Metas para O FUTURO O planejamento financeiro é essencial para supermercados que buscam crescimento saudável. Definir metas concretas e obter índices fiéis são os grandes desafios para os pequenos e médios empresários >> Rogério Gatti > rgatti@supervarejo.com.br O que não se mede não se gerencia. Essa máxima do varejo serve como uma luva quando o assunto é planejamento financeiro. Empresas do setor supermercadista já devem pensar no final de 2010 como será o próximo ano, com previsões de gasto e de recebimento. Mas para conseguir obter uma estimativa, o empresário precisa analisar o contexto em que sua loja está inserida. Nesse cenário, um dos pontos fundamentais é o histórico de vendas. Para quem pretende traçar metas e objetivos, o comportamento das vendas durante o ano é que vai mostrar ao empreendedor quais os fatores que influenciam diretamente o movimento do supermercado. Com todas essas informações em mãos, o desafio será construir metas que sejam ao mesmo tempo ambiciosas e concretas. A melhor forma de obter a informação é deixar essa responsabilidade a cargo de um colaborador ou até mesmo, em um primeiro momento, procurar ajuda profissional especializada. As informações de vendas, compras, despesas e lucro serão então produzidas constantemente e começarão a fazer parte da cultura da empresa. O consultor do Sebrae-SP, Luis Lobrigatti, destaca que nessa época do ano os planejamentos para 2011 já estão sendo feitos nas empresas que possuem essa rotina. Para quem não tem o hábito, o primeiro passo é reunir todas as informações dos últimos anos. Mesmo quem não faz um planejamento financeiro possui alguma forma de medir resultados. Toda a informação da área administrativa é válida nesse momento, diz. O próximo passo, segundo Lobrigatti, é olhar ao redor para ver as ameaças e as oportunidades futuras, levando em conta a concorrência e o cenário econômico. A partir daí o supermercadista poderá a pensar em estratégias de acordo com os objetivos 32 n SuperVarejo novembro 2010
de cada loja e tomar suas decisões. Com essa leitura ele poderá decidir se sua meta será reduzir custos, abrir mais uma loja ou até mesmo integrar uma central de compras, exemplifica. Tomar decisões ponderadas e racionais é a principal vantagem do empresário que se baseia em um planejamento financeiro. Essa é a opinião do professor do Programa de Administração de Varejo (Provar), da Fundação Instituto de Administração (FIA), Nelson Beltrame. O supermercadista deve conseguir elaborar uma projeção sobre as vendas para os próximos 12 meses, analisa. Segundo ele, com base no saldo em estoques e nas projeções de caixa, o supermercadista pode ter uma visão econômica sobre seus saldos financeiros. Para Lobrigatti, nessa projeção de 12 meses a atenção do supermercadista deve se voltar a potencializar o que está sendo bom e corrigir o que foi ruim. Essa deve ser a lógica da gestão financeira, defende. Para o consultor, o investimento vai nascer da necessidade e da visão das oportunidades. A troca de equipamentos que ficaram obsoletos, ou sofreram desgaste devem constar no planejamento, completa. Cuidado com o passado O professor do Provar/FIA alerta que os erros mais comuns na hora de definir um planejamento financeiro para o próximo ano surgem quando são utilizados somente dados do passado para projetar a receita futura. É preciso levar em consideração as oscilações de preços, a variabilidade de produtos. Outro erro é subavaliar investimentos futuros e não elaborar reservas técnicas para prevenir possíveis imprevistos, destaca Beltrame. Já na visão de Lobrigatti, do Sebrae, a forma mais eficiente de enxergar possíveis erros de planejamento está no controle da execução. O supermercadista deve implementar ferramentas para controle de estoque, contas a receber, caixa e bancos, entre outros, alerta. Para ele, essa