Aprendendo a competir: a próxima transformação da TI

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1 8 TRANSFORMAÇÃO DA TI Aprendendo a competir: a próxima transformação da TI n n n n n n n n I. RESUMO EXECUTIVO Há muitos anos, os especialistas em gerenciamento vêm falando que os CIOs precisam mudar seu modo de pensar para adotar uma postura competitiva. Os CIOs precisam oferecer recursos de TI rápidos para garantir uma vantagem comercial para os negócios, em vez de se acomodarem com a desgastada filosofia do crie, e eles virão atrás. O pessoal da área de negócios sabe que há várias soluções de TI interessantes além do que o departamento de TI interno pode oferecer. Quer crescer mais rápido? Ligue para o Google. Quer fazer backup dos dados e compartilhá-los facilmente com qualquer pessoa, em qualquer lugar? Use o Dropbox. Precisa iniciar um novo projeto de imediato? Com a Amazon, você terá tudo pronto em questão de minutos. A crescente disposição dos usuários corporativos para procurar o que querem no mercado está dando origem a uma mudança fundamental nos departamentos de TI. O departamento de TI pode achar que tem um monopólio, mas não tem. Agora, muitos líderes de TI acham que precisam competir para ganhar negócios, porque os interessados têm alternativas. Em última análise, isso pode ser um avanço positivo para os CIOs: o pessoal da área de negócios está pensando muito mais na TI e há um grande potencial para que ela desempenhe um papel cada vez mais importante. Os CIOs e suas equipes precisam descobrir rapidamente como parecer, agir e prestar serviços como os provedores externos que estão competindo pelos mesmos clientes.

2 2 Os líderes de negócios exigem serviços de TI de alto valor e fácil consumo, e os querem imediatamente. Eles enxergam o futuro em áreas como aplicativos móveis, lógica de Big Data, integração de redes sociais, novos modelos de colaboração e software baseado na Web. Se o departamento de TI não pode oferecer isso, provavelmente as linhas de negócios procurarão em outro lugar, o que resultará em consequências imprevisíveis em termos de segurança, conformidade e controle. Mesmo quando há uma boa e longa parceria entre os CIOs e a empresa, deixar de ser um centro de custo de TI interno e passar a ser um hábil provedor interno de serviços pode ser um desafio. Existe uma nova relação entre a TI e a empresa e existe um novo modelo de operação de TI. Em última análise, o próprio modelo de TI está passando por uma transformação: novas funções, novas habilidades e novos sistemas de medida. Mudança de pensamento em TI Muitos departamentos de TI não estão preparados para essa mudança. Eles não foram estruturados para competir por clientes. Além de eficiência e confiabilidade, os departamentos de TI agora têm avaliada sua agilidade na hora de atender às solicitações de negócios, especialmente em comparação com as alternativas externas. Como os serviços podem ser projetados para ajudar as empresas a reagir mais rapidamente a novas oportunidades e a oferecer o que os clientes querem antes mesmo de eles saberem que precisam de algo? Não se trata de um novo comportamento. É apenas o que os provedores de serviços de TI competitivos fazem todos os dias. Agilidade e velocidade nem sempre são prioridades dos gerentes de TI no início dos projetos. Normalmente, existe uma lacuna entre os usuários corporativos, que precisam de agilidade e velocidade, e os gerentes de TI tradicionais, que pensam em termos de projetos de longa duração. Como resultado, é comum os gerentes de negócios com conhecimento de tecnologia ignorarem o departamento de TI interno em sua busca por agilidade. A contratação seletiva, na qual um projeto pode ser repassado internamente, externamente ou seguindo um modelo híbrido, não é novidade. No entanto, hoje em dia, mais que nunca, o departamento de TI precisa do relacionamento com a empresa. A TI deve estar no centro desses debates, direcionando a estratégia geral de fornecimento de tecnologia para a empresa. Os CIOs permanecem no palco central, à frente da estratégia de aquisição É claro que esta não é a primeira vez que a função da TI viu-se desafiada por forças externas. De várias formas, a TI foi obrigada a integrar e atender o PC, o laptop, o iphone e os tablets. O advento da nuvem e da TI de consumo provocou uma mudança de cenário ainda mais drástica. O CIO deve assumir o lugar do motorista e sugerir novos serviços e recursos, além de indicar a melhor forma de combinar os elementos para criar uma estratégia de TI coerente e alinhada com os negócios. O novo desafio está bem claro: transformar a TI corporativa tradicional no provedor competitivo de serviços de TI preferido dos usuários corporativos internos, seja na forma integrada ou comissionada. Não é um desafio impossível para um executivo de TI conduzir a transição para um modelo de provedor de serviços interno mais centrado no cliente. No entanto, se isso não for feito, estarão em risco não só o futuro do departamento