no âmbito profissional ou pessoal, onde todos se encontram constantemente em situações decisionais que exigem a escolha de um caminho em vez de outro. Segundo Oliveira (2004), decidir nada mais é do que a conversão das informações em ação. Logo, a decisão é a ação tomada com base na apreciação de informações. Em situações particulares de cada ser humano, as decisões são tomadas utilizando-se o juízo de valor pessoal de um decisor. Muitas vezes, isso ocorre sem a percepção de que se acabou de avaliar um cenário, comparando-o aos seus princípios para enfim fazer uma escolha. Ou seja, a depender da simplicidade e repetitividade das situações, a tomada de decisão ocorre automaticamente. Nas organizações, as decisões devem ser tratadas de forma diferente, fazendo-se necessária a utilização de critérios que atendam aos interesses da empresa. Qualquer análise feita de forma 2 P á g i n a

3 equivocada pode gerar perdas a esta. De acordo com Cornachione Júnior (2001) o processo decisório possui pelo menos quatro variáveis fundamentais: a) Objetivo: propósito pelo qual se tomará a decisão; b) Método: meios utilizados para se obter a melhor escolha; c) Critério: utilizado para distinguir a verdade do erro baseado em informações; d) Preferência: distinção de algo em relação aos demais. Uma decisão pode ser definida como um processo complexo e abrangente que se inicia com a percepção da necessidade de uma mudança e que tem o seu término na escolha de um curso de ação, entre os vários viáveis, e na sua implementação (Ensslin, 1995).Ocorre que, no gerenciamento das organizações em geral, várias decisões importantes devem ser tomadas simultaneamente com critérios múltiplos para cada uma delas. As metodologias de decisão são abordadas, de acordo com Ensslin (2001), através de duas abordagem: o racionalista, do qual é tratado pelos métodos quantitativos de pesquisa operacional, e o construtivista, com modelos quantitativos que levam em consideração os aspectos subjetivos dos decisores. Para resolução do caso tratado no presente trabalho foi adotada uma metodologia baseada no aspecto construtivista. Dentre as vantagens destes modelos podem ser citadas: Construção de um modelo que visa o entendimento de um problema; Facilita a construção do conhecimento; Atribuição de um peso para cada critério. Para o apoio a estas decisões, são disponibilizadas na literatura as Metodologias Multicritério de Apoio à Decisão MCDA. Elas envolvem a seleção das melhores ações de conjunto de alternativas, onde cada uma delas é avaliada em comparação com as outras, com critérios freqüentemente conflitantes (SETTAS, 2006). As metodologias MCDA (Multiple Criteria Decision Aid) são aplicações de variadas técnicas para ajudar na tomada de decisão, ranqueando as melhores alternativas para o problema de decisão. Estes modelos levam em consideração variáveis, incertezas, conflitos de informação e concorrência entre vários critérios. Eles visam diminuir as incertezas inerentes ao processo decisório. Silva Júnior (1996) enfatiza que a tomada de decisão não está diretamente relacionada a um único critério de apreciação do problema. Segundo o autor existe uma relação direta da tomada de decisão com um conjunto de variáveis e critérios conflitantes como as características de ações e os sistemas de valores. Chen et al. (2009) identificou que as metodologias MCDA (Multiple Criteria Decision Aid) são a aplicação de variadas técnicas para ajudar na tomada de decisão, ranqueando as alternativas melhores para o problema de decisão. Com o objetivo de subsidiar a tomada de decisão. Kujawski (2009) entende que os modelos multicritério têm por objetivo escolher a melhor alternativa entre as possibilidades existentes, Porém, estes modelos não traduzem decisões conclusivas, pois, dependendo de alguma variável externa não contemplada no modelo, a decisão pode ser alterada. Para tanto, definem-se alguns passos básicos dentro de um modelo MCDA (HAMMOND et al., 1999, CHEN et al., 2009): 3 P á g i n a