checagem do planejamento pode garantir que tudo saia da forma mais eficiente possível. Quando o assunto é investimento, o alerta é para que o supermercadista tome cuidado com de onde será retirado o dinheiro. Segundo os especialistas, o ideal é que o empresário reinvista na loja parte do lucro líquido, para, dessa forma, reduzir o custo da utilização de capital de terceiros, como empréstimos bancários, por exemplo. O empréstimo bancário deve servir para aumentar o ganho, e não para ser a solução para pagar contas. A rentabilidade e a lucratividade do negócio também devem estar no planejamento. A rentabilidade é a divisão do lucro operacional da empresa (faturamento menos custos e despesas operacionais) pelo investimento da loja. Já a lucratividade é o lucro operacional dividido pelo faturamento. Para explicar, Lobrigatti utiliza como exemplo uma empresa com investimento de R$ 1 milhão. Se essa empresa tem faturamento mensal de R$ 100 mil e, depois de retirar despesas e custos operacionais, sobra R$ 15 mil, esse é o lucro operacional, diz. A rentabilidade será de 1,5% ao mês e a lucratividade, 15%, calcula. Beltrame destaca que essa rentabilidade é o que vai mensurar o resultado projetado e avaliar se o negócio é compatível com as expectativas do empresário. Esse retorno também pode ser comparado com outras opções de investimento que existem no mercado financeiro e, caso não seja satisfatório, pode gerar novos planos de negócio, analisa. Se a rentabilidade for menor do que uma aplicação bancária, por exemplo, é hora de rever todo o planejamento para descobrir onde está o erro. Ninguém investe em uma empresa para ganhar menos do que uma aplicação, acrescenta Lobrigatti, do Sebrae-SP. Segundo os especialistas essas recomendações podem ser novembro 2010 SuperVarejo n 33
seguidas mesmo por quem não tem a prática de realizar um planejamento financeiro, mas está disposto a olhar com cada vez mais cuidado a informação que a loja pode gerar. A prática desses conceitos faz com que o supermercadista consiga criar diferentes simulações de cenários, avaliando os riscos e as oportunidades envolvidas. Crescimento anunciado Em algumas lojas a importância de um planejamento e o resultado obtido com a execução fica bem claro. Um exemplo disso é a rede de supermercados Plus, com duas lojas, que faz parte de uma Central de Negócios com 12 lojas da zona norte da cidade de São Paulo. Em 2008 a ideia era fechar uma das lojas porque não estava atingindo os resultados esperados e recorrentemente recebia recursos do proprietário. Na época chegou à empresa o gerente comercial Waldemar Silva, que tinha na bagagem mais de 30 anos de experiência em grandes varejos como Carrefour e Pão de Açúcar. Logo percebi que não havia um planejamento definido. Comecei a fazer um levantamento em cima das vendas diárias, depois mensais, até chegar na anual, conta o gerente. Atualmente, a loja apresenta uma ótima rentabilidade e a ideia de fechar as portas foi esquecida. Para 2011 ele espera conseguir fazer uma leitura ainda mais precisa, já que vai conseguir, pela primeira vez, comparar dados de dois anos anteriores para traçar um planejamento. Agora estou treinando dois gerentes para que consigam executar as metas e produzir essas informações durante o próximo ano. Assim teremos um crescimento projetado cada vez mais fiel, planeja Silva. Para o gerente, o departamento comercial é o coração da empresa de varejo e cada negociação com fornecedores tem que dar resultado. Com o planejamento, sei até onde posso chegar em cada negociação, conta Silva, que também cuida da compra da Central de Negócios, apesar de cada loja ter uma administração independente. Silva admite que já fez uma projeção mensal para 2011 incluindo datas sazonais e até mesmo a comercialização do tabloide. Na projeção está o crescimento da empresa