de TI e a função do CIO, mas também a própria empresa. Assim que uma TI com mais capacidade de resposta estiver, por natureza, alinhada mais eficientemente com a organização, o resultado será o aumento geral da agilidade dos negócios, ou seja, exatamente o que chamará a atenção do Diretor Executivo. Se quiser competir por esses negócios internos, a TI deve fazer diversas mudanças estruturais e operacionais para agir como um provedor externo de serviços de TI. O departamento interno de TI deve organizar-se para oferecer os serviços mais atrativos e de fácil consumo de que os usuários corporativos precisam, independentemente de esses serviços serem executados internamente ou contratados de provedores externos. A boa notícia: há provas irrefutáveis de que muitos estão superando o desafio e vendo resultados. II. O novo modelo de TI competitiva Tempos difíceis exigem decisões difíceis. Os CIOs podem estabelecer para a TI uma função moderna, competitiva e com capacidade de resposta a partir da IT tradicional ao redirecionar suas perspectivas e seus funcionários para uma organização orientada a serviços. Isso implica um alinhamento bem mais preciso entre o provedor e o consumidor de serviços.

3 3 Talvez a TI já faça essas coisas individualmente, mas elas são fáceis de consumir? Existe uma forma padronizada, que possa ser reproduzida e medida? Existe uma parte do departamento de TI envolvida ativamente na busca por novos serviços, criando-os, lançando-os no mercado e gerenciando seu uso? Ouça o CIO da T-Mobile Erez Yarkoni falar sobre os destaques da transformação de TI de sua empresa. Por trás do catálogo de serviços, existe uma "fábrica" de tecnologia e processos padronizada, compartilhada e que produza serviços e dê suporte a eles? Existe uma medição da capacidade do departamento de TI de oferecer serviços interessantes e competitivos que os usuários corporativos queiram consumir? Na realidade, esse pensamento não tem nada de novo. É o que provedores de serviços de TI competitivos fazem como característica fundamental de seus negócios. E o TI corporativo está aprendendo rapidamente com o sucesso deles. O novo modelo de TI baseia-se em oferecer serviços atrativos e competitivos que os usuários internos queiram consumir. Ao competir pelos clientes internos, o departamento de TI naturalmente se alinha com o que a empresa quer. Entretanto, essa não é uma tarefa fácil. Os líderes de TI devem estar preparados para investir na criação de novos modelos de consumo de TI, com o respaldo de novos modelos operacionais e ativadores tecnológicos. Mudanças no consumo Essa perspectiva centrada no consumidor exige a criação de uma organização que tenha noções básicas precisas de quais tipos de serviços as pessoas necessitam e que seja capaz de elaborar pacotes de serviços com preços definidos, assim como faria um provedor de serviços externo. Feito isso, o departamento de TI pode criar um serviço uma vez e vendê-lo várias vezes e de várias formas diferentes. Um exemplo seria um serviço de pacotes para escritório remoto, destinado ao responsável pela configuração das instalações em um novo local. Ele incluiria o software de front-office, bem como rede, proteção de dados, segurança e outros recursos padrão para que o local remoto (ou filial) seja preparado e possa iniciar suas atividades rapidamente. Outro exemplo seria dar suporte a ipads como um serviço de compras diversas em um só lugar, o que poderia incluir conexão, segurança, provisionamento de e aplicativos importantes. Mudanças operacionais Grande parte do novo modelo de TI corporativo segue o sucesso das empresas prestadoras de serviços de TI, com funções bem-definidas de geração de demanda, preços melhores e um catálogo de serviços prontos que não se costuma ver nos departamentos de TI tradicionais. Como CIO, você já é consumidor de vários fornecedores. Chegou sua vez de usar essa experiência e inverter a perspectiva, considerando o que seus consumidores internos gostariam de receber de um prestador de serviços de TI preferencial. Todo fornecedor tem uma tabela de preços para os produtos e serviços que está tentando vender a você. Nesse novo modelo, seu desafio é cria sua própria tabela de preços (ou catálogo de serviços) dos produtos e serviços oferecidos aos usuários internos. Como toda tabela de preços, nela deve constar diretamente o que seus clientes querem e precisam e, o mais importante, ser comparável favoravelmente com as alternativas. O novo modelo operacional de TI acaba se resumindo a construir a fábrica que abastece seu catálogo de serviços: como os novos serviços são lançados, como são oferecidos, como são medidos, como são pagos e assim por diante. Uma abordagem inteligente é criar uma nova função de TI paralela àquela existente, cujo foco está em oferecer serviços mais modernos usando abordagens mais modernas. Com o passar do tempo, à medida que a nova abordagem ganha força e amadurece, ocorre uma transição gradual do método antigo para o novo.