4 Definir os objetivos de decisão; Determinar os atributos (medidas de performance) em consonância com o objetivo proposto; Hierarquizar os atributos; Determinar os pesos de cada atributo; Definir as alternativas candidatas; Avaliar as alternativas segundo os pesos adotados; Estabelecer uma fórmula aditiva para obtenção de uma avaliação global. Os passos apresentados acima foram desenvolvidos neste trabalho como método para solução do problema. 2.2 SMARTER O SMARTS (Simple Multiattribute Rating Technique usando processo de troca) e o SMARTER (Simple Multi-Attribute Rating Technique using Exploiting Rankings) foram propostos por Edwards e Barron (1994) para obtenção da utilidade multiatributo. Ambos são simplificações da MAUT (Multi-attribute Utility Theory), descrita em Keeney e Raiffa (1976). Esse método procura corrigir um erro do método de apoio a decisão SMART, usando o processo de elicitação dos pesos conhecido como processo de troca. Segundo Edwards e Barron (1994), os valores dos pesos obtidos por meio do SMART estão relacionados aos valores das dimensões de utilidades únicas. Os pesos, nesse caso, refletem a extensão da utilidade, onde são pesados de acordo com sua importância.o SMARTER é uma evolução do MAUT. Após a ordenação dos critérios, utilizam-se valores pré-determinados denominados ROC weights (Rank Order Centroid weights), Equação 1, para encontrar os pesos, simplificando a obtenção das utilidades multiatributo (LOPES; ALMEIDA, 2008). Parreiras (2006) entende que existem alguns passo a serem seguidos no modelo SMARTER: Eliminação das alternativas dominadas: pequenas variações da variável entre as alternativas implicam em um baixo peso ao critério; Ordenação dos critérios para a definição dos pesos; Cálculo dos pesos através da metodologia ROC; Transformação dos dados em funções utilidade; Agregação dos critérios com uma fórmula aditiva; Decisão. Equação (1) 4 P á g i n a

5 3. Estudo de caso 3.1 Caracterização da empresa e problema O presente trabalho foi desenvolvido dentro do setor de Construção e Montagem (CM). As principais funções do setor da CM são: gerenciar e fiscalizar a construção e montagem de obras eletromecânicas, automação, civis e de reforma das instalações de produção do Ativo de Produção de Mossoró, de forma segura, competitiva e rentável, buscando a melhoria contínua da qualidade dos serviços prestados e a satisfação dos clientes. Neste setor existem cerca de trinta e oito trabalhadores, sendo que alguns estão concentrados no campo outros na base. Os principais equipamentos utilizados para exercer as atividades inerentes a esse setor são: Microcomputadores, impressoras, softwares, viaturas, GPS, dentre outros. Analisando o acompanhamento dos serviços realizados pelas empresas terceirizadas, observou-se que a maioria das obras não estava seguindo o prazo estipulado inicialmente nos cronogramas, acarretando assim um atraso no término da obra. Com isso foi proposto a criação de um modelo de apoio a decisão, que tem como produto final uma metodologia para avaliar o andamento dos projetos e priorizar ações a serem realizadas. Para conseguir atingir esse propósito, foram definidas as etapas básicas a serem seguidas, ilustrado na Tabela 1. TABELA 1- Etapas para criação de um modele de apoio a decisão Etapas O quê? Como? 1 Identificação do problema Entrevista com os funcionários 2 Definição das variáveis Brainstorm e histórico 3 Construção da árvore de decisão Através dos dados obtidos anteriormente 4 Definir os níveis de impactos Avaliação juntamente com os stakeholder. 5 Definir os pesos Modelo SMARTER 6 Construção de Fórmula aditiva do modelo Pesos 7 Avaliar as alternativas de decisão Aplicação prática do modelo 8 Limitações do Modelo Avaliando o modelo 3.2 Desenvolvimento do modelo Inicialmente, através do brainstormimg e entrevistas com os gestores, foram identificados os principais fatores que interfere uma obra na área petrolífera e os seus níveis de impactos. Com base nesses dados foi construída uma estrutura arborescente (Figura 1) para o agrupamento destes fatores de acordo com a sua correlação qualitativa. 5 P á g i n a