com a abertura de duas lojas. O planejamento financeiro é essencial para quem pretende crescer. E para planejar é preciso saber analisar e fazer uma leitura da realidade de cada loja. Outro exemplo de que com bom planejamento a empresa pode crescer de forma saudável pode ser visto na cidade de Mogi das Cruzes, na Grande São Paulo. O Supermercados Alabarce iniciou suas atividades em 1994 com uma loja de 700 metros quadrados e quatro checkouts. Hoje, já são quatro unidades; a loja matriz praticamente dobrou de tamanho e conta com dez checkouts. Mas o início não foi fácil, segundo o diretor de Estratégia e Marketing, Ronaldo Alabarce. A visão de planejamento era bem amadora, sem experiência. Éramos guiados pelo reflexo da venda e do que encontrávamos no caixa. Nessa época não tínhamos uma perspectiva de mercado futuro, comprávamos com prazos curtos e pensávamos no lucro imediato, admite. Segundo o diretor, esse tipo de administração permaneceu por quase cinco anos. Em 1999, com a experiência advinícius fonseca/agência luz Lobrigatti, do Sebrae-SP: toda informação da área administrativa é válida no momento do planejamento financeiro quirida pelos seus administradores, a empresa buscou uma postura mais profissional. O primeiro passo foi entender a nossa marca. A partir daí nos posicionamos e planejamos um crescimento, conta. Com base em números, as metas começaram a ser planejadas e revistas. Começamos desde então a aperfeiçoar o lucro, reter as perdas e descobrir as seções que mais influenciavam no negócio, tanto para mais como para menos. Dessa maneira, nossa empresa conseguiu projetar os objetivos sem jamais tomar recurso de instituição financeira para crescer., afirma Alabarce. Ele também conta que desde 2002 a empresa consegue projetar o crescimento do mercado da região de Mogi das Cruzes. Cada loja atende um público diferente, por isso temos fluxos de caixas diferentes. Conseguimos maior lucratividade e rentabilidade colocando o produto certo para cada unidade. Isso faz parte do planejamento financeiro, define. Para 2011 o Supermercados Alabarce já definiu quais serão suas metas e como conseguirá crescer. O rumo da empresa, segundo o diretor, é definido por ele e dois outros sócios. Projeta- 34 n SuperVarejo novembro 2010
paulo pepe/nau Silva, da rede Plus, já elaborou projeção para 2011 prevendo crescimento e novas lojas mos o fluxo de caixa para os próximos dez anos. Sabendo disso, traçamos metas mensalmente de acordo com nossos objetivos, seja aumentar a lucratividade ou abrir novas lojas, explica. Alabarce deixa como dica para um planejamento eficiente que o administrador consiga produzir os índices e as informações dentro da loja para traçar metas reais, uma vez que o mercado oscila muito. Obtendo os índices A consultora da Beluzzi & Associados, empresa de consultoria especializada em varejo, Stella Beluzzi,defende que planejamento financeiro é estudar a captação e o uso do dinheiro ao longo do tempo. O empresário brasileiro, de maneira geral, por causa de tantas mudanças, planos econômicos e longo histórico de inflação, desenvolveu intuitivamente alguns conceitos de administração financeira baseados na administração do estoque, analisa. No cenário de hoje, com o crédito de fácil acesso e o aumento do poder de compra das classes de baixa renda, a concorrência ficou muito mais agressiva e com isso as margens aplicadas so- Cinco passos básicos do planejamento financeiro 1 Identificar 2 3 4 5 as metas para determinado período, que devem ser ambiciosas, mas dentro da realidade Produzir dados na loja e principalmente armazená-los para futura leitura do cenário em que está inserida Analisar a situação e fazer a revisão das metas Definir e executar as estratégias. Para determinada meta, definir uma ou mais estratégias e projetar o tempo necessário para atingi-las Revisar as estratégias caso as metas não estejam sendo atingidas novembro 2010 SuperVarejo n 35