4 4 Liderança e foco em novas tecnologias Uma transformação bem-sucedida precisa de líderes fortes e dinâmicos. Porém, conduzir uma transformação de TI exige o desenvolvimento e o uso de técnicas de liderança que não eram necessárias no passado: comunicar uma visão clara, estabelecer novos relacionamentos com os interessados da empresa e transformar o DNA do departamento de TI. Sua tarefa não é a simples melhoria gradual. Basicamente, trata-se de rever a função da TI. Gerenciar essa difícil transição não é fácil nem simples. Ela testa toda a capacidade de liderança até do mais experiente executivo de TI. E até mesmo durante a transformação da TI, muitas das suas responsabilidades essenciais permanecem as mesmas: oferecer serviços confiáveis que protejam a organização das diversas formas de riscos de TI. A oportunidade, como muitos pensarão, é instigante. Os mecanismos necessários de proteção e segurança podem ser totalmente integrados aos serviços oferecidos, em vez de serem analisados posteriormente. Em geral, o resultado é que a segurança, a conformidade e a disponibilidade tornam-se preocupações menores. E tornam-se mais fáceis de implementar, impor e medir. O departamento de TI também tem que adquirir uma nova habilidade financeira: saber definir o preço dos serviços de TI de consumo variável, como faria um provedor de serviços. Não é uma mera contabilidade de tempo e material. Exige as mesmas habilidades que toda empresa precisar ter ao definir preços para os serviços prestados a seus clientes. III. Departamento de TI: De utilitário a consultor No caso dos departamentos de TI que fizeram a transição, normalmente desenvolve-se uma nova relação com a empresa: a de consultor. Isso se traduz em passar mais tempo sentado com os principais interessados da empresa, entender suas necessidades e propor abordagens diferentes a seus requisitos. Esses requisitos são então atendidos pelos serviços de TI previstos em um catálogo padrão e que são eficientes, seguros, confiáveis, competitivos e fáceis de consumir. Organize-se em torno dos serviços e não de uma estrutura isolada. Neste modelo, diferentes partes do departamento de TI criam e disponibilizam serviços que podem ser reutilizados e reproduzidos por outros colegas de TI e, por fim, pelos usuários corporativos aos quais dão suporte. Toda transformação organizacional demanda novas habilidades, novas funções, novos processos e novas medidas. A transformação de TI não foge à regra. Líderes inteligentes investem pesado na definição de novas funções e habilidades, criando modelos de compensação e alinhamento que auxiliam a transição e novas medidas para pessoas e processos. A nova ordem é simples: organizar-se em torno de serviços e não de uma estrutura isolada. Neste modelo, diferentes partes do departamento de TI criam e disponibilizam serviços que podem ser reutilizados e reproduzidos a outros colegas de TI e, por fim, aos usuários corporativos aos quais dão suporte. Por exemplo, a equipe de infraestrutura oferece serviços de infraestrutura à equipe de plataformas. A equipe de plataformas oferece serviços de banco de dados, middleware e afins à equipe de desenvolvimento. A equipe de desenvolvimento oferece serviços de aplicativos de fácil consumo à equipe de experiência do usuário, e assim por diante. Cada função de TI é calibrada e regulada para oferecer um conjunto de serviços interessantes e de fácil consumo usando uma plataforma compartilhada e padronizada, o que facilita o trabalho do grupo seguinte da cadeia e, finalmente, do usuário final. O novo sistema de medição inclui o custo de atendimento (comparado às alternativas externas), qualidade de serviço e tempo para provisão, sendo que a medida final é a maior demanda pelo serviço oferecido. Vendas e marketing 101 Um dos aspectos mais difíceis da transformação de TI é a adoção de uma mentalidade comercial, com os devidos recursos de venda e marketing. Para começar, os CIOs precisam conduzir a criação de uma função enxuta e de mercado que estimule o consumo dos serviços existentes e trabalhar com os consumidores internos para influenciar a criação de serviços futuros. Muitas empresas têm pessoas que visitam regularmente os clientes com esse mesmo intuito. Por que o departamento de TI seria diferente? Outro novo foco da organização transformada é o gerenciamento de produtos. A TI nunca teve de prestar serviços nem de entregar produtos de modo comercial. No passado, eram grandes projetos com começo e