6 FIGURA 1- Árvore de decisão Pela Figura 1, pode ser observado que foram identificados quatro fatores que agrupam recursos e características que podem atrasar ou comprometer o andamento da obra. Elencando esses quesitos pode-se ter uma melhor visão e tentar combater os principais gargalos que dificultam o andamento normal do cronograma da obra. Com a definição das variáveis que impactavam no atraso das obras, o passo seguinte foi desenvolver uma modelagem para mensurar cada uma destas características e englobá-las em um modelo. Nesta etapa, optou-se em utilizar o modelo SMARTER por ser mais simplificado e de fácil manuseio. Outro fator que motivou a escolha desse modelo foi a ausência de parâmetros suficientes para definição de pesos (wi) de cada variável o que poderia impactar em erros de modelagem. Assim, foram construídos os descritores para cada um dos fatores definidos na Figura 1. Essa etapa consiste na definição dos níveis de impactos de cada uma das alternativas. O primeiro grupo de fatores engloba os recursos que a empresa tem a responsabilidade de disponibilizar para que as empresas contratadas possam atuar na obra. Foram definidos dois níveis de impactos para cada recurso, Figura 2. Material Crítico Licença Ambiental Recurso Financeiro 100% Tem o material no estoque. 0% Não tem o material no estoque. 100% Sim 0% Não 100% Tem o dinheiro previsto no orçamento 0% Não tem o dinheiro previsto no orçamento FIGURA 2 Níveis de impacto dos recursos da empresa contratante O primeiro fator é o material crítico. Sabe-se que o pilar de sustentação para o andamento da obra é a disponibilidade do material, sendo considerado o material crítico aquele que é indispensável para que a obra possa iniciar e caminhar de forma regular, visto que o restante de materiais pode ser entregue a medida que sua utilização torna-se crítica. Então avalia-se se 6 P á g i n a

7 tem no estoque o material crítico ou se não tem. O segundo fator avaliado é a observância se a empresa contratada tem a licença ambiental, dado que este recurso é indispensável para o início legalizado da obra, visto o impacto ambiental que essa pode causar no meio ambiente, a empresa solicita ao IDEMA (Instituto de Desenvolvimento Sustentável e Meio Ambiente) que concebe ou não a autorização. O terceiro fator é o financeiro onde, em alguns casos, a verba disponível para aquela obra é designada para outro objetivo mais relevante e acaba paralisado a obra por não ter recurso suficiente, gerando um atraso no cronograma. Assim, busca-se avaliar, com este descritor, se a empresa tem o dinheiro previsto no orçamento daquela obra. O segundo grupo de fatores engloba a avaliação se as empresas contratadas possuem os recursos necessários para a execução da obra de responsabilidade das empresas contratadas terem disponível ao executar uma obra. Foram definidos níveis de impactos para cada um desses recursos, ilustrado na Figura 3. Material Trabalhadores 100% Tem o material no estoque. 0% Não tem o material no estoque. 100% Tem trabalhadores suficiente 0% Não tem trabalhadores suficiente FIGURA 3 Descritores dos recursos das empresas contratadas. O primeiro fator busca avaliar se a empresa contratada tem trabalhadores qualificados para exercer o serviço proposto a contratada. O contrato entre as empresas estipula-se apenas um prazo para ser cumprido, então cabe a empresa contratada avaliar o seu número de funcionário e verificar se são suficientes para conseguir cumprir o prazo, porém em muitos casos acontece que a contratada não quer aumentar o seu leque de profissionais e quando inicia a obra tem um numero de funcionários insuficiente para que a obra se realize no prazo estipulado pela empresa contratante e com isso acaba por gerar um atraso no prazo final da obra. O segundo fator avalia se a empresa contratada tem, disponível em estoque, os materiais específicos para a obra ser executada, considerando que para a execução da obra existem materiais que é a empresa contratante que fornece e os são de responsabilidade das empresas terceirizadas. O terceiro grupo de fatores que engloba as atividades desempenhadas pelas empresas contratadas, visando elencar as principais funções desempenhadas por elas que irão atingir diretamente no andamento da obra. Foram definidos os níveis de impactos destes fatores, sendo apresentado na Figura 4. 7 P á g i n a