Ronaldo, do Supermercado Alabarce: com base no entendimento do negócio e em números, supermercado consegue maior lucratividade e rentabilidade dito e débito, e registrados em uma ficha de fechamento de caixa. Assim, o que foi registrado no caixa tem que ser igual à soma dos valores encontrados. O resultado de cada caixa deve ser digitado em uma planilha para consolidar os checkouts e a conferência ficar mais fácil, afirma Stella. Fluxo de caixa De acordo com a consultora, o fluxo de caixa é a projeção dos recebimentos ao longo de um determinado período. Nesse mapa, colocamos todas as estimativas de recebimento já em seus valores líquidos, diz. Aqui entram os dados de recebimento de cartões de débitos e créditos já descontadas as taxas de administração das operadoras, os recebimentos de cheques pré-datados e outros. Na parte das saídas, o supermercadista deve colocar todas as necessidades de pagamento ordenadas para o dia, completa. A função que Stella considera a mais importante na adminis- bre o produto se tornaram mais baixas. Esse cenário enxugou a rentabilidade e fez com que o capital de giro ficasse cada vez mais escasso e, em muitos casos, faz com que o supermercadista tenha que recorrer a empréstimos e adiantamentos para saldar suas dívidas, afirma Stella. Para fazer o básico da gestão financeira e iniciar um planejamento, Stella sugere que o supermercadista utilize quatro instrumentos: controle de venda, fluxo de caixa, orçamento e apuração dos resultados da empresa. O controle de vendas é a conferência dos valores físicos encontrados no caixa e no relatório de vendas do sistema de informática. Para fazer esse controle do valor encontrado com o valor digitado, o supermercadista deve utilizar uma planilha, sugere a consultora. Essa planilha, diz, deve ser preenchida diariamente pela pessoa que opera o caixa. Após terminar o dia de trabalho, todos os valores do caixa serão contados, separando os comprovantes de cartões de créplanilha para controle de vendas simulação feita com números fictícios OPERADORA CAIXA VALORES ( + ) Dinheiro 1.500,00 ( + ) Retirada em R$ 100,00 ( + ) Cheque à vista 250,00 ( + ) Cheque pré 350,00 ( = ) Subtotal 2.200,00 Convênios ( + ) Convênio A 50,00 ( + ) Convênio B 50,00 ( = ) Subtotal 100,00 Cartões débito ( + ) Bandeira A 200,00 ( + ) Bandeira B 200,00 ( = ) Subtotal 400,00 renato moretti/revista femme Cartões credito ( + ) Bandeira A 350,00 ( + ) Bandeira B 400,00 ( = ) Subtotal 750,00 Cancelamento de cupom Sangrias 2.500,00 Fundo de caixa 88,00 Total encontrado 3.450,00 Total registrado 3.450,00 Sobra Falta 36 n SuperVarejo novembro 2010
Stella, da Beluzzi & Associados: orçamento e planejamento mantêm o supermercadista no rumo certo tração financeira é a confecção do orçamento. Esse é o instrumento de planejamento e controle de receitas, despesas e resultados do negócio. É uma previsão, uma meta, de acordo com a qual serão tomadas as decisões da empresa, explica. O orçamento olha para as possíveis mudanças futuras, quantificando em termos econômicos e financeiros, as atividades da empresa. Além do orçamento, o que mantém o supermercadista no rumo certo e com dinheiro no bolso é o planejamento de compras. Essa função permite usar o recurso de maneira adequada, pois divide o dinheiro a ser gasto com a aquisição de mercadorias de acordo com a demanda da venda. O planejamento de compras vai mostrar onde se gastará a verba destinada para compras de mercadorias sem desequilibrar os estoques e determinando uma verba para cada linha de produto, diz Stella. Recomendo ao supermercadista que trabalhe com base 70%, ou seja, de cada 100 reais em vendas, ele destine 70 reais para mercadorias e deixe 30 reais para pagar despesas, investimentos e sua retirada, completa. Ao