5 5 n n n n n n n n Muitos CIOs estão fazendo a mudança de centro de custo de TI interno para um hábil provedor interno de serviços que deve cuidar dos clientes da área comercial e brigar por eles. Que fatores estão provocando essa mudança? Quais são suas vantagens e seus desafios? Saiba como você se compara a seus colegas nessas áreas respondendo esta pesquisa comparativa interativa. Clique aqui para começar. fim definidos. Agora, o gerenciamento de produtos (às vezes denominado marketing de entrada) significa levantar continuamente quais são os requisitos do cliente (visando à introdução de novos serviços para satisfazer a novas necessidades), aprimorar os serviços existentes e eliminar outros. O enfoque desse novo aparato organizacional de TI agora está em suas ofertas e utiliza uma lente competitiva familiar. Estamos criando serviços que as pessoas querem consumir? Somos competitivos em relação às alternativas? Podemos reduzir nossos custos para oferecer ou aumentar a qualidade? Estamos fazendo o suficiente para impulsionar o consumo dos serviços já existentes? Nossos clientes estão satisfeitos e recomendam nossos serviços a outras pessoas? Conseguimos prever a próxima onda de demanda? Esse debate é bem corriqueiro no cenário dos negócios. Contudo, é algo relativamente novo para a maioria dos profissionais de TI. Gerenciamento financeiro Melhorar a função de gerenciamento financeiro geralmente se revela um aspecto importante de toda transformação de TI. O aspecto financeiro da TI está deixando de ser a simples alocação de custos fixos e passando a ser o estabelecimento de preços variáveis dos serviços. Portanto, a previsão da demanda por serviços ganhou importância. Entender as representações internas de margens e de lucratividade tornou-se uma questão vital. Parte desse exercício é entender o custo unitário e definir o preço unitário dos serviços de TI. Tanto faz se as cobranças às unidades de negócios são feitas por meio de chargeback ou simples demonstrativo de despesas. Saber que os custos variáveis estão associados ao consumo variável ajuda a empresa a tomar decisões bem embasadas sobre seu uso de TI. Funções mais sofisticadas de operações comerciais e financeiras traçam amplos comparativos com alternativas externas ou até medem seu próprio desempenho em uma relação de perdas e ganhos, caso um usuário corporativo decida ignorar o TI e buscar diretamente um provedor externo. Na verdade, é comum os líderes de TI que conduziram com sucesso uma transformação de TI apontarem a importância de definir novas formas de medida para o departamento de TI, o que requer mais recursos nas áreas de gerenciamento financeiro e operações de negócios. Quem faz parte da equipe? Em última análise, toda função de TI é um reflexo das pessoas da equipe; logo, a questão dos cargos deve ser prioridade do CIO nessa transformação. Algumas funções não serão alteradas, mas a maioria passará por uma evolução ou desaparecerá devido ao novo modelo e às prioridades dos serviços da empresa. Em um nível elevado, as habilidades de TI orientadas aos negócios e as funções baseadas em serviços ganharão importância com relação às antigas funções de desenvolvimento/implementação/suporte. É muito frequente haver uma massa crítica de indivíduos essenciais que conseguem adaptar-se ao novo modelo e nele prosperar. Talvez haja (ao longo do tempo) um grupo mais amplo capaz de se adaptar ao novo modo de trabalho. No entanto, a experiência mostra que identificar algumas novas funções logo no início pode acelerar a transição. Por exemplo, uma função vital que agora tem destaque é o arquiteto de nuvem. Trata-se de um indivíduo com conhecimentos diversos, que sabe um pouco de tudo quando o assunto é tecnologia de virtualização e nuvem. Outro conjunto importante de habilidades é a reengenharia de processos, ou, em outras palavras, ensinar a organização a fazer coisas novas de novas maneiras. Geralmente, essas funções estão nas mãos de pessoas do nível sênior com certificação Six Sigma. O impacto na organização é ainda maior. Por exemplo, especialistas em virtualização de nível intermediário podem ter uma expertise considerável, mas precisam complementar suas habilidades com treinamento e cursos. Ao lançar uma rede maior, os CIOs aumentam a probabilidade de encontrar a maioria das habilidades dentro da empresa.

