Gestão de Custos Experiências de Sucesso
Caracterização Principais Indicadores - Hospital (mês) Dr. Miguel Soeiro Médicos do corpo clínico 818 Hospital Inaugurado 30/01/1996 Colaboradores 1.600 Área m² total 67.135 m² Internações 1.350 Área m² construída 20.212 m² Consultas pronto socorro 15.000 Certificações ONA III Cirurgias 1.360 Leitos operacionais Partos 175 200 Leitos de UTI/Semi Adulto Hemodinâmica 275 18 Leitos Sessões de de UTI Quimioterapia Pediátrica 330 7 Leitos Hemodiálise de UTI Neonatal 1.100 9 Expansão + 22 leito Expansão + 2 leito Expansão + 3 Salas Salas Endoscopia/Colonoscopia Cirúrgicas 750 12 Exames de Imagem 23.000 Exames de Laboratório 195.000 '
Transplantes realizados Córnea 644 Fígado 128 Fígado/Rim Transplante Duplo 02 Rim Intervivos 04 Coração 21 Medula óssea (autólogo e alogênico) 169
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Linha do Tempo da Gestão de Custos HOSPITAL UNIMED SOROCABA No inicio de 2010, houve a substituição do sistema No inicio do ano, já com o suporte da de gestão Hospitalar, após seis meses a gestão de QUADRO I - COMPOSIÇÃO E EVOLUÇÃO DOS CUSTOS consultoria, Foram realizados a PERÍODO : custo foi migrada totalmente para a nova CUSTOS estruturação DE de centro de CONSUMO custo criando DE as MATERIAIS CUSTOS plataforma sendo necessário CUSTOuma nova VARIAÇÃO implantação MÊS PESSOAL definições de suas MATERIAIS unidades, elaborado MAT / o TOTAL GERAIS de+ custos INDIRETOS e definições TOTAL de critérios. % VALOR processo% de entrevistas VALORnos setores VALOR para VALOR % VALOR % VALOR (BASE MÉDIA) Com a nova plataforma, as informações de custos JUNHO apurar as formas de coleta 530.876 38,5 110.644 de dados 296.178 406.822 29,5 441.170 foram integradas 32,0 com 1.378.868 os módulos hospitalares -4,2% JULHO 548.263 estatísticos 37,5 de cada 122.978 setor, ficando 330.450 a 453.428 31,0 461.372 evitando 31,5 os erros de 1.463.062 lançamentos 1,7% manuais e AGOSTO 551.987 responsabilidade 38,9 do 117.107 setor de 295.609 custos 412.716 29,1 453.424 32,0 1.418.128-1,4% digitação incorretas. SETEMBRO 554.467 receber 39,1 e organizar 101.994 as informações 280.631 de cada 382.625 27,0 479.471 33,8 1.416.563-1,5% OUTUBRO 571.343 39,0 107.349 321.566 428.915 29,3 464.485 Com as informações 31,7 1.464.743 integradas, o fechamento 1,8% do setor para inserir no sistema de custos. NOVEMBRO 564.896 38,9 90.721 331.774 422.495 29,1 461.642 mês foi reduzido 31,8 para1.453.454 15 dias. 1,0% DEZEMBRO 579.619 39,3 105.884 323.157 429.041 29,1 462.840 31,4 1.476.303 2,6% MÉDIA 557.350 38,7 108.097 311.338 419.435 29,2 460.629 32,0 1.438.732 100,0% GRÁFICO I COMPOSIÇÃO DOS CUSTOS PERÍODO : GRÁFICO I A - EVOLUÇÃO DOS CUSTOS PERÍODO : Controles em planilhas eletrônicas, PESSOAL 38,8% não havia nenhuma padronização, definição de centros de custos, nem critérios definidos quanto a coleta de dados estatísticos dos setores. No final do ano de 1996 foi aprovado pela diretoria a contratação de consultoria especializada para apoia a gestão de custos. GERAIS + INDIRETOS 32,0% Mesmo com um sistema integrado, continuávamos 100 com MATERIAIS muita dificuldade pois ainda dependíamos de 29,2% 80 lançamentos manuais das produções de custo levando um tempo médio de fechamento 60 do mês de aproximadamente 60 dias. 40 Diante deste cenário, foi realizado treinamentos 20 individuais com os gestores para auxiliar no processo de alimentação de relatórios 0 de coleta e JUN JUL AGO interpretação do relatório de custo para agilizar o SET OUT NOV DEZ fechamento. 120
Fonte: Modulo de Custos MV Cursos in company para a capacitação de Diretoria, Médicos Coordenadores e Gestores.
Evolução no processo Controle de Patrimônio integrado com o modulo de custo possibilitando ter toda a gestão das depreciações predial e equipamento por tipo de classe e centro de custo, além do gerenciamento das localidades dos ativos. Notas ficais do financeiro integradas ao modulo de custo não dependendo do fechamento da contabilidade e possibilitando ter o detalhamento por setor. Contabilidade passou a integrar os dados de depreciações de Equipamentos e Predial. Gestão de Custos na Operada, possibilitando a distribuição dos rateios de setores coorporativos para os recursos próprios. Fonte: Modulo de Custos MV
Comissão de Custos de Recursos e Serviços Próprios da Unimed do Brasil Fonte: Observatório Comissão de Custos e Recursos Próprios
Comissão de Custos de Recursos e Serviços Próprios da Unimed do Brasil Antes da consultoria especializada as Unimeds do grupo realizavam suporte para as Unimeds do seu estado de origem, a Unimed Sorocaba assumiu o estado de São Paulo e nesse período deu suporte a 4 Unimeds simultaneamente. Fonte: Observatório Comissão de Custos e Recursos Próprios
Premissas para uma boa gestão de custos Apoio da alta direção; Equipe estruturada e uma T.I eficiente; Sistema que possibilita a consolidação dos dados; Gestores capacitados para a análise e tomada de decisão; Informações constantemente atualizadas (ex.: potencial instalado); Processos definidos; Consultoria especializada
Ganhos na gestão de custos Planejamento para tomada de decisão; Formação do preço de venda com base no custo e mercado; Gestão setorial mantendo os custos equilibrados; Estudo de viabilidade de serviços e equipamentos; Reuniões gerenciais com a Diretoria, Coordenadores Médicos e Gestores; Redução de custo e desperdício; Mudança de Cultura;
Desafios Manter sempre a qualidade com o melhor custos ( Concorrência ) Modelo de remuneração Redução de desperdício D.R.G / I.P.G auxiliando na tomada de decisão da gestão clínica Manter as unidades de negócios sempre com os custos atualizados e sustentáveis
Gastos com Energia Elétrica Case de Sucesso com a participação da gestão de custos Média mensal R$ 213.445,88 Média mensal R$ 156.768,86 Redução de 27% Economia acumulada de jan à abril/18 é de R$ 226.708,08
Obrigado Admilson Luiz da Costa Admilson.costa@unimedsorocaba.coop.br