fazer um planejamento de compras como o sugerido pela consultora, o administrador terá duas vantagens: estabelecer as metas de venda e a verba máxima para compra de produtos para suprimir essa demanda. Infelizmente ainda vejo muitos supermercadistas que compram mais do que vendem, e isso tem que ser controlado, alerta Stella. Por fim, Stella diz que muitas vezes o supermercadista não entende porque não consegue atingir resultados satisfatórios, mesmo que tenha tanto trabalho, o volume de vendas seja constante e utilize um planejamento de compras. Nesse caso, o administrador deve examinar seu ponto de equilíbrio, sugere. Segundo ela, é o ponto que representa o volume do montante planilha de fluxo de caixa simulação feita com números fictícios saldo inicial Dia 1 (Qui) Dia 2 (Sex) Dia 3 (Sab) Dia 4 (Dom) Dia 5 (Seg) Saldo inicial 1.500,00 1.740,00-2.448,00 1.877,00 6.377,00 ENTRADAS Vendas R$ 1.500,00 2.300,00 4.325,00 4.500,00 2.300,00 Rec. Cartão de Débito 340,00 210,00 680,00 Rec. Cartão de Crédito 890,00 102,00 4.795,00 Outras entradas Total entradas 2.730,00 2.612,00 4.325,00 4.500,00 7.775,00 SAÍDAS Fornecedores 2.300,00 1.800,00 2.400,00 Despesas 190,00 590,00 Bancos 5.000,00 Retiradas 1.500,00 Outras Saídas Total Saídas 2.490,00 6.800,00 0,00 0,00 4.490,00 SAÍDAS 1.740,00-2.448,00 1.877,00 6.377,00 9.662,00 fonte: Beluzzi & Associados 38 n SuperVarejo novembro 2010
de vendas em que o lucro bruto é igual à soma das despesas fixas e variáveis, em que a empresa não tem lucro nem prejuízo, apenas consegue se manter. Desconhecer esse ponto pode fazer com que o supermercadista tome decisões erradas, atribuindo o problema da falta de resultado a outras causas, adverte Stella. A especialista explica que partindo desse número o supermercadista pode detectar problemas como, por exemplo, se as margens aplicadas estão insuficientes para cobrir as despesas ou se o volume de vendas não comporta as despesas. Para quem ainda não faz um planejamento financeiro de forma mais eficaz, esses conceitos podem ajudar a guiar os primeiros passos. O importante é que as metas sejam constantemente revisadas e corrigidas de acordo com a realidade de cada loja. A previsão é sempre uma estimativa e dificilmente tudo acontecerá exatamente como foi planejado. planilha de orçamento simulação feita com números fictícios ORÇAMENTO PROJETADO REALIZADO Faturamento 1.320.000,00 1.317.946,59 CMV (custo das mercadorias vendidas) 1.000.000,00 1.000.724,40 RESULTADO OPERACIONAL 320.000,00 24,24 317.222,19 24,03 SAÍDAS Perdas operacionais 2.500,00 0,19 5.632,68 0,43 DESPESAS GERAIS Desp. Venda 22.800,00 1,73 23.672,34 1,79 Desp. Salários 91.300,00 6,92 83.209,40 6,30 Desp. Benefícios e Encargos 38.600,00 2,92 39.402,23 2,99 Desp. Administrativas 3.800,00 0,29 3.778,40 0,29 Desp. Fixas 22.000,00 1,67 21.868,09 1,66 Prestadores de Serviços 6.000,00 0,45 5.922,80 0,45 Desp. Informática 2.500,00 0,19 4.273,33 0,32 Despesas Financeiras 1.200,00 0,09 244,10 0,02 Desp. Transportes 3.500,00 0,27 1.151,14 0,09 Desp. Marketing 10.000,00 0,76 13.370,87 1,01 Subtotal 201.700,00 15,28 196.892,70 14,92 Despesas Das Seções Frente de Caixa 5.500,00 0,42 6.306,35 0,48 Padaria 5.300,00 0,40 5.292,49 0,40 Rotisseria 15.000,00 1,14 21.116,17 1,60 Açougue 250,00 0,02 216,58 0,02 Pizzaria 4.500,00 0,34 4.444,28 0,34 Limpeza Geral 900,00 0,07 827,00 0,06 Subtotal 31.450,00 2,38 38.202,87 2,89 SUBTOTAL DESPESAS 233.150,00 17,66 235.095,57 17,81 INVESTIMENTOS Equipamentos 0,00 1.474,50 0,11 Reformas e construção 0,00 0,00 0,00 0,00 Retiradas sócios 15.000,00 1,14 3.670,67 0,28 Subtotal 15.000,00 1,14 5.145,17 0,39 TOTAL DESPESAS 250.650,00 18,99 245.873,42 18,63 RESULTADO BRUTO 69.350,00 5,25 71.348,77 5,41 fonte: Beluzzi & Associados novembro 2010 SuperVarejo n 39