6 6 Gerenciar a TI como um negócio Se o departamento de TI corporativo passar a ser uma fábrica de serviços competitiva, será imperativo investir continuamente em processos: definir novos processos, implementá-los, medir sua eficiência e repetir isso regularmente durante todo o ciclo. A percepção de Deirdre Woods, CIO da Wharton School, a faculdade de administração da Universidade da Pensilvânia, sobre sua jornada de transformação de TI. Tecnólogos mais abrangentes Neste novo modelo, geralmente, o conhecimento dos tecnólogos é menos específico e mais generalizado, de preferência com alguma experiência em negócios. Devem ser criados incentivos para encorajar os especialistas a se tornarem generalistas. Os funcionários de TI podem não desenvolver aplicativos nem escrever uma linha sequer de código. Em vez disso, eles serão responsáveis por avaliar, recomendar, medir e monitorar novas tecnologias e arquiteturas. O foco da maior parte dos movimentos de TI mudou, passando da criação de soluções artesanais e exclusivas para o investimento em processos reutilizáveis e reprodutíveis. Entre as novas funções, podemos incluir arquiteto de nuvem, desenvolvedor de aplicativos de nuvem, arquiteto de data center, gerente de segurança de nuvem, gerentes de governança de nuvem e planejadores de capacidade de nuvem. Algumas dessas habilidades podem ser adquiridas com o trabalho prático, enquanto outras podem precisar da ajuda de uma empresa externa de prestação de serviços que forneça novas certificações. Os gerentes de infraestrutura usarão painéis de controle para monitorar os SLAs de aplicativos e redes, tanto da tecnologia gerenciada internamente como dos provedores terceirizados. Trabalharão de perto com os fornecedores para refinar a estratégia tecnológica e aumentar a produtividade dos usuários. Em resumo: você precisará de pessoas que pensem horizontalmente, que pensem na relação serviços-tecnologia e que pensem em termos de padrões reproduzíveis e não em projetos encomendados. Essa mentalidade de processo se reflete em funções orientadas a processos na organização inteira. Toda e qualquer disciplina de TI deve ser capaz de reinvestir continuamente em processos para aumentar a eficiência e a competência. Existem exemplos em todos os lugares: desempenho dos fornecedores, planejamento de demanda, criação e prestação de serviços, disponibilidade dos serviços, gerenciamento virtual de perdas e ganhos e até recursos humanos. Fábricas de sucesso não produzem itens exclusivos, elas investem em processos em um esforço para continuar se aperfeiçoando. Isso também é válido para os departamentos de TI aptos a progredir. A mentalidade de aprimoramento do processo organizacional é penetrante. Funções de contato com clientes e empresas Em um mundo perfeito, o departamento interno de TI seria o primeiro lugar ao qual um usuário corporativo recorreria com um novo pedido, e não o último. O responsável ideal pelo contato com o cliente não só entende toda a gama de recursos de TI como vai além, desenvolvendo conhecimento e expertise na função de negócios em que atua. Em muitos casos, trata-se de uma mudança brusca da antiga função de analista de TI tradicional: mais graduado, mais perspicaz e mais valioso. Embora esse perfil não seja encontrado com frequência nas configurações de TI tradicionais, ele é muito mais comum no mundo dos negócios. As novas funções devem ser ampliadas com treinamento, medidas, automação e incentivos para o desenvolvimento e o desempenho contínuos, bem similar a qualquer função de contato com cliente. Os incentivos devem impulsionar a TI a vender o que tem em estoque em vez de personalizar ou criar ofertas de serviços não padronizados. A noção de perdas e ganhos também é importante: acima de tudo, devem existir incentivos substanciais para que o contato com o cliente consiga manter os consumidores internos na carteira de TI em vez de deixá-los se aventurarem no mundo por conta própria.