8 Cronograma e orçamento no prazo 100% Sim 0% Não Cronograma e orçamento Corretos 100% Sim 0% Não Desempenho 100% Segue total o cronograma 50% Segue Parcial o cronograma, porém não é necessário reaprazar. 0% Não segue o cronograma FIGURA 4 Níveis de impacto das atividades da empresa contratada. A primeira função das empresas contratadas é a entrega do cronograma e orçamento no prazo para a empresa contratante onde, após a entrega destes documentos, ela irá analisar e verificar se o mesmo está correto. Caso não esteja em conformidade, haverá a devolução desse documento para que seja corrigido pela empresa contratante. Com isso, identifica-se a segunda função da empresa, cronograma e orçamento corretos. A terceira função é o desempenho da obra. Nessa característica, verifica-se se a empresa está seguindo o cronograma como esperado, avaliando, assim, se ela segue total o cronograma (atende o período de início e termino da obra); ou segue parcial, mas sem necessidade de reaprazar (postergar o período de término da obra); ou ainda se a contratada não está seguindo o cronograma e com isso a obra terá que ser reaprazada e, conseqüentemente, atrasará a entrega da mesma. Por último, observa-se o grupo de fatores que engloba os projetos, sabendo-se que é ele que trilhará o caminho a ser seguido pela obra. Foram definidos os níveis de impactos, elencados na Figura 5. Entrega do Projeto no prazo Número de Revisão 100% Sim 100% 2 Revisão 50% Menor ou igual a 3 revisões 0% Não 0% Maior que 3 revisões FIGURA 5 Níveis de impacto dos fatores que engloba o projeto. A primeira característica é a entrega do projeto no prazo, ou seja, avalia-se se existe um prazo definido para que o setor responsável (empresa contratante) entregue o mesmo para as empresas contratada. Quando o projeto está pronto ele é entregue para os diversos setores, que verificarão se o projeto contém erros. Caso tenho que refazer o projeto anota-se uma revisão no mesmo. A segunda característica é o número de revisões no projeto. Como foi citado no parágrafo anterior, quando se encontra um erro no projeto então os setores irão corrigi-lo e esta modificação é controlada, chamada de revisão. Caso seja preciso fazer outra análise no 8 P á g i n a

9 projeto e esse conter outro erro, então é anotado mais uma revisão e assim, sucessivamente. Os níveis de impactos relacionados a essas quantidade de revisões foram definidos pelos responsáveis por essa atividade que possuem know-how para isso. Após estas etapas o projeto é entregue a empresa contratante para que a mesma possa dar início ao serviço. Com os descritores definidos, a etapa seguinte do trabalho foi a definição dos pesos de cada um dos fatores. Para tanto, foi adotado o modelo SMARTER, onde os critérios são ordenado por ordem de preferência para a definição dos pesos, segundo o ROC. Essa ordem foi definida segundo análise dos gestores, que avaliaram na prática e colocaram em ordem de relevância os critérios que mais impactam na obra. O mesmo processo foi utilizado para definir a ordem dos fatores. Este método é simples e facilita a obtenção das utilidades multiatributo, sem comprometer os resultados finais. Vale salientar, que os pesos dessas características devem somar 100%. Para o primeiro fator, Recurso da Empresa Contratante, foi adotado a seguinte ordem de importância: Recurso Orçamentário > Material Crítico > Licença Ambiental Baseado nessa ordem de importância, foram calculados os seguintes pesos relativos a cada característica deste fator, ilustrado na Tabela 2. TABELA 2 Pesos Referentes ao fator Recurso da Empresa Contratante Característica Peso encontrado Recurso Orçamentário 61,11% Material Crítico 27,78% Licença Ambiental 11,11% No segundo fator, Recursos das Empresas Contratadas, a ordem de preferência é dada a seguir: Mão de obra > Material Com base nessa ordem de preferência, foram adotados os seguintes pesos relativos a cada características dentro deste fator, colocado na Tabela 3. Tabela 3 Pesos Referentes ao fator Recurso das Empresas Contratadas. Característica Peso encontrado Mão de obra 75,00% Material 25,00% O terceiro fator, Atividades das Empresas Contratadas, foi adotado a seguinte ordem de relevância: Desempenho > Cronograma e Orçamento Corretos > Cronograma e Orçamento no Prazo Baseado nessa ordem de importância, foram calculados os seguintes pesos relativos a cada característica deste fator, apresentados na Tabela 4. 9 P á g i n a