planilha de planejamento de compras simulação feita com números fictícios JANEIRO 2011 PREVISÃO: R$ 1.237.453,58 (BASE 70%) VENDA REAL compra PARTICIP. META VENDA ATÉ HOJE % ATINgido META DE COMPRA ATÉ HOJE ATINGido % CPXVD SALDO Limpeza 5,83 72.192,38 79.206,43 6,34 109,72 50.534,67 43.110,99 85,31 54,43 7.423,68 Bazar 1,35 16.699,14 17.607,62 1,41 105,44 11.689,40 12.964,08 110,90 73,63-1.274,68 Bazar loja 2,38 29.479,15 33.385,99 2,67 113,25 20.635,41 42.384,40 205,40 126,95-21.748,99 Bebida diária 7,64 94.541,22 101.270,88 8,10 107,12 66.178,85 73.549,93 111,14 72,63-7.371,08 Bebida quente 0,50 6.197,06 5.717,43 0,46 92,26 4.337,94 3.443,37 79,38 60,23 894,57 Jardinagem 0,19 2.384,67 2.034,36 0,16 85,31 1.669,27 412,72 24,72 20,29 1.256,55 Mercearia salgada 14,75 182.474,29 177.398,97 14,19 97,22 127.732,00 130.189,64 101,92 73,39-2.457,64 Mercearia doce 10,23 126.534,04 121.562,37 9,72 96,07 88.573,83 56.872,61 64,21 46,78 31.701,22 Perfumaria 9,61 118.944,88 122.430,53 9,79 102,93 83.261,41 91.595,63 110,01 74,81-8.334,22 Subtotal 56,90 649.446,84 702.738,61 56,59 108,21 454.612,79 484.885,13 106,66 69,00 679,68 Açougue 11,89 147.089,29 145.940,71 11,67 99,22 102.962,50 109.960,60 106,80 75,35-6.998,10 Confeitaria 1,35 16.760,23 15.861,79 1,27 94,64 11.732,16 0,00 0,00 0,00 11.732,16 Padaria fabricação própria 1,96 24.300,89 23.822,27 1,91 98,03 17.010,62 13.441,73 79,02 56,43 3.568,89 Padaria industrial 0,96 11.940,98 10.712,25 0,86 89,71 8.358,69 7.332,00 87,72 68,45 1.026,69 Pizzaria 0,57 7.002,05 6.020,65 0,48 85,98 4.901,43 0,00 0,00 0,00 4.901,43 Rotisseria 2,82 34.896,89 37.007,79 2,96 106,05 24.427,82 542,68 2,22 1,47 23.885,14 Frios 13,44 166.278,48 173.445,64 13,87 104,31 116.394,94 137.511,91 118,14 79,28-21.116,97 Leite longa vida 3,45 42.750,47 42.124,03 3,37 98,53 29.925,33 30.361,76 101,46 72,08-436,43 Hortifrúti 9,80 121.210,12 130.780,77 10,46 107,90 84.847,09 95.295,30 112,31 72,87-10.448,21 Lanchonete 0,49 6.109,89 5.179,54 0,41 84,77 4.276,92 1.027,24 24,02 19,83 3.249,68 Subtotal 42,32 578.339,28 538.059,16 47,27 93,04 404.837,50 357.779,46 88,38 66,49 9.364,28 Prod div 0,01 101,63 94,33 0,01 92,82 71,14 0,00 0,00 0,00 71,14 Uso consumo 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 14.232,60-14.232,60 Vasilhame 0,77 9.565,83 9.229,97 0,74 96,49 6.696,08 0,00 0,00 0,00 6.696,08 0,78 9.667,46 9.324,30 0,75 96,45 6.767,22 14.232,60 210,32 152,64-7.465,38 Totais 100,00 1.237.453,58 1.250.122,07 100,0 101,02 866.217,51 856.897,19 98,92 68,55 1.988,32 fonte: Beluzzi & Associados As planilhas e os cálculos mostram para o administrador quais as tendências que estão influenciando positivamente ou negativamente a loja e assim ele pode tomar decisões de investimento, redução de custos, ampliação ou reforma de lojas. O que vai garantir o sucesso é a visão de mercado do administrador, a negociação com fornecedores e o conhecimento das características específicas da região em que a loja está. Ao fazer um planejamento financeiro para o próximo ano, quanto mais fiéis as informações geradas no dia a dia, mais fácil será desenhar um cenário futuro. Saber com certeza o que acontecerá é impossível por conta de imprevistos, mas a tendência é o que norteia as decisões corretas. > Fontes desta matéria Beluzzi & Associados: (11) 3889-9279 Provar/Fia: (11) 3732-3535 Sebrae-SP: 0800-5700800 Supermercados Alabarce: (11) 4798-3204 Supermercados Plus: (11) 3942-4563 Lembretes Planejamento é um processo e, por isso, demanda contínuas mudanças e adequações. É natural que elas ocorram Não esperar a empresa entrar em momento de crise para realizar um planejamento Nunca projetar retornos irreais de investimentos ou de vendas Se não souber fazer, cabe ao empresário aprender ou contratar alguém que faça Deixar a responsabilidade de produzir as informações financeiras da loja centralizada em uma pessoa 40 n SuperVarejo novembro 2010