7 7 IV. A jornada de TI da EMC A EMC deu início a um programa acelerado de transformação de TI no começo de Como fornecedor de TI, a empresa global com funcionários ajuda seus clientes a agilizar sua jornada rumo à nuvem. Na verdade, muitas das lições que a EMC aprendeu durante a transformação de sua própria função de TI interna são aplicadas diretamente às situações de vários clientes. Do ponto de vista externo, os desafios de TI da EMC da época e de agora são parecidos: orçamentos variando de congelados a decrescentes, aumento drástico do volume de informações e usuários, uma infraestrutura antiga que não é 100 por cento utilizada, dezenas de empresas adquiridas que precisam ser integradas e o aumento de custo e complexidade do gerenciamento de um ambiente de aplicativos legados extremamente personalizado. A primeira fase da transformação começou com a padronização para a plataforma x86 e a virtualização, basicamente visando aos aplicativos não essenciais pertencentes à TI. Como a maioria dos grupos de TI, o da EMC aproveitou essa fase para se familiarizar com a tecnologia e conhecê-la melhor, proporcionando ao mesmo tempo economia e eficiência para a empresa. Padrões foram selecionados e impostos, e a TI da EMC ficou ocupada com a tarefa de consolidar o espaço ocupado por servidores, armazenamento e data center. Mas era possível fazer mais, muito mais. O estágio seguinte da transformação concentrou-se na implementação de plataformas virtualizadas compartilhadas para a maioria dos aplicativos essenciais e essenciais aos negócios. O departamento de TI deparou-se com a indesejável tarefa de aposentar ferramentas e processos existentes e investir em uma camada totalmente nova de segurança e gerenciamento integrados. Durante esse tempo, tiveram início os planos para um data center de última geração e sem sistemas legados. O resultado dessa segunda fase foi a capacidade de oferecer serviços de TI de nível corporativo a partir de um pool de recursos virtualizado, compartilhado e padronizado. O verdadeiro drama não teve nada a ver com a tecnologia e sim com as pessoas. Logo no início, percebemos que novos processos representavam novas funções e habilidades, além de uma evolução considerável da função da TI. Os investimentos começaram a definir essas novas funções e habilidades: definições, medidas, alinhamento e governança, entre outros. O foco do gerenciamento voltou-se para as pessoas e afastou-se da tecnologia. Mover a perspectiva do que é bom para TI para o que é bom para os negócios significa que essas duas metas um dia serão uma só. O CIO da EMC, Sanjay Mirchandani, fala frequentemente das lições aprendidas nesses primeiros dois estágios de definição da infraestrutura da transformação de TI: n As conversas com pessoas da empresa e de fora da área de TI são mais importantes que as conversas dentro da área de TI. n Padronização e simplificação são mais importantes que a elegância ou que criar a solução perfeita. n Identifique o ambiente existente no início de cada fase para quantificar seu progresso. n Esteja preparado para fazer um investimento substancial e constante em habilidades e treinamento. Quando o departamento de TI sentiu-se confiante com relação ao modo de fazer as coisas, começou a terceira fase da transformação: reorientar o departamento de TI para ser um provedor interno de serviços. No alto escalão, o assunto era otimizar a produção de TI para consumo dos negócios. Para isso, o departamento de TI criou seis áreas organizacionais distintas nas quais passariam a existir novas funções: n Vendas: como equipe de vendas interna, esse grupo define a estratégia para oferecer serviços e gerencia um catálogo de serviços, inclusive cotação de preços e a função de chargeback/demonstrativo de despesas. n Gerenciamento de produtos: essas pessoas determinam como melhorar os serviços existentes para aumentar o consumo e criar novas ofertas. Elas trabalham em parceria com a equipe de vendas e os principais usuários, gerenciam custos e comparam seu trabalho com as alternativas concorrentes. n Prestação de serviços: o objetivo desse grupo é deixar os interessados e os clientes contentes. Ele mede a satisfação do cliente e avalia como melhorar o atendimento ao cliente. Entende o consumo de serviços e pode prever a demanda. n Gerenciamento financeiro: esses analistas e gerentes concentram-se no custo da entrega, ajudam a definir políticas de preço e custo, monitoram o uso e trabalham com as medidas de investimento (CAPEX) e custo operacional (OPEX). n Confiança: uma área ampla, na qual os funcionários têm contato direto com a equipe de segurança da EMC e a ajudam a definir as políticas e as práticas do GRC (Governance, Risk and Compliance; governança,