10 TABELA 4 Pesos Referentes ao fator Atividades das Empresas Contratadas. Característica Peso encontrado Desempenho 61,11% Cronograma e Orçamento Corretos 27,78% Cronograma e Orçamento no Prazo 11,11% O quarto fator, Projetos, foi adotado a seguinte ordem de relevância: Número de Revisão > Entrega do Projeto no Prazo Com base nessa ordem de preferência, foram adotados os seguintes pesos relativos a cada características dentro deste fator, presente na Tabela 5. TABELA 5 Pesos Referentes ao fator Projeto. Característica Peso encontrado Número de Revisão 75,00% Entrega do Projeto no Prazo 25,00% Definido os pesos de cada característica, o próximo passo é definir os pesos referentes de cada fator, ilustrado na Tabela 6. Para isso, foi aplicada a mesma metodologia. Essa ordem de relevância foi definida segundo alguns critérios: Foi observado que o maior gargalo em uma obra são as atividades desempenhadas pela empresa contratada, já que nesse fator está incluso uma característica bem comprometedora para o andamento regular da obra: a falta de comprometimento das empresas terceirizadas em seguir fielmente o cronograma estabelecido; O segundo fator mais relevante englobam os recursos da empresa contratante, já ela que fornece os principais pilares para um serviço possa ser executado, como o material crítico, e o recurso financeiro para que a obra seja executada; O terceiro fator considerado mais importante engloba o recurso das empresas contratadas, pois esse fornece recursos para que a obra seja executada; O quarto fator considerado é o projeto, que irá fornecer os dados a serem seguidos para executar a obra, vale salientar que a maioria das obras são iniciadas sem a conclusão do projeto, pelo fato dos diferentes setores já terem experiência na área e por questão de otimização do tempo. TABELA 6 Pesos Referentes a cada fator. Característica Peso encontrado Atividades das Empresas Contratadas 52,08% Recurso da Empresa Contratante 27,08% Recurso das empresas Contratadas 14,58% Projetos 6,25% 10 P á g i n a

11 Com os pesos obtidos para cada característica e cada fator, então é elaborada a fórmula de agregação aditiva, ilustrada no Quadro 1. AG = P.AI1[(NI1xP.NI1) + (NI2xP.NI2) + (NI3xP.NI3)] + P.AI2[(NI4xP.NI4) + (NI5xP.NI5)] + P.AI3[(NI6xP.NI6) + (NI7xP.NI7)+ (NI8xP.NI8)] + P.AI4[(NI9xP.NI9) + (NI10xP.NI10)]. 4. Resultados obtidos QUADRO 1 Fórmula aditiva. O modelo desenvolvido no tópico anterior, que tem por objetivo avaliar os projetos de obras para verificar o seu andamento regular. Com isso foram definidos os fatores, também conhecidos como área de interesses, e os seus recursos. O modelo foi aplicado para seis projetos de obras, escolhidos de forma aleatória. Assim, foram feitas duas avaliação: uma avaliação por fator de cada projeto de obra (Figura 7). FIGURA 7 Gráfico de avaliação por fator de cada Projeto de Obra. Pode-se dizer que o projeto de obra 1 está com o melhor desempenho no fator Recursos da contratada e o pior no fator recursos da empresa contratante. Já no caso do projeto de obra 2 está com pior desempenho no recurso das empresa contratadas e o melhor desempenho no fator atividades das empresas contratadas. O projeto de obra 3 está com o melhor desempenho no fator recurso das empresa contratadas e pior no fator projeto. Em relação ao projeto de obra 4 o melhor desempenho é no fator recurso das empresas contratadas e o pior no fator projeto. O projeto de obra 5 está com o melhor desempenho no fator projeto e o pior no fator atividades das empresas contratadas. Por ultimo, o projeto de obra 6 está com o melhor desempenho no fator recurso da empresa contratante e pior desempenho no fator recursos das empresas contratadas. Assim no sentindo de mostrar a empresa quais são os seus projetos que estão tendo uma maior déficit, bem como identificar onde em que fator está o problema, o modela ajudará as empresa combater os atrasos na obra e tentar conceder melhorias nesses pontos fracos. 5. Considerações finais Com a análise do exemplo exposto nesse trabalho, pode-se perceber as vantagens da 11 P á g i n a