8 8 risco e cumprimento da regulamentação). Eles também supervisionam disponibilidade, continuidade de negócios, picos de demanda e outras tarefas de gerenciamento de informações. n Gerenciamento de habilidades: esse grupo assume a função abrangente de gerenciar o ciclo de vida das habilidades na EMC. Inicialmente, houve muitas mudanças nos cargos da EMC, e o departamento de TI continua refinando funções e prevendo a necessidade de novas habilidades. O foco desse grupo é desenvolver novas descrições de cargos, novas certificações, rodízio de habilidades e novos modelos de colaboração, entre outros, na medida em que haja alguma relação com o desenvolvimento dos profissionais de TI. Embora a jornada de transformação da TI da EMC ainda não tenha chegado ao fim, até agora os resultados foram extremamente positivos. A virtualização proporcionou uma imensa economia. De 2004 a 2008, a EMC economizou US$ 12 milhões em consumo de energia e espaço e US$ 74 milhões em despesas relacionadas a data center. De 2009 a 2010, a empresa computou uma economia com custo operacional (OPEX) da ordem de US$ 11 milhões e virtualizou 60 por cento de seus aplicativos essenciais. Esses dados ajudam a pensar nos benefícios de cada fase: n Fase 1: economia, o fruto mais à mão. n Fase 2: excelência operacional. n Fase 3: a TI proporciona agilidade por meio de serviços de fácil consumo que as pessoas querem usar. Na verdade, a maioria dos resultados está relacionada à agilidade. E agora o departamento de TI é o primeiro a ser contatado, e não o último. V. O plano de ação de um CIO Conduzir uma transformação dessa magnitude pode parecer desencorajador e talvez até irrealista. No entanto, com uma abordagem de fases, os CIOs conseguem tornar a jornada mais fácil de administrar. Assumir esse trabalho de transformação pode proporcionar a muitos CIOs uma oportunidade profissional única de levar a empresa a produzir resultados muito melhores. Lembre-se: deve ser uma transformação, não um golpe de estado. Mover a perspectiva do que é bom para TI para o que é bom para os negócios significa que essas duas metas um dia serão uma só. Alguns conselhos de quem teve sucesso nessa empreitada: n Primeiro, reconheça que é preciso mudar. Sinta-se à vontade para comunicar a necessidade de mudança sempre que tiver oportunidade. Forme na empresa uma coalizão de pessoas motivadas que concordem com você e estejam propensas a apoiá-lo. n Divida em partes. Monte uma equipe focada no novo modo de fazer as coisas enquanto a equipe do processo antigo continua ativa. Mantenha as equipes antigas e novas o mais separadas possível. Concentre a nova equipe em casos de uso que não foram bem resolvidos pela abordagem atual. n À medida que os processos e recursos amadurecerem, mais TI acabará no novo ambiente e menos no antigo. Mantenha as pessoas no jogo. Comemore os sucessos e aprenda com os erros. Seja transparente e aberto sobre o que está acontecendo. Por fim, essas novas equipes servirão de referência para as outras. n Não perca o foco e não se desvie de sua visão. Pode demorar mais do que você gostaria, mas pequenas vitórias logo se tornarão grandes vitórias. E, como diz Sanjay Mirchandani, não tem volta! Com a liderança do CIO, o departamento de TI da EMC encontrou o ritmo do jogo. Os primeiros sucessos produziram um círculo virtuoso, no qual existia muito entusiasmo e apoio para que tudo fosse feito da nova maneira. Grande parte da equipe de TI agora integra várias equipes de negócios. As pessoas da área comercial procuram os conselhos do pessoal de TI. E o melhor de tudo é que a TI foi transformada em um ativador de negócios. Para obter mais informações, visite É uma oportunidade de liderança. Chegou a hora de achar formas interessantes de criar novos modelos de TI e mudar em sua essência a dinâmica entre os departamentos de TI e a empresa. Forças e tendências exteriores produziram esse momento e não dão nenhum sinal de enfraquecimento.