12 utilização de um método multicritério de apoio a decisão onde, por meio dele, foi possível identificar as variáveis que interferem no andamento de uma obra na área petrolífera e também avaliar quais os fatores que mais interferem no projeto para execução desse serviço bem como analisar os seus déficits. Isso permite com que seja possível para a empresa em estudo a diminuição dos custos de oportunidade inerentes a retrabalho e atrasos de projetos e fornecer um alicerce para que o empresário possa observar quais os fatores que impacta no atraso das obras, a fim de auxiliar a identificar qual projeto de obra ele deve ter mais atenção, com isso ele pode avaliar se aquela empresa contratada está sendo a responsável pelo problema e decidir se é vantagem para a Petrobras contratar essa empresa terceirizada novamente, bem como saber qual obra esta tendo um retorno melhor para a empresa. A maior fragilidade do modelo é a dificuldade em conseguir definir os pesos juntamente com a alta gerência, pois ainda falta consciência por parte dos empresários da área petrolífera em documentar e controlar todos os fatores que interferem em suas obras. Desse modo, mostra-se satisfatória a utilização do MCDA no processo de apoio à decisão, pois esse leva em consideração as variáveis, incertezas, conflitos de informação e concorrência entre outros critérios, resultando na obtenção do objetivo esperado que é a diminuição das incertezas inerentes ao processo decisório. A restrição desse modelo é que o mesmo não é aplicável em todos os tipos de projetos de obras, pois existem obras que não têm todos os nível de impactos apresentado no modelo, mas vale salientar que segundo os próprios gestores os recursos presentes nesse modelo estão contidos na grandes maioria dos projetos, porém existindo algumas exceções de projetos que não de enquadrem na realidade do modelo. Com isso é preciso que o empresário avalie que tipo de projeto de obra está sendo observado e verificar se os recursos que estão sendo avaliados no modelo são os mesmo recursos que são utilizados no projeto de obra. Referências CHEN, Y., KILGOUR, D.M. E HIPEL, K.W. An integrated approach to multiple criteria decision aid: consequence-based preference aggregation. Disponível em: < Acesso em: 14 jun CORNACHIONE JÚNIOR, E. B. Sistemas integrados de gestão: uma abordagem da tecnologia da informação aplicada à gestão econômica (GECON)- arquitetura, método, implantação. São Paulo: Atlas, EDWARDS, W; BARRON, F. H. SMARTS and SMARTER: Improved Simple Methods for Multiattribute Utility Measurement. Organizational Behavior and Human Decision Processes, v.60, ENSSLIN, L.; MONTIBELLER, G.; NORONHA, S. M. Apoio à decisão: metodologia para estruturação de problemas e avaliação multicritério de alternativas. Santa Catarina: Insular, ENSSLIN, S. R.; CUNHA, C. J. C. A. A estruturação no processo decisório de problemas multicriterios complexos f. Dissertação (Mestrado) - Universidade Federal de Santa Catarina, Centro Tecnológico. KEENEY, R. L; RAIFFA, H. Decision with Multiple Objectives: Preferences and value tradeoffs. New York, USA: Cambridge University Press,1993. KUJAWSKI, E. Multi-Criteria Decision Analysis: Limitations, Pitfalls, and Practical Difficulties.Disponível em: < /native/ pdf>. Acesso em: 15 jun LOPES, Y. G.; ALMEIDA, A. T. Enfoque multicritério para a localização de instalações de serviço: aplicação do método SMARTER. Revista Sistemas & Gestão, v.3, n. 2, p MOREIRA, J. L. N. A Utilização da Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão na Priorização de Projetos 12 P á g i n a

13 de Implantação de Sistemas de Esgotos Sanitários. Disponível em:< Acesso em: 21 jun OLIVEIRA, D. P. R. Sistema de informações gerenciais: estratégias, táticas operacionais. 9. ed. São Paulo: Atlas, PARREIRAS, R. O. Algoritmos evolucionários e técnicas de tomada de decisão em análise multicritério f. Tese de Doutorado - Escola de Engenharia da UFMG. SETTAS, D.; STAMELOS, I.; GEROGIANNIS, V. C. Using MCDA bayesian belief networks to aid decision making based on software project management antipatterns. Grécia: Aristotle University of Thessaloniki, SILVA JR, F. F. Utilização de uma Metodologia Multicritério na Seleção de Rotas para Linhas de Transmissão f. Dissertação (Mestrado) - Depto de Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina. 13 P á g i n a